第七章需要和激励理论
第一节欲望、需要和动机的一般概念
一、欲望
欲望：人的需要在尚未得到满足以前的一种反应形式。欲望是激起人们心理活动的普遍原因。
形成欲望有两个条件：一是缺乏，不足之感；二是期待，求足之感。也就是说由于人体内维持生理或心理作用缺乏某种东西，并期待获得满足，就会产生欲望。
欲望的特性：
1．欲望的无限性。人的欲望没有止境。是人类进步的动力。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
内部刺激是根据，它是需要产生的最初萌芽，外部刺激是条件，它使需要具体化、定向化。
需要是在各种刺激的作用下产生的，但各种刺激又受其它因素的制约，内部刺激受一定的年龄、生理等个人特点的制约，外部刺激受环境的制约。
三、动机
动机：是指推动人们去从事某种活动，指引和维持个人行为，并将行为导向某一目标的意图、愿望、信念等。动机是行为的直接原因。
动机与需要的区别：需要是人的积极性的基础和根源。当人的需要具有某种特定的目标时，需要才转化为动机。动机的表现形式有多种多样，如感觉、兴趣、意图、信念、理想等。人的行动是往往是多种动机推动的。
目的和动机的区别：目的是人的活动所要达到的结果，动机则是推动人的活动去达到目的的心理活动。
动机是促使个人产生行为的原因，而动机的主要来源有二：一是内在条件（需要），二是外在条件（刺激）。内在条件是个人缺乏某种东西的状态，称作需要。个人缺乏这些东西的时侯，身心便失去平衡，而产生紧张状态，感到不舒服。外在条件是个人身外的刺激。
个人的行为（B）是个体（P）与环境（E）交互作用的结果，即B=F（P、E）。所以个人行机行为的产生，有赖于个人当时的生理状态，社会环境因素及个人对此环境的认识。
行为的基本模式（S-O-R）是：
需要、动机和行为的关系
四、激励理论分类：
第二节 激励过程和因素
一、激励的含义
“激励”即激发、鼓励。作为心理学的术语，是指持续激发个
体动机的心理过程。通过激励，使个体在某些内在或外在刺激与诱因的影响下，对某种活动持续维持一种兴奋状态。显然，这种状态将影响个体行为，使之具有方向性、持续性、灵活性和效能性。
管理心理学中所谓的“激励”，是指调动人工作的积极性、主动
性和创造性。激励的过程就是管理者运用特定的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。
简单地说，就是管理者运用适当的方法和策略，以激发职工的工作动机，产生有利于组织目标达成的行为活动。
二、激励的实质
激励是一种外在适宜刺激。从诱因和强化的观点来看，激励就是将外部适当刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化人的行为。从这个意义上说，激励是一种外在手段或策略。例如合理化建议奖励制度就是一种激励手段，这种手段可以激发职工关心组织运作过程中存在的各种问题，并寻求解决的方法，以有益于组织的改革、发展与完善。
激励是个体内在动机的激发。但对于被激励者来说，激励实质是这些外在刺激对被激励者内在心理活动产生了积极的影响，成为促使其产生、维持、增强工作热情和积极性的推动力，即是对职工工作动机的激发。
激励是使组织目标转化为职工个人目标的过程。组织目标和个人目标往往存在一定的矛盾。解决这种矛盾最根本的策略就是使组织目标与个人目标达成统一、一致，即将组织目标转化为职工的个人目标。具体而言之，就是管理者通过适宜、有效的方法和手段，激发起职工工作的热情和积极性，使职工通过组织目标的实现，满足和实现其自身需要和个人目标。职工努力完成组织目标本身也是在实现其个人目标，因而实现组织目标对于职工而言，具有了完全不同的意义，其工作的积极性、主动性和创造性便会随之产生。
三、激励在组织管理中的作用
(一)激励是管理的基本职能
组织管理就是要运用有效的方法和手段，以充分利用人力、财力、物力资源及科技力量，最大限度地创造和提高社会、经济效益。人、财、物以及科技信息资源中，人力资源是最富有活力的资源。
激励是管理的基本职能，管理者的一个重要任务就是对不同的职工采用适当的手段和策略，以激励其工作的积极性、主动性和创造性。
(二)激励是实现组织目标的有效手段
激励作为一种适宜刺激，目的在于通过满足职工的需要，以激发其工作的动机。激励的目的并非仅停留在单纯的满足需要上，而在于
通过需要的满足，使职工对组织目标的实现维持高度的热情。衡量一项管理措施是否具有激励作用，不仅要看这种措施能否满足职工的需要，而且更要看该措施能否激发职工实现组织目标的热情。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
四、激励的方式
激励的方式是指管理者在管理活动中所采用的激发职工作代表了内、外激励的综合效果。
第二节激励的过程与因素
一、激励的原则和过程
激励是指引起行为的一种刺激，是促进行为的一种重要手段。在某一特定情况下，受激励的行为将产生一定的结果，激励所研究的问题，就是认识和掌握这种因果关系的规律。
(一)激励的原则
1．组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。
2．公司企业的行政管理政策、规章制度，要有利于发挥职工的积极性和创造力，要使它们成为激励因素，成为推动力，避免成为遏制的力量。
3．要有良好的管理方式和管理行为，为实行参与制、民主管理、授权管理。学会运用影响和以身作则去推动工作，避免滥用权力。
4．建立良好的人群关系。领导与群众，上级与下级要互相信任、互相关心、互相尊重。上下左右要沟通良好的意见。
5．形成良好的风气。使每个职工热爱集体，以厂为家，有光荣感，形成一种和谐的气氛。
6．创造良好的生产条件和工作环境，保障职工的身体健康和精神愉快。
(二)激励的方式
激励的方式主要有以下两种：
1．外在的激励方式。包括：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等。
2．内在的激励方式。包括：学习新知识的新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感等。
外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作情绪；而内在激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能持久。
(三)激励的程序
1．了解需要。了解每个人各种需要的强度，需要的结构，满足需要的方法及需要不能满足时如何做工作。
2．情况分析。主要是对影响个人行为周围环境的分析，以求改进，或引导职工适应环境。
3．利益兼顾。要兼顾组织、团体和个人的利益。
4．目标协调。达成企业目标的同时，满足职工的需要。
在综合考虑上述几方面的情况后，要选择适当的奖励办法，采取有效的管理措施。
二、激励效果的影响因素
人的行为，一方面受其个体变数的影响，另一方面又受其环境因素的影响，这两个变数是影响行为的决定因素。
(一)个体因素
1．个人情绪的反应直接影响行为的引发和进行。如当领导批评得越是严厉时，职工的“自卫反应”便越强烈。这说明，人们不可能完全以理性为主进行反应。
2．情绪虽有时被压抑，但其作用却不会消失。情绪总是不断地在影响人们的行为、思考、推理、判断和决策的，当个人对某种情况有情绪反应时，该情况必与其本人的利益有关，绝对地客观看问题是不可能的，因为人是综合运用理性和情绪来思考问题的。
3．情绪冲突对行为的影响。情绪的冲突对行为的影响较大，如一个人平时工作不积极，偶尔一次受到了表扬引起强烈的情绪冲
突．产生要求进步的需要，开始改变过去的不良行为。
(二)环境因素
人不是改变环境，就是去适应环境。如果人与环境经常处于不相适应的状态，不但影响行为，而且会导致生理上的变化。引导人们适应环境的方法主要有以下几种：
1．设置目标。对于所要完成的工作内容，要有明确的规定，使人们能积极努力地奔向目标。
2．规定标准。标准不能订得太高，也不能订得太低。
3．制订方案建议制度。
4．公开的授权。
三、激励的手段和效果分析
