如何做一名项目公司中高层管理人员
引言
随着集团在香港的成功上市和跨区域管理模式的逐步完善、成熟，快速扩张已成为绿城发展的一大趋势。绿城集团正在不断地进入新的区域、新的城市，开发新的项目，集团的快速发展需要越来越多、越来越优秀的管理者。
集团十分关心员工的成长，一向认为“人是公司的第一产品”，人是企业之本，员工是企业的最大的财富，是企业经营管理的主要内容。
宋总曾说：“好的产品是好的公司的必然结果，只有经营管理达到良好状态的公司才能生产出好的产品，面经营管理达到良好状态的公司必定是同优秀的员工、优秀的管理干部所构成的。”因此集团要发展、要做精品工程，我们真正需要依靠的是制度、产品背后的人，尤其是各级中高层管理人员。
在座的各位都是集团各部门、各项目公司的业务骨干，虽然大家身上的工作任务很重、工作压力很大，但集团还是下决心组织了这么一次境况，让大家抽出一周的时间来学习。就是希望大家通过这次培训能学到更多的管理知识和技巧，进一步提高管理水平；使大家能够有效地领导自己所属的团队做好各项工作，并能够积极培养起来一批新的业务骨干，从而为集团、为项目公司的稳步发展打下良好的基础。第一讲管理学的几个知识和技巧
本讲的主要内容：
一、管理是什么？
二、二、为什么需要管理？
三、作为管理者应担负的职责
四、怎样树立管理者的威信？
五、激励员工，调动员工的积极性
六、管理者要审时度势，灵活权变
七、学会授权，提高工作效率
八、怎么处理好与上级的关系
管理是什么？
在座的每一个中高层管理人员每天多多少少都要与管理打资产，尽管对管理不能一下子给出准确完整的定义，但多少都能讲出一点自己的认识。有些人会说“管理就是管人管事”，有些人会说“管理就是指挥他人开展工作”等等。
对于大家的回答，我们首先可以看出，每一个人对管理的认识是不同的，而且每一个人的回答似乎都有一定的道理，都反映了管理的某一个方面内容。当我们面临“管理是什么”这一问题时，只有当我们能够从多种角度对这一问题进行思考，才能比较全面地了解管理，真正掌握管理的本质。
二、为什么需要管理？
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。由于人力资源和其他资源（时间、资金、物资、信息、技术等）相对说总是短缺的，因此，管理的必要性是普遍存在的。人们为了更好地实现自己的目标，就必然会千方百计地想办法充分利用其有限的资源。人们之所以需要管理，正是因为管理有助于人的追求和组织目标的确立和实现。
三、作为管理者应担负的职责
大致有十三个方面：
1、决定工作目标与政策并使下属员工深切了解；
2、建立制度，设定工作标准与方法，并督促下属员工遵行；
3、对下属员工做适当的分工授权的有效指导；
4、对计划的执行做有效的控制和考核，并及时解决所遇到的问题和困难；
5、合理解释有关法令与规章，及时向下属员工报告工作进展情况；
6、搞好公共关系；
7、对下属员工提出工作要求；
8、减少组织内纠纷的原因并适时解决之；
9、为下属员工提供良好的工作环境；
10、对下属员工做公平切实的考核，并予以适当奖惩；
11、与下属员工有适当的个人接触，建立相当的感情关系；
12、促进各单位、各部门以及各个职员间的合作与协调；
13、对下属员工的申诉做出及时而满意的处理。
四、怎样树立管理者的威信？
管理者为了完成以上职责，必须具有一定权力。这些权力主要包括五个方面：
1、法定权力。这种权力来自组织机构正式授予他的法定地位。
2、强制权力。对下级不服从上级的命令或表现欠佳时进行处罚的权力。一个管理者如果随意滥用强制权力，就会给下属员工一种感到威胁和压抑的环境，容易引起下属员工心理上的挫折，导致士气下降，影响工作绩效。
3、奖励权力。奖励不仅包括报酬、资金，更重要的还包括精神奖励和从社会方面得到的尊重。管理者为了有效地运用奖励权力，必须注意每一个下属员工个人的需要，同时对每个下属员工的价值观有足够的认识。
4、专长权力。由于管理者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事们和下属员工的斗殴和佩服。管理者具有这种权力往往容易获得成功。
5、个人影响力。因为管理者具有较高的思想水平、较好的领导作风、较高尚的道德面貌，因而受到下属员工的敬佩。它是建立在下属员工出自内心认可的基础之上的。这种个人影响权力的获得需要管理者长期注重自己的修养，处处严格要求自己，有时甚至要作出某些牺牲。
这五种权力中，前三种主要来自个人在组织中的地位，后两种主要是由个人的品质和才能决定的。管理很重要的一点就是要把奖惩用好。
作为领导，一定要有明确的是非观念，有正义感。如果领导是个糊涂虫，不明是非，根本不可能把所在的五笔字型是好，
所以要通过奖励和惩罚，向大家贯彻管理思想，贯彻领导的意图，提倡什么，鼓励什么，支持什么，反对什么，限制什么，让你做什么，不让你做什么。要贯彻这个意图，把员工引导到既定的轨道上来。
当然管理者的威信不能只依赖法定权力、强制权力来建立，更应当重视专长权力和个人影响力的作用。
古时有个说法，把领导叫“父母官”，管理者对待你的下属员工，要有父母对待子女的感情，你该批评要批评，该关心要关心，打他、骂他、还得疼他。
作为一名企业领导人，人品是非常重要的。所谓得道多助，品德高尚的管理者才会赢得下属员工的衷心拥护和爱戴，企业才会有凝聚力，有号召力。
五、激励员工，调动员工的积极性
每个人能否取得工作纯净，获得成就，于他的能力和积极性，用公式表示就是“工作绩效＝能力*积极性”。人都是具有极大潜力的，但能否充分挖掘出来，则取决于激励是否有效。能否激励调动好人力资源，对组织目标的实现有着到头重要的作用。
在绿城的传统里面，我们的管理者对下属员工往往比较严厉，批评多于表扬，指责多于赞美。
虽然集团和项目公司每年都会采取评先进、发奖金、提职务等方式来对工作业绩突出者进行精神上和物质上的激励，但年度激励的作用是有限的、时效也是短暂的。当然管理者也不可能经常给下属员工以物质激励，但我们不应当吝惜对下属员工的鼓励和赞美。在很多时候，精神上的激励比物质上的激励更有效、更持久。因为每个人都需要自信，这种自信来自于领导、同事、家人的认可与赞美。持续的精神激励加上适当的物质激励，才会使下属员工信心满满，勇于自身和团队抽面临的困难，不至于被巨大的工作压力和精神压力打跨。
案例：清洁工临危不惧
六、管理者要审时度势，灵活权变
企业管理有没有一个固定的模式？没有。但是企业管理有一些基本东西都是要有的，例如：企业管理的基础工作，如班子建设、团队建设、标准化建设、成本控制管理等，还有企业的战略决策，这些涉及到企业的基础和方向的问题，集团在抓，各个项目公司也要抓。但是作为项目公司日常管理工作要抓什么，怎么抓？这要根据当时、当地的具体情况来决定。管企业就像带兵打仗一样，兵无常法，兵书上的东西并不是一成不变的。
