第9章项目成本管理
2011年项目成本管理考试大纲
9.1项目成本管理概念及相关术语
9.1.1成本与成本管理要概念
l 项目成本概念及其构成
l 项目成本管理概念、作用和意义
l 项目成本失控原因
l 项目成本管理的过程
9.1.2相关术语
l 全生命周期成本
l 可变成本、固定成本、直接成本、间接成本
l 管理储备
l 成本基准
9.1.3制定项目成本管理计划
9.2项目成本估算
9.2.1项目成本估算的主要相关因素
9.2.2项目成本估算的主要步骤
l 识别并分析项目成本的构成科目
l 估算每一成本科目的成本大小
l 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系
9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具
l 类比估算法(自项向下估算法)、自底向上估算法
l 参数模型法
9.2.4项目成本估算的输入、输出
9.3项目成本预算
9.3.1项目成本预算及作用
9.3.2制定项目成本预算的步骤
l 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
l 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上l 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
9.3.3项目成本预算的技术和工具
l 类比估算法(自项向下估算法)、自底向上估算法
l 参数模型法
9.3.4项目成本预算的输入、输出
9.4项目成本控制
9.4.1项目成本控制主要内容
9.4.2项目成本控制所用的技术的工具
9.4.3挣值分析
l 挣值管理概念
l 挣值管理的计算方法
l 利用挣值计算结果进行整体控制
9.4.4项目成本控制的输入、输出
9.1项目成本管理概述
9.1.1有关成本与成本管理的概念
1．什么是成本？
在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成
或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
2．什么是项目成本管理？
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要
地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：
(1)制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
(2)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
(3)成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
(4)成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目
决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
3．项目成本失控原因
项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的
成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点。
(1)对工程项目认识不足。(2)组织制度不健全。(3)方法问题。(4)技术的制约。
(1)对工程项目认识不足。
①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
3工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控
制的要求。
④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。
(2)组织制度不健全。
①制度不完善。
2责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体
的成本控制人员。
③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。
(3)方法问题。
①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。
③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。‘
⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
(4)技术的制约。
①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解
不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。
②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目
数据资料不符。
③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。
④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。
⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。
⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。
9.1.2相关术语
1．产品的全生命周期成本概念
产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
例如，一个公司可能一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服
务系统。但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内（上面例子中即
10年）的成本和收益。在项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理
人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。
2．成本的类型
(1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称
变动成本。
(2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
(3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、
工资、项目使用的物料及设备使用费等。
(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本
