加强烟草企业财务预算管理的思考
文章标题：加强烟草企业财务预算管理的思考
随着烟草行业改革的稳步推进和烟草市场的治理整顿,烟草企业生产经营进一步规范,经济建设的步伐大大加快。但是我们通过深入细致地调查,发现一些烟草企业在经济高速发展的护照下,管理仍然比较粗放,特别是财务预算管理未能从真正意义上得到全面实施。为此,笔者就加强烟草企业财务管理谈点粗浅的认识。一、烟草企业财务预算管理的现状（一）很多烟草企业未实施财务预算管理,而只限于编制财务计划或年度资金收支计划,对财务预算的认识存在许多误区在我们的调查和接触的烟草企业中,很多烟草企业没有实行财务预算管理,而只有60的烟草企业仅限于编制财务计划。他们认为,财务计划就是财务预算。对计划与预算的概念混淆不清,对财务预算的认识存在许多盲区和误区。一是财务预算就是一整套财务计划表格,只要按照资金的收入项目和支出项目分别填列就行了。二是财务预算就是将所有会计科目的计划数确定下来,进行汇总,按照报表的编制方法,最终得出烟草企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。三是财务预算就是将烟草企业最高领导者、决策者的和管理者的想法或提出的指标,从上往下分解,层层推进落实下去。四是财务预算编制工作,只要在年初的时候开始就可以了,完成之后就可以用来指导整个年度的工作。五是财务预算编制主要财务部门的事情,其他部门只需要了解和知晓,必要时给予财务部门一定的协助就可以了。六是编制财务预算劳命伤财、劳而无效,觉得与其把精力花
在预算上,不如花在其他管理工作上。七是财务预算是领导的事,是对烟草企业领导乱批条子的一种限制。（二）绝大多数烟草企业对财务预算管理不甚了解,不知道如何编制财务预算和实施财务预算管理。多数烟草企业也曾尝试过编制财务预算,但做法十分简单。首先,由财务部门出面组织各部门申报下年度的支出情况；然后,把一些财务报表相关的数据汇总；最后出一个报告和预算进行简单比较,事情就做完了。（三）在已经实施财务预算管理的少数烟草企业中,因为财务预算管理流于形式,未取得应有的效果,对继续实施财务预算管理已失去信心。二、烟草企业财务预算管理存在问题的原因有少数烟草企业在前几年都曾编制过财务预算,但由于未取得满意的效果,而停止了预算编制工作。据我们调查分析,究其原因是烟草企业在实施预算管理过程中存在以下问题：1、烟草企业的预算缺乏烟草企业战略的明确指导。只注重烟草企业短期活动,忽视烟草企业长期战略目标,使短期的预算指标与烟草企业的长期战略目标不相适应,各期编制的预算衔接性差,预算的执行无助于烟草企业长期战略目标的实现,使得预算管理难以取得预期的效果。2、烟草企业的预算与市场相脱离,经不起市场的检验。烟草企业在编制预算时,忽视对市场的调查与预测,不仅使很多预算指标与市场环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使烟草企业的预算工作难以推行,因而效果不佳。3、烟草企业在预算管理中缺乏整合思想。不少烟草企业缺乏较为完整的预算指标体系,烟草企业普遍编制了生产、销售和费
用预算,而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起烟草企业应有的重视,尤其是对于投资这样重大项目缺乏预算；此外,有的烟草企业只有利润预算的意识,没有亏损预算的意识,使得新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制,造成了对亏损心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的矛盾和冲突,导致预算控制的空白地带,影响了预算管理的整体效果。4、烟草企业在预算管理中普遍存在着重编制、轻执行、轻管理的现象。不少烟草企业对预算编制还是比较重视的,大都设置了专门的预算机构或组织专门人员参与预算编制,而在对预算执行进行跟踪管理和预算调整时,预算机构和人员就很少参与,对预算执行未给予足够的重视,架空了预算控制的职能,也严重制约了预算的激励作用和约束作用,因而影响预算管理的效果。
5、烟草企业在预算管理中缺乏有效的考核和激励措施。有的烟草企业在预算执行中,对预算执行结果的考核缺乏应有的措施,考核指标不具体,考核标准不公示,奖惩措施不落实,影响了预算管理的激励机制作用的发挥,从而效果不佳。
6、烟草企业在预算执行中不注意权限的划分与制衡。烟草企业财务预算必须具有一定的弹性,这种弹性必须控制在合理的范围内,否则预算将失去控制作用。有的烟草企业预算缺乏这种弹性或者弹性过大,使预算失控；有的烟草企业对预算编制和调整的权力不进行划分与制衡,尤其是对预算调整的权力不加以限制,使得超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展,因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损,使得预算管理
效果不好。（四）烟草企业普遍不注重预算的实际应用,已经实行财务预算管理的烟草企业,普遍存在着只注重预算本身的计划、协调和控制的功能,不注重发挥预算管理在其他方面的作用。主要表现在不能正确处理好预算管理与烟草企业战略管理的关系、预算管理与烟草企业效绩评价的关系、预算管理与烟草企业资源分配的关系、预算管理与烟草企业风险控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面。（五）烟草企业预算管理组织机构不健全,已实行预算管理的烟草企业普遍没有设立专门的财务预算管理机构,有的烟草企业由财务部门兼任,有的烟草企业由计划部门兼任,因而,对于财务预算管理工作没有组织保障,致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突,没有一个权威机构来进行协调和仲裁。对于预算管理各个环节的工作,没有一个具体机构来办理,而造成预算管理出现断层和漏洞。（六）烟草企业预算管理制度不完善,已实行财务预算管理的烟草企业普遍没有一个完整的预算管理制度,只是在每年编制财务预算时,以财务部门（或计划部门）的名义下发一个预算编制工作通知,以此作为编制预算的依据。这样,就使得财务预算这项系统管理工程,没有一个具有权威性的科学规章制度来加以规范,使得预算管理人员没有一个遵循的章程,从而影响预算管理机制的有效运行。三、解决烟草企业财务预算管理问题的对策针对目前烟草企业财务预算管理的现状和存在的问题,烟草企业在实行财务预算管理时,必须解决好以下几个问题：（一）提升烟草企业领导层、决策层对财务预算管理的认识程度。烟草企业领导层、决策层对于财务预算管