对不同成熟程度的人，应采用不同的管理办法和不同的激励方式。对不成熟的人，应管得严一些、细一些、多一些；对成熟的人，则应管得松一些、粗一些、少一些。对不成熟的人多采用改变环境满足生理安全上的需要来激励他，调动他的积极性；对成熟的人则多用工作本身、满足社会性需要、成就、理想来激励他，调动他的积极性。
(一)激励效果的分析
激励效果的大小，还与激发的力量有密切的关系。
激发力量＝∑目标价值?期望概率
这是弗隆姆期望理论模式，它说明积极性被调动的程度与各种目标价值和期望概率有关。激发对象对目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，激发的力量也越大。
目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度，或者说这一目标在他看来需要到什么程度。不同的目标，对不同的人有不同的价值。期望概率是指达到这一目标的可能性(可行性)。目标价值再大，如果期望概率很小，使人感到无望，也不可能调动起人的积极性。
目标价值和期望概率，多由个人自己判定。目标价值的确定与一个人的思想境界有关，也与他当时所处的环境、地点、时间等条件有关。前者是内因，后者是外因。期望概率则多由个人根据自己的经验来作出判定。
在运用激励方法时，要注意不同的目标价值或同一目标对不同人
的不同价值。在管理工作中，通过积极引导使职工对目标价值有正确的认识。
(二)个人行为激励的手段
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
（二）强化的方法
1．设置鼓舞人心的目标。一个鼓舞人心的奋斗目标，不仅可以激发人的动机，而且可以强化行为。
2．采用渐近法。所谓渐近法，就是根据人的认识规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。采用渐近法可以使职工树立信心，加强工作的计划性，使职工适时了解自己的工作成果。
3．信息及时反馈。及时进行信息反馈，可使职工随时知道自己行为活动的结果如何。这样，就可针对问题，分析原因，及时改进，以达到修正行为，不断改进工作的目的。
4．个人需要的满足。按照职工心理活动的规律，承认需要，满足需要，以激发职工动机，强化行为。对于不能满足的需要，也要做好工作，避免产生消极情绪。
各种强化因素，对不同的人，效果不同。管理者必须了解和掌握不同的强化因素对不同人的作用。
第三节 马斯洛需求层次理论
一、马斯洛需求层次分析
需求层次理论是由美国心理学家马斯洛（A. H. Maslow ）提出的。该理论流传甚广，是应用最普遍、最主要的激励理论之一。其理论强调两个基本论点：人是有需求的动物，其需求取决于他所想得到的东西，只有尚未完全满足的需求才能影响行为；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，又会出现另一种需要满足的需求。
马斯洛将人的需求划分为五个等级：生理的、安全的、社会的、尊重的、自我实现的。这五级需要相互关联，按其重要性和发生的先后次序，可排成一个需要等级。
图2-1 需求层次模型
① 生理的需要。包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要。这是人们最基本的需要，因而也是推动力最强大的需要，在未满足之前，各级更高的需要便不会发挥作用。
②
安全的需要。包括防备生理损伤、疾病、经济上的灾难和意外事故的发生。从管理的观点看，安全的需求体现在力图保障有工作的安全感和企图获得更大的财政支持及避免职业疾病的侵害上。
③ 感情及归属感的需要。一种表现为爱的需要。在希望得到融洽的伙伴和同事关系，得到友谊、爱情、忠诚、信任，包括从社交活
动中得到别人的安慰和支持，达成人与人之间的相互信任与帮助，建
立融洽的人际关系。另一内容是归属感的需要。要求归属于一个组织或群体并得到承认。
④尊重的需要。包括自尊和受人尊敬和权力欲。这种需要的满足会导致自信心和威望感。尊重的需要也可以如此划分：①渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心，以及渴望独立与自由；②渴望名誉与声望。声望来自别人的尊重、受人赏识、注意或欣赏。满足自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量与适应性增强等多方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。基于这种需要，愿意把工作做得更好，希望受到别人重视。显然，尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。组织可以给成员提供的尊重因素有两类——内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。
⑤自我实现的需要。这种需要就是“人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所想实现的一切的欲望”。这意味着个人将充分实现其天才和才能的潜力，实现自己的理想，并能不断地自我创造和发展。
二、马斯洛需求理论的主要观点
1.人天生都有这五种不同层次的需要，但在不同时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，最迫切的需要才激励人行动的主要原动力。
2.在高层次需要出现以前，低层次的需要必需得到适当满足。
3.当低层次需要较大满足后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持。高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。
4.任何一种需要并不因高一层次的需要的发展而消失，只是对行为影响的比重减轻而已，各层次的需要相互依赖和重叠。
5.影响人的行为往往是多种需要同时作用的结果。
6.各人需要的个体差异性。由于各人的需要结构发展的状况不同，各人需要的优势位置也不同。
三、马斯洛理论在管理上的应用：
1.低级需要的基本满足是一个单位工作正常进行的基础。
2.组织发展与个人成长之间的呈现互动关系。
3.必须了解组织员工在目前的强势需要，针对性采取措施，可以实现有效激励。
4.尊重职工在管理上意义重大。
5.可以通过确定牢骚的层次去判断职工的需要主要处在哪一层次水平。
6.创造条件、发展职工自我实现的需要是管理者激励职工的最长期、最有效的办法。
第四节弗隆姆期望理论
一、弗隆姆期望理论的激励模型
该理论认为，某一活动对某人的激发力量取决他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织的奖励，如奖金、加薪和晋升；组织奖励会满足员工的个人目标，这便形成了一个良性循环。因此，这种理论着眼于三种关系，如图2-1所示。
图2-1
弗隆姆认为，为了有效激发员工的工作动机，需处理好三种关系
1．努力和绩效的关系
员工认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性；如果他认为通过努力达到目标的期望概率很高，就会就信心和决心，就会激发出强大的力量；如果他认为目标可望不可及或者目标太低唾手可得，就会失去内部的动力。
2．绩效和奖励的关系
个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度；这个奖励是广义的概念，如包括奖金、提升、荣誉、信任、个人威望等。
3．奖励和满足个人需要、目标的关系
组织奖励和满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。由于人与人在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面的差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此对同一种奖励，不同的人所体验到的效价也不同，吸引力也不同。弗隆姆提出要有多种形式的奖励。
