——科技以人为本
一、公司简介
二、Nokia公司价值链模型
基本活动
生产
营销
研发
人力资源管理
服务
辅助活动
质量管理
企业文化
物流管理
流程管理
三、Nokia价值链中的管理真经
?加强高端手机产品投资
?加大技术研发力度
?提高互联网服务实力
?面向电信市场推出新产品
队名：细水长流
口号：08物流，细水长流
队长：林静雅
小组成员：
61江雯 31戴志桑 33邱晓伟
48韩君 12王日桥 46林静雅
一、 公司简介
诺基亚（Nokia ）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
产品介绍：
N 系列：旗舰级的高端产品
E 系列：定位于上午的属性
X 系列：侧重于娱乐功能
C 系列：产品组合和核心
1、2系列：低端系列
3系列：真我个性系列
5系列：运动活力系列
6系列：商务精英系列
7系列：时尚先锋系列
8系列：尊贵典雅系列
9系列：个人助理系列
二、Nokia 公司价值链分析 以人为本 沟通
保修流程 人力资源管理流程 销售流程……质量规范 全员参与 指控细化采购 – 生产 - 供货 直供模式自主研发合作研发对外购买客户服务专卖服务特约服务主板生产
改模
广告网络创意选拔制度培养制度激励制度
研发服务营销生产人力企业文化物流管理
质量管理
流程管理
边际利润
图 诺基亚的价值链分析
主要活动
（一）生产 主板方案手机外形设计制作试产
试模&改模
投模项目跟进
报价图
结构设计
外观手板
及调整结构建模
模具检讨结构手板验证
结构评审
结构设计优化
量产
图 诺基亚的生产过程
诺基亚的生产过程如上图所示：一个完整，有序的生产过程是诺基亚品质的最基本保证。
（二）营销
? 广告营销
这方面诺基亚做的最成功的是Segmentation （市场细分）——细分市场
首先根据消费人群的不同档次，细分了消费人群并开发相应系列的手机以满足不同的需求。其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。 ? 网络营销
从 2007年起，诺基亚正式将自己定位为互联网公司。同年 8月，推出全新的互联网服务品牌 OVI ，同时，诺基亚还推出在线音乐商店、全球手机联网游戏等一系列互联网服务。
（三）研发
独特的研发能力是诺基亚做大做强的一个原因，而诺基亚的技术来源有三个渠道。
?一是内部研发的技术，这部分占整个技术来源的15%，是诺基亚实现差异化的重要保障，这其中包括有两个方面，一是软件层面、平台层面和应用层面的技术，另外是无线层面的技术，如3G、LTE、WIMAX和蓝牙等等。
?二是诺基亚制定标准、制定架构、制定接口的技术。TeroOjanpera认为这一部分的技术对整个通信业界是最重要的，有了这些标准，诺基亚可以让其他的厂商帮助进行开发，也就是通过合作的方式进行技术开发。这类技术来源占整个技术来源的75%。
?三是到行业里买一些通用的部件等，这部分占10%。TeroOjanpera表示，在这部分技术中，也许诺基亚用的和竞争对手用的是一样的技术和产品，但这样可以降低成本。
?