理的认知不够,是当前众多烟草企业都普遍存在的问题。正如大多数人对于预算的理解那样——预算就是计划,预算就是几张表格；预算是财务部门的事——许多烟草企业的领导层对预算的认识程度也只是达到这个层面,他们往往到最后审批的时候,才会简单地关注一下。或者是在主管部门提出要求时,才应付做一下。正是由于认识高度不够,所以许多烟草企业实施财务预算管理在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此,烟草企业要实行财务预算管理,首先应提升烟草企业领导层、决策层对财务管理的认识程度,从烟草企业治理和烟草企业管理创新的高度来重新认识财务预算管理,进而全力支持烟草企业实行财务预算管理工作。实践证明,烟草企业最高领导层、决策层对财务预算管理的认识程度决定了实施财务预算管理的力度,决定了预算管理的成功与失败。（二）制定烟草企业发展战略,确定烟草企业战略目标和烟草企业财务预算管理目标多数烟草企业没有烟草企业发展战略或者长期发展规划,有的烟草企业甚至没有中、短期发展规划。因而编制的预算缺乏战略性指导,普遍存在短期行为。烟草企业财务预算管理是对未来的一种管理,是实现财务管理目标和烟草企业战略目标的整体行动规划,因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以烟草企业战略目标为基础的财务管理目标。没有战略意识的财务预算就是烟草企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强烟草企业的市场竞争优势。所以财务预算管理过程必须是围绕烟草企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。烟草企业的财务预算管理从属于烟草企业的战略管理,
而不是简单的烟草企业预测的战术和方法。烟草企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在烟草企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,烟草企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和烟草企业的现有资源,制定烟草企业发展战略,确定烟草企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。（三）烟草企业必须对组织机构和作业流程进行重整,以适应财务预算管理的需要财务预算管理是一种系统的管理,它涉及烟草企业内外的各种经济现象,属于一种多因素的、动态的、复杂的系统。它以烟草企业的组织系统和作业流程为基础,从烟草企业全局出发,综合分析烟草企业组织系统与外部经济环境的适应关系、烟草企业内部各个子系统之间的关系、烟草企业组织系统与作业流程控制的关系、业务流程各环节之间的关系,进而,构筑财务预算管理的操作平台,并通过财务预算管理来实现烟草企业财务目标。同时,财务预算管理的内容涉及到人、财、物各个方面,生产经营的全过程和所有部门、所有人员,它们均以责任目标的方式,在财务预算管理体系中系统的表现。而我国的多数烟草企业长期以来,都是一种职能部门的架构方式,每个人应该承担什么责任,有什么权利,都不是非常明确的。因此,要真正实行财务预算管理,就必须对组织机构和作业流程进行重整,按照预算管理的要求来加以规范,正确划分各个责任中心,明确每个组织的责任权利,每个作业流程环节的责任权利,每个人的责任权利。现在许多烟草企业在实施ERP系统,就是从这方
面入手去架构作业平台的。因此,在实行财务预算管理时,也应当借鉴这种做法。（四）做好扎实的基础管理工作尽管大多数烟草企业都可以在不同程度上实施预算管理,但不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终收效是不同的。烟草企业财务预算是以业务预算、资本预算为基础的,而业务预算所要求的是各种业务开展必须规范,各种业务流程必须科学。因此,烟草企业要根据各自的业务特点和管理要求,从销售、生产、供应等各个方面加强其各项基础管理工作,包括作业标准、作业流程、技术经济定额、信息收集和记录等。在基础管理工作中,会计工作的好坏在其中起关键作用。要真正搞好财务预算管理工作,必须切实加强会计基础工作,主要包括：完整而准确的业务发生原始记录；系统而有效地会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计信息反馈系统和对市场变动的反应系统；会计信息与业务信息的沟通系统；完善而科学的会计信息分析系统；财务预算系统和预算调节系统以及有效地预算决策与考评系统等。（五）建立健全财务预算管理制度要使财务预算管理机制有效运行,烟草企业除了建立完善的内部控制制度外,还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善财务预算管理制度,既是预算管理本身,又是将制度从文字落实到行动的前提。成功烟草企业的实践证明,完善的制度体系是预算管理成功的一半。预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范,是烟草企业实行预算管理的方法和依据。烟草企业在实行财务预算管理时,首先必须根据财政部制定的《关于烟草企业实行财务预算管理的指导意见》,结合
烟草企业的实际,制定本烟草企业的《财务预算管理制度》,明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等；然后,根据《财务预算管理制度》的要求,分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程,将预算整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道,从而保证财务预算机制的有效运行。