项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
09年下半年：
●企业的保安费用对于项目而言属于（45）。答案：C
（45）A．可变成本B．固定成本C．间接成本D．直接成本
3．管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管
理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要
对项目基线进行变更。．
4．成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增
加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
5．学习曲线理论
学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多
呈规律性递减。
9.2制定项目成本管理计划
执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过
程是编制项目整体管理计划过程的一部分。制定项目成本管理计划的结果是生成成本管
理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义
过程中对此进行选择，并在成本管理计划中加以记录。
9.3项目成本估算论述题
9.3.1项目成本估算的主要相关因素
估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。
成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。
成本估算一般以货币单位（人民币、美元、欧元、日元等）表示。在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位（如人·时、人·日），以便合理地管理控制。
依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、
沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程的成果。一旦收到这些成果后，所有这些
信息将作为成本管理过程的依据。
针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括（但不限于）人工、材料、设备、
服务、设施和特殊条目如通货膨胀准备金和应急准备金等。
活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。
除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以．下几种。
(l)非直接成本。指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。
(2)学习曲线。如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项
目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从来
没有做过的项目时，也会具有学习曲线。
(3)项目完成的时限。项目工期对成本有影响。
(4)质量要求。质量要求越高，质量成本就越高。
(5)储备。包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本。
9.3.2项目成本估算的主要步骤
编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。
(1)识别并分析成本的构成科目。
该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的
种类。
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例
关系。
选择题：计划的最终作用是要优化管理，常见的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化三种。关于工期优化详见进度管理部分。资源优化如资源平衡技术等。无论怎样降低
项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。
9.3.3成本估算的输人、输出
1．成本估算的输入
成本估算的输入有以下几项。
(1)事业环境因素。(2)组织过程资产。(3)项目范围说明书。(4)工作分解结构。(5)工作分解结构词忙表。(6)项目管理计划。
(1)事业环境因素。
成本估算过程考虑市场条件，在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果。
(2)组织过程资产。
在编制成本管理计划时，将考虑现存的正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则，选择使用的成本估算工具、监测和报告方法。包括：
①成本估算指导方针。一些组织已预先定义了成本估算的指导方针。如果有这些
导方针，则项目应在这些指导方针确定的边界范围内操作。
②成本估算模板。一些组织已建立了供项目团队使用的模板（或格式标准）。根据
模板的应用领域和在以前项目中的使用情况，组织能够持续改进模板。
③历史信息。从组织内部不同的地方获得的与项目产品和服务有关的信息将影响
项目成本。
④项目文档。参与项目的一个或多个组织将留存以前项目实施记录：这些记录非
常详细，能够对编制成本估算提供帮助。在一些应用领域，团队成员也可能会留存这种记录。
@项目团队知识。项目团队成员可能回忆起以前的实际成本或成本估算。虽然这
种回忆是有用的，但总的来讲，它们远远没有文件记录的情况可靠。
@吸取的教训。吸取的教训包括从阻前执行的类似项目中（范围和规模类似）获
得的成本估算。
(3)项目范围说明书。
项耳范围说明书描述项目的商业需求、依据、要求和当前的边界。项目范围说明书提供了在成本估算中需考虑的关于项目要求的重要信息。项目范围说明书包括制约因素、假设和需求。制约因素是限制成本估算的特定因素。多数项目中，屈常见的制约因素之一是有限的项目预算。其他制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针。假设是指假定议为是真实、现实和确定的因素。有些要求，如健康、安全、保护、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会和许可等，会造成台同和法律影响。所有这些因素都需在编制成本估算时考虑到。
项目范围说明书也提供可交付成果清单和项目及其产品、服务和结果的验收标准。在制定项目成本估算时，将考虑所有要素。项目范围说明书中的产品范围说明提供了产品和服务的描述，以及在成本估算中考虑的技术问题或担心方面的重要信息。