譬如管理者在运用规章制度这一手段时，就必须清醒地认识到，再完善的规章制度也不可能把所有的特殊情况一一列出，规章制度是一种手段，它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确理解。正确对待规章制度的关键在于明确办公室特殊情况的范围和酌情处理的原则。在特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。从全局考虑，就就按目标有利原则酌情处理。（案例：救护车闯红灯、年终工程款节点支付问题）七、学会授权，提高工作效率
所谓授权，就是领导者在充分信任下属员工的基础上，把手中的一些权力下放给某些下属员工，由工作中行使一部分指挥和决策的权力。诸葛亮处理国事喜欢“事必躬亲”，五丈原对峙，时间持久，士兵有些松懈，需要整顿军纪，本来可以让大将管理、部署，介诸葛亮亲力亲为，忙得没日没夜。司马懿断言“亮将死矣”。果如其言，没过多久诸葛亮由于长期积劳成疾，累死在阵前。纵然诸葛亮的《出师表》感人肺腑，却也让人扼腕长叹！
有不少项目公司的管理者经常在抱怨：工作多、任务重、时间紧。“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”。这种情况的发生有很多原因，但有一点可以肯定的，那就是许多领导不敢、不愿、也不会授权，他们习惯于大事小事自己干，大权独揽、小权不放，结果才一天到晚忙得团团转。
适当地授权能使自己减轻工作负担，从具体繁琐的事物中解脱出来，集中精力想大事、干大事。这样，一可以增强单位的凝聚力和战斗力，让领导更好的把握全局的工作；二可以发挥下属员工的专长，满足下属员工的自我归属感，从而更大地激发他们的工作热情。
员工是尤其是骨干员工是公司运行的中心，项目公司中高层管理人员要为员工创造平台，更要能帮助他们成长。要把“我做工作、大家协助”转向“大家做工作、我来协助”，从“大家围着你转”的工作状态转到“你去巡视大家”的工作状态。
可以说，项目公司的中高层管理人员就像是教练，而员工则是运动员，是运动员去拿奖牌而不是教练去拿奖牌。因此，要根据骨干员工的能力，适当地授权。要让这些员工从“要我做、等工作”到“我要做、找工作”，挖掘员工的内心动力，在工作过程中得到经验的积累和能力的锻炼。这样，他们潜能的发挥、工作的成就感、自我价值的实现会极大地提升其工作的积极性、主动性，从而使公司各部门、各系统能够保持良好的自我运行，并形成一个有机体，公司的运行效率也会得到提高。
当然，这种让员工相对主动、独立的领导方式并不是“放任”。作为项目公司中高层管理人员，必须明白各系统运作中还存在哪些问题，自己需要做哪些协助，对于重要问题、尚欠成熟的部门和涉及到部门之间协调的综合性工作则应投入较多精力。
对于工作卓著、品德及各方面表现优异的员工，则应适时提拔，为他们提供更为广阔的平台，增强工作的挑战性，使其不断产生激情。只有员工的迅速成长、发展，才能有公司的进一步发展。
八、怎样处理好与上级的关系
在座的项目公司中高层管理者，在工作中起到承上启下的作用，都有自己的上级和下级。在实际工作中，有些领导者工作有条不紊、成效显著；有些则顾此失彼、效率甚差，
这在一定程度上与上下级之间的关系处理得好不好有密切的联系。因此，处理好上下级的关系，对于管理者实现组织目标具有十分重要的意义。
在这里我们着重探讨项目中高层管理者如何处理好与上级关系的问题，我认为应该掌握“尊重”、“同频”、“适当”这三个要领。
1、尊重
（1）、要尊重上级
谦虚谨慎，尊重上级，这是建立良好上下级关系的基础。尊重上级，才会得到上级的理解、支持和帮助。
（2）、要维护领导权威
这是与上级相处的关键。上级在整个组织系统中是一个重要的角色，他不仅仅代表个人，而且代表整个组织，所以维护领导权威就是维护组织权威。为此，下级在工作中要做到以下几个方面：服从指挥，执行命令。这是维护领导权威的前提。有令不行，有禁不止，是对领导权威的最大损害；一切行动听指挥，是维护领导权威的最好形式。
（3）、换位思考，体谅难处
这是对下级的基本要求。作为下级，要充分体谅上级的难处，自己能办的事情、有能力解决的问题就不要推给上级。（4）、重要事务，及时请示
在处理涉及其他组织的事务时，下级要及时向上级请求，由上级来决策和定夺，切勿擅自做主，以免因站位不同而考虑欠周、失之偏颇，给全局工作带来不得影响。
（5）、勇于担责，维护上级
这是维护领导权威的艺术。上级在工作上有了失误，只要不是原则性的，作为下级，就要主动承担责任，因为领导肩负重任，维护领导的权威和良好形象是一个下级应有之举；工作上有了点成绩，不要居功自傲，要时刻牢记上级在组织中所起的作用才是主要的、决定性的。
2、同频
（1）要了解上级
上级的思维方式、工作方法、工作习惯是他们在多年的领导生涯中形成的。有的雷厉风行，有的四平八稳；有的善于授权抓大放小，有的喜欢事必躬亲，深入一线。在通常情况下，作为下级要了解上级的思维方式，适应上级的工作方法。与上级领导保持步调一致，以利于更好地开展工作。（2）、要让上级了解自己
下级要想得到上级的认可、理解乃至赏识。首先应扎实苦干，做出成绩；其次应及时沟通、取得理解；再次应把握时机，展示自己。尤其是在紧要关头、关键时刻，要挺身而出，积极建议，适时补台，展示自己的才华和实力。
3、适当
（1）向上级提建议时，在时间和方式上要适当
对上级没有考虑到或考虑不周全的问题，要用适当的方式在适当的时间向上级提出来，并提出合理性建议供领导参考。向上级提建议和意见时，应该做到：诚心建议，不发牢骚；只提具体，勿论全局；点到为止，不可强求。在场合上，应尽量在非正式场合、在轻松的环境中提，这样上级更容易接受。
（2）、把握自己的角色要适当
在实际工作中，下级一定要摆正位置，辅助而不越位，尽力而不越权。
（3）、要与上级保持适当的距离
“距离产生美”，这是生活美学。下级应该站在寻常人的角度看待上级的工作和生活，上级有困难、有烦恼时，就应主动关心、慰问，做一些力所能及的事情，但不能过多地介入上级的私人空间。
第二讲做一名合格的绿城管理者
本讲的主要内容：
一、集团对各个项目公司的目标和要求
二、项目公司如何才能实现稳步发展
三、如何提高团队凝聚力
四、努力打造精品工程
五、如何做好计划目标管理
六、如何提高工作效率
七、管理者应具备的心理素质
一、集团对各个项目公司的目标和要求
1、开发出一流的产品、精品，产品须不断地创新和进步；、
2、在当地树立过硬的项目品牌和绿城品牌；
3、培养一支优秀的团队
4、提高工作效率，加强执行力以完成年度计划目标
5、通常还要求在当地生存发展、逐渐壮大。
二、项目公司如何才能实现稳步发展
成功＝理念++人才
理念：绿城成熟系统的开发理念和企业文化；
制度：ISO9000质量管理、综合管理、成本管理、人力资源管理四大管理体系；
人才：集团各职能部门的管理和支持，项目公司的管理团队、其他项目公司的帮助和支持。
项目公司在当地要生存、要发展，要使绿城的品牌在当地重要发芽，这就对项目公司的中高层管理人员提出了比较高的要求。他们肩负的责任很重，要整合内外各种社会资源，要贯彻集团优秀的理念和文化，要摘译发展开发团队、要努力地完成计划任务、要创建精品工程。进化论从哪个方面讲，都离不开项目公司的中高层管理人员的团结努力和集体智慧。