财务预算在现代企业的有效运用 财务预算在现代企业的有效运用 摘要：随着我国社会经济的持续发展，现代企业为了顺应经济发展趋势，不断提升自身经营管理水平取得显著成效。但是由于不可控因素的影响，现代企业中财务预算管理还存在些许不足，需要对其管理水平进一步加强。本文对我国现代企业财务预算管理的有效方法进行浅析，主要为提升我国现代企业财务管理水平提出了部分意见及建议。关键词财务预算现代企业有效运用 引言 财务预算在现代企业管理中具有重要作用，其是企业财务管理的主要组成部分。但是我国现阶段企业财务预算管理内容相对单一，严重制约了财务预算主要作用的有效发挥。因此，对现阶段我国企业财务预算管理进行强化，合理配置现存资源对提升企业综合竞争力具有重要意义。一、在现代企业中应用财务预算管理的作用 1．保障企业决策的合理化。在我国现代企业的实际发展中，需要企业对财务管理方式进行切实改善，确保财务预算管理的协调性、全面性、高效性，对企业内部各个部门
以及各级层之间关系进行合理规划与调整，进而使得企业经营利润得到有效提升，与经营目标保持一致。与此同时，进行财务预算能够保障企业决策的具体化。企业财务预算工作与企业后续发展息息相关，只有对企业财务预算进行高效管理，才能在最大程度上保障企业管理的科学合理化。只有不断改进财务预算管理，对其决策进行有效强化、提升企业管理者的财务预算认知，才可以保障企业管理效率提升以及企业管理工作的顺利进行。 2．提升实现财务目标的速度。现代企业在进行财务预算时可以建立完善的财务审查系统，进而充分掌握企业现阶段财务情况。在预算资金与实际资金对比过程中，能够及时发现所存问题并制定出有效的的解决措施，保障企业内部顺利运行，从而提升实现财务目标的速度。 3．提升企业管理水平。企业想要长久具备核心竞争力就必须保障充足的资金支持，其中资金作为企业发展的重要组成部分，现代企业只有实施科学合理的管理举措，强化其管理制度才可以抵御各种潜在风险因素，建立起稳定和谐的企业根基，同时制定出高效合理的适应于企业后续发展的战略目标。 二、现阶段我国企业预算管理所存问题
**集团企业财务管理方案 一、集团企业财务管理模式 （一）管理模式分类 1、集权式 所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。 集权制的优点在于（1）由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；（2）最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，集中力量，达到企业集团的整体目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险。（4）有利于统一调度集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。 但集权制的缺点也很明显：（1）集权制首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致出现重大的决策错误；（2）同时财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（3）还可能由于信息传递时间长，延误决策时机，缺乏对市场的应变力与灵活性。 2、分权式 分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。 其优点是：（1）可以调动子公司各层次管理者的积极性。（2）市场信息反应灵敏，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（3）使最高层管理人员将有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上。 分权制的缺点主要有：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司"内部控制人"问题。 3、统分结合式 混合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制。恰当的集权与分权相结合既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
企业财务全面预算管理论文-预算管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 一、企业财务实施全面预算管理的措施 （一）明确企业的战略目标 要想全面预算管理能够在企业中成功的实施，企业需要建立一个可长期发展的战略目标，把战略目标作为向导，全面预算管理为手段，逐步实现企业的经营目标。企业实施全面预算管理对完成战略目标有重要作用，必须让全面预算管理的理念深入到每个工作人员的心中。让预算管理部门和企业的其他部门共同努力，推动战略目标的实现。 （二）完善企业全面预算组织体系建设 企业如果想要更好的实行全面预算管理的工作，就要加强建设企业全面预算管理的体系。要让企业的工作人员认识到全面预算管理对公司的重要性，在预算管理部门设置管理委员会，然后安排管理人员，对整个部门进行管理。把预算管理的工作进行分工，让专门的人员负责预算管理中的不同工作，给予预算管理部门管理人员权力，以便更好
