我的运营方法论： 1 个核心 3 大体系 5 项策略 7 种能力作者：简文成來源：今日干货编辑：早读堂- 刘小妹。
作者：简文成（骑呗单车联合创始人& 资深运营总监）在
当下互联网时代，产品同质已经非常严重，无论做什么领域
产品都会有一大批企业在竞争，蓝海战略和差异化空间已经
不复存在。
这个阶段品类分化已经结束，进入了白热竞争阶段，比较有
代表性的是千团大战、烧钱模式等，今天你上线一个产品功能，明天竞争对手就有同样的产品功能。在同样的产品、同
样的市场、同样的定位、竞争同一批用户的情况下，你如何
能做到比别人好，你的企业如何存活，这就是你的产品运营
能力，这个阶段是对运营能力的考验。
笔者亲身经历的共享单车市场同样如此，共享单车完美融合
前沿的软件与硬件技术，是全球第一场将物联网技术引入大
规模服务的成功实践，共享单车最终输赢的比拼，归根到底
考验的还是团队的运营能力，是否能够通过强运营满足到用
户的具体需求，这成为了最终规模化取胜的关键。毫不夸张
的说，运营经过长达二十年的发展，从无到有、从小到大，
从最初单一的信息编辑已经跃升为驱动企业发展的关键性力量。
共享单车产品形态的颠覆式创新，也给运营带来了前所未有
的挑战，在激烈的战火下，运营不仅得去思考战略的分解，
而且得去寻求战术的打法。我们常常会不由自主地陷入“战
略没有科学、清晰、准确的路径分解” 、“战术没有系统、有效、实用的方法指导”的困扰。
为了逃出这个困扰，我试图根据 5 年运营实战经验从“道、
法、术、器”的进化中寻找到答案。一个核心 -“道”
道德经云：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”这是老子先生千年前的高级方法论，万事万物皆有律，应当效法规律、遵
循自然。互联网运营亦如此。
高级运营与普通运营的核心差别，就是高级运营在思考整个
运营战术的时候，会先回归到思路流程的本质上，界定清楚
目标和结果，并站在全局的角度把整个运营关键节点梳理出
来，再去搭建各环节的打法。他们具有结构化的思考，头脑
中对运营规律是十分清晰的，这个规律就是“ AARRR 运营模型”。
“AARRR 运营模型”,通俗的理解就是 ,用户怎么来 ,用户来了怎么活跃 ,用户活跃之后怎么留存 ,用户留存之后怎么为产品付费 ,
用户付费之后怎么进行口碑的传递。分别对应一款应用生命周期的 5 个重要过程： Acquisition（用户获取）、Activation
（激发活跃）、Retention（提高留存）、Revenue（增加收入）、Referral（传播推荐）。任何运营动作都会回归到“ AARRR
运营模型”这个核心去寻求用户价值。模型本身不重要，重
要的是通过模型所展现的思想。“ AARRR运营模型” 看似简单，但很好的解读了运营人员面临的三大问题： 1、找定位：我是谁？在哪里？ 2、我要做什么？ 3、我该怎么做？我在带领团队的过程中，身边有许多运营小伙伴常会掉进一些误区，例如：找不到自己的定位在哪里，处在哪个阶段，职
业规划不清晰、比较迷茫；没有目的导向，在集中火力打
“拉新”战役的时候去做用户激活等等。“思路错了，你所做的一切只是在浪费时间” ，做运营，从一开始就应该要确定好方向，通过运营模型，寻找最正确，最快捷的方式到达终点。
三大体系 -“法”
传统行业花数年甚至数十年才能形成的相对稳定态势，互联
网企业花三五年的时间就可能完成，而把互联网基因注入传
统行业的共享单车，只花了不到两年时间，就完成了市场的
初期繁荣、中期淘汰、两强对峙的相对稳定格局。
在经历这一波风口的过程中，我们初期团队人员数突然飙升
至上百人、市场投放量在短期内上升为数十万、日均订单量
也快速达到近百万单。人员的增多、疾速的扩张、业务的繁
忙，让我们面临着越来越复杂的运营管理问题：昨天的组织
无法适应今天的发展，在应对今天的具体业务时正显得越来
越吃力。组织当中各部门各岗位分工不当，出现诸如职责缺
位、交叉等问题，影响运营效率。集分权无序，拿捏困难。
组织缺乏有效的协同，产生的合力弱。绩效考核失灵。人才
的提升和供给跟不上组织成长速度的要求。引入了颇具实力
的高管，但是却处处制肘，作用有限。文化建设偏弱，组织
成员没有共同的价值观做支撑，暗消耗严重。
创业是一个困难重重的过程 ,每一步都是摸着石头过河 ,但又必须扎扎实实下功夫。针对这些种种问题的思考，我们总结