三、如何提高团队凝聚力
集团所辖的各公司地理位置天南海北，靠什么来形成数千员工的整体感？靠什么凝聚员工队伍？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业制度、共同的企业传统等
等，亦即共同的企业文化。项目公司的优秀管理团队是完成公司各项目目标任务的根本保证。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。
作为项目公司的中高层管理人员，必须对自己所领导团队建设有系统周全的考虑，要注意在工作的各个环节，通过一点一滴的细节，潜移默化地进行企事业文化的渗透和熏陶，营造团队氛围。各级管理人员就象是“传教士”，要身体力行公司的企业文化，并要向下属员工积极地宣讲。从绿城的一个个故事中，在每一个工作的环节中，让每一位员工都感受到绿城的企业文化，从内心接受和认同，产生归属感。四、努力打造精品工程
宋总在多次会议上说：中国房地产在以后的几年中，供大于求是基本格局，在这种格局中，唯有精品都有市场，才能创造效益。精品是怎么来的？精品只能是优秀企业的产品，精品只能是在产品生产、管理、服务的一整套流程中认真工作的优秀员工的必然产品。只有工作认真、追求理想、追求完美、精心细致的生产者才能够制造出品质细致的产品。
在座的中高层管理人员都应当认真地想一想，我们的管理工作中有没有做到尽职、尽心、尺力。为什么我们建设的房屋中还是有那么多的房顶、卫生间漏水事件，为什么还是会有空调搓板装不下空调室外机这样的事情、为什么我们室外台阶还是会有那么明显的沉降发生。这些事情就一定无法避免了吗？我想不是，依然发生这些事情的原因只有一个，那就是我们有些管理者还不够细心，还不够有责任心。
集团正在快速的发展壮大，我们决不能因为企业大了、建设速度快了、工作任务重了，而削弱了我们做精品工程这个核心竞争力，精品工程建设无论是在过去、现在还是在将来，都是我们生存发展的动力和源泉，是我们必须时刻牢记和常抓不懈的。
五、如何做好计划目标管理？
集团上市后，十分重视计划管理工作。各个项目公司每个节点是否能够按计划实现，关系到集团对投资者的各项承诺能否兑现。如果计划工作做得不好，就会影响投资者对我们的信心，损害我们的企业形象。
房产的开发过程主要有市场策划、规划设计、项目报建、工程营造、后期验收将会等环节，这些环节都是紧密关联的。作为项目公司中高层管理人员应当非常熟悉项目的委员长关键控制点，通过全过程、全面的管理、统筹兼顾来加强对项目开发的进度控制。
项目公司的中高层管理者应当在项目实施的每一个阶段积极地整合各种资源，认真地和下属员工一直编制工作计划，做好统筹安排。并严格挨近每一个阶段、每一个节点的实施质量，不积跬步无以致千里，做好每一个阶段的工作才能保证项目公司实现既定的计划目标。
工作计划不是一个流水帐，它应当充分反映各个任务之间的关系，通过我们有效的管理手段和沟通手段，尽量让任务之间的前后关系变为交叉并行的关系，从而有效地压缩项目整体开发周期。如在前期报批、后期验收这二个阶段里，如果管理者熟悉流程、善于沟通变通，可节约的时间尤为可观。在工程实施过程中，通过编制一系列配合施工总计划的辅助保障计划：如出图与评审计划、材料设备评审与采伐计划、资金保障计划、成本管理与合同控制计划，使工程建设的推进始终处于受控状态。
制定计划应有前瞻性和科学性，应充分考虑到各种不确定的因素、做好一定的提前量。在各项计划的实施过程中应抓好落实，要善于借用集团内外部的资源，加强对管理关键点的控制，从而保障工程建设有条不紊地进行。
六、如何提高工作效率和实现自我管理
要提高工作效率，只有作为实施主体的人，他们的素质、认识、工作技巧达到了一定的水平和高度，都会实现工作、行事的高效，否则空谈效率无异于缘木求鱼。高效率的管理者
应当养成的七个习惯有：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、有效沟通、知人善任、不断更新。
1、积极主动，掌控局面
人思想的成长有三个阶段，第一个阶段是依赖期，老指望别人照顾你，替你安排事情；第二个阶段是独立期，行事自我、自立，能为自己负责；第三个阶段是互赖期，从互信、互助的观念出发，讲求团队合作，共创前程。
譬如我们的样板房展示区，需要在规定的时间里做出来。这可是一个系统工程，牵涉到的部门很多：有工程、销售、综管、物业；需要完成的工作很多：要完成单体工程、综合管线、景观甚至于室内精装修等各项工作；需要安排的事情很多：如销售接待处、客户停车场、保安岗亭的安排、接待参观道理的组织和美化；要的界面也很多：如与样板区与施工区域的隔离、施工道路与参观道路不能有交叉等等。因此作为项目公司的中高层管理者，就应当尽早地组织起来，有人牵头安排、有人协调落实，大家群策群力，分工协作。领导各自的部门在规定的时间内，积极地完成分配的任务。
这还不够，因为有许多问题在会议上只是定了个方向、定了个原则，还有许多的细节是要靠大家在工作中不断地发现、不断地完善。各级管理者应当积极主动地致力于你力所能及的事情，而不能事不关已、高高挂起。只有这样都会提高工作的效率，展现作为管理者的组织协调能力、扩大自身的影响力。
2、以终为始，勇攀高峰
在房地产市场竞争日趋激烈、市场多变及消费需求日益多样化、个性化的环境下，项目公司要根据环境变化适时地变革其管理方式、更新其产品，否则犹如逆水行舟、不进则退，被市场淘汰出局。
作为管理者，也应该认真地计划自己要成为怎么的人，想做些什么，要拥有什么，明晰自己的工作、学习目标。树立终
身学习的观念，培养自己新的技能，以终为始，勇攀高峰。在座的项目公司中高层管理者，都是在实践工作过程中选拔出来的佼佼者。当年与你们一同进入绿城的同事，可能有些人至今还是个一般的员工。我们不否认机遇的原因，但你们也确有过人之处，比如做事比别人更有条理、知识和经验比别人更丰富、为人处事比别人更灵活。
那么这些技能、知识和经验是从哪里来的，这应当归功于你们的用心学习，认真体会。
只有自觉主动地学习、不断地挑战自我、掌握新的技能、知识，在面对新问题时才会有桥墩的对策，不会一筹莫展、束手无策。才能为公司目标的实现更多地贡献自己的力量，显示自己在公司中的重要价值，才会得到公司的倚重。
3、要事第一，谋事在先
项目公司里中高层管理人员每天都有许多事情要处理，但个人的时间、精力往往有限，所以我们要设法提前处理重要的事，谋划在前，就会减少事件发生的可能性；不要老忙于处理眼前的事，做事应有全局性、计划性和前瞻性，搞不清重点，就会让重要的事演变成紧迫的事，使管理者成为手忙脚乱的救火队长。因此知道自己该先做些什么比知道怎么去做更重要，这是最为有效的时间管理方法。（案例：外装样板墙、进口材料供应问题）
4、双赢思维，事业基础
公司在发展壮大，新员工也随之不断地加入到我们的行列中来。但某些项目公司的老员工“倚老卖老”，非但对新员工的成长漠不关心，反而对新员工的虚心请教置之不理，还极尽讽刺近期之能事。究其心态无非是怕新员工上来后夺了自己的职位，他们的行为与职业道德素养与公司推崇的“真诚、善意”相去甚远。
