玉林市人民政府办公室关于印发玉林市规划和项目前期工作
经费管理办法的通知
【法规类别】机关工作综合规定
【发文字号】玉政办发[2009]100号
【发布部门】玉林市政府
【发布日期】2009.04.20
【实施日期】2009.04.20
【时效性】现行有效
【效力级别】地方规范性文件
玉林市人民政府办公室关于印发玉林市规划和项目前期工作经费管理办法的通知
（玉政办发〔2009〕100号）
各县（市、区）人民政府，各开发园区管委，市政府各委办局：
经市人民政府同意，现将《玉林市规划和项目前期工作经费管理办法》印发给你们，请结合实际认真贯彻执行。
二〇〇九年四月二十日
玉林市规划和项目前期工作经费管理办法
第一章总则
第一条为加强和规范玉林市规划和项目前期工作经费（以下简称“工作经费”）使用和管理，提高资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、《基本建设财务管理规定》、《中央预算内基建投资项目前期工作经费管理暂行办法》及现行法律法规的有关规定，结合玉林实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于政府财政性资金安排用于规划编制和项目前期工作的经费。其他专项资金用于前期工作的经费，可参照本办法执行。
第三条工作经费按照“计划筹措、专项使用、单独核算”的原则，实行年度预算管理。工作经费的使用与管理接受发改、财政、审计、纪检监察等部门的监督。
第二章经费使用范围
第四条工作经费主要用于以下几个方面的开支：
（一）规划编制工作经费。包括发展规划和城乡规划的编制工作费用，其中，发展规划含国民经济和社会发展规划、行业总体发展规划、区域性专项发展规划、产业专项发展规划、重大项目专项规划、经济园区布局规划等；城乡规划含城镇体系规划、总体规划、详细规划和专项规划等。
（二）项目前期工作经费。包括建立项目储备库、项目基础规划、项目建议书（预可行性研究）、可行性研究、勘察、设计、咨询评估、环境影响评价、安全影响评价等工
作环节的编制、评估、评审及相关工作费用。
（三）规划和项目业务经费。包括开展规划和项目调查研究等经费；规划和项目论证、评估费；专家咨询费；资料收集、整理、编辑、印刷等费用；会议费；差旅费；委托及合作单位的劳务费、聘请人员工资、福利等，以及直接为规划和项目服务的公务、业务招待等经费。
（四）设备购置费。包括开展规划编制和项目前期工作所必须的设备及办公用品购置费。
（五）经市
怎样构建企业级项目管理体系 （01）-企业与项目 观点：软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的，构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。 项目管理中面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程与标准。 对于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。 作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能： 1、企业的战略：企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。 2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，所以企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。 3、人力资源管理和财务管理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。 4、信息技术：这已经成为企业管理的必需品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。 企业中一般都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。所以项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企
企业级PMO的建设和管理——理论体系和最佳实践 课程背景： 如果你是一位PMO从业者，你是否存在以下困惑和问题, 在项目导向型企业中PMO是企业项目管理和运转的灵魂，但现实情况是, 100个项目导向型企业里面，大概只有10个企业建立了PMO；10个PMO里面有9个管理和运行存在问题，1个已经死掉了；成立的时候大家都寄予了很大希望，但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到PMO管理者身上，其实他也是一肚子苦水.这到底是为什么？领导不重视？PMO主任没本事？PMO成员有问题？其实，这些都不是，主要原因是PMO从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有形成统一，结果是一步错，步步错。。。。。。 培训对象：PMO主任、PMO成员，公司高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干 培训学时：2天，14学时 典型客户：清华项目管理MBA指定课程、工行数据中心、石化干部管理学院、中石管道、神华集团 培训目的：通过本课程学习，使学员能够学习和掌握： PMO的发展历史和演变过程 PMO的存在价值和职能定位 PMO的工作职责和工作排序 PMO的组织结构和人员配置 PMO高效工作和运营的利器 三．培训大纲
请您带着问题和案例来和老师一起一步一步从规划、设计到建设、管理项目管理办公室PMO...... 培训启动：老师介绍、课程介绍、团队组建 第一节、PMO展历史和演进过程 1.1 组织项目管理框架和体系 1.4 组织项目管理中遇到的瓶颈 1.1 PMO发展历史及其产生的背景 1.2 企业环境变迁和PMO演进过程 1.3 PMO给组织带来的价值和收益 第二节、四步法规化和打造PMO 第1步：组织运营体系和PMO定位 讲解：项目型企业的运营体系 讲解：组织项目管理的成功要素 讲解：PMO在组织项目管理中扮演的角色 研讨：不同干系人对PMO的希望和要求 第2步：PMO的宗旨和使命规划 讲解：企业需要的四种PMO 讲解：四种PMO的使命和宗旨 讲解：PMO定位和使命规划的方法和要领 案例：知名企业的PMO定位和使命规划
