价值流分析中的常见误区 编者按，我们常常问自己：“我们努力程度不比其他人低，甚至更为努力，为何我们的生产效率始终提不上去，制造成本始终降不下来呢？”原因在哪呢？您的企业是否面临如下困惑？客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应，工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳，经常性缺料造成交期严重滞后。但同时来料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该如何下手？今天小编从网络整理了解决这些问题的一个神器。 面对这些问题，我们可以应用价值流图分析企业生产流程，这意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业的活动进行分析和改善，也可以从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。 价值流图示意图在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。价值流图分析法一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt，因为Takt决定了生产各个工序的节拍。生产节拍不能满足Takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后，有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（TotalProductCycleTime）以及相应的增值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。 有了“当前状态图”，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。“未来状态图”是以精益思想为指导，按照企业的实际情况，为未来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。所谓“未来状态”，也仅仅是基于当前的技术和认知水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。随着人们技术和认知水平的提高，原来的目标又变得不理想了，人们又进入了一个更高层次的改善循环。如此往复，正是精益思想中“与完美竞争，永无止境”的精髓所在。 价值流图析应用的常见错误： 1. 选错跟踪对象 大家很清楚在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在服务业或者行政办公室的环境下，有时候就会犯错误。因为在服务业环境中，在某些环节的人会离开或转移工作，“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。 2. 纸上谈兵 指的是在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流（有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力）。于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准（例如生产部或IE部门提供的数据）完成了价值流图析。更有甚者，还以此计算出了项目所取得的所谓“收益”！ 他们忘记了精益生产的一些基本原则。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际
中国供应链管理分析报告 我国供应链管理存在的问题及其思考 中国供应链管理分析报告 目录 一、供应链管理内涵极其意义 (2) 1 供应链管理内涵 (2) 2 供应链管理的原则 (4) 二、供应链管理的特点 (5) 二、供应链管理给企业生产经营带来的影响 (7) 三、我国企业实施供应链管理中遇到的问题 (9) 五、对我国供应链管理的思考 (10) 中国供应链管理分析报告
一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个 结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和 销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程 度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外 部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更,链是外部供应链的缩小化．中国供应链管理分析报告 多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够通过分享信息和共同计划得到提高这 样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控 制和激励等职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是 一种跨行业的管理,并且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。 2 供应链管理的原则 供应链管理的原则:一是要以客户为中心;二是强调供应链各方的贸易伙伴密切合作,共享利益,共担风险;三是要充分应用信息技术,如条码、标识代码、ＰＯＳ扫描及电子数据交换ＥＤＩ等,实现管理目标。供应链管理的目标:一是要根据市场需缩短从生产到消费,二是根据市场需求的多样化;提供完整的产品组合,求的扩大．中国供应链管理分析报告 的周期;三是根据市场需求的不确定性,缩短供给市场与需求市场间的距离。物流供应管理是以物流为对象的供应链管理,它致力于所有物流活动一体化管理的整 个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性,降 低整个物流成本和物流费用水平,降低库存,通过供应链中各种资源运作效率的提