作为老员工，须知“闻道有先后”，或许长江后浪推前浪，新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了，老员工之所以“老”也
不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感，或害怕新员工对自己在公司的成长构成威胁而拼命打压。
企业犹如破浪前行的船，作为企业的员工，无论新老，唯有同舟共济、群策群力，方可到达理想的彼岸。倘若翻船，再老的员工也难以幸免于难。
因此我们的管理者应当具备诚信、成熟、豁达的品格，不应当吝惜与下属员工分享经验。善待下属员工，都会得到下属员工的尊敬和无私帮助，从而提高工作效率，让自己领导的部门顺利地完成上级交办的任务。只有管理者的能力得以展示，管理者的地位才会更加稳固。损人未必能利已，更有可能损已。这就是我们要提倡双赢思维的原因。
对待我们的合作方，我们也要抱着真诚善意的双赢合作思维。有时过低的合同价格、苛刻的合同条款会影响到合作单位的积极性，加大管理的难度，从而影响到合作的效率和持久性。对优秀的施工单位、供应商，我们要合理定价、长期合作，这样才会降低合作的成本，稳定质量、加快工程建设的进程。
5、换位思考，有效沟通
作为项目公司的中高层管理者，“了解他人”与“表达自我”的能力是进行有效人际沟通不可缺少的能力。要了解对方，就要关于倾听；要理解对方，就应换位思考。
案例：2003年3月底，绿城某项目公司招聘了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔试后从近百句应聘人员中脱颖而出，被公司录用为销售人员，试用期工资暂定为800元/月。2003年4月，为迎接该项目的提前开盘销售，工作任务异常繁重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售员C在这段时间工作积极，表现较好。但因为当时销售部的薪酬体系还没有出台，销售人员的资金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确。5月强销期前后，C在思想上出现了一些波动，服务水准明显下降，平时只愿意接待有预约号的意向客户，对没有
预约号的新客户则较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。针对C的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员C仍置领导的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。为此，公司领导做出辞退员工C的决定。
销售员C被辞退诚然与其自身努力不够、敬业精神不强有直接关系，但我们的管理者对此也负有不可推卸的责任：（1）、薪酬体系不明确。
公司薪酬体系一直是员工关心的焦点之一。销售员C五台山时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销售员C对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。
（2）、公司对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一项需长期重视的工作。
（3）、沟通不力。
公司管理者有必要通过沟通机制来了解员工的思想动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议，并认真地修正工作中的不足之处。因此有效的沟通，既能让管理者获取广泛的信息，又有助于双方感情的积累，有助于接近管理者与员工之间的距离。在工作任务紧、压力大的时候，管理者就更要及时与员工沟通，给员工打气，为其在心里上减压，从而稳定员工队伍。
（4）知人善任，用人不疑
诸葛亮北伐，街亭失守，过错其实不在马谡，在于诸葛亮放弃魏延而用马谡为先锋。
马谡虽忠心可嘉，智谋过人，但却拘泥于兵法，只会纸上谈兵。而且还自以为很了不起，独断专行、刚愎自用。
而刘务和诸葛亮的态度是不一样的。刘备善于识人，所以在他生前，没有重用过马谡，并且他临死时，由于担心诸葛亮重用马谡，特别叮嘱诸葛亮说：马谡其人，言过其实，不可大用，君其察之！可是，刘备死后，诸葛亮并没慧眼识才，弃魏延而重用马谡。
诸葛亮对唯一可以担当重任的魏延，总是存在戒心，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做，最后导致魏延变节。正是诸葛亮错选才和疑才，为街亭失利埋下了祸根。
每个人都有自己的优点和缺点，不同类型的人才有着各自的专长和不足。所谓“尺有所短，寸有所长”。管理者要善于发现下属员工的长处和优点，要做到看人之长，用人之长。
所以我们说，为政在于择才，尤其需要选贤任能，做到知人善任。项目公司的中高层管理人员，要关于选用合适的人才去担当适当的职位。识才、用用应该坚持德才兼备的原则，既要考虑其思想素质，又要考察其实际才能，有德无才、有才无德都会贻误事业。
同时，对人才要以信任为本。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然是你认定的适合某项工作的最佳人选就应当充分相信，放手让他去做。怀疑往往是被怀疑人最感到伤害自尊心的事。上，原本忠心耿耿却因被怀疑而起谋反之心的人大有人在；在实际工作中，一个人原本工作热情十足，往往也会因为被怀疑而失去干劲，从而导致工作受挫、事业受损。当然，信任也不等于放任。作为领导，为了使下属员工尽快对工作得心应手，有必要在旁边加以指导和帮助；对于下属员工因缺乏经验而造成的工作失误，领导也要勇于承担责任，找原因，多鼓励，更好的调动下属员工的积极性。
因此作为项目公司的中高层管理人员，必须对团队建设有系统周全的考虑。在人才配置上尊重差异，取长补短、优势互补，才能实现1+1〉2的合力。而团队要有凝聚力和战
斗力，就必须有共同的目标和价值取向。因此在招聘员工时，既要考虑到他们对目前工作的胜任程度，也要考虑到他们的可塑性，对于潜力大，认同绿城企业文化，上进心强的人才，应予以优先考虑。
（5）反省自身，不断提高
工作本身并不能给人带来经济上的安全感，而具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能使自己立于不败之地。拥有财富，并不代表有永远的经济保障，拥有创造财富的能力才真正可靠。因此人生最值得投资的就是不断地磨练自己、经常地反省自身，努力提高自身的能力和修养。
管理者要善于听取不同意见，特别是反对意见，做到从谏如流，这有助于逆向思维，减少决策、工作上的失误。当年赵括纸上谈兵而又刚愎自用，最后战争失利，导致赵国四十万将士被秦国坑杀，就是历史上最惨痛的教训。
七、管理者应具备的心理素质