期望理论可以用下面的公式来表示：
激励力量=效价×期望值
F=V·E
激励力量F(MotiveForce)：（努力程度），指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，它表明了员工为组织给他设定的目标的努力程度。
效价V(Value)：指目标对于满足个人需要的价值，即员工对某种结果的偏好。
期望值E(Expectancy)：个人判断努力后实现目标的概论，指采取某种行为可能导致目标绩效的概率水平。
基本模式说明：激励力作为推动人去追求和实现目标、满足需要的力量，是效价与期望值的乘积：效价越高，可能性越大，激励力就越大，反之反然。若其中一个变量为零或非常小，激励作用就为零或是微不足道。
二、期望理论的应用
这要求企业有比较明晰和稳定的制度保证，使员工能够确信自己的努力会受到组织的关注并因此而获得个人目标的实现。
期望理论解释了为什么许多工人在工作中没有受到激励而只求得过且过。在激励员工的管理实践中，依据期望理论，我们必须考虑以下几个问题：
第一，如果员工付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来?组织的绩效评估体系的设计可能是为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性或勇气，这意味着，更多的努力并不一定带来更高的绩效评估结果。还有一种可能是员工认为他的上司不喜欢他(这种知觉可能是对的，也可能是错的)，结果是，不管他的努力程度如何，他也会预期得到一个不好的评估结果。
第二，如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励?
许多员工认为在他们的工作绩效和奖励的关系并不明确。例如，当员工工资的分配基于资历、合作性、巴结上司等因素时，员工可能会认为绩效和奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。
第三，如果员工得到奖励，是否认为这些奖励对员工具有吸引力?
了解员工的强势需要，根据员工的需要设置奖励内容是非常重要的。
第五节成就需要理论
成就需要理论是美国哈佛大学心理学家麦克莱兰于20世纪 50年代提出的一种激励理论。
(一)理论概述
麦克莱兰主要研究在人的这些基本需要得到满足的前提下，还有哪些需要。在经过大量调查研究的基础上，他认为在人的基本生存需要得到满足之后，人的行为取决于另外三种需要的满足与否，这三种需要是权力需要、友谊需要、成就需要。
1．权力需要
具有较高权力欲的人，常常企求得到更大的权力。他们对影响和控制他人表现出浓厚的兴趣，他们希望自己能够作出更大的成就，得到更高的职位。个体的权力需要有一个发展的过程，一般变化是从依赖别人--相信自己一控制别人一自我隐退，而为全社会追求权力。
2．友谊需要
友谊需要亦称归属需要或社交需要。较高层次的人多具有友谊需要，他们通常从友爱、情谊和人际交往中得到欢乐和满足。
3．成就需要
成就需要是指人对挑战性工作及事业成就的追求。有成就需要的人，对胜任和成功有强列的要求。挑战性的工作和成就会引发快感，振奋人的精神。成就需要对行为起着主导作用和影响。
麦克莱兰认为：不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的需求程度不同，层次排序不同。个体行为主要取决于那些被环境激活起来的需要。
(二)成就需要的作用
麦克莱兰特别强调成就需要对个体行为的作用和影响，认为具有高成就需要的人对于组织、国家的进步和发展意义重大。
高成就需要者具有以下几个特点：
①喜欢设置自己的目标。他们不满足于随波逐流和随遇而安，
总希望有所作为，精心选择自己所要达到的目标，完全承
担达到目标的责任；
②在选择目标时，希望任务具有挑战性，具有一定的难度，
敢于冒一定的风险，但这些任务绝非是高不可攀、无法达
成的；
③对所从事的工作希望得到明确、迅速的反馈；
④把成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质
鼓励的作用，把报酬看成是衡量成就大小的工具。
(三)成就需要的发现与培养
麦克莱兰认为，成就需要可以运用调查和测量的方法来了解和发现。有三种基本方法可以测定人的成就需要的高低。第一种是投射技术。第二种是主题统觉测验。即要求被测者完成一个不完整的故事或解释一些内容不甚明了的图片，以此判定其内在成就倾向的高低。第三也可以通过问卷调查的方式，检测其三种需要需求程度的高低分布。
他还认为，高成就需要的人才可以通过教育培训的方法加以培养。
①要经常安排一些成就的反馈，要给他们合理的薪酬，以使他们安心在组织中工作。
②提供取得成就的榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为。
③要把高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上，肯定他们的成就，鼓励他们多出成果。
④不要限制员工的创新精神和行为。
第六节赫茨伯格双因素理论
双因素理论也叫激励因素一保健因素理论。该理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期最先提出的。
(一)理论概述
赫茨伯格和他的同事首先在匹兹堡地区对二百多名工程人员和会计师进行了调查。经过大量的资料分析，赫茨伯格发现导致职工满意和不满意的因素是截然不同的，而且这两种因素对职工工作行为的影响作用不同。据此，他把影响职工积极性的因素划分为两类，即激励因素和保健因素(如图9—6)。
1．激励因素
赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要有：①工作富有成就感；②工作成绩能得到承认；③工作本身富有挑战性；④职务上的责任感；⑤个人发展(成长、晋升)的可能性。他认为这些工作本身因素的改善，能激发和调动职工的积极性和热情，从而会经常性地提高人的工作效率。如果这些因素没有处理好，也能引起职工的不满，但影响并不很大。赫茨伯格把这些影响职工作积极性的工作本身的因素称为激励因素。
2．保健因素
赫茨伯格通过对1844人次的调查中发现，导致职工非常不满意的因素主要有：①公司的政策与行政管理；②技术监督系统；③与主管的关系；④与同级的关系；⑤与下级的关系；⑥工资；⑦工作环境；
⑧工作安全；⑨个人生活；⑩地位等。他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使职工感到不满意，从而降低职工工作的积极性和热情。如果具备这些条件，就不会降低其工作热情，换句话说，就能够维持职工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。赫茨伯格把这些影响职工积极性的工作环境条件方面的因素叫保健因素。
传统的观点一般认为能提高职工积极性的因素，也是导致积极性下降的因素。赫茨伯格对这一命题的进一步解释是：传统观点认为满意的对立面是不满意，这一看法是不确切的。实际上满意的对立面应该是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意(见图9—7)。没有满意不等于不满意，没有不满意也不等于满意。
图9—7赫茨伯格的观点与传统观点比较
赫茨伯格对于传统的满意与不满意的关系的修正，目的是藉此说明激励因素和保健因素对于个体心理具有不同的影响，前者比后者具有更强的推动力。另外，保健因素往往与个体低层次需要的满足与否有关，而激励因素则与个体的成长、发展、自我实现等高层次需要的满足与否有关
（二）理论的运用
赫茨伯格的双因素论则认为这些外在影响，如工资、奖金、福利、监督、控制等等，只能对工作的积极性起到维持作用，而真正能够极大调动工作积极性和热情妁因素则与工作本身能否满足职工的成就感、责任感，能否使之通过工作本身得到成长和发展存在直接关系。 首先应创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除职工的不满情绪，缓解或避免不良工作态度和情绪的发生，从而维持其已有的工作热情和积极性。