（四）人力资源管理
?人才选拔制度
在人才的招聘、选拔过程中，诺基亚人力资源工作者有一套独特的人才招聘解决方案。诺基亚在人才选拔过程中采用的测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终得出应聘者是否是既符合职位所需的硬件条件，又具备与公司价值观相符的人才。
?三级人才培养制度
第一，入职培训。每个进入诺基亚的新员工，都会有一个入职培训阶段，这个阶段大约持续3-6个月，但会因为工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在该阶段中，员工会接受各种各样的培训。培训中心在不断强化技能培训的同时，也会强化诺基亚价值观的学习。
第二，鼓励员工内部轮岗。与培训相辅助，诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，了解和熟悉本职工作以外的技能和发展机会，为长期与公司一起共同发展做准备。公司建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全
球不同国家和地区，不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会。
第三，本地人才培养。诺基亚作为扎根中国的外商投资企业，一直致力于其员工的本地化。随着公司在中国发展步伐的加快，对人员的数量和质量的要求也在不断提高。本地人才在语言、文化以及对市场的了解等方面均具有外来人才不可替代的优势。
?立体激励机制
一是物质激励。诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功。公司通过“股票计划”和“利润分享计划”保留对公司有贡献的员工，将公司的业绩与员工收入相联系，建立员工对公司的归属感。二是精神激励。在建立员工的公司归属感和企业自豪感上，诺基亚的管理方法也是值得称道的。诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，并为员工提供参与社区建设和公益事业的机会，从社会大课堂中锻炼自身能力，开拓视野，培养员工的公共、环保、助人意识以及社会责任感。
（五）服务
诺基亚客户服务网络由三种形式构成：诺基亚客户服务中心、诺基亚专卖店客户服务部和诺基亚特约服务中心。大部分诺基亚客户服务网点可以提供快速维修，备用手机及附件借用，增值服务（原厂附件销售；图铃及软件安装等），废弃手机和附件回收，手机免费充电等服务。
?诺基亚客户服务中心
诺基亚客户服务中心致力于开展全面的手机服务业务，店内同时提供增值服务，比如销售原厂附件，安装图铃及软件等，以满足消费者的个性化需求。诺基亚客户服务中心专门服务诺基亚品牌的用户，因此配备了最为专业的设备和技术、服务人员，力求为用户提供专业专注的全心服务。为使用户在更愉快、舒适的环境中享受服务，中心由专业设计师精心设计，风格独特。
?诺基亚专卖店客户服务部
诺基亚专卖店只销售和维修诺基亚品牌的移动电话及其附件，作为诺基亚“零售战略”的重点，它为诺基亚用户提供“一步到位”的解决方案，提供维修服务是其中的一项功能。
? 诺基亚特约服务中心
诺基亚特约服务中心由诺基亚公司认证和授权，为诺基亚用户提供手机维修服务。按照其服务品牌的种类，可以分为两类：一类为独立门面，只服务诺基亚一个品牌；另一类服务多种品牌。
辅助活动
（一） 质量管理 1.确认问题
6.实施对策5.计划行动
4.寻
求对策3.确
认
原因2.分析问题
7.评估结
果
如上图所示，当一个产品出现问题，诺基亚就会以一种严密的，有序的程序对问题进行解决，对产品严格把控。
? 建立完整的质量控制规范
在诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施，具体到操作工人，也有一套完整的作业指导书，各环节的工人要高质量地按照作业指导书规范完成操作。 即使对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门，负责制定全球通用的质量标准，并在新产品试产期间对各家工厂及相关的物料供应商巡回培训，以确保产品质量的全球一致性。在产品生产周期，各工厂还定期评估各项制造业绩指标，
并进行横向比较，由此发起相应的改善行动，以达到改进质量、降低报废和提高效率的目的。
?质量管理实现全员参与
据介绍，对于诺基亚来说，在瞬息万变的市场环境中生产出高品质的产品，具体实施依靠人，依靠高素质的员工。一言以蔽之，卓越的质量源自每个人的努力，对每一位诺基亚的员工来说，能够参加一年一度的“诺基亚质量奖”颁奖绝对是一种荣耀。“诺基亚质量奖”评审极为严格，参选项目首先要进行初审，通过之后进入复审，复选之后才能进入由诺基亚最高层管理人员共同评审的决赛，这是诺基亚质量的最高奖。
?质控细化到数百种零配件
产品的生产是一个复杂的系统工程，对移动电话这样的高科技产品来说更是如此。据介绍，一部手机有300多个零配件，零配件供应商分布世界各地，一旦某一个供应商提供的零配件有问题，生产企业质量体系再完善也无济于事。因此，大量供应商提供的零配件的质量对诺基亚手机来说同样重要。诺基亚把供应商作为诺基亚不可分割的一部分，把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求。这是一个完整的产业链，也是一个共同体，共赢的纽带通过质量把大家联在一起。
