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出色管理者的十大思想和行为特征 德信诚经济咨询有限公司
摘要：优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并试图分析和总结他们所共有的思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 关键词：出色管理者十大思想行为特征 优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并分析和总结出了他们所共有的十大思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 （1）处事冷静，但不优柔寡断 出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。 优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。 具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。 （2）做事认真，但不事事求“完美” 出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。 出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。 具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。 （3）关注细节，但不拘泥于小节 出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。 出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。 具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
影响世界的10个思想实验 古希伯来有句谚语：人类一思考，上帝就发笑。 这句话大概展现了人类对自身思想局限性的承认以及对此内心里无奈，带着调侃的意味。但是，谁能阻止思考本身呢？小到午饭吃什么，大到什么是活着的意义，神明是否真的存在，人类在哲学思考的道路上从未放弃过。 但哲学无法用科学实验来检验其正确性，于是哲学家在脑中设计出具体的假设情境，测试哲学理论是否符合我们对于相关概念的理解，以找出人生根本问题的答案。苏格拉底、柏拉图、萨特、加缪、尼采、康德……众多伟大的哲学家都曾设计过让人脑洞大开的思想实验。 下面就让我们通过10个哲学思想实验，看看这些大哲学家们是如何思考人生的。 01 尼采：永劫回归
有人说，所有通向哲学之路的人都要翻过一座山，这座山的名字就叫作弗里德里希?威廉?尼采。 实验内容 请想象，你的人生将无限次地重新上演，一个细节都不少：初恋、求职、分手、跳槽、生育、病痛……总之，包括一切。如果你设想你的人生将无限次地重演，你现在做的种种决定会不会有所不同？换句话来讲，如果你知道，你的人生将永恒地重复下去，你会不会改变生活方式？ 即使再来一遍，你还会这么选择么？我们能否把对这个问题的回答看作个体对生活满意与否的检验标准？有些人也许会活得更有勇气，另一些人会更谨慎些，也有些人会选择更自我。 永劫回归的想法不会太沉重么？尼采认为，我们会因此开始过有意识的生活，能够超越自我的生活，而不是过一天算一天，向生活做出妥协。 02 加缪：西绪弗斯与大石头 法国哲学家加缪说过：哲学第一严肃的命题，就是人到底值不值得活着。
请想象，触犯天神的你需要将一块大石推上山顶。你用尽洪荒之力，受尽磨难，终于将大石推到了山顶，当你环顾山顶的时候，大石从你的手中滑走，瞬间滚下了山，一切辛苦白费，之前的努力之于结果毫无意义。此时，天神嘲笑你：这就是你的命运！你必须再次把大石推上山顶，而且每次它都将再度滚下去。 你有些挫败地走下山去，并且意识到，这块大石就是你的命运，你的使命。你再度投入工作，这一次，不是因为天神的命令，而是自愿这么做，你把命运握在手里，感到了幸福。 加缪认为，西绪弗斯与大石头，就像我们与毫无意义的人生一样——是荒谬的。人类寻求意义，追求目标，在漫无边际、看不到时间尽头的宇宙毫无意义。但当我们认识并接受了人生的荒谬性，就等于发现了自由，我们把命运掌握在自己手里，这种主宰感赋予了我们热情和希望。 03 笛卡尔：我思故我在 法国著名的哲学家、物理学家、数学家、神学家，解析几何之父。
优秀的管理者沟通的特点。 一、首先，沟通的主体是“我们”不是“我”。 德鲁克认为，管理者应该常常说“我们”而不是“我”。“我”只代表管理者， 这个词已经将所有的下属排除在外，“我们”不仅代表与之沟通的人，还能代表范围 更广的人群。 管理者应该与员工荣辱与共同甘共苦，而不是将自己跟周围的人和事视为对立的。卓有成效的管理者不会认为别人的问题只是别人的问题，也不认为自己的事儿都是自 己的事。由于管理者头脑中装着“共同体”的概念，会自然而然的说出“我们”。 人的心理是很奇妙的，同样的事往往会因说话者的态度不同，而留下完全不同的 感受。 二、倾听 信息的交流是双向的，管理者要向下属传递信息，下属要向管理者及时的反馈有 关任务和执行情况的信息。 在倾听员工讲话之前，，管理者需要要头脑中的偏见和假设通通忘掉，站在员工 的立场上思考问题，并且真正理解员工的心理：结合员工的口头语言和肢体语言甚至 是通过了解员工的性格和背景来更好的理解。 要成为好的倾听者，管理者需要做几件事情。 （1）管理者不要随便打断别人说话，这样讲话者会被打断思路，管理者也会因为信息的不完全的出错误的结论。 （2）管理者要与讲话者保持眼神接触，并适当的运用体态和表情，使讲话者知道他在认真的听，这样做也有助于管理者关注所听的事情。 （3）在接受信息以后，管理者对模糊不清的或混淆的地方要提出疑问。 （4）管理者应该用自己的语言解释、重复信息内容，指出讲话者认为重要的、复杂的或者可以换一种方法解释的地方，这些反馈要素是成功沟通的关键。 三、沟通的法则 首先要明白三个问题： 1，沟通是一种感知