目录 一、TOC简介 (1) 1、TOC的概念 (1) 2、TOC应用的发展 (1) 3、TOC的理论要点： (1) 4、TOC方法实施的一般步骤： (2) 二、研究公司简介 (3) 三、研究公司现状与流程描述 (3) 1、曲线锯的生产流程介绍 (3) 2、曲线锯生产线价值流程图解析 (4) 四、运用TOC聚焦五步骤解决问题 (6) 1、找出系统的制约因素 (6) 2、决定如何挖尽制约因素的潜能 (7) 3、令其他一切迁就以上决定 (7) （1）生产布局方面： (7) （2）生产线平衡方面： (7) （3）算例分析 (9) 4、为制约因素松绑 (10) （1）运输工具配备 (10) （2）设备维护、保养 (10) （3）沟通 (10) （4）提升生产力 (10) （5）改善品质 (10) 5、回头 (10) 五、总结 (11) 六、参考文献 (11) 七、附件：小组成员及完成内容..............................................错误！未定义书签。
一、TOC简介 1、TOC的概念 “TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。 TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 2、TOC应用的发展 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。 3、TOC的理论要点： （1）TOC的五层次结构：具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论： 1）理论核心层：理论核心层包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。 2）管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（ThinkingProcess，简称TP），可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？ 3）基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。 4）应用实践层：TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性
精心整理 生产管理分析改善报告 自11月23日进入公司，经过13个工作日的工作，通过熟悉生产现场、公司环境，并与多位生产部门基层管理者、以及生产相关部门管理者面谈，对公司生产基本情况有了简单和直观的认识。 一、 1.11.21.31.4备的增加，生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。 1.5日常生产质量运行体系基本完备，包括首件管理、工装夹治具管理等方面。 二、 存在问题： 按照现代PARCK 封装生产管理标准衡量，企业还存在较大的问题，需要作出艰苦的努力予以改进。
2.1生产理念需要更新：大部分生产管理者管理理念需要更新。比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念。（严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源！） 2.2生产运作职能需要改进和加强：目前的生产组织结构基本具备，但是在 2.4 2.5 2.6 2.7生产过程中安全隐患较多：车间流水线基本上没有建立完整的安全运行管理体系，存在不同程度的安全隐患，也出现了一些安全事故或者安全事件。 2.8生产质量管理体系不完备： 2.8.1生产质量管理没有形成体系，包括质量认证、拉线、岗位质量目标运行和考核等。
2.8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。对 于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少； 2.8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”，这完全不符合现代的质量管理理 念，也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作；同时，部分纵容了作业员将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。产品执行二次包装，这无疑对 三、 大小等。 同时，明确各个岗位的职能职责，特别是要明确强调各个基层管理者；拉线组长、经理助理必须对结果负责任，具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理(作业纪律、行为规范、员工士气)等各个方面。 3.1.2建立适当的工资考核体系（记件制）：建立生产一线作业员、组长助理、