其次，有效的管理，应在不断改善保健因素的基础上，从工作本满意 满意 不满意不满意 没有满意 没有不满意
赫兹伯格观点
身人手，创造条件，满足职工对激励因素的需求，从而激发和提高其工作的积极性。保健因素只能起到维持其积极性而不至下降的作用，激励因素的满足才能使职工工作的积极性、主动性和创造性得到不断的提高。
第七节
亚当斯公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯(J ．S ．AdanLq)提．出的一种激励理论。该理论着重研究个体在社会比较过程中，对个人所作的贡献与其所获得的回报之间如何平衡，它强调公平、公正对于职工积极性的激励作用。
(一) 理论概述
亚当斯认为，职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬(即实际收入)的影响，而且还受相对报酬(即通过社会比的影响。相对报酬是一种社会比较的过程。 职工在自觉不自觉中首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—-付出比与相关他人的收入——付出比进行比较。如果职工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；
如果觉得二者不相公平理论模式图
同，则产生不公平感。
员工可以选择四种参照物：
(1)员工在当前组织中不同职位上的经验，它反映员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去工作标准及家庭负担程度的影响。
(2)员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。
(3)员工所在组织中的其他人或群体，包括同事、以前地在自己职位上的人。
(4)员工所在组织之外的其他人或群体，包括朋友、亲友及同行，员工通过口头、报刊及其他媒体渠道获得诸如工资标准、晋升制度等方面的信息，并将自己的状况与他人进行比较。
亚当斯认为，当职工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平：①通过自我解释，达到自我安慰，如曲解自己或他人的付出或所得；
②采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；
③采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；
④选择另一个参照对象进行比较；
⑤辞去现在的工作。
公平理论主张每个人不仅关心由于自己的工作而得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系；他们会对自己与他人付出与所得之间的关系作出判断。一般说来，职工是以对工作的付出比较其所得，如根据彼此的努力程度；工作经验、教育程度、能力以及工作绩效，比较工资、奖金、晋升、认可等因素。比较的结果如果是均衡的，就会产生公平感，有助于维持或进一步激发其工作热情；反之。如果是不均衡钓，则会出现不公平感(被剥夺感或内疚感)，从而影响其绩效的稳定或提高。
(二)理论的运用
大量研究支持了公平理论的观点：职工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。一旦职工感受到不公平，他们会采取行动纠正这种状况，其结果可能会降低或提高生产效率，改善或降低产品质量，提高或降低缺勤率或自动离职率。
需要注意的是，虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但
员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平。例如，有证据表明，高社会地位的工作头衔、宽敞豪华的办公室、受到重视的感觉在一些员工的公平方程中可能起到相当作用。
最后，近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论着眼于分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，但是公平也应考虑到程序的公平，即用来确定报酬分配的程序。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感，通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
第八节激励的综合模型
美国学者波特(Poner)和劳勒(Lawler)则对这些激励理论进行综合，提出了他们的激励综合模型。
员工激励五大理论-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
员工激励五大理论 一、马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论是需求理论的代表，也是大家比较熟悉的管理理论之一。在马斯洛的需求层次理论中，马斯洛将人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。这些需要从基本需要开始排列，依次上升到最高需要。 1、生理需求 生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。 2、安全需求 安全需求是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求。在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件、公正和明确的规章、规定、工作保证、轻松自在的工作环境、退休和保险计划等。 3、归属需求 后三个层次的需要称为高层需要。归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等。 4、尊重需求 人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。 5、自我实现需求 最高一层是自我实现的需要。从本质上说，这种需要是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望。 作为管理者，应该认真地分析公司员工的需求处于哪一个层次，确定了激励源之后，才有可能制定有效的激励政策。 二、赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论认为，一些工作因素可以使员工产生满足感，而另一些因素只能消除员工的不满足感（而无法产生满足感）。前者称为激励因素，而后者则称为保健因素或环境因素。 激励因素包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；环境因素包括：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。 赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工的吸引力，所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。
1、目的 为了加强员工与管理层间的沟通，激发员工主动性、能动性，鼓励员工主动达到质量目的和实现持续改进。 2、适用范围 适用于本公司全体员工。 3、术语和定义 员工激励授权：采取多种方法和途径对员工进行鼓励,权限授予职责、权限，以达到最大限度的调动工作的积极性和主动性，实现公司经营目标和持续改进。 4、要求 4.1 员工激励 4.1.1 采取多种方法和途径对员工进行鼓励，以达到公司经营目标和实现持续改进。 4.2 员工激励与授权方法 4.2.1 各类授权按《岗位职责说明书》的规定执行。 4.2.1.1 定期或不定期地对优秀员工通过布告栏予以公开表扬,并以此作为年度评估的重要参考依据，纳入年度评估中。 4.2.2 工资和奖金 4.2.2.1 对当月或连续数月工作中重视质量因素，具有质量意识，且工作表现突出者，给予不定额的奖励； 4.2.3 委外培训 4.2.3.1 对工作成绩突出要求上进者，给予一定的委外培训机会。 4.2.4 职位晋升、授权 4.2.4.1 对具备较强工作能力，具有很强质量意识，工作成绩突出者，给予职位晋升；授予充分的权限； 4.2.5 公司性利润奖 4.2. 5.1 公司最高管理者对有特殊重大贡献的员工颁发一定的公司性利润奖。