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一
怎样构建企业级项目管理体系 怎样构建企业级项目管理体系 1
( 01) -企业与项目 观点: 软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的, 构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。 项目管理中面向目标的, 也是面对客户的, 项目管理关注资源整合, 强调团队合作, 每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言, 企业管理必不可少地需要与项目管理相结合, 项目管理成为企业中的基本行为方式, 项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构, 企业依然可能采用职能式的组织方式, 只是在企业的管理行为中, 随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时, 企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系, 提供企业内一致的项目管理流程与标准。 对于一个项目来说, 企业为项目设定目标, 提供资源, 监控项目的过程, 并获取项目的成果。因此, 项目管理始终不能脱离外部环境的影响, 特别是在企业中的项目, 将极大地依赖于企业环境。 作为企业级项目管理体系, 必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能: 1、企业的战略: 企业要清楚自己的目标, 企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定, 以及在项目中的各种行为方式。 2、市场营销、新产品研发和日常运营: 这三项职能是企业的重要职能, 因此企业的项目也会贯穿这三项职能, 都围绕着企业的产品工作。
3、人力资源管理和财务管理: 这是企业的核心资源, 为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式, 必然需要企业提供资源的支持, 人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。 4、信息技术: 这已经成为企业管理的必须品, 在项目管理当中, 也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息, 沟通项目管理信息, 使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合, 相互协调。 企业中一般都会包括两种类型的工作, 即运营和项目。她们有着共通之处, 如由人完来、受到有限资源的限制, 都需要按计划展开执行而且受控。但它们存在着本质的区域: 运营是一种持续和重复的工作, 而项目则具有临时性、独特性的特征。因此项目是一个不断变化的过程, 而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的, 只有这样才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目, 则容易形成了”狗熊掰棒子”, 如果只重运营, 则企业难以适应新的变化, 缺乏生存能力。 但对于软件企业而言, 收入都是经过完成项目实现的, 项目已经成为企业的主要工作方式, 企业不断地承接同类项目, 按照类似的过程组织项目, 经过项目交付类似的产品, 运营管理与项目管理进一步整合, 运营管理的主要工作就是管理项目, 在不断重复的项目管理过程中, 也就形成了企业运营管理的基本方式, 这就更加迫切需要企业级项目管理体系。 企业中项目管理是多个层次的, 根据其管理的重点不同, 能够分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容, 从这个层面而言项目管理不只只是项目经理的事情, 而是企业全体管理者的事情。
常耀俊老师经典《企业级PMO的建设和管 理》课程1 企业级PMO的建设和管理——理论体系和最佳实践 课程背景: 如果你是一位PMＯ从业者，你是否存在以下困惑和问题, 在项目导向型企业中PMO是企业项目管理和运转的灵魂,但现实情况是,10０个项目导向型企业里面,大概只有1０个企业建立了ＰＭO;１0个PMO里面有９个管理和运行存在问题,1个已经死掉了;成立的时候大家都寄予了很大希望,但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到ＰＭO管理者身上，其实他也是一肚子苦水．这到底是为什么?领导不重视？PMＯ主任没本事?PＭO 成员有问题？其实,这些都不是,主要原因是ＰＭＯ从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有形成统一,结果是一步错，步步错。。。。。。 培训对象：PＭO主任、PMO成员,公司高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干 培训学时:2天,14学时 典型客户：清华项目管理ＭBＡ指定课程、工行数据中心、石化干部管理学院、中石管道、神华集团 培训目的:通过本课程学习，使学员能够学习和掌握： ＰMO的发展历史和演变过程
PMＯ的存在价值和职能定位 ＰＭO的工作职责和工作排序 ＰＭO的组织结构和人员配置 PMO高效工作和运营的利器 三．培训大纲 请您带着问题和案例来和老师一起一步一步从规划、设计到建设、管理项目管理办公室PMO....．． 培训启动:老师介绍、课程介绍、团队组建 第一节、PMＯ展历史和演进过程 1.1 组织项目管理框架和体系 1．４组织项目管理中遇到的瓶颈 １.１PMO发展历史及其产生的背景 1．２企业环境变迁和ＰMO演进过程 1.３PMO给组织带来的价值和收益 第二节、四步法规化和打造PMO 第１步:组织运营体系和ＰＭO定位 讲解:项目型企业的运营体系 讲解:组织项目管理的成功要素