管理者和员工进行交谈，他必须用对方最为熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图像对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这已经超出了对方的感 知能力，员工的感知能里通过自身的教育背景，过去的经历以及他的情绪。超出员 工理解的沟通是无效的。 管理人员是否取得所属人员的信任以及信任程度如何，对于改善沟通也有着重要的作用。 2，沟通是一种期望 对于管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要 我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其期望的企图，出乎意料之外的事通常 是不会被接收的。 3，沟通产生要求 管理者不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种宣传，都是为了达到某种目的，例如发号施令、指导、斥责或款待。 4，信息不是沟通 信息不是人际间的关系。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。 信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。 信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。 德鲁克说:”采取沟通原则的基础上，成功实现沟通效果。“ （1）原则一：管理沟通的公开性原则：需要注意的是，该信息只对系统内的成员公开，对系统外的成员应该严格保密，并且公开性指的不是企业的所有信息都公 开，而是指管理沟通的规则、方法、渠道，内容要求必须公开。 （2）原则二：管理沟通的简捷性原则：这个要求管理者能够正确的选择沟通渠道，一两句话就能完全达到沟通效果的沟通，更应该采取口头通知的方式，随着时 代的发展，沟通渠道多种多样，利用QQ，微信，群，等方式也可以很好对信 息进行传达。 （3）原则三：管理沟通的明确性原则：要求管理者能够准确分辨、总结、表达、传递管理信息的能力。 （4）原则四：管理沟通的适度性原则：管理沟通的渠道设置以及沟通频率不能太多，也不能太少，而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度适当，以达到管理 目的为基准。
思想实验，哲学家或科学家们常常用它来论证一些容易让人感到迷惑的理念或假说，主要用于哲学或理论物理学等较为抽象的学科，因为这类实验往往难以在现实世界中开展。这些实验看似简单，其间却蕴含着很多“剪不断、理还乱”的哲理。它们就像是一顿丰盛的精神盛宴，等待餐客前来饕餮。然而，这类盛宴往往菜式复杂，并非人人都能“饱餐一顿”。因此，我们列出世界上最有名的十大思想实验，并在哲学、科学或伦理方面对这些实验进行了阐释： 10. 电车难题（The Trolley Problem） “电车难题”是十分有名的伦理学思想实验，其内容如下：一个疯子将5名无辜的人绑在一条手推车轨道上，而一辆失控的电车正向他们冲去。
幸运的是，你可以拉动操纵杆将电车转至另一轨道。然而，该名疯子在那条轨道上也绑了一个人。此时此刻，这根操纵杆，你拉，还是不拉？ 深度解析： 这道“电车难题”由哲学家菲利帕·富特（Philippa Foot）提出，目的在于批判伦理学的主要理论，特别是其中的功利主义（utilitarianism）。此类理论认为，“将大多数人的利益最大化”才是最道德的。根据功利主义哲学，牺牲1个人可以挽救5个人，则毫无疑问应该拉动操纵杆。但这样做的问题在于，拉了操纵杆，你就成为杀死“1个人”的同谋，那么很明显你做了一件不道德的事，因为你对此人之死负有部分责任。同时，还有人认为，但凡遇到这种情况，你就必须有所作为，不作为同样会被视为不道德。简而言之，不管你做不做、怎样做，都无法让自己在道德的世界里无懈可击，而这正是问题之关键。很多哲学家都以“电车难题”来说明：在现实世界中，人们通常会让自己的道德标准不断妥协，因为真实而完满的道德，并不存在于这个世上。 9. 奶牛在田野（The Cow in the Field）