（二）企业文化
?以人为本
诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循擦以下价值理念：
客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户
尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持
成就感：共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉
不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维
?注重内部沟通
强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、
开放性、高速度与整体性是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道的良好补充。
诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。
（三）物流管理
?“采购——生产——供货”供应链
作为全球性的大公司，诺基亚的供应链同样是影响诺基亚生存的致命基因。在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，什么产品，我大概需要多少，这成为诺基亚制定生产计划的一个最基础的数据，尽管数据的可靠性值得怀疑。有了初步的数据支持，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺基亚的需求提前安排生产，甚至是扩大投资等等；然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到能够以最低成本生产出来的工厂。另外，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测；一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月也要进行一下修正。由此形成了一个健全的“采购-生产-供货”的供应链体系。工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了，而不必担心没有原材料或产品积压。
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?直供模式
诺基亚最早开始直供试验是在2001年，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，从2002年6月份开始，诺基亚就开始在全国大规模寻找省级代理商，此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。此后，诺基亚同国美签订了全国性的直供协议，而迪信通、苏宁等也在同诺基亚谈判，希望能够实行全国性的产品直供。通过直供，迪信通等可以享受同蜂星等全国总代理商一样的优惠政策，而直接从厂商手中提货，绕开蜂
星等代理商，也无形中增加了迪信通的利润空间。同时也使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强，直供模式对诺基亚今年头两个季度的大规模降价攻势起到了良好的配合作用。
（四）
（五）流程管理
诺基亚的低成本一个因素来源于内部有效的流程管理，各个流程井然有序的进行帮助诺基亚在各个环节，各个方面尽可能的降低成本，从而在价格上服务客户。其大大小小流程有60多个，其中主要有：供应商管理流程；手机报修流程；人力资源管理流程；采购流程；销售流程等等。
三、Nokia价值链中的管理真经
?加强高端手机产品投资
在智能手机业务领域，诺基亚长期依赖Symbian操作系统。尽管Symbian给诺基亚带来了不少收入，但苹果2007年推出iPhone智能手机后，立即使诺基亚腹面受敌。由于诺基亚在中国、印度及印尼等国的市场份额较高，从整体出货量上看，诺基亚仍保持了全球领先者的地位。但诺基亚在智能手机业务的弱势，致使苹果成为盈利能力最强的手机制造商。
对于苹果使用的触摸屏技术，诺基亚反应速度过慢。另一方面，苹果iPhone 和谷歌Android手机已经获得了大量外部开发者的支持，而诺基亚在这方面依然没有重大建树，从而使消费者对诺基亚高端手机的兴趣有所降低。康培凯今年4月表示，新版Symbian软件将推迟到今年10月发布，后续升级将推迟到2011年，投资者对诺基亚此举颇感失望。所以诺基亚应该加强高端手机产品投资。
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?加大技术研发力度
正如前面价值链中所提到的，诺基亚的研发方面主要是合作研发，而自主研发较少。产品要高差异化，就必须有自己的利器，加大自主研发，生产只属于诺基亚的牌子，这样才能够更好的与竞争对手区分开来，从而使企业
的核心竞争力增强
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?提高互联网服务实力