提炼出系统进行管理体系建设的一个框架：1、组织体系
① 合适的分工才能发挥组织的效率。在公司层面，我们几乎
一个月就需要对组织架构进行重新调整；在运营层面，绝大
多数互联网公司运营按照岗位去规划组织，有用户运营、活
动运营、内容运营、数据运营、流量运营等诸多岗位，殊不
知这个时代的互联网已是推动新商业发展的一种基础设
施，活动、内容、数据、流量等也将是运营人员的基础设施，它们是运营进阶的一项必备技能。所以笔者把曾经按照岗位
工种划分的运营组织架构打散，重新回归到“ AARRR 运营模型”中，把运营部门分成了 5 个更贴近业务的小组：用户
获取、激发活跃、提高留存、增加收入、传播推荐。当然，
共享单车的产品形态有天然的区域属性，我们会在属地运营
城市设置城市运营经理岗位，前期会给到1-2 个 HC ，由他去负责新城市的开拓及运营。
② 组织需要进行分工，但更需要进行协同。我们需要利用
各种方法将各项职能所产生的工作组织在一起，以形成一种
合力为达到战略目标而努力。协同的方法和手段有多种，如
协调例会、专项会议、邮件等，我们每天晚上7 点都会召开“运营问题跨部门协调例会”，各部门leader及关键业务主管都必须参加，我们会把一项一项运营问题做成进度看板，大
家会针对这些问题进行讨论分析，并明确解决问题的时间及owner。第二天讨论新问题并对原有问题进行复盘跟踪进度
直到问题处理结束，才会在看板over 掉。
2、人才体系
① 员工离职，无非两个原因：钱没给到位，或者心委屈了。
那从根源来分析，就是人才发展体系没做好。运营团队人才
体系建设不仅仅是 HR 的事，作为 leader 应该给团队同学提供
全方位的成长平台，帮助其快速体现运营价值和壁垒。按
照公司的职级划分，我们把运营分成了 P1/P2/P3（运营专员）、P4（初级运营）、 P5（高级运营）、 P6（资深运营）、 P7（运营专家）、P8（高级运营专家）、P9（资深运营专家）、P10（研
究员）。用户获取、激发活跃、提高留存、增加收入、传播
推荐这 5 个业务模块中，初级运营必须具备 1 项、高级运营1-3 项、资深运营 5 项，再往上你就必须是运营领域里的专
家，独立领导部门项目或跨部门项目，对业务决策产生影响，对公司的规划及未来产生影响。这个职级划分让运营人员有
了清晰的成长路径。
② 风口期快速发展的初创公司，团队成员可能短时间内增长
至上百甚至上千人，共享单车亦如此，团队成员分散在全国
各地，要想构筑起统一的群体思维方式和行为方式，并减少
团队内部沟通成本，减少工作中的冲突，增强效率，就需要
搭建一套运营标准体系。经过不断的尝试、突破和探索，
我们提炼了一系列的标准作业流程（SOP）：运营活动SOP、单车投放/干预/维修SOP、政府公关SOP、属地运营采购SOP 等等没有 SOP，往往会形成拍脑袋凭经验的错误工作方
式，但是 SOP 放在不同的人身上，会产生不同的结果，有好有坏，所以 SOP 建立之后我们需要通过不断的培训去强化对 SOP 的认知与执行。
3、 KPI 体系
马云说：“战略要想落地还是要有KPI ，虽然KPI 所有人都
讨厌，但是没有KPI 是不行的，我们必须要设定KPI 。 KPI 设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得好。一个KPI 设置好的人，才是真正称为领导者。”
关于 KPI 运营同学常常被折磨的生无可恋，但KPI不是目的，KPI 是非常明确的结果导向，运营部门往往是结果导向、直
接对结果负责的部门。对于运营人来说，最大的价值不是完
成 KPI, 而是用户给我们创造的价值。永远跟着用户走，耐得
住寂寞，用户也会给你超预期回报。
共享单车产品形态是靠运营来驱动的，那么运营就背负着公
司的终极 KPI ：LTV （ life time value ）。分解到 5 个业务模块
那就是，“用户获取” KPI 为新增用户数，“激发活跃” KPI
为 DAU ，“提高留存” KPI 为次日、 7 日、 30 日留存率，“增加收入”KPI 为日均单，“ 传播推荐”KPI 为 K 因子（ K-
factor ）。最后，大多数公司 KPI 是按照季度、半年度、年度来设置，
而初创型公司更应该按月度来设置KPI ，初创型公司面临着