出色管理者的十大思想和行为特征 摘要：优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并试图分析和总结他们所共有的思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 关键词：出色管理者十大思想行为特征 优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并分析和总结出了他们所共有的十大思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 （1）处事冷静，但不优柔寡断 出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。 优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。 具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。 （2）做事认真，但不事事求“完美” 出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。 出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
世界十大思想实验I图解世界十大思想实 验 思想实验需求的是想象力，而不是感官。爱因斯坦曾说: “理论的真理在你的心智中，不在你的眼睛里。”而在这其中。伽利略的实验大多数就是思想实验，历史已经证明他并没有从比萨斜塔上同时扔两个铁球来证明亚里士多德的错误。这也是世界十大思想实验最为奇妙的地方，下面就带大家来认识一下世界十大思想实验。 电车难题 1967年，菲利帕?福特发表的《堕胎问题和教条双重影响》中，首次提到了“电车难题”。这个思想实验，可以追溯到伯纳德?威廉姆斯提出的枪决原住民问题：假设一个植物学家，有天到一个独裁国家中游玩。当地独裁者逮捕了20 名无辜的印地安人，以涉嫌叛乱，全部判处死刑。但是这个独裁者提出一个建议，身为客人，如果这个植物学家亲手枪 决其中一个印地安人，其他19个人就可以因此被释放。这 个植物学家是否应该亲自枪决一位，以拯救其余19人，还是拒绝动手，坐视这20个人都被枪决。 缸中之脑 “一个人（可以假设是你自己）被邪恶科学家施行了手术，他的脑被从身体上切了下来，放进一个盛有维持脑存活营养液的缸中。脑的神经末梢连接在计算机上，这台计算机按照程序
向脑传送信息，以使他保持一切完全正常的幻觉。 对于他来说，似乎人、物体、天空还都存在，自身的运动、 身体感觉都可以输入。这个脑还可以被输入或截取记忆（截 取掉大脑手术的记忆，然后输入他可能经历的各种环境、日 常生活）。他甚至可以被输入代码，“感觉，到他自己正在这 里阅读一段有趣而荒唐的文字。” 空地上的奶牛 空地上的奶牛最初是被Edmund Gettier 用来批判主流 上 作为知识的定义的JTB 理论，即当人们相信一件事时，它 就成为了知识;这件事在事实上是真的，并且人们有可以验 证的理由相信它。在这个实验中，农民相信奶牛在空地上， 且被送奶工的证词和他自己对于空地上的黑白相间物的观 察所证实。而且经过送奶工后来的证实，这件事也是真实的。 尽管如此，农民并没有真正的知道奶牛在那儿，因为他认为 奶牛在那儿的推导是建立在错误的前提上的。Gettier 利用 这个实验和其他一些例子，解释了将知识定义为JTB 的理论 需要修正。 薛定铐的猫是奥地利著名物理学家薛定谱提出的一个 思想实验，试图从宏观尺度阐述微观尺度的量子叠加原理的 问题，巧妙地把微观物质在人的意识参与观测的情况下是粒 子还是波的存在形式和宏观的猫联系起来，以此求证观测介 入时量子的存在形式。随着量子物理学的发展，薛定谱的猫 还延伸出了平行宇宙等物理问题和哲学争议。 定时炸弹 与电车难题类似，定时炸弹情景也是强迫一个人从两个 定谱的猫
世界十大知名企业高级管理人员训练教程 <<战略决策治理----企业全球化战略>> 国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的咨询题。 在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。例如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司确实是这种策略的典型代表。 在20世纪80年代末期，尽管治理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的进展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。 尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司差不多因为国际化而陷入了逆境。例如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了庞大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范畴扩张被证明是失去了操纵；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送适应专门难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。 企业实行国际化的缘故