的管理整个预算管理部门，最终达到推动战略目标成功实现的目标。 （三）制定全面预算管理制度 企业应当制定全面预算管理办法，对全面预算管理的内容进行界定，明确管理原则和管控方式，以及实行全面预算管理的目的；明确各部门的职责，避免扯皮；规范全面预算管理编制的程序，有利于开展全面预算管理工作；根据生产经营情况，对月度、季度、年度的预算编制时间做出规定，利于预算编制工作的顺利进行，对企业生产经营决策起参考作用；规定必须对预算执行情况进行分析，查找偏离预算的原因，提出改进措施，有利于企业实现生产经营目标。制定全面预算管理办法，也有利于全面预算管理的执行和控制。 （四）全面预算管理的执行力和控制力 企业在进行全面预算管理工作的时候，如果想让整个预算管理工作能够顺利完成，就要在预算管理的预算工作阶段加强管理力度，要建立一个具有科学性的管理体系，在建立管理体系的时候要结合公司的实际情况，还要加强企业全面预算管理工作中基础工作的效率。在全面预算管理工作实施的过程中，一定要做好基础工作，只有基础工作做好了，才能提高整个预算管理的工作质量，才能更好的完成全面预算管理的工作，而且企业之间也可以互相学习，通过学习的过程，不断
企业财务制度范本
XXXXX有限公司企业财务制度 财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有： 1.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回售楼款，清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。 2.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。
3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。 4.建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。 5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。 第一章资金审批制度 1.总则 ⑴所有款项的支付，须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见；
探讨企业财务预算管理问题 【摘要】预算管理对企业实现长远发展战略、增强企业盈利能力、优化资源配置、提升资源使用效率、效益等方面起到至关重要的作用，因此，研究并改进企业预算管理具有非常重要的现实意义。本文分析了我国企业预算管理中存在的问题，并在此基础上结合企业实际提出了相应的解决思路与建议。 【关键词】预算管理；存在的问题；改进举措 企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、考评、激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。预算内容涉及企业的方方面面，主要包括市场销售预算、投资预算、人力资源预算（含人工成本预算）、资金预算、利润预算等，预算管理贯穿企业生产经营的全过程。 一、企业预算管理中存在的问题 部分企业的预算管理制度尚不完善，未形成预算的编制、执行、评价、考核、激励闭环管理。企业在预算管理中存在的问题，可以归结为以下几个方面： 1.在预算目标的确定上，由于全员参与意识不强，对企业所处的宏观经济环境及本企业内中长期的投资、生产、销售等战略规划把握不到位，资源配置的动因分析不足，部门间协调配合不到位，导致预算编制未能与企业生产实际有效结合，不能有效
发挥预算管理的作用。 2.预算执行不到位。预算执行是全面预算管理的关键，编制的再好的预算，如果执行不到位，预算管理的整个链条就会失效。预算的执行不到位主要体现在资源的使用与业务发展匹配程度不够、已发生的支出未按权责发生制及时报账等。 3.预算评价重视程度及分析的广度、深度不够。大多数企业对年初预算编制相对比较重视，通常由企业财务部牵头，相关业务部门共同参与完成年初整体预算编制。每月由财务部门对收入、销售量、重点大类成本的使用进度等指标的完成情况进行常规分析，但由于财务部门对业务的熟悉及参与程度不够，无法有效地将资源使用效率、费用使用的合理性与企业生产经营活动进行关联分析，在业务发展中不能提供有效的财务支撑，在企业后期的预算调整中也不能起到很好的参谋作用。 4.预算考核体系不完善。考核指标不聚焦或与重要预算目标关联程度不够，导致考评结果未有效反映实际生产经营成果；或考核后缺乏配套的激励机制，使考核工作流于形式， 二、预算管理改进举措 （一）提高认识，加强组织领导，落实工作责任 预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，企业管理层应高度重视预算编制工作，加强组织领导，设置预算管理办公室，相关部门共同参与，在总结以往编制经验的基础上，不断完善工作方法，明确责任分工，细化工作方案，落实工作责任，确保预算编制质量并符合企业发展预期。 （二）预算编制方面 构建有效的预算管理组织架构视图，企业的各级预算管理组织是预算编制、执行、评价的第一责任主体，在预算管理体系
二、全面财务预算管理的组织设置 由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。 三、财务预算的编制 全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。 全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,
体现出分权与集权的统一。其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以 内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。 四、预算的执行与监督 预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假 会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执 行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合
毕业论文题目 姓名 学号 专业 学习形式 层次
内容摘要 中小企业是国民经济的重要组成部分,但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。单独凭借企业自身发展来解决这些问题是不现实的,必须形成多方的合力。一方面政府从立法、金融方面为中小企业提供扶持;社会建立完善的服务和监督体系,创造适合中小企业发展的经济环境;另一方面企业自身苦练内功,树立科学的财务管理理念。 【关键词】企业体系财务管理中小企业融资