(4)工作分解结构。
项目的工作分解结构(WBS)说明项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。(5)工作分解结构词忙表。
工作分解结构词汇表和相关的详细工作说明书提供可交付成果的标识和完成每个
可交付成果所需的WBS组件的工作说明。
(6)项目管理计划。
项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划，其中包括为成本管理计划和控制提供指导的从属计划。如果有其他计划成果，则应在成本估算时考虑。
①进度管理计划。决定项目成本的主要因素是资源的类型和数量，以及这些资源
用于完成项目工作所需的时间。活动的资源及其持续时间是估算过程的主要依据。活动资源估算涉及确定完成活动所需人员、设备、材料的数量和可用性。它和成本估算紧密联系。如杲项目预算考虑了包括利息等融资费用和在活动持续时间内按时间单位使用资源，则活动持续时间估算将影响项目的成本估算。活动持续时间也能影响对时间敏感的活动成本的估算，例如，就参加工会组织的工人而言，是定期更新的集体谈判协议，随季节变化的材料费用，或是以时间为变量的成本估算，如在项目实施期间以时间为变量的现场管理费用。
②人员配备管理计划。项目人员的属性和人工费率是编制进度计划以及成本估算
的必要组成部分。
③风险登记册。当编制成本估算时，成本估算师将考虑风险应对方面的信息。风
险，可能是威胁，也可能是机遇，一般地说，风险将会对活动和项目成本产生影响。作
为一般规律，当项目遭遇不利风险的时候，项目成本几乎总是增加，而项目进度将会
延误。
2．成本估算的输出
成本估算的输出有以下几项。
(l)活动成本估算。(2)活动成本佶算的支持性细节。(3)请求的变更。(4)成本管理计划（更新）。
(l)活动成本估算。
活动成本估算是指完成活动所需资源的可能成本的定量估计，其表述可详可略。所
有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围，其中包括（但不限于）人工、材料、
物资，以及诸如通货膨胀或成本应急储备等特殊范畴。表9-3给出了祥宇信息化建设项
目的人力资源成本（以下简称该项目为祥宇信息化项目），并考虑房租、办公费用等费用后，给出了各个活动的估算值。
(2)活动成本佶算的支持性细节。
活动成本估算的支持性细节的数量和类型，随应用领域的不同而不同。无论支持性
细节详细程度如何，支持文件应提供清晰的、专业的和完整的资料，通过这些资料可以
得出成本估算。
活动成本估算的支持性细节应包括：
①活动工作范围的描述。
②依据的文字记载，即如何编制估算。
③所做假设的文字记载。
④制约条件的文字记载。
⑤关干估算范围的记载。
例如，10 000美元（一lO%～+15%）表明此项工作的成本预期在9000美元与11 500 美元之间。
(3)请求的变更。
成本估算过程可以产生影响成本管理计划、活动资源需求和项目管理计划的其他组
成部分的变更请求。
请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。
(4)成本管理计划（更新）。
如果批准的变更请求是在成本估算过程中产生的并且将影响成本的管理，则应更新
项目管理计划中的成本管理计划。
9.3.4成本估算的工具和技术（选择题）
1．类比估算2．确定资源费率3．自下而土估算4．参数估算5．项目管理软件
6．供货商投标分析7．准备金分析8．质量成本
1．类比估算
成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当
对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。
类比估算的成本通常低于其他方法，而且萁精确度通常也较差。此种方法在以下情
况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人
或集体具有所需的专业知识。
3．自下而土估算
这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的成本，其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。一般地说，需要投入量较小的活动，其活动成本估算的准确性较高。
某项目经理正在负责某政府的一个大项目，采用自下而上的估算方法进行成本
估算，一般而言，项目经理首先应该（C）。
（44）A．确定一种计算机化的工具，帮助其实现这个过程
B．利用以前的项目成本估算来帮助其实现
C．识别并估算每一个工作包或细节最详细的活动成本
D．向这个方向的专家咨询，并将他们的建议作为估算基础
4．参数估算
参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。
9.4项目成本预算
9.4.1项目成本预算及作用
成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体
成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
9.4.2项目成本预算的基本概念
1．项目成本预算的特征
(1)计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS（工作分解结构
）的每一个组成部分，
从而形成与WBS相同的系统结构。
(2)约束性：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。
(3)控制性：指项目预算的实质就是一种控制机制。
2．编制项目成本预算应遵循的原则
(1)项目成本预算要以项目需求为基础。
(2)项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
(3)项目成本预算要切实可行。
(4)项目成本预算应当留有弹性。
3．制定项目成本预算所经过的步骤
如果首先得到项目的总体估算，则制定项目成本预算所必须经过的步骤以下：
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。
项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基淮。
9.4.3项目成本预算的输入、输出
1．项目成本预算的输入
(1)项目范围说明书。
可在项目章程或合同中正式规定项目资金开支的阶段性限制。这些资金的约束在项目范围说明书中反映，可能是由于买方组织和其他组织（如政府部门）需要对年度资金进行授权所致。
(2)工作分解结构。
项目工作分解结构(WBS)确定了项目的所有组成部分和项目可交付成果之间的
关系。
(3)工作分解结构词汇表。
工作分解结构词汇表和相关的详细的工作说明书，确定了可交付成果及完成每个交付成果所需WBS组件内各项工作的说明。
(4)活动成本估算。
汇总一个工作包内每个活动的成本估算，从而获得每个工作包的成本估算。