在康培凯执掌诺基亚期间，他采取的重大措施之一是：使诺基亚进军利润更高的互联网服务领域。但截止目前，诺基亚的这种努力并没有取得成功。单就用户规模而言，诺基亚Ovi Web网站仍无法与苹果App Store应用商店相比。
诺基亚于2008年开通了“share on Ovi”媒体共享网站，但该公司2009年5月宣布，将暂停该业务的后续投资。诺基亚网络游戏服务N-Gage也将于今年关闭。该公司本月早些时候称，将于今年10月1日关闭其远程文件访问服务Ovi Files。诺基亚此前推出了“Comes with Music”音乐服务。虽然诺基亚没有披露该服务的具体收入情况，但表示该服务在欧洲的市场表现没有达到原先预期。2007年期间，诺基亚以81亿美元收购数字地图服务商Navteq，但该业务的盈利前景仍不明朗。诺基亚今年1月表示，将提供免费手机导航服务，以借此提高诺基亚手机的销量和售价。这说明诺基亚正努力提高互联网服务实力
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?面向电信市场推出新产品
诺基亚一直没有放弃电信设备市场，最初是组建了诺基亚网络(Nokia Networks)部门，后来又与西门子组建了“诺基亚西门子(诺西)”合资公司。诺基亚认为，从事电信设备制造业务，有利于诺基亚手机更好兼容各类移动通信网络。诺基亚的这种努力确实也得到了回报：诺基亚手机的通话质量普遍较好，该公司还取得了不少技术专利。但这种成果的获得，同样也要付出巨大代价。原因是多年以来，全球电信设备市场的竞争程度已异常激烈。诺西今年7月表示，将以12亿美元收购摩托罗拉的电信网络设备业务，以在日本、北美等市场发展新客户。
价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）
XX企业的价值链会计分析 摘要 1985年，哈佛大学教授迈克尔·波特首次提出价值链的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链在现代企业的经济活动中处处存在，上游企业与下游企业之间存在行业价值链，企业内部各部门的业务之间也存在着联系，它们之间的联系构成了企业的价值链。随着价值链管理思想的迅速发展，价值链会计孕育而生，它突破了会计分析的传统模式，形成了我国会计分析的新变革，价值链会计由我国价值链著名会计学家阎达五教授提出并初步构建其基本框架，但目前尚处在初步阶段。 本文在前人的研究成果上，主要探讨两个问题，一.价值链会计的理论框架二.如何将价值链会计运用到实践中，强化企业的价值链管理实践的效果和财务管理的完善，从而利于企业战略的实践。 本文的研究思路如下：首先研究价值链基本理论，诠释价值链在企业管理中的优势；通过回顾阎达五教授以及其他前人的研究成果，解析价值链会计，探讨价值链会计理论和产生的动因：通过比较传统会计和价值链会计，论述传统会计理论的局限性，以此验证价值链会计是会计管理发展的必然趋势；研究阎达五教授的价值链会计理论框架，在此基础上完善价值链会计的理论框架；最后，通过真实的企业案例分析，探讨如何规避价值链会计在实际运用中可能面临的风险，运用价值链会计更好地对企业进行管理。
关键词：价值链会计；理论框架；作业增值法；分析方法；实践；风险 一．引言 1.1研究的目的和意义 1.1.1研究背景 自人类社会进入20世纪90年代以来，各国经济发展的国际化趋势明显加快，全球经济加速进程，再加之科技的飞速发展，使得企业之间的联系越来越紧密，同时企业之间的竞争也变得非常残酷，为了加强在市场上的竞争力，各国企业都将现代管理方法和管理手段放在首要位置。在当今社会，哪家企业最快掌握了现代化的管理手段和方法，哪家企业就可能在激烈的市场竞争中掌握主动权，占据竞争优势。这种背景下，价值链管理应运而生。随着价值链管理的发展，前人在价值链管理的基础上提出价值链会计，我价值链会计概念是由阎达五教授提出的，他认为传统的会计已经不适合新的企业环境，传统的会计管理模式变革成为一种必然的趋势，而价值链会计是这种变革下的一种很好的选择。 前言 1.1.2研究目的和意义 在我国，价值链会计还处在初步探索阶段，形成了基本的理论框架，在理论上具有一定的指导意义，但缺乏将价值链会计运用到实践中的研究，但传统会计在现代企业的运用中越来越局限，加之价值链会计的先进性和企业对其的需求越来越迫切，这就要求价值链会计能尽快形成完整的理论体系，并能够良好地运用到实践中，为企业管理服务。 本文将在前人研究的成果上，梳理并进一步完善价值链会计理论的框架，通过对比传统会计和价值链会计，发掘出价值链会计管理中的业性和优越性，同时一种分析方法—作业增值法。最后，通过分析真实的企业案例，探讨价值链会计在实际中的运用.以下是本次研究希望达到的几个目的:
1.进货后勤 华为的进货拥有固定的供应商，采取长时期、大批量的原件进货。仓储以及存货实行严格的按市场需求的实际情况进行控制。 2.生产经营 华为的生产更多的是技术的研发，而这也是华为公司投入的最大的生产成本。华为昨天发布2018年年报，年报显示华为2018年全球销售收入7212亿元，同比增长19.5%；净利润593亿元，同比增长25.1%。华为销售额能够屡创新高，很大程度上得益于华为对研发的大手笔投入。在研发投入上，华为2018年的研发费用高达1015亿元，占销售收入比重为14.1%。华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元。联合国下属的世界知识产权组织公布的数据称，2018年华为向该机构提交了5405份专利申请，在全球所有企业中排名第一。华为的生产经营成本主要表现为技术研发。 3.发货后勤 华为发货在华为商城等此类电商平台下采用现有物流进行发货，通过与顺丰等快递公司进行合作，进行发货。除此之外，实体店的发货则是现买现销。 4.市场营销 （1）从销售渠道分析 华为的营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。 分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类，概述如下： 1.全国总代理商：全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。其优点是全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺货和销售能力。 2.区域代理商：省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。其优点是区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。 3.网上代理销售商。随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开
一、价值链分析的概述 价值链是一种咨询师常用的分析工具，它是从企业到客户之间的每一个产品和服务增值环节的总和，价值链着眼于价值而非成本，将客户需求与企业结合起来，把整个产业链条中的包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。价值链除了在战略管理中被广泛的应用外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等专业领域使用。价值链分析的三个层面；价值链分析通常在三个层面展开，与企业的战略层次是相对应的：行业层面，即行业上下游企业之间形成的行业价值链，这个层面的分析可以帮助企业在企业总体战略的基础上确定业务战略，即在确定企业未来是扩张、维持或紧缩的基础上，分析行业的利润区分布，企业竞争优势，战略控制点，进而形成成本领先、差异化、目标积聚等竞争战略。 二、价值链分析的内容 （一）识别价值活动 识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动可分为：1.内部后勤。2.外部后勤。3.市场营销。4.服务。 （二）确立活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。1.直接活动。2.间接活动。3.质量保证 三、价值链分析的主要特征 （一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。（二）价值链列示了总价值。（三）价值链的整体性和异质性。 四、价值链分析的目的 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 企业竞争优势的几个来源：（一）价值活动本身；（二）价值链内部联系；（三）价值链的外部联系。大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，为企业提供竞争优势从而为企业的发展作铺垫。 五、价值链的应用 价值链是增值的过程，在价值链上下游环节之间实际上是资金流、信息流、物流的交换，这种交换的目的是实现增值，客户购买的产品和服务是从原材料到采购、再到制造、销售并包括其中的仓储运输等一系列活动价值增值的总和。因此在价值链上的每一个环节是否增值，增值的大小，企业获得增值的能力就是体现企业竞争力的关键。 六、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动 （一）企业的价值活动分为主要活动和辅助活动 主要活动包括：1.投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；2.生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；3.产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；4.销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；5.服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 辅助性活动包括：1.采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；2.技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；3.人力资源管理活动，包括员工的招聘、
——科技以人为本 一、公司简介 二、Nokia公司价值链模型 基本活动 生产 营销 研发 人力资源管理 服务 辅助活动 质量管理 企业文化 物流管理 流程管理 三、Nokia价值链中的管理真经 ?加强高端手机产品投资 ?加大技术研发力度 ?提高互联网服务实力 ?面向电信市场推出新产品 队名：细水长流 口号：08物流，细水长流 队长：林静雅 小组成员： 61江雯 31戴志桑 33邱晓伟 48韩君 12王日桥 46林静雅
