全面预算管理实施细则
1.目的
以公司总体发展战略为指导，根据《全面预算管理制度》的要求，通过对资源的合理规划与配置，有效组织和协调公司的生产经营活动，并实行全方位、全过程的分析与监控，使公司目标得以顺利实现。
2.适应范围
本细则阐述了全面预算管理编制与执行过程的具体实施方法、程序及要点。
本细则适用于公司。
3.职责
公司全面预算管理工作由财务部负责归口管理，其他相关部门负责具体控制
4.相关文件
《全面预算管理制度》
5. 全面预算的编制
5.1 编制原则
5.1.1 围绕战略、把握主线、紧扣目标；
5.1.2 市场先导、博采信息、总量平衡；
5.1.3 自下而上、自上而下、权责对等；
5.1.5 诚实守信、适度加压、突出绩效。
5.2 编制前的各项准备工作
5.2.1 预算期形势预测。搜集整理历史数据,包括产品分品牌品种销量与价格、分品牌品种成本、生产物料价格及消耗、各项期间费用等资料；
5.2.2清查前期遗留未决经济事项及其滞后影响等因素；预测公司未来将会面临的宏观环境和微观形势，例如，生产扩张能力及获利能力等。
5.3 综合上述有关因素,制定预算期公司经营总体目标规划。
5.4 销售预算
销售预算是根据销售公司分解销量进行测算。销售预算分为：品牌品种销量预算、销售价格预算、销售收入预算。
5.4.1 结合淡旺季因素,根据分月销售预算，对销售收入进行预测，为现金流量预算提供依据；
5.4.2按品牌品种分别编制单品种预算收入、成本、税金、毛利及费用预算。
5.5 资本性支出预算
包括固定资产与无形资产购置、购建、新、改、扩及权益性资本投资等分类预算。
5.5.1根据公司有关投资决策编制年度固定资产投资计划，将经批复的项目预算纳入公司投资预算。
5.5.2 资本性支出应依据不同类别及具体项目编制预算。属于工程项目的，应对工程名称、类型、实施地点、投资金额(包括土建与设备比例)、付款方式、完工日期等做出说明。同时，对材料等实物消耗与费用性(如人工费、资本化利息等)消耗做出明确预算。
5.5.3 对资本性支出项目引起的折旧、摊销的变动，编制折旧预算表和摊销费用预算表,为现金流量预算作准备。
5.6 对其他非生产经营活动项目(如福利费支出等)也需做出相应预算。
5.7 生产预算
生产预算在销售预算的基础上编制。依据产量预算、直接材料预算、直接人工预算以及制造费用预算，分别按品种编制单位成本预算和总成本预算。
5.7.1 产量预算
5.7.1.1 产成品及半成品存货量预算
5.7.1.2 半成品产量预算
5.7.1.3 产成品产量预算，编制生产预算应适当考虑季节性因素的影响，同时，还应考虑存货库容能力。
5.7.2 材料消耗及采购预算。依据生产预算，为规划预算期材料消耗及采购活动而编制，内容包括直接材料和其他材料的消耗预算、采购预算及储备预算。
5.7.2.1 直接材料(产品主要原材料、辅料、包装物、能源)预算。以生产预算为基础编制，包括消耗预算、采购预算、库存预算,应按品种类别明细分别编制。
5.7.2.2 期初、期末直接材料库存预算
5.7.2.3 生产消耗预算。依据半成品、产成品产量及其标准单耗预算编制。
5.7.2.4 采购量预算
5.7.2.5 采购价格预算
5.7.2.
6.1 一般竞争性物料(如大部分材料)价格预算应考虑的因素:竞价招标等方式产生的价格、已生效之合同价、在途采购物资价格和综合预测的价格等。
5.7.2.
6.2 特殊垄断性资源(如水、电等)价格，应依据合同以及政府或水电部门发布的信息及动态信息进行预测。
5.7.2.