(5)活动成本估算支持性细节。
(6)项目进度计划。
项目进度计划包括项目活动的计划开始和结束日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制账目。根据这些信息，将成本按照其拟定发生的日历期限汇总。
(7)资源日历。
在实施计划的活动期间，潜在的、可获得资源（诸如人员、设备和材料）的信息（如何时可以使用他们）是非常有用的。资源日历确定在项目存续期间何时以及多长时间内，项目资源是能用的。
(8)合同。
将依据采购的产品、服务或成果及其成本等合同信息，编制预算。
(9)成本管理计划。
在编制成本预算时将考虑项目管理计划的成本管理分计划和其他分计划。
2．项目成本预算的输出
(l)成本基准。
成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。
它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示，如图9-1所示。成本基准是项目管理计划的一个组成部分。表9-5是根据表94中的各个活动的成本得到的祥
字信息化建设项目各阶段的累计计划成本，图9-2是根据表9-5的数据绘制的祥宇信息
化建设项目累计计划成本曲线，作为该项曰的成本基准。
许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准
（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。例如，管理层可要求项目经理分别监控内部成本（人工）和外部成本（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。
(2)项目资金需求。
资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据成本基准
确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或成本超支问题。一般不是连续性的出资，而是渐增性出资，因此，在图9-1中呈现阶梯结构。所需的总体资金等于成本基准
加管理储各金。管理储备金可以在每个阶段的出资中加入？或在需要时才动用，这取决
于组织的政策。
在图9-1中，管理储备金是在项目结束点反映的，而事实上，在获得管理储备金开
支授权并实际支出之后，成本基准和现金流曲线都将提高。项目结束时，已分配资金和
成本基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备金。
(3)成本管理计划（更新）。
如果批准的变更请求是因为成本预算过程所致，并且将影响成本的管理；则应更新
项目管理计划中的成本管理计划。
(4)请求的变更。
成本预算过程可以产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更
请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。
9.4.4项目成本预算的工具与技术
1．成本汇总
对计划活动的成本估算，根据WBS汇总到工作包，然后工作包的成本估算汇总到WBS中的更高一级（如控制账目）．最终形成整个项目的预算。
2．准备金分析
通过准备金分析形成应急准备金如管理储备金，该准备金用于应对还未计划但有可
能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。
管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它
们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储
备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为它们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。
3．参数估算
参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项且成本。模
型可以是简单的（如居民房屋所花费的成本，按每平方米居住面积花费的成本计算），也可以是复杂的（如软件编制成本的参数估算COCOMO模型，使用1 3个独立的调整系数，每个系数有5～7个点；再如软件估算中的功能点方法等）。
参数模型估算的成本和准确度起伏变化很大。它们在下列情况下最有可能是可
靠的。
(1)用于建立模型的历史信息是准确的。
(2)在模型中使用的参数是很容易量化的。
(3)模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。．
4．资金限制平衡
对项目实施组织的运行而言，不希望资金的阶段性支出经常发生大的起伏。因此，
资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。为实现支出平衡，需要对工作进度安排进行调整，这可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里
程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。进度计划的重新调整将影响资源的
分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制
条件重新进行该过程。经过这种交迭的规划过程形成的最终结果是成本基准。
9.5项目成本控制
9.5.1项目成本控制的主要内容
项目成本控制包括如下内容：
①对造成成本基准变更的因素施加影响；
②确保变更请求获得同意；
③当变更发生时，管理这些实际的变更；
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{
⑧就审定的变更，通知项目干系人；
⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对
成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。
9.5.3成本控制的工具与技术
09年下半年：
●在某项目进行的第三个月，累计计划费用是25 万元人民币，而实际支出为28
万元，以下关于这个项目进展的叙述，正确的是（A）。
（46）A．提供的信息不全，无法评估B．由于成本超支，项目面临困难
C．项目将在原预算内完成D．项目计划提前
成本控制的工具与技术有如下几项。
1．成本变更控制系统
成本变更控制系统在成本管理计划中记录。它规定变更成本基准应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别。成本变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。
2．绩效衡量分析
绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。