一、 公司简介 诺基亚（Nokia ）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。 产品介绍： N 系列：旗舰级的高端产品 E 系列：定位于上午的属性 X 系列：侧重于娱乐功能 C 系列：产品组合和核心 1、2系列：低端系列 3系列：真我个性系列 5系列：运动活力系列 6系列：商务精英系列 7系列：时尚先锋系列 8系列：尊贵典雅系列 9系列：个人助理系列 二、Nokia 公司价值链分析 以人为本 沟通 保修流程 人力资源管理流程 销售流程……质量规范 全员参与 指控细化采购 – 生产 - 供货 直供模式自主研发合作研发对外购买客户服务专卖服务特约服务主板生产 改模 广告网络创意选拔制度培养制度激励制度 研发服务营销生产人力企业文化物流管理 质量管理 流程管理 边际利润 图 诺基亚的价值链分析
欢迎阅读 价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （ 1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链 在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化
价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢 3.2 （1 （2。（3 机器工时。 （4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。机器工时 （5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。 （6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其
成本动因也是购货订单的数量。 （7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。 table1:企业作业中心及成本动因表 3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成 3.4 （1 配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。 （2）采购，采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重
企业的价值链分析 2004-07-19 16:54:52.0 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。 一、价值链的思想内涵 价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。 对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。 价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。 价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。 价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 二、价值链分析的特点 （一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。 （二）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 （三）价值链列示了总价值 价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。（四）价值链的整体性 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要
企业价值链分析 （一）、基本活动要素对比分析 1、生产加工 如景怡园具有全封闭的无菌中央生产车间、自动烘烤机、雄厚的技术力量，采用高品质的原辅材料，科学的产品配方与先进的工艺流程，打造出让消费者满意、社会信赖、顾客喜爱的怡园食品。 重庆华生园食品有限公司是集食品加工业、旅游服务业、连锁餐饮业、百货商贸业的大型现代化企业，其生产的产品是“中国名点”、“中国名饼”、中国“知名月饼”。 相比较之下，如景怡园所涉及的行业比较单一，有利于企业的新产品开发和集中性发展。虽然华生园企业规模相对较大，资金相对如景怡园充裕，而华生园很可能因为所涉及的行业比较多，导致“顾此失彼”，在烘培业失去一定的优势。 2.、配送 如景怡园在永川萱花路114号开设了一个食品厂，主要生产面包、糕点、粽子、月饼等。除了生日蛋糕是在现场做外，每天都会有车子对产品定时定点地进行配送，实现产品的标准化、专业化配送体系。 而华生园却是“现做现卖”，先对而言，华生园可以实现产品快速上架，且减少了一系列的配送费用、保管费用等。但如景怡园采取集中生产，可以采取先进的自动化机器大规模、大批量地生产多种多样的产品，店面人员也相对减少。 