在有些项目公司里，项目老总每天都很忙，管的事情很细，做人也很累。你问他为什么不把一些工作交给下属去做呢？他说：“难道我不想吗？你给他们个简单的任务吧，那还行。可不会举一反三，他们以为事情已经做完了，我看才做了一半；你让他们去处理一些复杂的事情吧，比如政府前期、内外部关系的协调工作，他又觉得自己难以把握方向，于是一天到晚向你问这个问那个，那还真不如自己去办来得快些。还有些人又自以为是，反而把事情给办砸了。你说叫我怎么放心把事情交给他们去做。”
这话虽然有些偏颇，但也至少也反映出一个道理：对于思想不成熟的员工，领导往往是不敢委以重任的。
我认为，项目公司的中高层管理人员担负着工作与家庭的双重重担，除了要具有良好的职业道德和较强的工作能力外，还必须具备良好的心理素质，否则在各种困难和压力面前就会缺乏勇气和毅力，难以担当重任，履行好领导岗位职责。项目公司的中高层管理者应努力培养以下五个方面的心理
素质：
（1）、坚定的信念
信念是人的精神支柱，有什么样的信念就有什么样的行为。人生是硕果累累，还是庸碌无为，全在于拥有什么样的信念。
“种瓜得瓜，种豆得豆”，只有付出非常的努力，才能得到非常的成功。我们的管理者应当坚持这个信念，以强烈的责任心，来努力实现产品的理想状态。从而实现产品的社会价值和管理者的个人价值。
（2）、顽强的意志
就像打比赛，得分落后者如果气馁了，丧失斗志，他就会急躁，失误的机会也就越多，就越不可能反败为胜。
所以作为项目公司的中高层管理人员面对困难时，要有顽强的意志，要相信办法总比困难多，不要轻言放弃。所谓“狭路相逢勇者胜”，坚持到底，顽强拼搏，才会胜利。
那些一遇到困难就想打退堂鼓，一遇到挫折就容易精神崩溃的人，心理上是不健全的，思想上也是不成熟的。这样的人怎么可以担任更高的职务呢？因为面对困难，这样的人选择了退缩、选择了消极，就会让他的下属更加无所敌人，从而影响到整个团队的士气。这样的管理者位置越高，坏的影响面就会越大。
（3）理性的态度
要理性地看待现实，工作中做到处变不惊、临危不乱。越是在困难、挫折面前，越要保持冷静，理智地处理各种复杂的问题。
要更改地看待自己，要有自知之明，既要看到自己的优点，又了解自己的缺点。在赞扬、拥护和奉承面前，不能忘乎所以，迷失自己。要做到得意时谦逊，失意时淡泊，临顺境匹配，遇逆境从容。
要有较强的自我控制能力，首先底线，做到慎初、慎独、慎交友，决不能放纵自我。
要更改地看待别人，不要盲目攀比。不要因为别人提拔比自己快就怨天尤人，抱怨公司不公、蠕动不济。个人的成长既要看能力，也要看机遇，因此要以平常心看待个人的进退留转。
（4）、豁达的心胸
心胸宽广是一个管理者的基本素质。管理者如果没有宽广的心胸，容人的雅量，必然会脱离群众，成为孤家寡人。要尊重别人的人格、劳动和劳动成果，真诚待人，敢于主动亮短，以真心换取真心。
项目公司的中高层管理人员领导的下属员工可能来自五湖四海，观念不同、喜好不同，每个人都有自己的特点，这很正常。作为管理者要关于协调各方关系，团结不同性格、不同能力、不同年龄、不同意见甚至反对自己意见的人合作共事。
特别是对某些方面能力比自己强的人，不能嫉妒，要学习别人的所长。
（5）平和的心态
某些同志职务提升了，便有些飘飘然，自认为高人一等。可以不受制度的约束了。
联想集团的柳传志在谈到制度的重要性时说：制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。
外面有我企业的老总也在强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出的一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。
常言道，做官先做人。把人做好了，才能当好官。管理者如果不能以平和的心态对待人与事，不能够自觉主动地遵守公司的规章制度，就容易产生心理扭曲、走入歧途。所谓“上梁不正下梁歪”，员工都是以领导者的言行举止为榜样的。一个项目公司工作风气的好坏，就要看各级管理者尤其
是要看一把手的言行举止。
在座的管理者，当你们的修养基本达到能够把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博彩众家之言这样一种境界时，你们的人生舞台就会跨上一个新的台阶。
结语
房地产感叹句一个涉及建筑、金融、管理、文化等多学科的系统工程，其工作面多而繁杂。每个项目公司，都要面对无数的困难和挑战。但是，有集团品牌的支持、企业文化的积淀和管理、技术的支撑，我们就有信心，有能力战胜这些困难。
精致的产品需要项目公司全体员工一点一滴的努力才会慢慢呈现、成形，获得市场的认可，获得客户和社会的赞誉。工作的过程也许充满艰辛，但工作的结果却令人骄傲。这是一件多么富于成熟感和乐趣的事情。
作为项目公司的中高层管理人员，既要明晰绿城的理想和要求，把握住工作的重点和关键，又要明白公司的发展靠的是每一位员工的辛劳，靠的是整个团队的协作，要把倾心打造一支优秀的团队作为工作的核心。
总而言之，中高层管理人员既要有管理和专业知识的“智”，也要有追求理想境界、洞察一切的“慧”。要对你身边的人怀有感激之情、感恩之心。以豁达的心胸、平和的心态为人处事，做好下属员工的表率，这才是一名合格的绿城中高层管理者。
谢谢大家。
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发 展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、 销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或 董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。
第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪） 的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表 二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价 格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按 照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时 进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在 次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%— 70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%— 60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，