成本控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任何偏差的量级。
挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：
·计划值(Ptanned V alue，PV)。PV足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组
件工作的预算成本。
·挣值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。
·实际成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际
总成本。AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应（如仅包含直接小
时，仅包含直接成本，或包括间接成本在内的全部成本）。
·完成尚需估算（Estimate Completian，ETC）和完成时估算。有关此点，将在以下介绍的预测技术中描述。
综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV
和SV的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目
朝完工方向不断减少的可接受偏差值。
·成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：
CV =EV-AC
·进度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：
SV=EV-PV
cv和sv能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。
·成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index．CPI）。CPI等于EV和AC的
比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：
CPI=EV/AC
CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于
预算。
·累加CPI( CPlc)。广泛用来预测项目完工成本。CPlc等于阶段挣值的总和( EVc) 除单项实际成本的总和( ACc)。计算公式为：
Cpf -EVc/ACc
·进度执行（绩效）指标(Sche/dule Performance Index，SPI)。除进度状态外，SPI
还预测完工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV 的比值。计算公式为：
SPI=EV/PV
SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。
图9-3使用S曲线来反映一个预算超支和进度滞后的项目的累加EV。表9-6给出了样字信息化建设项目到2008年9月3日为止的成本执行（绩效）数据。
到2008年9月3日为止，样宇信息化建设项目的状态数据力：
AC= 44 150元，PV= 40 800元，EV—36 610元，则
成本偏差：cv= EV - AC；-7 540元
进度偏差：sv=EV - PV—-4 190元
成本执行（绩效）指数：CPI= EV／AC= 0.83
进度执行（绩效）指数：SPI= EV／PV= 0.90
挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。
3．预测技术
预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出佶算和预测。根据项目执行过程中获得的工作绩效信息产生预测、更新预测、重新发布预测。工作绩效信息是关于项目的过去绩效和在将来能影响项目的信息，如完成时估算和完成时尚需估算。
根据挣值技术涉及的参数，包括BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIC 效率指标用来计算ETC和EAC。BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS 组件在完成时的总PV。计算公式为：
BAC=完工时的PV总和
预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或工作费用，即EAC。预测技术可帮助决定ETC,它是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。虽然用以确定EAC和ETC的挣值技术可实现自动化并且计算起来非常神速，但仍不如由项目
团队手动预测剩余工作的完成成本那样有价值或精确。基于项目实施组织提供的完工尚需估算进行ETC预测技术是：基于新估算计算ETC。
ETC等于由项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算是一个独立的、没有经过计算的，对于所有剩余工作的完成尚需估算；该估算考虑了截止到目前的资源绩效和生产率，它是比较精确的综合估算。
另外，也可通过挣值数据来计算ETC，两个典型公式如下：
·基于非典型的倔差计算ETC。
如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值(EVC)。计
算公式为：
ETC - (BAC-EVc)
·基于典型的偏差计算ETC。
如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法被经常使用。ETC 等于BAC减去累加EVC后除以累加成本执行（绩效）指数( CPlc)。计算公式为：ETC= (BAC-EVc) /CPlc
根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有
BAC=187 500元，EVc= 36 610元，CPlc= 0.83
则
ETC= (187 500-36 610) /0.83=181 795.18元
EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。EAC是在既定
项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的预期或预见最终总估算。基于项目实施组织提供的完工估算进行EAC预测的一种技术是：使用新估算来计算EAC。
EAC等干截止到目前的实际成本(ACc)加上由实施组织提供的新ETC。如果过去
的执行情况显示原先的估算假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，这种方法被缝常使用。计算公式为：
EAC - ACc十ETC
两个常用的使用挣值计算EAC的预测技术是下述两种技术或其某种变形。