浅谈中小企业财务管理现状及对策 一、中小企业财务管理中存在的问题 我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。主要存在以下问题： 1、资金严重不足 目前我国中小企业融资困难、资金严重不足，其主要原因有:一是中小企业信用等级低，资信相对较差。调查显示，做过资信评级的企业仅占46.6%，未做过的占53.4%，个别企业抽逃资金，拖欠贷款在一定程度上影响企业整体形象;二是中小企业经营风险高。中小企业经营规模不大，自有资金较少，技术水平落后，经营业绩不稳定，抵御风险能力差，加上财务管理水平低下，信息缺乏客观和透明，给银行和投资方带来了投资风险;三是缺乏专门为中小企业服务的金融机构;四是银行体制缺乏活力，营运方式呆板，贷款门槛较高;五是无直接融资渠道。目前中小企业一般通过增加股本金和银行借款融资，政策上不允许发行股票和债券筹集资金。 2、财务意识薄弱，财务结构失衡 一方面，有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转。另一方面过度负债是高速成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。中小企业发展如此迅速，与高速成长战略有着直接关系。高速成长战略必然会造成资金短缺，在自有资金不足的情况下，企业就不可避免地要负债经营。而经营不利和内部财务管理弱化等因素又会加剧债务水平，造成企业过度负债。在过度负债的情况下，企业的经营成本和财务压力就会加大，支付能力日渐脆弱，加快了财务危机的爆发，最终不可避免地走上了倒闭、破产的道路。 3、经营模式僵化,管理观念陈旧 中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,由于历史和社会的原因,企业管理者的管理能力和管理素质较低,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身素质局限,不懂得将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。进一步讲中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在这些企业中,企业领导者集权现象严重,致使其职责不分、越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有也很难保证内部审计的独立性。
公司财务会计制度范本 时间:2014-07-23 15:30来源:未知作者:过水青春点击:2873次 每一个公司都有财务部门，其财务部门是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，财务会计的工作十分重要。如何制定健全的财务会计制度呢？以下整理的公司财务会计制度范本，可供参考。 财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有： 1.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回售楼款，清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。 2.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。 3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。 4.建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。 5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。 第一章资金审批制度 1.总则 ⑴所有款项的支付，须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见； ⑵财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由办公室主任负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间，
一、论文选题：××公司财务预算控制研究 二、选题建议：（1）要求选此论题的必须是从事会计工作或会计专业的学生，能够收集到相关数据资料者；（2）论述对象可以是本人工作的企业，也可以是能够收集到相关数据的其他公司（包括上市公司）。 三、设计内容：按照如下任务书的框架，进一步细化二级、三级目录。 第一章引言 简要介绍选题背景和选题意义、论文逻辑思路和研究方法等。 第二章财务预算控制理论概述 一、预算控制理论简介 二、财务预算的概念和内容 三、××公司财务预算控制的重要性 （注：只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论） 第三章××公司财务预算的现状分析 一、××公司简介 二、××公司财务预算控制的现状 （此部分为论文的重点内容之一，要求收集本公司财务预算控制现状的数据资料，包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等，要有具体的预算表。） 三、××公司财务预算控制存在的问题及原因分析 （此部分起着承前启后的作用！总结归纳本章第二节分析中所发现的问题，进而进一步分析产生问题的原因，为第四章有针对性的提出改进措施做好铺垫！） 第四章××公司财务预算控制的改进措施 （此部分为论文重点内容之一，提出的改进措施要与第三章的问题和原因分析相呼应，要根据问题逐条有针对性的提出财务预算的控制方案，方案要具体并富有建设性。） 第五章结束语 论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等。 四、任务书使用注意事项： 1．在写任务书时请将××改为论文所写的具体公司的名称； 2．建议撰写论文前阅读管理会计、预算会计等方面的书籍，强化理论基础； 3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，要有具体的财务预算的各项预算表； 4．主要参考文献请根据情况学生自己填写。