一些成功的企业用一些口号来证明事实上施国际化的正确性，例如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者差不多在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们差不多渗透了国内市场，除了进军国际市场不无选择”。然而，通过研究发觉，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，能够和成功的公司名单一样长。 实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，同时不止一个，关键咨询题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。关于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是如此。为了把合理的缘故和不合理的分开，我们设计了一个框架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。 图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架） 成本优势 1．规模经济（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ） 成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，同时没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就能够考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术差不多无法满足一个厂商只在一个国家的范畴内进行有效的生产经营。然而需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！ 2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ） 优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，然而二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个
释：10. 电车难题（The Trolley Problem） “电车难题”是十分有名的伦理学思想实验，其内容如下：一个疯子将5名无辜的人绑在一条手推车轨道上，而一辆失控的电车正向他们冲去。幸运的是，你可以拉动操纵杆将电车转至另一轨道。然而，该名疯子在那条轨道上也绑了一个人。此时此刻，这根操纵杆，你拉，还是不拉？ 深度解析： 这道“电车难题”由哲学家菲利帕·富特（Philippa Foot）提出，目的在于批判伦理学的主要理论，特别是其中的功利主义（utilitarianism）。此类理论认为，“将大多数人的利益最大化”才是最道德的。根据功利主
义哲学，牺牲1个人可以挽救5个人，则毫无疑问应该拉动操纵杆。但这样做的问题在于，拉了操纵杆，你就成为杀死“1个人”的同谋，那么很明显你做了一件不道德的事，因为你对此人之死负有部分责任。同时，还有人认为，但凡遇到这种情况，你就必须有所作为，不作为同样会被视为不道德。简而言之，不管你做不做、怎样做，都无法让自己在道德的世界里无懈可击，而这正是问题之关键。很多哲学家都以“电车难题”来说明：在现实世界中，人们通常会让自己的道德标准不断妥协，因为真实而完满的道德，并不存在于这个世上。 9. 奶牛在田野（The Cow in the Field） 在认识论领域（与知识有关的哲学领域），思想实验“奶牛在田野”非
常有名，其内容如下：一位农夫担心自己珍爱的奶牛跑丢。一名挤奶工来到农场，告诉农夫无需担心，他来的时候在附近田野里看到了奶牛。尽管农夫觉得挤奶工说的没错，但还是决定亲自去看看。在田野里，他看到了奶牛那熟悉的黑白身体，很满意自己确证了奶牛还在田野。过了一会儿，挤奶工途经田野，就顺便看看奶牛还在不在。那头牛确实还在，不过被一小片树林挡住了，那片树丛中还挂着一大张纸，纸上恰恰是黑白图案。显然，农夫将其误认为自己的牛了。问题在于：即使奶牛就在田野里，这位农夫说他知道奶牛在田野里，他就真的知道奶牛在田野里吗？ 深度解析： “奶牛在田野”由埃德蒙·盖提尔（Edmund Gettier）提出，目的在于批判非常流行的认知理论：“认知判定法则”（justified true belief）。该理论认为，如果一个人相信某件事，在此事确实存在并有确凿证据予以证实的情况下，这个人才算真正知道这件事。在实验中，根据挤奶工的话以及自己的“亲眼所见”，农夫判定奶牛在田野里。随后，挤奶工也证实了奶牛的确在田野里。不过，农夫却并非真正知道奶牛在田野里，因为前提条件有误，他所得出的结论也就不能成立。盖提尔用这个实验以及其它一些实验，说明了“认知判定法则”还有待修正。 8. 定时炸弹（The Ticking Time Bomb）
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、中层管理者在用人上经常面临的问题不包括哪一项？（10 分） A 大材小用，怕出错 预算有限，怕花钱 C 高才低用，打小算盘 D 庸才常用，凭印象 正确答案:B ?2、下列哪一项不是优秀团队的特点？（10 分） A 目标共同体 价值共同体 C 利益共同体 D 命运共同体 正确答案:B ?1、从基层管理者向中层管理转型，管理者在角色定位上需要完成哪些转变？ （10 分） A 从会管事到会管人 B 从被人管到管别人 C 从低头拉车到抬头看路 D 从做示范到当教练 正确答案:A C D