怎样构建企业级项目管理体系 如何样构建企业级项目治理体系 （01）-企业与项目 观点：软件企业的治理是需要构建在项目治理的基础上的，构建企业级项目治理体系就成为企业治理的一个重大课题。 项目治理中面向目标的，也是面对客户的，项目治理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目打算都成为针对具体项目目标的流程设计。关于大多数软件企业而言，企业治理必不可少地需要与项目治理相结合，项目治理成为企业中的差不多行为方式，项目化治理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化治理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍旧可能采纳职能式的组织方式，只是在企业的治理行为中，随处渗透着项目治理的方法和过程。当企业期望进一步将项目治理的方法作为企业级的一种治理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目治理体系，提供企业内一致的项目治理流程与标准。 关于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并猎取项目的成果。因此，项目治理始终不能脱离外部环境的阻碍，专门是在企业中的项目，将极大地依靠于企业环境。 作为企业级项目治理体系，必须具备传统企业治理体系中所需要的各项差不多治理职能： 1、企业的战略：企业要清晰自己的目标，企业的战略目标直截了当阻碍着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。 2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，因此企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。 3、人力资源治理和财务治理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必定需要企业提供资源的支持，人力资源和资金差不多上项目所需要的差不多资源。 4、信息技术：这差不多成为企业治理的必需品，在项目治理当中，也需要项目治理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目治理信息，使项目的治理信息与企业的治理信息化相互配合，相互和谐。 企业中一样都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按打算展开执行同时受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种连续和重复的工作，而项目则具有临时性、专门性的特点。因此项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳固的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有如此才能使企业同时具有不断创新和稳固经营的能力。假如只重项目，则容易形成了“狗熊掰棒子”，假如只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。 但关于软件企业而言，收入差不多上通过完成项目实现的，项目差不多成为企业的要紧工作方式，企业不断地承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品，运营治
XX 有限公司 企业级项目管理解决方案 目录 第一章项目型制造企业的管理新定位 (3) 1.1制造业的现状及发展趋势 (3) 1.2装备制造业基本背景分析 (4) 1.3项目型制造企业管理的核心主题 (8) 1.4企业级项目管理是项目型制造企业的必然要求 (10) 1.5企业级项目管理的实施前提 (11) 第二章企业级项目管理信息化的总体构架 (14) 2.1 建设总体目标 (14) 2.1.1建立以项目为主线的全企业流程管理系统 (14) 2.1.2建立以项目绩效管理为重点的人力资源管理系统 (15) 2.1.3建立以快速服务响应为重点的售后服务平台 (15) 2.1.4建立以协同事务与知识管理为特点的协同办公平台 (15) 2.2 总体构架设计 (15) 2.2.1 应用架构设计 (15) 2.2.2 应用部署设计 (17) 2.2.3 平台及功能模块设计 (18) 第三章企业级项目管理的实现 (19) 3.1面向企业级项目管理的组织结构模型 (19) 3.1.1 国内外主要的项目组织模型 (19) 3.1.2 各项目组织模型比较分析 (22) 3.2面向企业级项目管理的业务过程实现 (23) 3.2.1 项目接单过程管理 (23) 3.2.2 项目合同进度管理 (25) 3.2.3 项目生产过程管理 (28) 3.2.4 项目实施过程管理 (30) 3.2.5 项目成本与损益管理 (31) 3.3以项目绩效考核为重点的人力资源管理 (32) 3.4以快速服务响应为重点的售后服务系统 (36) 3.5建立面向项目型企业的知识管理与协同办公系统 (41) 文档管理 (43) 知识模型 (44) 知识类别 (44)
构建企业级项目管理体系 企业与项目 观点：软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的，构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。 项目管理中面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程与标准。 对于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。 作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能： 1、企业的战略：企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。