6.3 根据以上资料对直接材料的采购额、采购时间以及现金流量做出预算。
5.7.2.7 其他材料预算，比照上述方法进行。为减少不必要的工作量，确系小类物资，也可只按价值量编制预算。
5.7.3职工薪酬支出预算
5.7.3.1 编制工资性支出预算，应以公司有关工资总额管理规定为原则，即工资总额的增长幅度低于本单位利润增长幅度(或低于减亏幅度)，员工平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。
5.7.3.2 以产销预算为基础，结合经营目标总体规划编制。应考虑的其他因素：单位产品标准工时、工时单价、计件工资、单位产品工资、人均工资水平等。
5.7.3.3 分别按照直接人工、辅助人工、管理人工编制职工薪酬支出预算；按产成品、半成品、能源产品、期间费用等进行预算支出归集。
5.7.3.4与工资支出相关的“五险一金”按相关规定编制预算。
5.7.4制造费用预算，包括基本车间经费、辅助生产费用预算。
5.7.4.1 制造费用可划分为变动制造费用、固定制造费用和混合制造费用。具体标准按公司的相关规定确定。同时，按《固定资产内部控制制度》的有关规定，区分资本性支出与收益性支出。
5.7.4.2 制造费用预算编制的一般程序:
5.7.4.2.1 按费用明细项目分析近年来的全部数据，分清各明细项目成本习性，对于混合制造费用，需结合历史数据分成变动费用和固定费用两部分。
5.7.4.2.2 变动制造费用以生产预算为基础编制，固定制造费用与产量无关，需参考历史数据逐项预测。5.7.4.2.3 采取自下而上的方法，逐级编制制造费用预算。
5.7.4.3 编制制造费用现金流量预算
5.7.5 产品成本预算，计算方法参照公司现行《成本费用核算办法》。
5.8 期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)预算
5.8.1 预算编制前，首先整理出近年期间费用的实际发生额，进行分析。
5.8.2 按照谁分管谁负责的原则，由部门充分预测预算期间将要发生的费用，自下而上按费用项目编制预算。
5.8.3 考虑前期遗留事项对预算期费用额度的影响。
5.8.5 财务部对各部门费用预算进行分析、平衡、调整、汇总。
5.8.5 销售费用预算，以销售预算为基础编制。具体可按变动、固定、混合费用分类编制。
5.8.5.1 确定销售费用预算目标，应以销量、结构、市场、营销方案等综合因素为基础，来预算销售费用。5.8.6 管理费用预算
5.8.
6.1按管理费用明细项目逐项研究确定预算。
5.8.
6.2 属于计提、计征、计缴、摊销等有法律规定的强制性固定费用，应足额预计。
5.8.7 财务费用预算，主要依据期初长、短期借款本金及利率、预算期存、贷款计划并考虑汇兑损益、手续费等因素编制。应注意借款费用资本化的相关条件。
5.9资产减值损失（固定资产、在建工程、存货、坏账、商誉等）预算：根据公司有关资产的实际状况和预算期内可能发生的减值因素分别编制各类资产的减值损失预算。
5.10 营业外收支预算
5.10.1 根据可能发生的与经营活动没有直接关系的各项收支分类编制。
5.10.2 营业外收入预算：主要包括处置非流动资产利得、非货币性资产交换利得、债务重组利得、政府补助等项目的预算。
5.10.3营业外支出预算：主要包括处置非流动资产损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、非常损失等项目的预算。
5.10.5分别编制营业外收入预算和营业外支出预算。
5.11 税金预算，分别依据销售预算、生产预算、采购、材料存货预算等预计发生额编制。
5.12 综合以上预算资料,分别编制资产负债预算表、损益预算表和现金流量预算表。
5.13 根据本单位总体目标，经过调整平衡，形成初步的全面预算草案。
银行全面预算管理办法 为了全面落实董事会的年度工作计划，按照行经营层工作思路和安排，特制定全行的财务预算管理办法。 全面预算既对全行年度工作按照董事会及经营层的要求，对收入及支出做好预算，确保全年利润的实现。 全面预算是指对总部及全行所有独立网点的预算。收入预算部分收入预算部分主要包括各支行、总部的利息收入、资金往来利息收入、手续费收入以及投资收益等预算。 （一）支行收入预算部分 1、利息收入 由授信管理部根据各支行贷款存量以及按计划新增存款的一定比例预算出新增贷款量，并以此为基础预算出贷款利息收入。 资金往来利息收入 按存款存量、增量分别预算。 （1）法定存款准备金利息收入 各支行的存款存量*国家法定存款准备金率*国家法定存款准备金利率计算出存款存量的法定存款准备金利息收入 （2）上存资金利息收入 为减少经营风险，总行要求各支行预留出本支行的法定存款准备金以及头寸资金后的暂时闲置资金全部上存到总部，总部按一定利率支付支行上存资金利息。 备付金利息收入 在制定此项预算时，各支行的存款存量减去按照国家法定存款准备金率，按5%预留各支行的头寸资金，其余部分做为存款存量的上存资金，以此为基础计算存量资金的上存利息收入。 （4）存款增量的往来资金利息计算方法为：各支行全年的增存计划是按每月平均递增匀速完成的，平均每月应完成的增存资金全年可使用 78 个月，用月平均增存资金*月法定准备金利率*78 个月计算得出增存部分法定准备金利息收入；存款增量的上存资金利息以同样的方法预算得出。
3、手续费收入 手续费收入在上年基础上增加 10%确定。4、投资收益 各支行按上年末投资余额为基础计算得出；总部收入 1、贷款利息收入，按上年末总部委托贷款合同确定的利息收入。 2、金融资产投资收益，投资收益根据金融资产年末存量及上年收益率计算得出。 支出预算部分 支出预算部分主要包括各支行、总部的利息支出、资金往来利息支出、手续费支出、营业费用、营业税金以及固定资产折旧等预算。 （一）支行支出预算1、利息支出 利息支出按存款存量、增量分别预算。 （1）存款存量利息支出部分：存款存量利息支出按上年末实际存款余额计算，存款存量*各存期相应利率计算得出 （2）存款增量利息支出部分：年度存款增量计划按 60%为定期存款， 40%为活期存款计算，活期存款增量利息支出按活期存款月增量*月活期利率*78 个月；定期存款增量利息支出按定期存款月增量*各定期存款月利率的简单平均利率*78 个月。 2、资金往来利息支出 资金往来利息支出除微贷中心以外，均按实际拆借总部资金利息支出列支。 微贷中心往来利息支出计算方法为：贷款存量*拆借一年的利率 +(贷款增量-收入计划）/12 个月*(拆借一年的利率)/12*78 3、手续费支出手续费支出在上年基础上增加 10%确定。4、营业费用 支行营业费用分为固定费用、变动费用和增加费用三部分，增加费用根据业务需要由总部统一安排。 固定费用包括基础工资、创效工资、交通补助、四险一金、劳动保护费房租、水电费、办公取暖费等。 变动费用包括：业务宣传费、广告费、公杂费、差旅费、业务招待费、电子设备运转费、钞币运送费、修理费、邮电费等。 固定费用按上年实际预算，变动费用按上年费用总额的 20%预算，该预算与存款挂钩，其中预算的 40%与存量存款挂钩，预算的 60%与增量存款挂钩。
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