?2、中层管理转型要从哪些维度来设计？（10 分） A 效果 B 效能 C 效率 D 绩效 正确答案:B C ?3、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（10 分） A 全能标杆 B 业绩标杆 C 垄断标杆 D 印象标杆 正确答案:A C D ?4、中层管理者该如何打造标杆？（10 分） A 以身作则做引领 B 发现榜样讲故事 C 激励团队成风气 D 身先士卒好兄弟 正确答案:A B C ?5、关于时间管理四象限中4D法则的说法正确的是（10 分） A 不紧急不重要的事情拖着做 B 紧急不重要的事情慢慢做 C
重要紧急的事情立即做 D 重要不紧急的事情优先做 正确答案:C D ?6、绩效管理的方法有哪些？（10 分） A 做好目标的分解与沟通 B 设定可完成的绩效目标 C 做好过程的反馈与辅导 D 做好考核评估与改进 正确答案:A C D ?7、团队执行力差的原因有哪些？（10 分） A 重目标，轻落实 B 重人情，轻制度 C 重道德，轻契约 D 重苦劳，轻功劳 正确答案:B C D ?8、中层管理者提升团队执行力有哪些方法？（10分） A 倡导价值交换和功劳文化 B 倡导契约精神，遵守约定 C 建立制度保障，实现正向激励 D 推行企业文化，增强企业认同 正确答案:A B C
世界十大管理思想微盘点 “早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; 管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业； 我创建了管理这门学科; 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”——德鲁克 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得-德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行"；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛—《管理：任务、责任、实践》。 据此，可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任—但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。 而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。 2 波特的思想 迈克尔·波特（Michael E.Porter）
十个着名悖论的最终解答（一）电车难题（The Trolley Problem） 引用： 一、“电车难题”是伦理学领域最为知名的思想实验之一，其内容大致是：一个疯子把五个无辜的人绑在电车轨道上。一辆失控的电车朝他们驶来，并且片刻后就要碾压到他们。幸运的是，你可以拉一个拉杆，让电车开到另一条轨道上。但是还有一个问题，那个疯子在那另一条轨道上也绑了一个人。考虑以上状况，你应该拉拉杆吗？ 解读： 电车难题最早是由哲学家Philippa Foot提出的，用来批判伦理哲学中的主要理论，特别是功利主义。功利主义提出的观点是，大部分道德决策都是根据“为最多的人提供最大的利益”的原则做出的。从一个功利主义者的观点来看，明显的选择应该是拉拉杆，拯救五个人只杀死一个人。但是功利主义的批判者认为，一旦拉了拉杆，你就成为一个不道德行为的同谋——你要为另一条轨道上单独的一个人的死负部分责任。然而，其他人认为，你身处这种状况下就要求你要有所作为，你的不作为将会是同等的不道德。总之，不存在完全的道德行为，这就是重点所在。许多哲学家都用电车难题作为例子来表示现实生活中的状况经常强迫一个人违背他自己的道德准则，并且还存在着没有完全道德做法的情况。 引用完毕。 Das曰： 人，应当为自己的行为负责，这里的“行为”是什么意思？人为自己的行为负责的理论依据是什么？ 承认人具有自由意识——这是法律和道德合理化的基础。不承认自由意识存在，也就否认了一切法律和道德的合理性。如果一个人杀人放火是由于童年的遭遇、社会的影响、政府的不公正待遇等外界客观因素所决定的——罪犯本身的原因不是决定性因素——我们就没有权利依据任何法律对这个人进行惩罚。他杀人放火是由于其他原因，是他本身不可改变的，惩罚这个人显然是不合理的，惩罚他也于事无补、毫无用处。 人具有自由意识，可以做出自由选择，并且他应当对自己的选择负责任——这是一切法律和道德合理化的最根本基础。
优秀管理者需具备的8种素质 本文是关于优秀管理者需具备的8种素质，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 优秀管理者需具备的8种素质 1执行力。 坚决执行，不折不扣的执行，是每一个有职业素养的人必须具备的潜力，这不止体现了一个人的基础知识及技能，而且还需具备良好的自我管理能力以及面对压力时的各种职业素养。 2协调力。 能够很好的团结部门职员，能够进行跨部门的沟通，能够保证团队协作间的顺畅及最大效率。 3承担力。 能够很好的理解责任问题，敢于担当，敢于面对困难。具备承担力，能够让你赢得信任，赢得尊重。 4突破力。 敢打敢拼，敢啃硬骨头，从不退缩和妥协，想法设法完成任务，不达目的不罢休。 5想象力。 在常规思维外要具备异想天开的能力，能够找出创新的思路和方法，能够以更理想的状态和途径解决问题。 6激活力。 能够激活团队士气，能够点燃伙伴的激情的斗志，该张扬时张扬，该沉稳时沉稳，一张一弛，给人以斗志。能够包容创新思维和不同的意见。 7掌控力。 无论职员状态，或是工作环节，能够全面了解和掌握。能够驾轻就熟，很好地驾驭工作节奏。能够处理突发问题。能够掌控自己的情绪。 8复制力。