4.2.6 员工参与 4.2.6.1 公司将员工的参与纳入公司的业务计划中，员工可多渠道参与质量管理。各部门应以例会等形式进行相关质量信息的宣导工作，使各部门人员了解他们活动的恰当性和重要性，以便更有效的提高质量意识及参与意识。 4.2.7 授权晋级 4.2.7.1 充分授权 按照责权利相统一的原则，要求每个岗位给予最大限度的岗位权限，充分发挥每个人的能力。充分认识到岗位的相关性和重要性。 4.2.7.2 晋级 对在工作中表现突出的人员，予以优先提升晋级、录用，带动更多的人员为实现质量目标作出更大的贡献和智慧。 5、相关文件信息 5.1 QD5.3.2-2016《各岗位质量环境职责权限及要求》 5.2 QR7.2-11 《员工奖惩考核表》 5.3 QR7.2-12 《员工晋升申请批准表》 6、修改栏 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
员工激励方案分析及探讨 ——什么是激励？激励的理论有哪些？在现实中中国企业有采用哪些激励方法？ 激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。 什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克?赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔?罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。 激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，各种激励方法实施的可重复性差，由此而难以把握；再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管
南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
第一部分：课程大纲 有效授权与员工激励培训 讲师：冯崑 课程时间：2天 培训地点：客户自定 培训对象：领导者、管理层 培训背景： 要想成为一名优秀的管理者，参透“一手软，一手硬；一手授权，一手控制”的授权之道，是非常重要的。成功的管理源自成功的授权。只有参透授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。 十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。 课程目标： 1、有效授权技巧 2、提升授权艺术 3、用授权培育“人才” 4、学习正确合理的授权方法； 5、激励员工斗志与团队士气； 6、掌握激励员工士气的实战技巧。
专注·专业·共赢 课程大纲： 第一天：有效授权的内容 一、认识授权（互动环节） 技能点1：如何通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来 技能点2：如何通过授权让下属忙碌起来 技能点3：如何通过授权使下属成为独当一面的人才 技能点4：如何通过授权提高组织的凝聚力 技能点5：如何通过授权提高组织的创新能力 技能点6：如何通过授权选拔组织后备领导人才 技能点7：如何评估自己的授权表现 二、理解授权的内涵 1、授权前的准备 2、授权的益处 3、认识你的工作环境 4、转变观念 三、四类授权的方式与作法 1、操控型授权的方式与作法 2、教练型授权的方式与作法 3、顾问型授权的方式与作法 4、协调型授权的方式与作法 四、授权是为了更好的管理 1、真正的管理就是减少管理 2、管理者的角色转变 3、授权是现代管理的重要原则 4、懂授权，才是好领导 5、授权不会危及自己的职权 6、管理的至境就是放权 7、做一个授权的高手 8、不要成为凡事包揽的老妈子
激励理论在实践中的运用 学号： 学校： 专业： 班级： 签名： 年月日
激励理论在实践中的运用 目录 内容提要 (3) 正文 一、激励理论的概述 (4) 二、应用激励理论存在的误区 (5) 三、建立和完善激励制度给企业所带来的益处 (8) 参考文献 (15)
内容提要： 随着我国改革开放越来越深入企业对员工的激励制度越来越受到人们的关注，随之而来的问题也是越来越多本文就针对激励制度在实践中的应用进行分析并针对问题提出了提高激励制度应用效率的建议。 关键词：激励企业发展运用
激励理论在实践中的运用激 企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。设计合理有效的激励制度这也是去业文化的核心内容，目前大部分领导者可运用的激励措施有很多中概述起来有以下几方面： 货币方式的激励。第一、金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。第二、金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。自身未来社会定位既目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。社会认同感。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到
餐饮企业员工激励 餐饮业作为劳力密集型的行业，其竞争的本质是人才的竞争，人力资源管理越来越受到重视。激励是餐饮企业人力资源管理的重要环节，是关系到餐饮企业可持续发展动力的核心问题。本文将通过分析现在餐饮业的激励机制的问题，并且提出优化方案，来探讨一下如何通过优化激励机制来充分发挥员工积极性及增强企业凝聚力。 餐饮企业员工激励 一、理论基础及研究现状 (一)激励 管理的核心在于人，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员必须解决的问题。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是管理者的一项主要职能。激励这个概念用于企业管理，是指用各种有效地方法激发员工的工作动机，调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用，以保证组织目标的实现。 (二)激励理论 文章主要涉及到了需要层次理论、双因素、期望理论和公平理论等激励理论，用于分析餐饮业员工的需要、激励制度的评价。 马斯洛的需求层次理论。马斯洛将人类的需求分为以下五个不同的层次：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自
我实现需求。这些需要从基本需要开始排列，依次上升到最高需要。 赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为，导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关(即激励因素);员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关(即保健因素)。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。 维克托?弗鲁姆的期望理论。该理论认为，当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标。一个目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V。即M=E?V 值。期望值 E 表示被激励者达到目标的可能性大小;效价V是被激励者对目标的重要性评价。 亚当斯的公平理论。亚当斯通过大量的调查发现：员工总是自觉不自觉的将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较。公平理论认为，员工在工作中所注意的，并不是自己所得的绝对值，而是与他人比较的相对值。 (三)国内的餐饮业激励研究 在餐饮业激励管理方面的探讨上，国内研究者把员工作为企业发展的核心，从激励对餐饮企业可持续发展的重要性角度，来对餐饮业的人力资源激励管理进行探讨，并对现代餐饮企业