TOCLSS：价值流图析(VSM)的解决问题任务 曽对某通信组装业管理层进行以精益五步骤①识别价值②识别价值流③畅流④拉动⑤尽善尽美为主轴的精益生产培训。在第二步识别价值流，以价值流图析的3个关键管理任务①讯息管理任务②物质转换任务③解决问题任务，识别了现状价值流的障碍与浪费，参见图 2。接着，问题来了，①要如何进行第三步畅流价值流？②如果不适用TPS的平准化看板拉动要如何进行第四步的拉动？③如果没有解决前面的问题要如何运行第五步尽善尽美？ 行业背景：代工生产、组装通信产品，生产材料由客户提供（客户供料），面向订单制造（MTO）精益五步骤的第一步，识别价值，讨论的结果是： ①提高良品率、准交率与缩短制造提前期（为客户提供价值）。认为平准化的战略不适合工厂的现状。 ②降低成本（为工厂自身提供价值）。 价值流图析——现状图 精益五步骤的第二步识别价值流，画出工厂价值流的现状图，讯息管理任务与物质转换任务如图 1所示。 图 1 识别价值流 从图 1，可以了解公司与客户、供应商的互动，图中确知工厂只是代工，客户分别对工厂的2个制造阶段下单——SMT与组装，生产的物料亦是由客户提供的。 很明显，客户有PMC部门，负责规划工厂的物料与生产计划。工厂生管的排产任务是充分利用产能——降低成本，认为决不能让资源停下来，一旦停下来，就会增加成本。（但为了不生产过多，没有需求时，必须停下来。为此，大野耐一说要把成本会计赶出工厂与头脑） 接着进行价值流的解决问题任务，如图 2所示。
图 2 识别价值流—解决问题任务 在图 2，识别了价值流现状的问题，包括： 1.在客户供料的问题有：①交货不及时②来料品质不良 2.在SMT与装配之间的问题有：①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。 3.在交货上的问题有：因为SMT库存不足造成的尾数。 在第三步，让价值流畅流，必须解决这3方面的问题并构建解决方案。否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。 在客户供料问题上： ①关于来料不及时，需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。 ②关于来料品质不良，要考虑如何在短时间采取措施，降低来料品质不良的冲击。 在SMT与装配之间的问题： 要考虑如何拉动系统，降低整体WIP，解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题，畅流价值流。 价值流图的解决问题任务-理想状态图 使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图，作为构想理想状态的起点，解决问题去除障碍与浪费，畅流或尽善尽美价值流。参见图 3。
一、解释下列概念 1.五步决策制定程序 ①确定问题与不确定性 ②获取信息 ③预测未来 ④选择方案做决策 ⑤实施决策，评价业绩与学习 2.管理会计的指导原则 (1)成本--效益原则 (2)行为性和技术性考虑 (3)不同目的用不同成本 3.成本归集 就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。 4.成本分派 成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。 5.主要成本 是所有直接生产成本。 6.加工成本 是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。 7.敏感性分析 敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。 8.成本库 单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。 9.成本系统 成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。 10.作业管理 作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。 11.产量成本法 因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。 12.学习曲线 学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。 13.经验曲线 是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。
基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1 价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的
价值流分析与改善(VSM)咨询 天行健不仅见证精益生产在中国的传播， 更为众多企业实施精益改善与构建精益运营系统，持续为企业贡献价值。 大纲： 一、价值流定义 二、价值流意义 三、价值流使用场合 四、价值流图基本框架 五、价值流符号介绍 六、与价值流相关的KPI介绍 价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后丰田公司以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。1991年，《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后，1996年，几位原作者，Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书，轮廓性地阐述了精益生产的五大模块，把精益生产推向了一个新的高度。但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。