·使用剩余预算计算EAC。
EAC等于ACc加上完成剩余工作所需的预算，而完成剩余工作所需的预算等于完
成时预算减去挣值。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时，这种方法被经常使用。计算公式为：
EAC - AC+BAC-EV
根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有
BAC=187 500元，EV=36 610元，AC= 44 150元
则
ETC= AC+BAC-EV=195 040元
·使用CPlc计算EAC。
EAC等于截止目前的实际成本(ACc)加上完成剩余项目工作所需的预算。完成剩
余项目工作所需的预算等于BAC减去EV后再由绩效系数修正（一般是CPlc）。这种方法在当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时常被采用。计算公式为：EAC =ACc+《BAC-EV)／Cpf)
根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有
296 系统集成项目管理工程师教程
BAC=187 500元，EVc= 36 610元，CPlc= 0.83,AC= 44 150元
则
EAC= 44 150+《187 500-36 610) /0.83) =225 945.18元
对一个给定的项目，这些方法都是正确的方法，如预测EAC不在可按受的范围内，则可为项目团队提供预警信号。
另外，还有一个预测指标，称为完工绩效指数(To Complete Performance Index，
TCPI)，表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值，计算公式为：
TCPI= (BAC-EV)／(BAC-AC)
根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有
BAC=187 500元，EV= 36 610元，AC= 44 150元
则
TCPI= (BAC-EV)／(BAC-AC) =1.05
4．项目绩效审核
绩效审查指比较一定时间阶段的成本执行（绩效）、计划活动或工作包超支和低于预算（计划值）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑等。
绩效审查是举行会议来评估计划活动、工作包或成本账目状态和绩效。它一般和下列一种或多种绩效汇报技术结合使用。
(l)偏差分析。偏差分析是指将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和
进度偏差是最常见昀分析领域，但项目范围、资源、质量和风险的实际绩效与计划的偏差也具有相同或更大的重要性。
(2)趋势分析。趋势分析是指检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或
恶化。
(3)挣值分析。挣值技术将计划绩效和实际绩效进行比较。
5．项目管理软件
项目管理软件如计算机工作表，经常用来监测PV与AC的关系，预测变更或偏差的影响。
6．偏差管理
成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应
对措施。当多数工作完成时，偏差的数量趋向于减少。在项目初期允许较大的偏差，在项目接近完成时将会减少。
系统集成类项目管理流程二〇一三年十一月制定
文档修订记录
系统集成类项目管理流程 为了规范和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。本流程适用于公司所有系统集成类项目。 一、立项申请流程 1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。 2、集成类项目的立项权原则规定如下： （1）公司总经办成员有集成类项目立项权； （2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权； （3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。 3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。 4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。 5、《系统集成类项目立项书》的填报内容要求如下： （1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等内容信息。
二、售前支持流程 6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。 7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作内容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。 8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。 9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批通过后，报总经理批准。《提前开工审批单》批准后，项目管理部负责发布正式的项目委托书，进行项目实施。 10、项目售前支持流程的具体执行公司相关规定。 11、《售前支持工作协调单》与《提前开工审批单》的填报内容要求如下： （1）在《售前支持工作协调单》中，销售负责人应明确项目售前支持的工作内容、配合的时间要求等。 （2）在《提前开工审批单》中，销售负责人与售前负责人应明确项目提前实施的工期与工日成本。 （3）在《提前开工审批单》中，销售总监应预计项目的合同签订日期，明确提前开工的风险责任。
工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相
反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