-企业中高层管理培训课程-1 理管工员业企 ——企业管理培训课程集锦 员工管理，其实并不难： 一个亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却2.4 不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他 们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者， 是老板和管理者们命运的决定者！ 后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让80很多企业管理者抱怨：“真搞不懂 的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要 “为什么领导就是不理解我，不信任后员工则抱怨：80”而?我 们怎么做，他们才满意 我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，
这简直把我当活驴使吗”? 因此，我们一要，尊重他们，下!用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难 班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不 后的培训班。尽管培训内容80要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理 并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。 对待员工的“三个转变” 80“遇到万科有高层曾感叹：”有些企业管理!后，我十几年的管理经验要清零了 CEO后员工的个性化发展需要，企业80后管理恐惧症。因此，为适应80者开始患上 及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴 面对这样一个与过去迥然不同的群体，后进入职场，80着物质充裕和互联网成长起来的 前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自80作为管理者的“ 己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一
房地产项目管理规定完整 版 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 发布业务运作必须遵循的管理规定； 开发过程中的备案、核准和审批操作； 报备资料综合分析； 例行的现场检查等。 6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；
公司组织结构设置及高层管理人员岗位职务说 明书 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
中国阳光投资集团有限公司 组织结构设置及高层管理人员 岗位职务说明书 新华信管理咨询公司 二○○二年二月二十二日
结合中国阳光目前状况的组织结构 结合中国阳光目前状况设置的公司组织结构如下，但新华信建议中国阳光的组织结构应尽快向下一阶段的组织结构过渡 人力资源部 天津奥科亚 资金财务部 审计监察部 投资管理部 流通协会 北京杜仲 北京阳光新景 人力资源部 综合管理部 浦东木业
新华信建议按照投资公司管理模式设计的中国阳光投资集团有限 公司组织结构图 总裁办公室 人力资源部 研究发展部 投资管理部 资金财务部 审计监察部 资产管理部 投资银行部 流通协会 北京杜仲 天津奥科亚 北京房地产 天津房地产 上海房地产 浦东木业
一、职务说明书编写说明 职务名称指的是任职岗位的称谓，如投资管理部经理。 职务编号的格式为中国阳光集团公司—部门—编号，如YG-ZC-01：YG为中国阳光集团公司的拼音缩写；ZC为资金财务部的拼音缩写，GL表示管理层；01代表本部门的顺序号。 直属上级指在业务上给予直接指令的上级，如会计的直接上级是资金财务部经理 所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为资金财务部。 工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围。 直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数。 岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概括。 工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体工作。 权限：指的是职权范围 建议权：提出建议的权力 监督权：对工作的有效性、效率进行监督的权力 审核权：对计划、报告的审批、核准的权力 指导权：对工作方式进行指导的权力 初审权：对报告进行初次审阅并提供参考意见的权力
房地产人事管理制度 第一章总则 第一条本公司所有工作人员,均称为本公司员工。 第二条本公司员工职级规定如下:高层管理级、中层管理级、基层管理级、专业骨干级、员工级。 第三条每一职位均设置"岗位职责说明书",说明其职责内容。人员的级(职)等应按其受聘的职位确定。 第四条各单位根据业务需要,于每年年度末编订下一年度"人员编制表",上报至人力资源部,根据公司年度经营计划需求,提出年度用工计划方案(含临时新增项目),报总经理审批。 第五条本公司各级员工招聘管理,均依本制度各项管理制度和规定办理。 第二章员工招聘录用管理制度 第六条为使本公司的招聘和录用工作有所依据,特制定本制度。 第七条本公司所需员工,一律公开条件,向社会招聘。
第八条本公司聘用各级员工以品德、学识、能力、经验、体格适合于岗位为原则。 第九条招聘程序 1、承办部门:公司办公室; 2、各部门根据业务需要,在本年度的编制限额内,填写《人员增补申请表》(仅限公司聘用员工),递交人力资源岗审核,报请分管领导批准; 3、人力资源岗根据批件,负责拟定招聘计划,内容包括:⑴招聘职位名称及名额;⑵资格条件限制(参照《实嘉公司岗位职责说明》);⑶职位预算薪金;⑷招聘成本预算;⑸招聘广告及招聘方式的拟定;⑹资料审核方式及办理日期(截止日期);⑺时间、场地安排;⑻准备事项:公司宣传材料、相关表格等。 第十条选聘与面试 1、人力资源岗依据《实嘉公司岗位职责说明》在征聘资料中挑选适用者供申请部门负责人筛选; 2、经部门负责人筛选认可者,由人力资源部组织落实面试事宜;⑴面试时间、地点⑵确定面试考评人员;⑶通知参加面试人员;⑷笔试的组织落实。
企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们