基于加强现代企业财务预算管理对策之我见 发表时间：2019-08-07T13:30:50.110Z 来源：《工程管理前沿》2019年第10期作者：王树洲 [导读] 对我国现代企业财务预算管理中还存在的一些问题及有效对策进行了分析，可供大家参考。 海南寰城地产开发有限公司海南海口 570200 摘要:财务预算管理是现代企业的综合全面管理，是现代企业控制、约束机制重要组成部分，是提高现代企业财务管理整体水平的重要举措。本文主要对我国现代企业财务预算管理中还存在的一些问题及有效对策进行了分析，可供大家参考。 关键词：现代企业；财务预算管理；问题；对策 前言 目前，预算管理已经成为现代企业面对改善及加强财务管理与内部管理的有效手段。财务预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。所谓财务预算是在业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排，以及对一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务预算管理着眼于公司资金的运用，同时指导公司的筹资策略，处理资产的盈利性和流动性，财务结构的成本和风险的关系。科学合理的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的关系，为企业防范财务风险提供有力保障。然而，很多企业的财务预算管理还存在诸多的问题不足，有待加强。 1.现代企业实施财务预算管理的重要意义 （1）有助于提升现代企业战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，财务预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对财务预算的有效监控，将确保最大限度地实现企业战略目标。通过财务预算监控还可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 （2）有助于合理配置企业资源，提高企业资源配置效率。企业良好的财务预算管理，能够对企业的资金使用时间、数量进行合理的统一规划。继而能够避免因资金储备不足或资金管理不当对企业经营和效益产生不良影响的风险。并且能够明确企业资金的管理措施，从而提高企业的经济效益。 （3）财务预算管理可更好防范公司风险。首先，企业的价值只有参与市场才能实现，管理者必须借助市场预测进行财务预算管理。财务预算管理的这种市场导向性表明，财务预算管理是反风险的，这种反风险机制具有主动性和流动性。其次，财务预算管理可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照财务预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 2.现代企业财务预算管理存在的主要问题 （1）财务预算的编制不合理。在现代企业财务预算管理中存在财务预算编制不合理的问题。主要表现在以下方面：首先，一些企业主要是根据企业的短期经营活动编制财务预算，而不是站在企业长远发展战略的角度编制财务预算。由于是短期预算，编制预算会比较频繁，各时期的编制预算在衔接上会存在很大问题，不能有效衔接，不利于财务预算管理，影响企业的长远发展。其次，一些企业仍采用传统的财务预算编制方法，对市场环境的分析工作不到位，不重视市场调研和预测。这样的财务预算往往脱离市场实际，对市场的应变能力不足，在市场上经不起检验。 （2）不少企业实施财务预算的目标不明确，战略导向性不强。企业管理者在缺乏战略环境的情况下进行财务预算管理很容易出现短视行为，使得企业的短期财务预算指标难以跟现代企业的长期发展目标相适应，而长期目标被忽视，同时各个期间编制的财务预算衔接性也比较差，各个月份、季度以及年度的财务预算独立执行不能够推动现代企业长期发展目标的顺利实施。并且在实践中，现代企业的财务预算目标往往跟现代企业的经营管理任期考核相结合，就难以避免会出现企业管理者任期突击利润，这就会使得现代企业的财务预算行为跟长期发展目标相脱节。 （3）缺乏有效的财务预算监控体系。对于现代企业财务预算管理工作来说，其不仅仅需要一定程度的财务预算，还需要与财务预算相关的财务预算监控体系，根据不同企业的不同财务预算工作进行相应的财务预算监控。然而，从目前我国财务预算工作来看，财务预算的监控体系并不是十分的完善，在进行监控的过程中没有有效地将激励机制和其他机制运用到财务预算中来，这导致我国财务预算体系的不完善，也不利于财务预算本身工作的发展。 3.加强现代企业财务预算管理的对策分析 （1）建立面向市场、以企业发展战略为指导的财务预算管理。 企业在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。 （2）采用合理科学的财务预算编制方法。 针对当前现代企业存在的财务预算编制不合理的状况，现代企业在编制预算时，要吸取其他国家的经验，同时也要结合我国和现代企业自身的实际情况，采用零基预算法，即企业在不考虑上一年基数的情况下，对本企业所有可使用的资源进行科学合理的计算，然后结合本年的人员情况和各工作项目合理的分配资源。首先，对现代企业所有可供使用的资源进行盘点和核算，从而产生本年度的经营收入和可供使用资源的预算。其次，对现代企业本年度的各工作项目进行排序，分清轻重缓急，计算各工作项目的预期成本费用，并确定各工作项目需要达到的预期目标。最后，核算并分配出各工作项目所需的经费。采用这种预算编制方法不仅将各种经费进行了具体化，而且能够反映出各工作项目的实际费用情况，从而提高了资金的使用效率。由于此方法的运用涉及多个部门，因此现代企业的各个部门要相互配合，使财务预算的编制更加符合现代企业的实际情况，从根本上提高现代企业的财务预算管理水平，从而有效促进现代企业的健康、长远与稳定