第一章总则 第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。 第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。 第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。 第四条全面预算管理其主要目的： 1、实现战略目标的层层分解和落实； 2、为责任状考核提供依据； 3、强化事中控制与成本监控； 4、促进资源优化配置。 第五条全面预算管理的总体原则： 1、统一规划、分级管理； 2、量入为出、综合平衡； 3、全面预算、过程控制； 4、科学严谨、实事求是。 第二章全面预算管理机构及职责 第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管
第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括： 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标； 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策； 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法； 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行； 7、预算追加方案的审查和审批； 第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括： 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制； 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会； 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判； 8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。 第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括： 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制； 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；
目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)
第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)
一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 （一）合肥朝阳物流组织结构 （二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 （三）部门职责说明见管理组织咨询方案。 （四）其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下
内容摘要 目前，随着国内银行业“黄金十年”接近尾声，商业银行都面临着如何继续提升盈利的巨大压力。若要实现企业效益的持续增长，其中一个重要的手段就是强化企业的预算管理。从目前国内研究状况来看，我国商业银行的全面预算管理相对落后。尤其对我国众多的地方商业银行，仍处于初级阶段。本文结合了我国商业银行全面预算管理的相关资料，分析了我国商业银行现阶段预算管理现状。研究了平衡计分卡，经济附加值（EVA）等预算管理方法，通过实际应用案例，分析它们对商业银行的影响。总结出预算管理中存在的问题，并提出完善的措施。通过对预算管理的构成和其运行环境的分析，建立了包含战略、预算、考核为一体的管理系统。通过对财务指标和非财务指标的分析，形成基于企业战略导向的管理框架。通过平衡计分卡将预算与战略及多种非财务指标关联起来，完善与预算体系相对应的考核系统。本文使用了比较分析的方法，结合研究与具体情况。利用理论知识与实际案例应用现状的分析，例证全面预算管理体系的实际操作性，提高银行的预算管理水平。 关键词 预算管理；商业银行；平衡计分卡
目录 一、绪论............................................... - 1 - (一) 选题背景........................................ - 1 - (二) 国内外研究现状.................................. - 1 - 二、全面预算管理的概述................................. - 2 - (一) 全面预算管理的定义.............................. - 2 - (二) 商业银行实施全面预算管理的意义.................. - 2 - (三) 商业银行实施全面预算管理的现状.................. - 3 - 三、商业银行全面预算管理应用分析：..................... - 5 - (一) 企业发展战略.................................... - 5 - (二) 全面预算管理的编制.............................. - 6 - 四、商业银行全面预算管理方法应用分析................... - 6 - (一) 经济附加值（EVA）核心指标应用分析............... - 6 - (二) 平衡计分卡的绩效考核应用分析.................... - 6 - (三) 在商业银行中实施超越预算的探讨.................. - 7 - 五、商业银行全面预算管理问题分析....................... - 8 - (一) 全面预算管理的局限性............................ - 8 - (二) 商业银行预算管理面临的挑战...................... - 9 - 六、应对商业银行全面预算管理的措施.................... - 10 - (一)从战略高度树立预算意识.......................... - 10 - (二)完善基于经济附加值和平衡计分卡体系.............. - 10 - (三)做好预算执行分析和滚动预测...................... - 10 - (四)逐步吸取“超越预算”思想........................ - 11 - 致谢......................................... 错误!未定义书签。参考文献：................................... 错误!未定义书签。
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
市燃气集团 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。 第二章管理组织与基本容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。