3.销售 如景怡园主要是通过加盟商进行产品分销，对员工进行统一的专业培训，店面进行统一的装潢。其在西式小糕点上主要以买二送一的促销手段，也通过来开网店实现产品的推销 华生园加盟者必须使用重庆华生园食品有限公司的统一经营模式，统一人员培训、统一服装，在经营过程中，接受华生园食品有限公司相关管理部门的指导和监督。加盟者必须拥有必要的资金、场地及一定的经营管理能力，门面地址位置要求人员集中区，且华生园的促销手段比较单一，相对价格也比较贵。 （二）支持性活动 1、人力资源管理 如景怡园严格招聘人员，对员工进行同一专业的培训，通过高薪和好的福利待遇招聘优秀的培训专员.，其培训理念是理论与实际结合营业员为例：企业文化＋服务＋工作技能 华生园通过一系列的活动提高自身的工作技能，加强团队凝聚力。如营业员技能大赛，电脑技能操作大赛。华生园镭战设置有野外战场和室内巷战战场，培育和锻炼团队文化，团队精神指导个人的行为 和使命 2、资金 如景怡园始建立于1994年，现已拥有近百个品种。在永川区拥有十三个分店，在大中院校开辟了5所专卖场，平均每家店的营业额在两千元左右。 华生园于1983 年 6 月成立，是集食品加工业、旅游服务业、连锁餐饮业、百货商贸业的大型现代化企业，相对而言，是个比较老的品牌，拥有雄厚的资金，但如景怡园在短短数十年就与多家实力超市品牌连锁公司合作，现在在重庆市有
价值链分析与应用 1 价值链分析主要容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
海尔企业的价值链分析 “价值链”概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比较优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。企业要发展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是发展和保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的调整，不仅降低了运营成本，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。 值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。 海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。
自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。 海尔企业的价值链： 基本活动：供应，生产，销售，发送，售后 辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购 基本活动
内部分析思路：历史失败导致成长——内部价值链创造价值——找到企业的核心竞争力——客户满意 价值活动可分为两大类:基本活动和辅助性活动。基本活动涉及产品的生产及其销售、流通、营销与服务的各种活动，如表1所示。 (表1价值链基本活动 基基本价值活动动 采采购活动动采购相关的物流活动动如:车辆调度、采购管理、库存控制制 生生产活动动将投入转化为产出相关的活动动如:加工、装配配 发发货活动动销售和供应相关的物流活动动如:运输调度、物流跟踪踪 营营销活动动引导销售相关的活动动如:企业识别、广告、促销、客户关怀怀 服服务与售后后与产品相随的增值活动动如:售后质保、服务跟踪、客户关系管理理) 辅助性活动是支持性活动，同样是企业运营不可缺少的，主要包括以下四种基本类型:采购与物料管理、研究与开发、人力资源管理、企业基础制度等 根据价值链的定义，价值链是在企业系统中整合了物流、 资金流、信息流、作业流、控制流和价值流的链条。 价值链分析法应该首先确定企业的价值构成，然后通过价值计算或评估方
法，或者通过与外部相对应价值创造活动进行比较，以确定各种价值创造活动对企业整体价值创造增值贡献的大小。 企业应该扩大和保持为企业提供正价值的活动，对提供负价值 的活动，则可以考虑“外包”或“出售”等方式解决。然后从市场上购入能够为企业创造正价值的活动。对那些提供负价值，而又无法由市场购入的活动，就需要进一步分析这部分活动对企业整体价值的削弱情况。如果从事该项活动对企业整体价值创造贡献低于最低可接受水平，那么企业就应该果断地停止该项业务。 价值链中，根据价值活动中的作业是否起“增值”作用把作业分为增值作业和非增值作业两类。非增值作业是摧毁价值的无效作业，是企业希望消除且能通过价值链的优化进行消除的作业。增值作业是有效作业，它能创造价值带来利润，是企业提倡的作业。要提高价值链运行效率就必须对价值链中的增值作业进行控制，才能够直接提高企业价值。对非增值作业的内部控制则无法提升企业价值。流程。在选择关键控制点时，不但要将能带来 还要对容易摧毁价值的无效流程也加以重视 关键控制点的选择要考虑以下几个方面:(1)是否是增值活动 (作业);(2)增值活动的价值贡献;(3)考虑内部控制的成本与收益后的总体效益。 根据价值链管理思想，企业的价值管理应在整体上以价值最大化为目标。在实务中，则需要运用价值理论，通过流程重组在战略层面、管理层面、作业层面实施价值增值措施。