但其时的价值流图析，也存在局限性，就是对象较多地局限在一个工厂内，我们知道，几乎所有产品都不能在一个工厂内完成，其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商，甚至这些工厂在不同的国家。仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费，但要完全消除浪费，就要对整个价值流进行分析。 一、价值流定义 价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。 其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要: 1、从原材料到交付客户手中的生产流程。 2、从概念到投产的设计流程。 如一个产品的流动，应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”，包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、
第五节价值流图分析方法 一、价值流图分析技术的作用 价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。 精益制造的焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳；的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。 价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态，以及工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改进的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。在这里，“理想状态图”是最重要的，因为价值流图分析的最终目标是设计并引入一条精益的价值流。没有理想状态图，现状图没有多大意义，因此最重要的是要保证有一张理想状态图。 “价值流图”在丰田公司被称为“物料及信息流图”，丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。价值流图能够确定价值流的每一道工序．格它们从杂乱无章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则，创造一个完整的价值流。 价值流图既是沟通的工具、商业规划的工具、管理改善的工具，种使企业精益起来的基本工具：它使整个生产流程清楚的展现出来，而不是单个工序层面，如装配、焊接等； 它使浪费之外的东西呈现出来．可以帮助发现价值流中的浪费源； 它为讨论生产工序提供了一种通用的语言； 它使对价值流所作的决策透明化，易于与其他部门沟通。否则，多细节问题和决策，都是以默认的方式作出的； 它将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼； 它是制作实际计划的基础，帮助设计合理的流程。价值流图是实施精益的蓝图； 它展示了信息流和物料流之间的联系； 价值流图是一个定性的工具，详细地描述出为了流动起来，应如何安排工序。它比那些产生一系列参数的定量工具和现场布置图更有总体效用。数据可以创造出一种紧迫感，或用来作为事前事后的衡量依据；而价值流图则根据这些收集的生产数据，清楚地指出应该如何改进。 二、价值流图分析的主要步骤和原则 价值流图分析技术是一种简单而有效的精益工具，它能帮助企业及其经理、工程师、生产协调员、计划员、供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。
复盘“四步法”，教你总结规律并反思2016 ！ 复盘精髓：质疑与反思 一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成 目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。 ——柳传志 复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，使团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好。 华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。 在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。 丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。
案例 联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后，立即在班级内部进行分享，要求员工尽快向下推广。实施一段时间，陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘，呈现出以下清单： 【回顾目的】 推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够快速沉淀，提升团队能力和生产力。 第一，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施； 第二，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施； 第三，形成整个组织的复盘文化。 【评估结果】 亮点： 1.行动力强，每次上完课或学到新内容后，都能快速组织内部共同全面学习复盘工具； 2.公司的CEO亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。 不足之处： 1. 没有理解复盘的真正含义，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神； 2. 在开始阶段用错了工具；