激烈的市场竞争环境变化，你不知道明天会发生什么，计划
永远赶不上变化。关于KPI ，我们曾踩的坑就是过于乐观的
按照半年度来设置，由于市场、资本、竞争等突发变化，最
后都不了了之。所以，我们把KPI 调整为按月度进行，半个
月会进行复盘，看工作完成进度，月底再进行整体结果评估。
作为一位运营决策者，你需要思考如何加强团队管理？如何
提高团队执行力？如何吸引更多的人才？要想在当今竞争愈
来愈激烈的市场中独树一帜，你就必须时刻学习先进运营管
理理念，掌握先进的运营管理模式。
如果说创造用户价值是运营的使命，那么“组织、人才、KPI ”将是实现运营使命的关键因素。
五项策略 -“术”
互联网运营的打法紧紧围绕“ Acquisition （用户获取）、Activation （激发活跃）、Retention（提高留存）、Revenue（增
加收入）、Referral（传播推荐）”的数据指标展开，通过有效
的手段把产品或者服务的核心价值传递给用户，并且持续性
的和用户互动，刺激用户转化为付费用户，最终实现公司的
盈利。 1、“用户获取”策略
从 0 到 1， 1 到 10， 10 到 10 万的用户增长过程中，我们找
到了“用户获取”策略的 2 大关键因素：流量驱动、活动驱
动。
其中最核心的是流量驱动，共享单车的“流量驱动模型”非
常简单：地铁口、公交站扫描单车二维码下载注册并缴纳押
金。简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，
你就是赢家。为了把这一简单的流量驱动模型发挥至极致，
我们投入了大量的精力与资源，如怎样让大家选择共享单车
出行？如何在合适的时间、合适的地点让你的潜在用户看到
你的单车二维码？如何降低二维码的制作成本和维护成本？
用户获取也需要靠补贴、品牌等形式活动去做一些辅助驱
动，如新用户下载送礼活动、新用户免费骑活动、邀请好友
护送月卡活动、品牌发声活动，骑呗单车举办过与芝麻信用
的战略签约暨启动仪式，这场品牌活动有 100 多家媒体报道，也带来了近 20000 的新增用户。“用户获取”策略是个有导向性的过程行为，最核心的指标
是新增用户数，要关注数据不断优化，降低平均用户获取成
本。其次是新用户留存率，留存率低一方面反映流量渠道质
量，另一方面反映产品健康度。我们产品上线初期就犯过这
样一个错误：注册环节有个600 押金页面，大多用户到这个
页面就流失了，所以立马进行了产品优化。
2、“激发活跃”策略
共享单车的产品形态，我认为用户是没有忠诚度的，用户骑一
辆共享单车，第一考虑的是“方便” ，哪个品牌的共享单车
离我最近；第二考虑的是“好骑” ，哪个品牌的共享单车
骑起来轻松。这也是身边朋友们手机里往往有2 家以上共享单车APP 的原因。所以我们把“激发活跃”策略的 2 大关键因素定义为：供给驱动、活动驱动。
这里面一个核心问题是，如何通过供给驱动来激发活跃？以
一个属地城市为载体，我们的“供给驱动模型”是把这个城
市拆解成上百个小区块，然后找出所有小区块人流量（单车
需求量）最大的位置，小区块团队每天重点工作就是把沉默
单车调运至小区块人流大的位置，提高供给。供给（单车）
和需求（用户）达到平衡后，单车效率（单车日均使用频
次）才能提高，用户的活跃也会随之增长。
靠活动驱动来激发活跃，这是互联网常有的打法，做活动一
定要建立在有势能的基础上，这时候效果才是最好的。互联
网发展至今已形成一个“国民认知”即“节假日经济” ，大家
都知道 618、双 11 等节假日各大互联网平台都会有促销等活
动。所以，做活动一定要找到这个势能。激发活跃的活动
类型有很多，如免费骑（超级星期五、周末、高考、植树节）、
红包车、小黄人车、肌肉车、宝箱车、 1 元月卡、年卡等等。“激发活跃”策略最核心的指标是日活跃用户数（DAU ），其次是周活（ WAU ）健康度，同时你需要关注投入产出比。
日活跃用户数直接受日活跃单车数影响，两者成正比关系。
周活健康度通过统计连续活跃 2 周、 3 周、 4 周用户，忠诚
用户（连续活跃 5 周以上），近期流失用户（连续2≤ n≤ 4 未启动应用）去权衡并分析优化促活策略。
3、“提高留存”策略
用户留存率，是互联网创业者们不得不共同关注的一大核心指标。留存率的衡量包括次日留存率、7 日留存 (周留存 )率、