封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
一、激励理论的背景 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要，动机，目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发，驱动和强化人的行为。哈佛大学维廉詹姆士研究表明：在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。由于激励的效果明显，所以各种组织为了提高生产效率，有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中，探索激励的无穷潜力。 二、国外研究现状 国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说，可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，熟称“内容型激励理论”。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论,它也被称作是“行为型激励理论”。 1 内容型激励理论 1.1 奠瑞的人类人格理论 这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。它把需求分成了两种类型，即生理需求和心理需求。前者与人体基本生理过程的满足感有关，而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。 1.2 马斯洛的“需要层次”理论 美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)进一步发展了莫瑞的研究，在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊熏需要，自我实现需要，且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。 1.3 赫茨伯格的激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健——激励因素理论，简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意，激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性,提高生产效率。 2 行为型激励理论 2.1 洛克的目标设置理论 2O世纪6O年代末，埃德温·A·洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证，提出：指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤。 2.2 亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯(J.s.Adams)对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究，并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962年与罗森合写)，《工
奖金激励制度 本文由教练式酒店六常法—首席导师廖靖雄—真诚奉献 第一条目的 本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及贡献程度等给予其评定外，对于员工福利及内容创业制度，亦详加规定。 第二条适用范围 凡任职满14日以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。 第三条奖金结构 本规则所制定的奖金，包括下列三十三项： (一)模范员工奖。 (二)礼貌奖。 (三)最受欢迎奖。 (四)工作绩效奖金。 (五)考勤奖金。 (六)激励奖金。 (七)介绍奖金。 (八)全勤奖金。 (九)奖学金。 (十)礼金及慰问金。 (十一)瓶盖费。 (十二)年节奖金。 (十三)年终奖。 第四条模范员工奖 每月由各部门主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一名工作表现优异的从业人员(含兼职人员)呈综合部人事组评核后（模范员工名额掌握在员工总数的1-3%的范围内。），于每月一日在启动大会中表扬；评选出的月度模范员工在店内通报嘉奖以激励员工士气。 认定途径：店内员工考核表或聚实企管认定； 奖励周期：每月；
奖励标准：每人奖励50元和颁发100元餐券一张； 第五条礼貌微笑天使奖 为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合度，原则上每月由一线部门（营业部）主管人员挑选最具礼貌微笑的服务人员一名，在每月一日启动大会中书面表扬以兹鼓励。 认定途径：顾客的表扬信或考核表或聚实企管认定； 奖励周期：每月； 奖励标准：现金奖励50元和100元聚实企管餐劵一张 第六条最受欢迎奖 为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各部门全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在月一日启动大会中书面表扬外，并于各部门公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。 认定途径：顾客的表扬信或店内考核表或聚实企管认定； 奖励周期：每月； 奖励标准：现金奖励50元和100元聚实企管餐劵一张 第七条工作绩效奖金 由各部门主管人员视当月各人业绩的表现(包括个人业绩、工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金，其核发标准如表6.5.22： 表6.5.22 第八条考勤奖金 公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付： (一)勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均在80分以上者，则支付半个月的本薪作为当 期绩效奖金。 (二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则依其勤务月数乘以半个月的本薪比 率作为当期绩效奖金。 (三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事
企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