企业财务成本预算管理及控制论文 摘要:在当前的企业的管理模式当中，财务成本管理模式已经得到广泛的应用，随着我国国民经济水平的不断提升，各个行业发展的速度越来越快，我国的企业发展逐渐稳定。但是，在当前的企业财务管理当中还存在很多的问题，在成本预算管理方面还不够精细，整个企业的运营和创新发展还不能有所保证，影响我国经济体系的持续稳定发展。为此，本文主要对企业财务成本预算管理以及控制方式进行分析。 关键词:企业;财务;成本预算;管理;控制 在企业的经营过程中，对支出进行成本预算管理能够有效地提升经济效益，进而实现利益的最大化。在企业发展过程中，财务成本预算管理是需要专业的人员根据企业的实际情况进行操作的，通过各种财务运算技巧和一些先进的技术软件来提升企业的财务计算能力。企业财务成本预算管理在进行过程中如果出现问题会影响企业管理的效率和企业的整体运营状况，难以维护企业的根本利益。所以，要想企业实现长远发展，在市场中占据一席之地必须要重视企业财务成本预算管理与控制工作。
1企业财务成本预算管理控制概述 财务成本管理是指一个企业在生产商品和提供服务时对支出的控制，它属于企业管理中重要的一环。在企业运营过程中，通过科学的成本控制模式能够有效的降低成本费用，提升企业的资金利用效率，增强企业的竞争实力和企业价值效益。企业的发展属于国家发展的重点内容之一，在发展过程中不仅需要经济利益，也要重视社会和国家的利益。随着我国节约型社会和发展型社会的发展，企业也应该重视财务成本预算管理工作，创新控制方法与管理理念，推动我国成本预算管理的科学化和系统化，最终实现国民经济水平的提升。财务成本预算管理方式直接关系到管理的效果，如果出现问题会使得企业发展受阻，为了帮助企业获得最大的利益一定要通过财务成本预算管理控制来帮助企业进行长远的发展，对存在的问题进行解决，并且要做好各个方面的协调工作。作为财务管理人员需要加强成本预算方面的管理，将各方之间的关系进行协调，尽量达到一种平衡，帮助企业解决出现的利益不均等问题。通过对企业财务成本预算进行管理，可以让企业将管理进行细分，使得每一个部门的财务预算得到控制，促进企业的健康快速发展。 2企业财务成本管理相关问题的解决措施
最新公司财务管理制度范本 第一章总则 第一条爲加强财务管理，规范财务工作，促进公司经营业务的发展，提高公司经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和公司章程有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条公司会计核算遵循权责发生制原则。 第三条财务管理的基本任务和方法： (一)筹集资金和有效使用资金，监督资金正常运行，维护资金安全，努力提高公司经济效益。 (二)做好财务管理基础工作，建立健全财务管理制度，认真做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作。 (三)加强财务核算的管理，以提高会计资讯的及时性和准确性。 (四)监督公司财産的购建、保管和使用，配合综合管理部定期进行财産清查。 (五)按期编制各类会计报表和财务说明书，做好分析、考核工作。 第四条财务管理是公司经营管理的一个重要方面，公司财务管理中心对财务管理工作负有组织、实施、检查的责任，财会人员要认真执行《会计法》，坚决按财务制度办事，并严守公司秘密。 第二章财务管理的基础工作 第五条加强原始凭证管理，做到制度化、规范化。原始凭证是公司发生的每项经营活动不可缺少的书面证明，是会计记录的主要依据。 第六条公司应根据审核无误的原始凭证编制记帐凭证。记帐凭证的内容必须具备：填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、会计主管人员签名或盖章。收款和付款记帐凭证还应当由出纳人员签名或盖章。 第七条健全会计核算，按照国家统一会计制度的规定和会计业务的需要设置会计帐簿。会计核算应以实际发生的经济业务爲依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计指标的口径一致，相互可比和会计处理方法前後相一致。
企业全面预算管理研究 作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理，在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后，很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中，全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控，其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化，让企业最大化地节约资金，以及最大化地获得经营利润，同时也便于企业对商品进行合理定价，以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此，通过对企业的全面预算管理进行研究，在研究的过程中提出相应的管理措施，以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。 标签：企业；全面预算；成本；定价 1前言 成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价，长期以来，企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标，这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素，造成定价不准，使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价，成本核算與成本管理需并驾齐驱，且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理，才能最大化降低成本费用，才能让企业既能占得价格优势，又能获得既定利润。