电子商务环境下的ERP系统新需求分析 传统ERP系统是由MRP、闭环MRP、MRPII等企业管理理论发展而来的，主要注重了企业内部管理的改革和理论变迁，无法考虑到整个市场“价值链”给企业带来的影响和冲击,特别是Internet应用的革命性变化，为广大企业客户也为许多企业管理系统供应商带来新的挑战和机会。从IT技术的角度来讲，ERP自身的发展基本经历了三个阶段。第一阶段是主机/工作站技术阶段，第二阶段是客户机/服务器技术阶段，第三阶段是互联网技术阶段。如果说从第一阶段转向第二阶段只是一个技术平台转变的话，那幺第三阶段的变化就不仅限于此了，而更是一种业务平台、商业平台和经济平台的改变。互联网的广泛性、共享性和交互性改变了人们的生活，也同样改变了商业环境。企业面对庞大的外部信息和快速变化，必须从传统的注重内部资源的管理利用转向注重外部资源的管理利用，从企业内的业务集成转向企业间的业务协同。 电子商务模式下的ERP功能需求分析 1．多平台运行
实现真正意义上的多平台运行，即：同一套程序编码可以在多种硬件平台和操作系统上运行，以便企业可以根据业务需要和投资能力选择最佳平台，并且帮助企业顺利实现不同应用水平阶段的平滑过渡。在企业建设管理系统初期，可以选择普通的PC网络，投资相对较低，但随着应用规模的扩大，需要更大的处理能力硬件环境，例如：选择高档的AS/400服务器，但并不希望更改应用软件系统。这样一来，跨平台的软件系统显出十分优势，也能充分保护用户的投资。 2．与多种应用系统集成 不少企业已经建立了各自的应用系统。在电子商务时代，企业将会要求新系统也能与原有系统进行数据交流和集成，从而有效利用已有投资。例如，已经采用财务软件的用户，希望整个销售和生产管理系统也能与目前的财务系统数据共享。企业间（特别是企业与供应商之间、企业与客户之间）的数据交换将帮助企业有效提升整个供应链的竞争力。其中分为与PDM集成、与CRM进行集成和与EDI的集成。
价值流图分析法--精益生产管理工具 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。
松芝股份（002454）分析报告 结论：通过对松芝股份经营、财务状况分析，整体把握公司产品和业务方面的优缺点，在此基础上综合估值，合理内在价值为（10.68元～13.25元），具备安全边际的介入价格区间为（7.47元～9.28元）。因为中小企业的稳定性差，需要根据汽车行业周期波动选择介入时机，并建立投资组合，通过配置量来控制市值波动，坚持不到安全边际价格绝不介入的保守投资纪律，达到资产稳健增值目标。 一、公司基本情况 1、公司沿革 上海加冷松芝汽车空调股份有限公司前身为1999 年6月24日经上海市闵行区人民政府《关于< 上海松芝汽车空调有限公司合同、章程、可行性研究报告>的批复》批准，香港居民张少芬女士与上海义福汽车空调有限公司投资设立的中外合资企业——上海松芝。主要生产大巴、中巴、微型汽车空调器及相关配件，销售自产产品,注册资本150 万美元。2002年上海义福汽车空调有限公司将其持有的35%股权转让给张少芬，企业类型变更为外商独资企业。2002 年6 月加冷有限设立，通过转让形式取得上海松芝除‘两器’（蒸发器和冷凝器）之外的所有权属，上海松芝成为加冷的配套厂。加冷松芝经营范围与原上海松枝一致，成立时注册资本1250 万美元，陈福成持有100%股份。2004 年9 月，根据《关于同意上海加冷松芝汽车空调有限公司设立内部研发中心、增加经营范围和增资的批复》，公司注册资本增加到1550 万美元。2007 年8 月8 日，张少芬出具了《代持股声明函》，陈福成实际拥有上海松芝100%的股权。为解决同一控制下同业竞争问题，2007年8月完成对厦门松芝、上海松芝、安徽松芝、重庆松芝、上海环立的一系列企业股权收购。截至2007 年12 月31 日，公司净资产为205458833.94 元，按1.1414:1 的比例折合成股本，共计折合股本人民币180000000 元，折股净资产超过注册资本部分作为资本公积，加冷有限整体变更设立为上海加冷松芝汽车空调股份有限公司。 2010年7月7日本公司发行6000万股上市募集资金，发行价18.20元/股，发行市盈率30.16倍，募集资金10.3亿元，募集资金主要用于‘汽车空调生产基地技术改造项目’、‘汽车空调压缩机技术改造项目’。发行的股份于2010年7月20日上市交易。 2、股本结构 2008 年 1 月陈福成转让原有限公司的部分股权后股权结构如下： 2010年7月7日改制上市后股本结构：
金融专业认知报告专业班级：姓名：学号： 金融是现代经济的核心。随着经济全球化深入发展，随着我国经济持续快速发展和工业化、城镇化、市场化、国际化进程加快，金融日益广泛地影响着我国经济社会生活的各个方面。 金融在现代经济中的作用： （1）金融在现代经济中的核心地位，是由其自身的特殊性质和作用所决定的。现代经济是市场经济，市场经济从本质上讲就是一种发达的货币信用经济或金融经济，它的运行表现为价值流导向实物流，货币资金运动导向物质资源运动。金融运行得正常有效，则货币资金的筹集、融通和使用充分而有效，社会资源的配置也就合理，对国民经济走向良性循环所起的作用也就明显。 （2）金融是现代经济中调节宏观经济的重要杠杆。现代经济是由市场机制对资源配置起基础性作用的经济，其显著特征之一是宏观调控的间接化。而金融在建立和完善国家宏观调控体系中具有十分重要的地位。金融业是联结国民经济各方面的纽带，它能够比较深入、全面地反映成千上万个企事业单位的经济活动，同时，利率、汇率、信贷、结算等金融手段又对微观经济主体有着直接的影响，国家可以根据宏观经济政策的需求，通过中央银行制定货币政策，运用各种金融调控手段，适时地调控货币供应的数量、结构和利率，从而调节经济发展的规模、速度和结构，在稳定物价的基础上，促进经济发展。