将自己的经验毫无保留的分享给其他职员，推动他人的成功，不断培养接班人。明白，成就他人才能成就自我。 优秀管理者十大必备素质 优秀管理者十大必备素质之一：具有令人尊敬的人格魅力 我们将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首，是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活，要成为优秀的管理者，必然不能去做违背道德准则的事。暗地里搞你一下，整他一下，这样的人也许能获得一时的成功，但他绝不是一个优秀的管理者，而且说不定有一天会被别人整死。 优秀管理者十大必备素质之二：掌握管理学理论 具有管理学理论指导的管理者，才可能是一个正规兵，完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。有时候，土八路也能打胜仗，但不具有可复制性。科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。土八路凭借自己的经验及脑袋去应对，难免会出现各种差错。通过掌握科学的管理学理论，建立适合本企业的可复制的管理体系，是优秀管理者的必备素质。 优秀管理者十大必备素质之三：具有创新的管理思路 优秀的管理者必须要有创新的管理思路，绝对不能人云亦云，仅仅做好手头的工作并不需要太多的管理思路，但如果要带领团队去获得更新的成果、创造新的价值则必须要有创新的管理思路，能想常人所不能想,能不断地有新的思维火花出现。 优秀管理者十大必备素质之四：强大的人际协调能力 一个优秀的管理者，必须要有强大的人际协调能力，能向上要资源，向下要成果。一个管理者掌握了管理学理论，有了管理思路，还需要能将自己的思想巧妙地表达出去，能让上级认同你的思路，能让下属执行你的指令。 举个例子，你认为你的部门需要搞一次活动激励一下士气，如果你直白地和老总说我们部门要搞一次活动，你的上级可能会否决你的想法;如果你写一份书面的申请，列出申请的理由，效果可能会好一些，但还是可能被否决;如果你去找老总，说：最近我们部门员工加班比较多，士气不够高，有没有什么好的办法来提
、企业管理中的难点与重点 正所谓打江山容易守江山难，企业管理也就是守江山的过程，也有人戏说“富不过三代”，这么多的名言警句告诉我们一个真理，守好一片事业不是一件容易的是。治理好企业也是一门很深的学问，那么你是否人事到企业管理中存在的问题了呢？是否了解企业管理的难点与重点在哪里呢？ 1、企业管理工作中最复杂、同时也是最简单的一个字就是：人；最大的学问是： 识人、用人、管人；最难管的人是：企业中领导者的亲朋好友当中与某些关系网当中少数不遵守规章制度的人。 2、企业从管理的角度来说：就是企业的主导者（领导者）或者说管理者能否遵 循企业管理的基本规律，而不是朝令夕改。 3、当获得某些专利与注册后，最怕仿冒与侵权。 4、企业最大的隐患是：内奸是掌握、控制营销渠道与掌握关键技术的内奸。 5、企业的活力是：激励机制。 6、企业的生存：在于能否拿到满意的订单，以及研发选定某产品后的市场行情。 7、企业的利润来自：产品报价与成本控制。 8、企业最难解决问题是：客户与赊账。 9、企业最难写的规章制度是：薪资制度与奖励制度。 企业管理不仅需要制度，更需要实施，企业管理不是一句话，是一件必须长期坚持的企业工作内容。但愿团队组建与企业发展越来越好！ 、企业管理问题十大批判 对企业管理的问题作做出客观和审慎的透视是我们的爱好。某种意义上讲， 我们不希望用“批判”这个词来表达对一些管理问题的看法。但事实上，“批判” 在这里却是恰如其分。
大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追 求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。 2、路线图 马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的 企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。 3、战略 没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问 题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。 4、策略 点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合， 中庸与效率有效结合的试金石，凡事“度”最难，很多企业战略有余，策略不足，理念领先，方法滞后，是缺乏大智慧的结果。 5、人 一方面讲企业惟一的财富是人才，但这只是一个空洞的观念，德与才之 间，德为先，希望人才是清教徒，给人才灌迷魂汤；另一方面将人过于工具化， 人是机器”，但“上帝死了”。必须将“道德人”、“机器人”回归到“经济人” 中来，一句话管理者对人的理解有多深，管理的质量就会有多高。 6、领导 传统的领导者有两个极端的倾向：领导者意识过强或帄民意识过强，但 缺乏主体意识。领导的作用是发挥自己的主体意识，在组织目标实现的同时得到个人哲学观的实现。