据此，本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析，进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述 全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制，企业在建立全面预算管理体系时，会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手，对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上，通过对预算执行过程的指导与干预，确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作，最终通过对全面预算工作进行分析与总结，在相关数据结论的指导下，最大化地降低企业成本，使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中，一方面可以准确地对企业商品进行定价，另一方面能够不断地优化价格优势，使企业在激烈的价格竞争中，既能保障产品质量，又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用 有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算，在
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部
目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析： (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)
一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理 机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些
「摘要」财务预算管理是企业财务监督工作的重要内容，越来越被政府和企业所重视，如何正确处理预算管理中预算决策机构、预算编制机构和预算执行机构之间的博弈关系，以实现企业预算编制效用的最大化，本文就此进行了展开论述。 近年来，财务预算管理越来越被政府和企业所重视。财政部在《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》(2001年10月8日)等有关文件中对财务预算管理做了一些原则性的规定，国家经贸委也把推行财务预算管理列为强化企业管理的新举措。财务预算管理在理论研究和实践中都有了较大发展。但是财务预算的讨论主要集中在财务预算的必要性、预算体系在不同企事业单位的建立，以及预算的制定、执行、监督、考核等具体的环节上，很少有文章从博弈的角度研究，本文就从博弈的角度加以论述。 一、博弈论 博弈论(gametheory)，研究的是决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。博弈论中有合作博弈、非合作博弈。如果各个博弈双方可以谈定能使他们设计联合策略的有约束力的合同，博弈就是合作的。如果不能谈判并执行有约束力的合同，则博弈就是非合作的。博弈论中众所周知有“囚徒困境”、“纳什均衡”。所谓纳什均衡：就是一组满足给定对手的行为，各博弈方所做的是它所能做的最好的策略。欧佩克卡特尔是一种合作均衡，“纳什均衡”则是一种非合作均衡。博弈有重复博弈、序列博弈。在一次博弈中不是最优的策略，可能会在一个重复博弈中是最优的;而在序列博弈中，各博弈方依次行动，有些时候，先行动的博弈方有优势，因而各博弈方会有在他的竞争者行动之前抢先采取行动的冲动。经济学中的博弈论是假定各行为主体均为“经济人”，其目的是实现自身利益的最大化。 二、财务预算中的各方博弈 在预算编制过程中，财务预算决策机构、预算编制委员会、预算执行委员会三方之间存在着博弈，并在博弈中通过交谈、沟通和讨价还价达到合作均衡或者非合作均衡，从而形成各方效用最大化的财务预算。 1.财务预算决策机构和预算编制机构之间的博弈
内部管理制度系列 小企业财务管理制度文本（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-15214小企业财务管理制度文本 Small business financial management system text 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 不管是大小类型的企业，企业为规范财务管理，都会制定详细的财务管理制度，以下是小企业财务管理制度范本，仅供参考。 一、总则 1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度; 2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益，制定本制度; 财务管理细则 一、总原则 1、公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制:属已
经总经理审批的计划内的支付，由相关事业部总经理的书面授权，财务负责人监核即可办理;属计划外的，必须有公司总经理的书面授权。 2、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。 二、财务工作岗位职责 (一)财务经理职责 1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。 2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。 3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 4、其他相关工作。 (二)财务主管职责 1、负责管理公司的日常财务工作。