通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他 们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名 合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的， 不可能百分之百适用于所有企业， 企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个 性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题， 由此制 定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识， 并且强化学员学习效果， 课程将秉 承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高 层管理者培训进行需求分析， 结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在 三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考主动性培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考 自我管理角色认知时间管理情绪管理 员工管理团队管理沟通管理领导力 业务技能目标管理战略管理 业务管理管理提升
浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
企业中高层管理者 培训方案
企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 经过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条 不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源， 优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提 高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提 高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持 公司实现整体目标。
三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要经过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是经过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要经过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，因此在工作胜任特征研究上比其它工作类别受到了更多的关注。国外专家们经过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。她们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 ?1)?? 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
?2)?? 共启愿景。 ?项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3)?? 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：
附件XXX公司企业MBA中高层培训班管理细则 XXX公司企业MBA中高层培训班管理细则 为全面提升公司中高层管理人员的管理素质和管理技能，培育学习型管理团队，提升公司的综合管理水平，增强公司的核心竞争能力，促进公司健康持续发展，根据自愿报名、公司核准的原则，公司组织管理总部及各经营单位的管理骨干，参加由北洋咨询和北洋咨询商学院开办的“企业MBA中高层管理培训班”学习。为严格学习纪律，保证培训效果，特制定本学习管理规定。 一、组织管理 1、培训班由公司人力资源部统一组织和考核，并建立学员的培训档案，培训档案包括学习纪律、出勤率、缺课补课情况、完成作业情况和考试、考核成绩等内容。 2、培训班设立班委会，班委会成员由管理总部及各经营单位的代表组成，班委会负责培训班的课堂纪律管理，学员考勤，学员与老师的沟通联络，学习材料的发放、学员作业的收集、学员违纪处理等工作，协助授课老师完成教学任务。各单位代表为本单位学员参加培训活动的联络、协调和管理责任人。 3、学员须签署承诺书，承诺遵守本学习管理制度，否则，公司将取消其学员资格。 二、学习纪律 1、学员应保证按时参加每次授课，不迟到，不早退，不旷课。上课时应尊重老师，认真听讲，做好笔记。授课期间必须遵守课堂纪律，不得随意走动、交谈，关闭移动电话。 2、学员应认真完成老师布置的作业，并按时上交。 3、学员参加考试时，应遵守考试纪律要求，独立完成考卷。 4、班委会在每次授课前，应与授课老师、开办方沟通，做好开课前的准备，包括但不限于学习时间、地点的确定与通知，学习材料的提前发放等。 5、班委会负责每次上课的考勤。班委会应指定专人做好每次授课的签到、学员迟到、早退、旷课的纪录。 6、学员确因公务在身，不能参加授课的，必须履行请假手续，否则视为旷课。请假的学员须向本单位代表递交亲笔签名的请假申请，单位代表签字确认后报班委会备案。
房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日
xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录
一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1．领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2．工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3．年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4．项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5．项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6．项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7．资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8．楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9．甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10．招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11．业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12．办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日