时间 43.在执行项目进度压缩（Crashing ）时首先集中于：C A、尽可能多的任务 B非关键路径任务 C关键路径任务 D耗时最长的任务 44.下面哪项工作是制订进度计划的基础： A A、工作分解结构（WBS B网络图 C甘特图（GANTT D 资源平衡（RESOURC E LEVELLING 69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度？ D A.赶工 B.变更范围 C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动 D.资源平衡 103.项目经理和团队利用___________ 来对合同绩效提供额外的控制和衡量，并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。 A A.工作包 B.工作任务 C.账户码 D.整合点 104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为：在前序工作开始之后，后序工作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为 D A.时差 B.自由时差 C.水平时差 D.滞后 105.在箭线图示法（ADM）网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于：D A.关键路线活动 B.非关键路线活动 C.有闲时间活动 D.虚活动 106.柱形图的一个可能的缺点（劣势）是：C A.缺乏时间定位 B.不能展示出多个变量 C.在大的复杂项目上，不能很好地表示出活动之间的相互关系 D.不能与人力规划相联系 108.为了避免延迟交付的罚款，管理层已决定要"赶工”。预期会有附加的成本。为了要
进行项目赶工，加班时间或额外的资源应该被安排到：C A. 所有的活动 B.只是那些具有最长的持续时间的活动 C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动. D.那些风险度最大的活动152. 工作包是什么?A A.工作分解结构中最底层的可交付物 B.有特定标志符的工作 C.属于报告中的需求层次 D.可以分配到多于一个组织单元的工作 153. 德尔菲法（Delphi Technique）的主要特点是：B A .从历史数据进行推断 B .专家主观意见 C .层次分析过程 D .猜测 200. 下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？ A A、滞后 B领先 C浮动 D缓慢 203.快速跟踪的意思的B A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期 B通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期 C使用最好的资源尽快完成工作 D同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦 204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？ A A AD=H作数量/生产效率 B AD=H作数量/资源数量 C人4生产效率/工作数量 D AD=（生产效率）（工作数量）/资源数量 205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算 A A、每项关键工作投入的成本和时间的比率 B项目关键路径新增资源的成本 C当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间 D每个关键路径PERT三个可能的时间估算 206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A A、进度的基线 B项目进度修改建议的数量 C事件和工作计划与事实的区别 D技术基线 216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面： A A、进度问题 B费用超支 C技术问题 D工作界面 4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2 月15 日前完成。法庭的时间限制是：C
论建筑工程项目管理中的成本控制 在建筑工程项目管理中成本控制是至关重要的内容，特别是在建筑市场竞争日益激烈的今天，施工的企业应该加强对成本控制的重视度，从而降低成本，提高效率。只有从工程项目成本控制过程中的各个因素出发，提高项目成本控制水平，才能实现企业经济效益的最大化。 标签建筑工程；成本控制；管理；措施 引言： 在建筑工程项目管理中，成本控制是指在项目成本的形成过程中对其过程中消耗的人力物质资源，和其他费用开支，进行监督指导、调节、限制，及时纠正将发生或已经发生的偏差和错误，把工程中各项费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目的成本控制是施工企业工程管理的重要内容，使建筑工程成本降低，确保经济效益最大化，提高企业的市场竞争力是成本控制要做到的，而如何做到这些，是各个施工企业共同关注的问题。 一、建筑工程管理成本控制中存在的问题 建筑工程中的成本控制指的是建筑企业对施工过程中需要的材料支出、人员配备、费用等各个方面做出一个初步的预算对工程的运作做出一个简单过程的设计，把成本的使用和节约的观念和行动慢慢的融入到实际的施工过程中，通过对准备和施工中的监督控制，做到节约成本提高效益的成果。市场竞争日益激烈，建筑企业要想有一个比较好的发展就必须从建筑工程的各个方面进行考虑，全面的实施管理才能使工程更加受人认可，现在很多建筑企业大多注意力都放在施工过程上，对建筑工程的质量极为看重，但却忽略了成本预算、成本控制对整个工程的重大意义，才会导致在施工过程中管理的左右为难，对施工进度无法满足、对成本需求较高，这样就会使施工中产生一些不必要的浪费，使得企业的利润降低，经济效益减少，使得企业竞争力不足，建筑项目效益低下，不利于长远发展。首先部分企业对成本控制的重视度不足没有制定和实施有效的成本控制措施，实施人员责任不落实。还有就是成本控制管理人员能力有限，文化水平和理论知识水平不高，缺乏具有实践经验和成本管理经验的人才，技术技能不能适应成本控制的发展，对实际管理缺乏经验，对怎么实现效益最大化无从下手，使得的机会损失的几率增加，利润下降。再就是对施工过程中材料的管理监督不足，浪费现象严重，材料费用在整个工程项目的比重占60%—70%，材料费用的管理盈亏直接影响到整个建筑工程项目的效益盈亏，如果工程项目没有严格实行材料的领用制度，浪费严重，物质消耗过量，工程机械设备磨损严重，材料费用失控，会使整个工程项目的效益下降。有些企业在施工过程中没有把成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析也没有分部分的成本分析以及计划成本和预算成本及实际成本的比较，加上奖罚制度不健全，成本超支与多数人的个人收入无直接挂钩，因此成本控制流于形式，管理人员对成本控制控制的情况也不关心，导致成本控制混乱，造成很多不必要的人力物力财力浪费。
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