第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。 第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委
全面预算管理实施办法
目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则
第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。
第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保
证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
南昌公交总公司全面预 算管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
南昌公交总公司全面预算管理办法(草) 第一章总则 第一条为规范我司(以下简称“总公司”)的预算管理，提高总公司管理水平，建立、健全内部约束机制，确保总公司战略目标的实现，根据《会计法》、《企业会计制度》，特制定本办法。 第二条总公司下属各营运公司、修理厂等生产辅助后勤保障部门、各经营实体、各职能部门均纳入全面预算管理范畴，并严格按照本办法规定执行。 第二章全面预算管理的内容 第三条总公司全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕总公司经营发展目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排，是利用预算对总公司内部各单位、各部门的各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调总公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。其基本内容包括：财务预算、资本预算、筹资预算。 第四条财务预算是在预测和决策的基础上，根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括主营业务收入预算、包车业务收入预算、主营业务成本预算、管理（间接）费用预算、财务费用预算、其他业务预算、利润预算、投资收益预算、营业外收支预算等。 第五条资本预算是总公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、资产负债预算、融资预算和债券投资预算。 第六条筹资预算是总公司在预算期内需要新借入的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要依据总公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第七条总公司全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以财务预算、资本预算、筹资预算为基础，以最佳成本为努力方向，以经营利润
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 全面预算管理实施方案 (讨论稿) 预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一 项极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行计划、协调、控制和 业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强 竞争力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公 司企业管理中的效能和作用，特制定本方案： 一、全面预算管理的组织形式公司成立全面预算管理委员会主 成任：总经理；员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理；各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。 二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求①预算编制应采用 自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为 先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据 一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。②全面预算管理内 容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量 为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等 ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理办法究竟怎样做到全面 全面预算管理就是每一个财务人都耳熟能详的管理办法。那么到底什么才是全面预算管理呢？其实，全面预算管理绝不仅仅是财务管理的一种手段，他还包括了业务、现金流等综合管理，实现企业资源配置合理化，从而达到控制预算的目的。那么全面预算管理办法究竟怎样做到全面？ 通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。 虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。 财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。 预算，与企业发展战略对接 顾名思义，预算即有预有算，预算结合，预算应该有预测和计算两方面的含义，预算是公司战略与日常经营的有机链接。 首先，企业的预算目标来源于发展战略，但预算不是将公司战略目标简单分解为项目考核指标，应该是基于预算的执行、内部资源或外部环境的变化，对战略目标进行修正并推动对战略的重新思考，从而调整预算。 同时预算也不简单等同于预测，预算应该是根据预测结果与预算目标之间的差距提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。 管理，关注执行力 全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。 准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。 因此，全面预算管理除了全员参与、预和算结合外，更重要的是预算反馈和预算监控以及考核和激励等基于全面预算的管理职能，否则全面预算将成为流于形式的数字游戏。 全程动态监控和调整，实行滚动预算 如果说预算调整是以月度为单位的话，那么预算执行的监控应该是每天的、预算执行的反馈
全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理
各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （一）确定目标
1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施