企业中高层领导培训 第一讲设计“战略执行棒” 1. 前言 2. 确认战略执行语言 第二讲设计“权威执行链” 1. “权威执行链”的含义 2. 经理的权力来源 3. 衡量经理权威的六种尺度 4. 权力与权威的特性 第三讲设计“制度执行轴” 1. 制度释放执行能量的三个层面 2. 制度与规矩的关系 3. 中层如何运用制度 第四讲设计“文化执行圈” 1. 文化的力量 2. 文化如何形成力量 第五讲科学管理的执行行为（上） 1. 目标执行管理法—萨盖定律 2. 目标执行管理法—执行要功劳不要苦劳 3. 目标执行管理法—指标管理的力量 4. 目标执行管理法—设立“参照物” 第六讲科学管理的执行行为（下） 1. 用标准执行—SOP管理法 2. 用标准执行—标准的力量 3. 用标准执行—学会用标准说话 第七讲作为领袖的执行行为（上） 1. 用团队执行—衡量团队的六个基准 2. 用团队执行—让经理成为团队的领袖 第八讲作为领袖的执行行为（下） 1. 用活力执行 2. 用竞争和荣誉执行—犬獒效应 3. 用竞争和荣誉执行—竞争的魅力 4. 用竞争和荣誉执行—让荣誉变为信念 第九讲作为权力者的执行行为（上） 1. 用骨干执行—反授权管理法 2. 用骨干执行—重用下属
第十讲作为权力者的执行行为（下） 1. 用分权执行—执行官管理法 2. 用督导执行 第十一讲作为教练者的执行行为（上） 1. 用咨商执行—关注信念 2. 用咨商执行—关注情绪 3. 用咨商执行—关注特质 第十二讲作为教练者的执行行为（下） 1. 不在场执行法 2. 用动力执行 3. 用项目执行
第一讲设计“战略执行棒” 一个高绩效的经理如何在管理行为中把握自己的执行习惯，是每一个企业关注的话题。所谓“执行”，就是研究怎么说和怎么做的问题。一个企业是一个平台，这个平台让众多的经理人和优秀的员工或骨干们能够有一个有效执行的空间，它被看作是管理平台、经营平台、工作平台，也是执行的前提。在SPLC策略中以下四个方面值得关注：战略部分、权力和权威部分、领导组织体系部分、文化部分。它们的关系如图所示： 图 1-1 SPLC策略 设计“战略执行棒” 1.关于“战略执行棒” “战略执行棒”的含义是：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，将其演化为员工的日常工作，即战略不仅是方向性指挥棒，而且是执行性的指挥棒。 2.设计战略执行“传送带” 图1-2 战略执行传送带 【图解】
一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公
企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考
房地产项目管理模式探讨 楼盘简介：中房康桥?蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施
第七章董事会与高层管理人员的关系引言如何处理好董事会与高层管理人员（以下简称“高管”）之间的关系一直是完善公司治理的重要课题，国内外的学术界和实务界都对此进行了深入的研究。在一般的公司治理结构中，董事会由股东大会选举，代表股东负责审批公司长期经营战略，董事会对股东承担受托责任，通过任命高级经理人员、制定其报酬和设立审计委员会等对经理人员进行监督和激励。董事会对高管的监督和激励职能的实现情况将直接影响到公司的经营业绩，是建立良好公司治理机制的重要环节。但是由于各国制度背景、董事会构成情况以及经理人市场的成熟度等均存在较大差异，董事会和高管之间的关系一直既是研究的热点,又普遍存在着争论。这一关系也是我国建立现代企业制度的进程中必须妥善处理的重要问题。董事会与高管的关系可以概括为以下两个方面。一方面，董事会要确保高级经理人员有权独立处理日常经营事务；另一方面，董事会应对高层经理有效地进行监控，定期对高层经理的工作进行绩效评估和考核，及时替换不称职经理，任用有利于公司发展的人选。董事会中应以独立董事为主建立以绩效为标准，包括薪金、奖金、股票期权等在内的经理人员报酬制度，制定有关总经理的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价总经理的工作。独立董事和非执行董事的大量存在，有助于保障董事会的独立性，从而对以总经理为首的管理层进行制约。本章将首先通过分析上市公司董事长与总经理职权范围探讨上市公司的内部制衡机制，然后通过分析董事会对高管的选聘机制和评价激励机制进一步考察董事会与高管之间的关系。本章还将根据2004年上海证券交易所对208家沪市179 上市公司的问卷调查结果，考察董事会高管关系与公司业绩的相关性。在这一领域国际学术界和重视公司治理问题的团体已经有了一定方面的实证研究成果，本章也将探讨这些国际经验对我国的借鉴意义。董事长和总经理的职权范围董事长和总经理的关系是董事会与高管关系的重要内容，也是公司治理的关键所在。因为董事长和总经理分别在董事会和高管团队中发挥着领导作用，是董事会和高管关系的重要代表，所以董事长和总经理在公司中的职责定位直接关系到公司运行的方式、特点、文化，是公司治理中最核心的问题之一。从职权方面来看，我国公司法规定：股份有限公司的董事长行使的职权包括主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况；签署公司股票、公司债券。而总经理的职权则包括主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。因此从职权范围上来讲，公司法对董事长与总经理的权力界定是比较明确的。从实际操作层面来看，不少公司的董事长都是由最高经营者总经理兼任，我们在2004年沪市上市公司的208份问卷调查中我们发现，总经理和董事长两职合一的公司有21家，占了样本总数的10.1%左右。近年来的一些股东决议促使公司将这两个职务分离，而且提倡者相信这有助于给独立的董事会更大的权力。但是在这一问题上世界各国的团体和公司之间一直存在着较大的分歧。在董事长和总经理的职权分离的公司中，如果董事长或总经理一方强势、另一方形同虚设，这将只是形式上的两职分离，其本质还是两职合一。从根本上讲，如果公司运作被内部人控制或者实行的是关键人模式，那么两职分离或合一只是形式的问题，上海证券交易所研究中心《2003年中国公司治理报告》180 对此有深入的阐述。专栏7.1 中国上市公司的内部人控制与关键人模式内部人控制是中国上市公司治理结构的主要特征之一。由于缺乏有效地监督和控制内部人的机制，包括控股股东和公司管理层在内的内部人通常保持着对公司的超额控制，极易出现偏离公司最佳利益而追求控制权私人收益的败德行为和机会主义行为。追求控制权私人收益的