编辑/Aoi@顶尖文案TOPYS 思想实验，哲学家或科学家们常常用它来论证一些容易让人感到迷惑的理念或假说，主要用于哲学或理论物理学等较为抽象的学科，因为这类实验往往难以在现实世界中开展。这些实验看似简单，其间却蕴含着很多“剪不断、理还乱”的哲理。它们就像是一顿丰盛的精神盛宴，等待餐客前来饕餮。然而，这类盛宴往往菜式复杂，并非人人都能“饱餐一顿”。因此，我们列出世界上最有名的十大思想实验，并在哲学、科学或伦理方面对这些实验进行了阐释： 10. 电车难题（The Trolley Problem） “电车难题”是十分有名的伦理学思想实验，其内容如下：一个疯子将5名无辜的人绑在一条手推车轨道上，而一辆失控的电车正向他们冲去。幸运的是，你可以拉动操纵杆将电车转至另一轨道。然而，该名疯子在那条轨道上也绑了一个人。此时此刻，这根操纵杆，你拉，还是不拉？ 深度解析： 这道“电车难题”由哲学家菲利帕·富特（Philippa Foot）提出，目的在于批判伦理学的主要理论，特别是其中的功利主义（utilitarianism）。此类理论认为，“将大多数人的利益最大化”才是最道德的。根据功利主义哲学，牺牲1个人可以挽救5个人，则毫无疑问应该拉动操纵杆。但这样做的问题在于，拉了操纵杆，你就成为杀死“1个人”的同谋，那么很明显你做了一件不道德的事，因为你对此人之死负有部分责任。同时，还有人认为，但凡遇到这种情况，你就必须有所作为，不作为同样会被视为不道德。简而言之，不管你做不做、怎样做，都无法让自己在道德的世界里无懈可击，而这正是问题之关键。很多哲学家都以“电车难题”来说明：在现实世界中，人们通常会让自己的道德标准不断妥协，因为真实而完满的道德，并不存在于这个世上。 9. 奶牛在田野（The Cow in the Field） 在认识论领域（与知识有关的哲学领域），思想实验“奶牛在田野”非常有名，其内容如下：一位农夫担心自己珍爱的奶牛跑丢。一名挤奶工来到农场，告诉农夫无需担心，他来的时候在附近田野里看到了奶牛。尽管农夫觉得挤奶工说的没错，但还是决定亲自去看看。在田野里，他看到了奶牛那熟悉的黑白身体，很满意自己确证了奶牛还在田野。过了一会儿，挤奶工途经田野，就顺便看看奶牛还在不在。那
世界十大管理学家 1 哈林顿·埃默森（HARRING EMERSON）是美国早期管理科学理论的研究工作者，他从1903年起就与泰勒有个人交往，并独立地发展了泰勒科学管理的部分原理。他创造性地提出了提高效率的12条原则，即：（1）明确目的；（2）注意局部与整体的关系；（3）虚心请教；（4）严守规章制度；（5）公平；（6）准确、及时、永久性的记录；（7）合理调配人、财、物；（8）定额与工作进度；（9）条件标准化；（10）工作方法标准化；（11）手续标准化；（12）奖励效率。 2 亨利·劳伦斯·甘特（Gantt.Henry L,1861—1919）是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密的合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。甘特提出了任务和奖金制度,发明了甘特图，即生产计划进度图。甘特非常重视工业中人的因素，因此他也是人际关系理论的先驱者之一。 亨利·劳伦斯·甘特是在泰勒指导下开始从管理研究的，并为帮助泰勒创立科学管理原理作出过重大贡献，但他后来离开了泰勒的研究行列。他要比泰勒更关心工人的利益。 弗雷德里克·泰罗（1856-1915）是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。 3 弗雷德里克·泰罗出生在美国费城，18岁进费城的一家工厂学习制作模具，4年之后到费城钢铁厂工作，由于他工作刻苦，表现突出，他从一个普通的车间杂工开始干起，先后被提拔为车间主任、技师、工长、维修组长、设计室主任和总工程师。 1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究，1898-1901年受雇于宾西法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，主要完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，这为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。1901年他退休，开始从事无偿地咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。 《科学管理原理》是他的代表作，较为全面地阐述了科学管理理论的内容。 4 卡尔·G·L·巴思（Carl Georg Langer Barth,1860-1939），生于挪威的奥斯陆，自小家境不是太好，当他高中毕业后，就进入海军部门主办的霍尔顿工艺学校学习，并一边学习一边当学徒工。1881年，巴思全家移居美国，他就在费城的机构工具制造企业威廉·赛勒斯公司当制图员，一干就是14年，1895年离开该公司时，已经升格为总设计师。1899年，他又到宾西法尼亚贝瑟利恩钢铁公司任机构车间工程师，和泰罗的特别助手，1903年起，从事咨询业务，1912年，成立巴思父子咨询工程公司。1911-1916以及1919-1922年在哈佛大学任科学管理讲师。1920年，他曾被推选为泰罗协会的荣誉会员，他还是美国机械工程师学会的终生会员。 他的主要著作有：《泰罗的"论金属切削技术"一文的补充》、《作为泰罗管理制