（3）在现代经济生活中，货币资金作为重要的经济资源和财富，成为沟通整个社会经济生活的命脉和媒介。现代一切经济活动几乎都离不开货币资金运动。从国内看，金融连接着各部门、各行业、各单位的生产经营，联系每个社会成员和千家万户，成为国家管理、监督和调控国民经济运行的重要杠杆和手段；从国际看，金融成为国际政治经济文化交往，实现国际贸易、引进外资、加强国际间经济技术合作的纽带。 专业认知目的：金融学是从中分化出来的科，是以融通货币和货币资金的经济活动为研究对象，具体研究个人、机构、政府如何获取、支出以及管理资金以及其他金融资产的。主要培养具有金融保险理论基础知识和掌握金融保险业务技术，能够运用经济学一般方法分析金融保险活动、处理金融保险业务，有一定综合判断和创新能力，能够在、商业银行、政策性银行、证券公司、人寿保险公司、财产保险公司、公司、信托投资公司、公司、金融资产公司、集团财务公司、投资公司及金融部门工作的高级专门人才。金融学主要学习方向有政治经济学、、商业银行经营管理、中央银行、、国际结算、、投资、投资银行业务、公司金融等。 专业认知实践引言概述：本专业培养具备方面的理论知识和业务技能，能在、证券、投资、保险及其他部门和企业从事相关工作的专门人才。 应获得以下几方面的知识和能力： 1．掌握金融学科的基本理论、基本知识 2．具有处理银行、证券、投资与保险等方面业务的基本能力 3．熟悉国家有关金融的方针、政策和法规
简述价值流图分析的思路 工厂企业在第一次使用价值流管理图析时，由于对精益管理思想的认知不足，常会发生一些错误。当发生这些错误时，VSM管理分析就不能发挥应有的效果，甚至有可能得出错误或者相反的结论。 大家很清楚在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。 在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在一些生产环境下，有时候就会犯选错跟踪对象的错误。因为在在某些环节的“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。 例如食品生产加工过程中，从原料输入到半成品或者成本输出是一个过程，但实际上在这个过程结束后还需要对残余物料进行加工处理，这是我们就应经开始观察在这个过程中做了哪些工作。 有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流。于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。 同时在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据（如库存量）。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据，例如叫下属去查找数据，然后回来汇报，但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。 从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。 但这是犯了纸上谈兵，道听途说的错误，在技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图，而非价值流图。 其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，就无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。 如果不深入现场，你是发现不了为什么工厂的生产时间这么长。在企业的日常运作过程中，有很多实际的操作和过程是没有被记录在案的，没有被正式被列为标准程序但事实上却存在的。因此，对于价值流图析，建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。
XXXXXXXXXXXXX价值流转换项目总结报告 我是XXXXXXXXXXXXXXXXXX，下面由我来给大家汇报我公司价值流转变项目后我的感想：首先感谢XXX给我公司这个这次机会。在XX各位领导和各位六西格玛黑带的帮助和培训下，使我们体会到作为一名合格的管理者，应该如何更好、更合理地掌控整个公司的生产及管理运作；在推行六西格玛前，员工经常到我这里说：质量合格率低、生产任务不能及时完成、仓库库存积压等等诸多的问题令我头疼，这些呢都已经成为阻碍我们企业发展的致命因素！在我们焦急的渴望需要得到解决的时候，XX给我们带来了六西格玛，XX六西格玛黑带老师们来我公司进行现场培训，指导我们如何实施六西格玛，并通过多次培训，使我和我公司的员工思想意识转变，通过大家的努力，公司生产现场安全和现场管理取得根本性的转变；TPM的实施使设备管理有了质的飞跃；六西格玛工具的应用，使公司生产流程更加合理、顺畅、有效。 通过本次100多个工作日的努力，在项目组推动下，我们公司拓宽现场空间、优化设备布、清理现场，优化作业指导书、重新规划可用资源，对现有工序进行了人机工程改善降低了操作者的劳动强度,最大限度实现一人多机的柔性生产布局，把生产工序由原先的异形区域整合为“U”型生产流水线，在标准工时方面导入绩效、教导员工发挥最大潜能，现在这条生产线的员工的生产效率都能达到标准产能的95％——120％，大幅的提升了生产效率，降低了人工成本！ 通过此次六西格玛推广，我们也认识到：改善是永无止境的！员工的思想转变是成功的关键，而且取得工人的理解和支持是成功的保证，阶段性成果的取得只能说明过去，虽然我们的储气罐生产线产量达到了预期目标，但是细心观察会发现；其实现有的制程还有许多可以改进的地方，今后我们将继续对生产线产品的工艺流程进行优化、改善、对制程平衡状况进行分析，期望整个生产流程达到“形如流水”的效果！我们将把六西格玛文化坚定不移的推行下去，并希望XX以后还继续对我们进行相关培训和支持。 页脚内容1