2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，所以企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。 3、人力资源管理和财务管理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。 4、信息技术：这已经成为企业管理的必需品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。 企业中一般都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。所以项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成了“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。 但对于软件企业而言，收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式，企业不断地承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品，运营管理与项目管理进一步整合，运营管理的主要工作就是管理项目，在不断重复的项目管理过程中，也就形成了企业运营管理的基本方式，这就更加迫切需要企业级项目管理
如何启动和开展“企业级项目管理” 在市场需求快速变化、新技术不断涌现、多项目并发、资源有限的环境下，由于项目延期、资源冲突、项目执行不力等原因导致的项目失败，最终导致了企业战略计划难以实现。是谁决定了项目的成败，是项目经理吗？如何避免因无序、混乱而导致的失败和挫折，满足不断变化的市场需求和面对挑战？项目经理从项目的角度对项目进行管理和企业从组织的角度对一批项目进行管理，最终的结果有本质的不同。从项目的角度管理好项目，即要做好项目管理；从组织的角度管理好一批项目，则是要做好企业级项目管理。企业级项目管理将项目管理理念渗透到企业管理和流程控制的方方面面，它从整个企业的组织程序、工作流程、项目和资源组合等方面对企业进行精确的、全局化的战略规划，它奠定了企业面对不断变化的市场需求和挑战做出快速的、信息周详的决定和采取合适行动的基础。 企业在开展项目管理的过程中应深刻认识到：提高企业项目管理水平，只靠提高项目人员的管理能力是不够的，企业自身更需要建造完善的企业级的项目管理体系与流程。下面，笔者将通过实际案例来对如何建立企业级的项目管理体系和流程进行描述。首先，对企业当前的项目管理状况和未来的愿景进行充分的评估，在此基础上明确了我们面临的挑战和问题，确定了“价值实现、基础建设、 持续改进”的原则，将开展企业级项目管理的过程分为了“启动、逐步推进、全面开展”三个实施阶段。开展和推行企业级项目管理会带来创新和管理的变革、思 想意识的变革，虽然面临着多种困难，但我们还是成功的积累了一定的知识和经
验，而最直接的结果是对项目的运作、管理模式进行了全面的改进，企业逐步建立了一套适合自身发展的项目管理体系和流程。 1、第一阶段：“启动”阶段 1.1评估现状 在这个阶段，首先应明确建立企业级项目管理的过程受谁的影响大、对谁有影响，挖掘他们的需求、期望和目标，请他们参与进来，组织他们进行讨论，分析企业的项目管理现状和所面临的困难，在此基础上形成了评估报告。评估报告显示：1、企业的项目类型复杂。既有新产品开发、市场推广和实施服务类型的项目，又有企业组织建设、流程控制等类型的项目，涉及的部门多、业务流程多，流程变动多。2、项目管理体系缺乏。一些不通用、不规范的项目管理方法越来越缺乏效率，缺少企业级项目管理的工具和平台，对项目无法进行高效的管理和监控，缺乏统一的协调性，企业和员工的经验、知识无法积累，信息分散，无法共享。3、项目经理都是技术人员出身，没有受过项目管理培训，重技术、轻管理，项目的任务细分与计划性不够，领导技能较弱，风险防范和成本意识缺乏，项目进度延迟、资源浪费。 1.2制定计划 虽然面临着困难多、时间紧、资源有限的压力，但我们在保持长期远景目标的同时必须能够立刻获得成果以满足企业的短期利益和需求，所以我们在对企业项目管理现状和愿景进行了充分的评估和分析后形成了“企业级项目管理的短期计划和长期发展计划”，将企业级项目管理的实施分为“启动”阶段（主要工作是：
企业级项目管理体系建设 实行项目化治理的企业，并不意味着其组织结构确实是项目化的组织结构，企业仍能够采纳不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目治理的方法和过程。当企业期望进一步将项目治理的方法作为企业级的一种差不多治理方法时，企业就会逐步建立起企业级的项目治理体系，提供企业内一致的项目治理流程和标准。 1 企业项目化治理新趋势 项目治理是面向目标的，是面向客户的，项目治理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目打算都成为针对具体项目目标的流程设计。项目治理的这种特点，关于面临内外压力的传统企业来讲，无疑是一种突破旧有体制流程，直截了当面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。专门是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个时期工作的实现，都能够以项目治理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中差不多的行为方式，这确实是项目化治理。 以手机制造业为例，近几年手机行业能够讲是飞速进展，从奢侈品差不多变成一般人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和专门性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，差不多具有典型的按订单生产的项目式治理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中差不多将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。关于经常处于变动当中的生产企业来讲，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就能够看作是制造业中的“项目组”。