团队授权与激励 课程背景： 企业发展强大，管理干部至关重要，管理团队是企业的骨架，有一批作风硬朗. 能力出色的优秀管理者，企业的发展壮大才会有保证！ 企业的很多管理者半路出家，专业强但管理弱，加上企业忙于生存和发展，对管理干部的训练和培养不到位；他们并非不想做好，只是被繁杂的事务包围，遇到压力，遇到矛盾，显得缺乏清晰思路和坚定的认识，没有有效的工具和方法，加上内心焦虑思绪不宁，其结果往往事倍功半，劳而无功。 作为企业的中高层管理者，你是企业的中坚，中艰还是中煎？管理中驱动他人一定要动用职务权力吗？如何面对庞杂任务，让员工动力十足？除了必要的管理和控制，更有效的是激励与授权！传统企业驱动靠管人理事，随着知识型员工. 80. 90员工比例的增加，善激励. 会授权才更能激发员工的活力，是时候为你的企业你的团队加装“四驱”动力！人是企业最大最具潜力的资源，现代管理追求更人性化，人的需求层次也对应着管理技术的演进。如何掌握授权与激励的技巧，让工作更有效率，是本课程关注的重点。 课程收益： ●本课程主要讲授授权的方法和步骤，从经理工作的实际出发，讲授为什么不授权. 授权的好处. 授权的范围及有效授权的步骤，教会经理学会如何在实际工作中授权。 ●指导管理者重点掌握有效激励和启发员工的关键技能。 课程对象：现任中层管理者。 课程方式： 1. 通过课前调研，掌握学员单位与学员对课程的期许和当前的困扰，老师调适课程针对性； 2. 根据教学目标和训前需求调研，展开课程的理论讲授. 小组研讨. 学员互动的比例； 3. 案例的讲解和引导旨在引起全员参与互动学习，确保课程内容为学员消化吸收。 4. 课程中会设置实际工作案例或者场景假设，促使员工积极参与互动，主动分析并分享学习感知。在分享中学习并运用实用工具。使其员工真正做到学以致用。 课程时间：2天。6小时/天 课程大纲
第七章激励 （一）单选题 1. 领导者以身作则，要别人做到的事，自己先做到，属于激励方法中的( C ) A. 关怀激励 B. 榜样激励 C. 表率激励 D. 荣誉激励 2. 关于期望理论及其在管理实践中应用的描述，下列哪项不正确: B A.工作绩效与报酬的关联性对激励水平的高低有直接影响 B.个人的期望值高，激励水平就高 C.管理人员进行激励时应强调期望行为 D.奖励对个人的吸引程度要影响激励水平 3. 关于激励，以下阐述错误的是（ C ） A.激励是目标导向性的 B. 激励是调动人的积极性 C.激励仅是管理者的事 D.激励可引导人出现有利于团队的行为 4. 关于公平理论，以下阐述错误的是（ A ） A.公平即经济报酬均等 B. 报酬的公平与否会影响职工的积极性 C.公平不是平均主义 D.客观评价工作业绩是公平分配的前提 （二）多选题 1. 以下条目属于激励原则的是（ACDE ） A．引导性 B．公开性 C．按需激励性 D．时效性 E．合理性 2. 属于过程型激励理论的是（BC ） A．强化理论 B．公平理论 C．期望理论 D．归因理论 E．双因素理论 3. 激励水平公式中，激励等于（CDE ）的乘积 A．目标 B．投入值 C．期望值 D．关联性 E．效价 4. 当员工感到不公平时，可能采取的措施有（ABCDE ） A．曲解自己或他人的付出或所得 B．采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变
C．采取某种行为改变自己的付出或所得 D．选择另外一个参照对象进行比较 E．辞去他的工作 （五）名词解释 1. 激励是指利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。从护理管理的角度来理解，激励就是调动护士的积极性，以提高其工作绩效。 2. 正强化是对某种行为给予肯定和奖励，使这个行为得到巩固、保持和加强的过程。（六）简答题 1. 简要回答阐述赫茨伯格双因素理论的主要观点。 赫茨伯格认为：与人努力工作的动机相关的因素有两类：其一，保健因素，其二，激励因素。这是一个从不存在满意到存在满意的连续性过程，也是一个从存在不满意到不存在不满意的连续性过程。双因素理论认为，导致员工满意的因素和导致员工不满意的因素是有本质差别的。保健因素，又称为维持因素，属于外在因素，是导致员工不满意存在或不存在的原因。这类因素能维持职工安心工作，如职工的工资水平、福利待遇、组织管理制度、工作环境等。保健因素本身不会对个体产生激励作用，但能够阻止激励作用的发生。激励因素，属于内在因素，注重工作本身对职工的意义，有利于激励职工的进取心，主要与员工满意存在或不存在有关。这些因素包括了：工作上的成就感；对未来发展的期望；职务上的责任感；工作表现机会和工作带来的愉悦等。赫茨伯格认为：“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”；同样，“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”。只有重视员工的成功感、责任感、对他们的工作认可等才能真正使员工满意，激励他们的工作热情。 2. 简要阐述期望理论的主要观点。 期望理论由美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出，认为预测一个人想做什么和他投入多大的努力去做，取决于三个变量。 *第一，期望值，指个体对自己行为和努力能否使自己达到良好表现的主观概率。影响个人期望值的因素有个体过去的经历、自信心、对面临任务难易程度的估计等。 *第二，关联性，是个体对于良好表现将得到相应回报的信念，即工作成绩与报酬的关系。 *第三，效价，指奖励对个人的吸引程度，即个人在主观上对奖励价值大小的判断。由此看出，激励水平的高低可以由以下公式表达：激励水平（M）＝期望（E）×关联性（I）×效价（V）。从公式可以看出，激励水平的高低，取决于期望值、关联性和效价乘积的大小。只有当这三者都高时，才能真正达到高激励水平。 （七）论述题 如果你是护士长，请阐述怎样在你的管理中应用马斯洛的层次需要论？ （1）了解分析护士的需要； （2）采用多种方法满足护士的需要； （3）满足护士需要时注重需要的序列性和潜在性。
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
《有效授权与激励管理》的学习心得 桐柏县支行海一粟 作为一个管理者若不善于授权，事必躬亲，这是管理者的大忌。作为管理者如果把大大小小权力都攥在手里，事无巨细，整天疲于奔命，绝不是一个英明的管理者；一个英明的管理者就是能让下属发挥出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己亲身亲为。这才是管理的真谛所在。因此作为一个管理者要善于授权，而且要做到真正的授权。 那么作为一个管理者要做到真正的授权，怎样在授权之前摆正自己的心态？通过参加此次的培训，我认识到管理者授权必须做到以下几点： 一、管理者要把自己看成统率，而不是马前卒。管理者同时也是决策者，主要的工作是制定策略，找方法，选择合适的下属去做，就像军队的统率坐镇指挥一样，而不是像士兵一样去冲锋陷阵。不能被琐碎的小事缠身，而是腾出时间去考虑和处理重要的事情。 二、对下属要有信心，不要担心下属犯错，作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任，而全力以赴。当然，作为一优秀的管理者不仅要善于授权，而且要在授权的过程中学会适当的监督和指导，不要让下属偏离方向，从而提高工作效率。 三、做到用人不疑，充分信任下属信任决定授权的成败。作为管理者一旦选好下属，就应该果断授权，不要点点滴滴地授权，能一次授权就一次完成，要让下属感到有充分信任感。授权之后不要干预，只要下属在职权范围内，就让下属说了算，管理者不能婆婆妈妈，不放心，总是半路上插一杠子，让
下属很左右为难，如此长此既往，下属就不可能再去积极主动的做事，因为 下属总是担心事情还没做好你又来干预。 四、不要怕自己的下属功高盖主。作为一个优秀管理者要充分发挥和发掘下属的才能，来完成所要完成的工作，而不是害怕下属与自己争名夺利，害怕下 属权力做大，不听指挥，而不敢授权，限制使用，这些都一个无能的管理者 的表现。作为管理者不但要有统领全局的能力，还要激励下属超越自己的胸怀，做到知人善用，而不是惧怕下属超越自己，替代自己，而不敢授权，限 制使用。 当然，作为一名优秀的管理者，除了有效地授权，还需要激励管理。激励管理可以激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性 和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们 在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 一、物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出"重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,