《生产分析报告》 自11月23日进入公司，经过13个工作日的工作，通过熟悉生产现场、公司环境，并与多位生产部门基层管理者、以及生产相关部门管理者面谈，对公司生产基本情况有了简单和直观的认识。 但是，由于加入公司时间较短，了解材料有限，其中肯定存在不全面、不准确，甚至错误的方面，敬请谅解。 现将了解到的生产相关情况汇报如下： 一、目前状况： 生产计划流程基本明确，并且pmc和生产部门基本按照该流程操作；公司层面的计划流程基本得到遵从。 1.1大部分生产作业员对于parck封装生产操作过程和规范熟悉。 1.2一线管理者对于parck封装生产操作熟悉，包括产品加工标准、生产加工过程、设备操作和维护知识等。 1.3现场生产作业员和管理者具有很大的自我牺牲精神和工作热情，坚持加班、延时，力争完成生产任务。 1.4生产设备配备较为完善，并且逐渐在引进和更新老旧的生产设备。随着新设备的增加，生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。 1.5日常生产质量运行体系基本完备，包括首件管理、工装夹治具管理等方面。 二、存在问题： 按照现代parck封装生产管理标准衡量，企业还存在较大的问题，
需要作出艰苦的努力予以改进。 2.1生产理念需要更新。大部分生产管理者管理理念需要更新。比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念。（严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源。） 2.2生产运作职能需要改进和加强。目前的生产组织结构基本具备，但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务（这可能与目前的生产主要矛盾有关），这不符合现代生产的管理理念。必须尽快向其明确，基层生产工序和班组是公司生产运行的一个有机组成部分；在完成生产任务的同时，必须将效率、质量、成本、人员士气等各方面有机结合起来，形成一个有强大战斗力的组织单元。 2.3生产统计职能不完备。针对生产的测量和统计体系没有建立，包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放，没有细致的统计分析，更谈不到有针对性地改进和提高。 2.4基层生产管理者管理能力需要提高：车间、拉线的生产管理较为简单，基层生产管理者能力需要提高； 2.5生产计划管理流程简单（计划达成率低）。生产计划流程简单；计划相关职能不完备、不明确；并且，生产计划执行不严谨不重视，执行过程中沟通不通畅。 2.6生产自动化程度不高。生产流程拉线自动化程度不高，人员
股民选股有不少办法，听朋友推荐，看新闻热点，跟随大神，使用几个常用的技术指标。但是这些选股方法都缺乏科学的评估方法。比如一个股票在过去一个月涨势喜人，在未来一定的时间段上涨的机率到底是多大？回答这种问题，光凭直觉和信心是不够的，因为直觉和信心可以随着市场波动瞬间消失；光凭书本上的死规则也是不够的，因为在股市上没有一成不变的赚钱规则。 专业投资者和一般股民最大的差别是专业投资者有能力将选股策略放回到 真实的历史数据中回测，做出客观的评估。 专业投资者的投资流程大致分为3步： 第1步：发现和制定选股策略。 第2步：使用历史数据评估策略是否有效，结果不满意就回到第1步，结果满意就到第3步。 第3步：按照策略购买股票和定期调仓。 为了能帮助大家更科学投资，以后我会定期对单因子收益进行统计，做一份分析报告给大家，下面咱们看图说话。 图（1） 从图（1）分析可以看到，截止到2016年9月，上证指数的整体收益为-5.84%，单因子方面，流通市值和总市值因子的表现排名前两位，分别为32.99%和31.34%，其他因子收益效果相比前两名有明显差距，小市值引领。
图（2） 从图（2）9月份的收益来看，表现最佳的是总市值，依旧是跟市值相关的因子。图（3）
从图（3）可以看出2016年9个月时间内，总市值和流通市值进入前10的次数排一、二位，分别为6次和5次；产权比率、市净率、净资产增长和负债资产率各有4次。结果表明，因子的有效性具备一定的时效性，会因为市场环境的变化而转变，没有永久有效的因子。历史上表现突出的因子在未来可能会继续这个趋势，早晚一定也会发生反转。因子的有效性，同样遵循着我们常用的十六字诀：强者恒强，过强变弱，弱者恒弱，过弱转强。在多个因子策略中反复的轮动，就可能获得更好的夏普比率，提高收益率，降低回撤。 其实使用多类指标因子选股比只使用一类指标因子选股更安全。无论是短期技术流还是长期价值流，都应使用多类指标选股。比如，技术投资者除了使用市场技术类指标外，还应该使用基本面指标，选出基本面支撑更强的强势股；价值投资者除了使用基本面指标外，还应使用技术类指标选出更被市场所接受的价值股。因为股票市场的价格是由多类投资者所共同决定的，使用多类指标更有可能选出被市场所认可的股票。 投资一个股票组合的风险要小于投资一两只股票的风险。每一只股票都可能出现较大波动，给投资者带来风险，但是多只股票组合在一起，可以分散波动风险，使组合总体风险小于组合中个股的风险。对于个人投资来说，同时购买10到15只股票，便可以大大减低股价波动风险。 有了这个能力，业余人士和专业人士的差距就大大缩小了。