系统集成项目管理工程师题库习题 采购管理 36.你为加拿大某政府一个项目工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到原谅是援引合同的哪一项：C A.精神疾病导致无行为能力 B.疾病 C.不可抗力 D.上帝意旨 93.当使用邀标(IFB)外购方式时,你通常应该做所有下列事项,除了:B A. 对所要求的产品或服务,制定清楚简明的描述说明书 B. 制定你所愿支付的价格 C. 向所有潜在的有资格的卖主公开竞标 D. 为投标者提供一次预竞标会议 95.在下列哪一环境下,你最有可能会外购商品或服务而不是自己内部生产他们?B A. 你的公司生产能力过剩，并且你的公司能生产该商品或服务 B. 你的公司没有多余的生产能力, 而且不能生产该商品或服务 C. 对于你所打算采购的商品或服务,有许多可靠的卖主,但是卖主不能达到你要求的质 量水平 D. 商品或服务在设计或特性上是要保密的 152.在下列哪一条件下,合同将不会被视为合法的和有约束力的文件? C A. 共同的协议 B. 酬礼 C. 不能胜任合同 D. 通过法律形式提供的合法的目标 153.下列哪一项不属于合同调整的一个类型?A A. 终止 B. 建设性的变更 C. 补充协约 D. 变更顺序 154.授权正式的或合法的许可是要: C A. 拨款 B. 分配 C .授权 D. 委托 228、在某些情况下，合同结束是指：A A、在双方的协议下合同结束 B、在发送货物或服务后合同结束 C、在成功的执行后合同结束 D、在保证获得最后的支付时 238．以下哪项不属于合同管理的部分？D
A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 50、如果你想要承包商立刻开始进行项目工作, 你会做下列哪一事项?A A.先签发一封合同意向书, 然后尽快形成某种类型的最终合同书 B.对整个任务工作,签一份个工时和原材料合同 C.谈判达成实盘固定价合同 D.谈判达成成本分摊办法 66、下列哪一项不是项目的采购微观环境的一部份?C A.合同管理方式程序 B.探标周期 C.项目经理的选择 D.授标周期 67、客户的项目经理寻求固定价合同,通常是当:A A.所签合同项目相关联的风险及其后果很大 B.客户很善于处理所签合同项目的活动 C.承包商与项目经理都没有理解工作任务的范围 D.项目经理所在的公司其生产能力过剩 68、在哪一类型的合同安排中,承包商对于控制成本最不感兴趣?A A.成本百分比加成 B.工时和原材料 C.固定成本加成 D.固定价实盘目标奖励 69、在哪一类型的合同安排中, 对于消化过度的成本超支,客户承担着最大的风险?A A.成本百分比加成 B.工时和原材料 C.按照经济价格指数调整的实盘固定价 D.固定价实盘目标奖励 88、在采购周期中, 哪一项工作介于“需求定义”和“市场分析”之间?B A.定价和期限 B.描述/表达需求 C.准备/签发订单 D.收货/验货 89、下列哪一请求方式通常给客户许多选择的余地?B A.请求报价单(RFQs) B.请求建议书(RFPs) C.竞标要求(RFBs) D.邀标(IFBs)
工程项目成本分析 高顿网校友情提示，吉林会计实务知识点学习更多的知识点和学习内容，有助于更好的胜任和做好会计工作： 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。 4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常情况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析准备，以保证分析效果。 5.要分析真实情况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假；二是分析的数据不能假；三是查找问题、原因要客观，不回避矛盾，不避重就轻；四是找出问题后要有解决的措施办法，不能仅为分析而分析。
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间：2016-12-08T10:18:49.740Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：林庆增 [导读] 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词：施工项目；管理；成本；控制 在市场经济条件下，施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本，不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 （1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
系统集成项目管理办法 一、任务 1、公司指定性项目 2、指定性以外的项目100万（营销中心），区县不指定指标。以2010 年度签订的项目及回款为考核依据。 说明：毛利=合同额－直接成本 直接成本=设备、材料采购成本（采购部数据）+施工费+差旅费（工 程项目人员）+该项目的税金 二、公司原有项目维修维护产生的费用计入公摊，再分摊到项目上，主要是在指定性项目上分摊。 三、本办法适用于营销中心及万州、涪陵、永川三个办事处。 四、任务考核 A:区县办事处的考核方案。 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工工资、奖金（提成）、业务费、招待费、验收费交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) （1）普通项目：按照毛利的30%。 （2）公司指定项目：设备部分按照毛利的20%提成，软件部分为10%提成，部门要预留一部分作为公司统一安排。 （3）借用资质的项目：按照毛利的 10%。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。 B:营销中心 公司按任务对部门进行总体考核，在项目毛利中拿出一定比列打包给部门，该比例费用包括部门员工奖金（提成）、业务费、招待费、验收费、交通费、通信费等，由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) （1）普通项目：按照毛利的20%。其中6%用于个人提成，部门负责人提2%。其余用于部门费用统筹。 （2）公司指定项目：设备部分按照毛利的15%提成，软件部分为10%提成，上述3%用于个人提成，部门负责人提1%，其余作为部门统筹，要预留一部分作为公司统一安排。 （3）借用资质的项目：按照毛利的 5%，用于部门统筹部门。 业务费用如果超过了上述比列的50%，部门可以针对项目进行单独申请比列。 营销中心必须完成非指定项目100万毛利和万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县点对点可视化指挥系统以及主城区及万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县、合川、江津的网上督察系统项目建设。上述项目作为硬指标。营销中心要根据该指标制定详细的管理。
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。