学号XXXX 苏州市职业大学 毕业设计（论文） 题目：激励机制在人力资源管理中的运用 ——以肯德基为例 学生姓名：XXX 专业班级：11人力资源管理 学院 (部)：管理学院 校内指导教师： XXX（讲师） 完成日期： 2014 年 5 月
激励机制在人力资源管理中的运用 ——以肯德基为例摘要：人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素。而激励是人力资源的重要内容，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业发展的一个重要因素。科学的激励机制能为企业带来良好的经济效益，促进员工个人能力的全面发展和提升，促使员工更好地为企业做贡献，从而推动企业的良性运作。肯德基作为庞大的快餐连锁企业，一直以来都有着自己独特的激励机制。本文简要介绍了肯德基的激励机制，并对其激励机制进行了分析。最后，文章对激励策略的运用提出了几点改进建议。 关键词：激励肯德基积极性 The application of incentive mechanism in human resources management ——Take KFC as an example Abstract:Human resources are the strategic resources of modern enterprises, but also the key factor affecting the development of enterprises. And the incentive is an important content of human resources, application of incentive mechanism is an important factor to decide the enterprise development to a certain extent. Scientific incentive mechanism can bring good economic benefits for the enterprise, promote the comprehensive development of personal ability and promote, encourage employees to better contribute to the enterprise, so as to promote the benign operation of enterprises. KFC as a huge fast-food chain like enterprise, has always had a unique incentive mechanism. This paper briefly introduces the incentive mechanism of KFC, and the incentive mechanism for the analysis. Finally, the application of incentive strategies and puts forward some suggestions for improvement. Keywords :incentive KFC enthusiasm
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 悬赏分：30 - 解决时间：2008-5-22 12:58 2、林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例思考题 (1)林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ (2)为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ (3)你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 四案例分析 9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。
优秀办公范文欢迎下载 奖金激励制度 第一条目的 本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及贡献程度等给予其评定外， 对于员工福利及内容创业制度，亦详加规定。 第二条适用范围 凡任职满14日以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。 第三条奖金结构 本规则所制定的奖金，包括下列三十三项： (一)模范员工奖。 (二)礼貌奖。 (三)最受欢迎奖。 (四)工作绩效奖金。 (五)考勤奖金。 (六)激励奖金。 (七)介绍奖金。 (八)全勤奖金。 (九)奖学金。 (十)礼金及慰问金。 (十一)瓶盖费。 (十二)年节奖金。 (十三)年终奖。 第四条模范员工奖 每月由各部门主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一名工作表现优异的从业人员(含兼职人员)呈综合部人事组评核后（模范员工名额掌握在员工总数的1-3%的范围内。），于每月一日在启动大会中表扬；评选出的月度模范员工在店内通报嘉奖以激励员工士气。 认定途径：店内员工考核表； 奖励周期：每月；
奖励标准：每人奖励50元； 第五条礼貌微笑天使奖 为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合度，原则上每月由一线部门（营业部）主管人员挑选最具礼貌微笑的服务人员一名，在每月一日启 动大会中书面表扬以兹鼓励。 认定途径：顾客的表扬信或考核表或企管认定； 奖励周期：每月； 奖励标准：现金奖励50元 第六条最受欢迎奖 为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各部门全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月一日启动大会中书面表扬外，并于各部门公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。 认定途径：顾客的表扬信或店内考核表或企管认定； 奖励周期：每月； 奖励标准：现金奖励50元 第七条工作绩效奖金 由各部门主管人员视当月各人业绩的表现(包括个人业绩、工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金，其 核发标准如表6.5.22： 表6.5.22 分数95以上95～90 89～80 79～70 69～60 60以下 奖金200元100元50 0 0 0 第八条考勤奖金 公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付： (一)勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均在80分以上者，则支付半个月的本薪作为当 期绩效奖金。 (二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则依其勤务月数乘以半个月的本薪比 率作为当期绩效奖金。 (三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事 组评核后，酌量奖励。