这9个思想实验让人夜不能寐 很多时候，把难懂的哲学命题编成一个小故事，是解释它们的好办法。以下是9个著名的蛋疼的哲思。 1. 囚徒困境 这个经典的思想实验说的是一个犯罪嫌疑人（外国的）所面对的困难抉择：保持沉默，或者如实招来。难点是，嫌犯不知道同伙会怎么选择。 这里是一个精简版的「囚徒困境」，摘自于《斯坦福哲学大百科全书》： Tanya 和Cinque 因为抢劫希伯尼亚储蓄银行而被捕，被分开囚禁在不同的牢房。比起同伙，他们都更担心自己的自由。一个聪明的审讯官给了两人这样的条件：「你可以选择沉默或者招供。如果你招了，但是你的同伙没有，我会放弃对你的所有指控，然后用你的证词指控你的同伙。但是，如果你的同伙招供了，但是你没有，那么他们就可以被放走，就轮到你倒霉了。如果你们两个都招了，那么我会质控所有人，但我可以考虑给你们假释。如果你们都保持沉默，我就会以非法持枪罪起诉你们。如果你想招，就在明天早上我回来之前，给狱警留个话。 这个思想实验告诉我们，在没有得到充分信息，和面对自身利益驱使的情况下，我们很难做出有利于所有人的正确选择。这种困境在于，对于所有的囚犯自己来说，招供比沉默有利——但事实上最优的选择是全都保持沉默。 这种情况在「国际合作」（包括禁止核武器），和我们和外星生命沟通（比如，无视星际间文明互相合作的有利的因素，一定要比它们先放出大招灭了对方才是上策）中比比皆是， 2. 神经学家Mary 没见过颜色 这个问题也被称作「逆反光谱（Inverted spectrum）问题」，或者「知识论证问题（Knowledge Argument）」。这个思想实验的含义是对于「从纯物理角度解释宇宙的观点」的批判，包括「智力活动也是物理过程」的观点。这个实验揭示了「非物理属性」的存在——并且我们可获得的知识——只能从通过意识活动的经验获得。 Frank Jackson 这样解释这个实验的观点： Mary 是一个天才的精神学家，但因为某种原因，她从小被关在一个黑白的屋子里，通过一个黑白电视机观察整个世界。她的研究领域集中在视觉感知，我们假设，她研究的是关于我们如何看见熟透的西红柿、天空，与视网膜能接收到的光的波长的关系，和「红色」、「蓝色」等词汇通过肺部气息，读出「天空是蓝色」的这句话（换句话说，Mary 只知道颜色和波长和词汇的关系。），那么当Mary 被释放，从黑白世界来到真实世界的时候，或者给她一台彩色电视机的时空，她能学到新的知识吗？ 换而言之，Mary 懂的所有关于色彩物理知识，但除了一件：她从来没有体验过彩色的世界。她对于色彩的第一次体验，是她从来无法预见的；书本上的知识和真实世界的体验有着巨大的差异。 这个思想实验告诉我们，比起客观的科学观察，我们能体验到的总是更要丰富，包括意识本身。它从本质上告诉我们，我们不可能知道我们不知道的东西，这个实验也给我们带来了对于未来的希望；我们应该想办法拓展我们的感知能力和意识水平，我们就能开辟新的心理学和主观探索的新途径。 3. 盒子里的「迦铳」 这也被成为「私语悖论」，而且和上一则实验有点像。在哲学家Wittgenstein 提出的这样一个思想实验里，挑战了我们对于用语言表述的能力的看法。 在这个实验中，Wittgenstein 让我们想象这样一组人，每个人都有一个盒子，盒子里装着一种叫做「迦铳」的东西。他们不许互相看对方盒子里的东西。因为每个人盒子里的东西都不一样，他们都被要求描述一下他们各自的「迦铳」。于是Wittgenstein 说，随后发生的表述过程，无法成为「语言游戏（语言的过程）」的一部分，虽然他们不断描述着盒子里的东西，但对于「迦铳」这个词的理解，止步于「那个在他盒子里的东西」这个层面上。 干嘛要提出这样一个烦人的思想实验呢？这个实验的意义在于，我们的思想意识，就好比那个「迦铳」，我们永远不可能明确知道其他人的想法，其他人到底在说什么，或者其他人思考问题的不同视角。 4. 中文房间 哲学家John Searle 让我们设想这样一个场景，一个只懂英语的人，他坐在房间里，回答外面的人用中文提的问题，但是房里的人有一本问题与答案对照的手册，这样就可以让外面的人误以为屋里的人懂中文（但实际上完全不是） 这个悖论在于，他揭示了一个事实：就算计算机技术无比先进，看·上·去已经能用语言自然与人交流，但是它们仍然无法真·正·懂·得语言本身。这是因为从本质上说，计算机永远只是被限定在「操作字符」上。「中文房间悖论」出名就在于，它彻底干掉了「图灵论证」的可靠性，并且简洁地阐述了人工智能所能达到的极限，包括机器学习，和潜在的人工智能的可能性。 Searle 的看法是对的，即有没有可能出现一种看上去和人类一样具有意识的人工智能？这不太可能，因为AI 最多只能做到不懂装懂。所以，我们面对周遭这些「聪明的高科技」的时候，必须非常小心。 5. 体验机 哲学家Robert Nozick 的「体验机」暗示的是一个「享乐版」的黑客帝国的世界。在这本1974年出版的《无政府主义，国家和乌托邦》里写道： 假设有这样一台「体验机」，能给你任何你想要的体验。了不起的神经科学可以模拟你的任何大脑活动，所以，你可能真以为自己正在谱写名篇、和华莱士谈笑风生，或者正在在刷无聊图。其实你只是浮在一个水箱里，脑后插着电路管线。你会不会一辈子就这样，预先写好自己一生的剧本？当然，你不会知道自己只是一缸腌菜，真以为自己正飞黄腾达……你会插上管子么？ 在这里，基本的观点是我们或许应该插上管子，做一缸腌菜。因为我们身处这个宇宙没有任何明确的目的，而且时常被无意义的环境包围着，苦难和折磨，我们没有理由拒绝本质上要更好的选择——哪怕那是人造的。但是作为一个人的「尊严」呢? 和什么是对「真实」的定义? Nozick 的思想实验也许很容易被一笑了之，但它确实困扰了哲学家们好几十年。