30日留存 (月留存 ) 率。留存率越高，意味着用户使用产品
的时间越长，他们能够为产品带来现金流和价值也就更大。
贝恩公司有过调查，在商业社会中 5%的用户留存意味着 30%
的利润增长。
互联网产品的“留存用户”是相对“流失用户”的一个概
念。那么，要想提高用户留存率，你就必须去研究造成用户流失
的原因有哪些？笔者通过复盘共享单车得出以下几方面因
素：① 硬件产品（单车）骑行体验差；② 软件产品（ APP）程序不稳定，崩溃和闪退；③ 滥用 Push，用户被频繁骚扰；④界面设计及交互体验很 low ；⑤ 注册登录复杂（新手指
引、填写个人信息、密码设置、强制注册、授权登录）；⑥
有更好的替代品
所以，“提高留存”策略的 3 大关键因素为：产品驱动、用
户驱动、活动驱动。产品驱动的方式有很多，如迭代和优化
软件硬件产品体验（bug 修复、 UI 优化、交互体验优化、自
行车迭代）、创新产品功能（mobike 推出打车功能）用
户驱动的方式有：用户提醒机制（站内Push、短信推送、公众号）、用户激励机制（信用积分、卡路里碳排放排行榜、
骑行贡献兑换）、用户关怀机制（社群维护、建立亲密账
户）活动驱动的方式有：提高流失门槛（充 100 送 100）。
4、“增加收入”策略
互联网的快速发展产生了许多经典的谬论，如“只要站在风
口，猪也能飞起来” 、“羊毛出在狗身上，让猪来买单”、“得用户者得天下”。据粗略统计，至少有 90%的互联网创业公司
都走向了失败的结局，剩下的 10%也大多仅是勉力维持而已，
真正称得上“成功”的寥寥无几，也正是这些“寥寥无几”的
巨大成功，引得无数人宁死在了风口上，依然为之趋之若鹜。
互联网终究要回归到商业的本质，为消费者提供最好的商
品、最好的服务。共享单车发展不到 2 年，已有百亿资本和BAT 级玩家涌入，究其根本它的商业模式是成立的，笔者也
曾经历过漂亮的数据：单车日均使用频次5-8 次，也就是如
果你投 10 万辆车，每天能产生50-80 万的营收，而单车的日均总成本约 2.5 元（包含运营成本、车辆折旧、维修成本、
数据通讯等），10 万辆车每天的成本仅需25 万。这是一个已被验证的单车经济盈利模型，但资本的疯狂及竞争的加速，
原本一个城市共享单车需求量在30 万辆，被硬生生的怼进
了 100 万辆，造成严重的供需失衡，数据也直线下滑。
个人理解，抛开“烧钱补贴”因素，共享单车确实是一门好
生意。所以，“增加收入”策略最核心的还是产品驱动，找
到产品的自身造血能力，收入覆盖成本，再通过增值服务
（A PP 开屏、订单结束等形式广告，拓展打车等形式的产品
多元化创新）去扩大营收。
5、“传播推荐”策略
传播推荐，或者说病毒式传播，是以人际关系“信任”为纽
带的传播，通常比商家的自卖自夸更具说服力。而且不同于
以往“中心化”一对多广播式的传播路径，“去中心化”的病毒式传播中人人都是节点，传播的效果能够以几何级数倍
增，达到用最低的成本将产品扩散给更广人群的效果。
所以，“传播推荐”策略最关键的因素是：用户驱动、活动
驱动。要想用户主动传播，需要符合“用户驱动模型” ：利己、利他。（利己，即是自己能得到“好处” ，如分享得好礼、“成绩”的认可或炫耀等；利他，好友获利，包括物质和精
神上的获利，物质上的一般是优惠券、红包等等，精神上的
主要是优秀内容的共享等等）。
用户和活动驱动包含以下几方面：产品内各环节用户分享机
制，产品内用户邀请机制，个人年度骑行账单、小游戏等形
式病毒活动，很多时候，一开始获取用户的时候，就有用户
在帮你做宣传了。所以在用户使用产品的任何一个必要环
节，小到一个订单结束页，大到一次活动，都需要去考虑分
享邀请机制的设定。
评估传播推荐效果的重要衡量指标为K 因子（ K-factor ）。 K 因子的计算公式不算复杂， K = ( 每个用户向他的朋友们发出的邀请的数量 ) * ( 接收到邀请的人转化为新用户的转化率 )。假设平均每个用户会向 20 个朋友发出邀请，而平均的转化率为 10%的话，K =20*10%=2 。这个结果还算是不错的效果
——当 K>1 时，用户群就会象滚雪球一样增大。如果 K 如果
毫无目标地去哗众取宠，最终会消耗用户对产品的耐
心。围绕以上 5 个点做运营策略，搭建策略框架，才是你应该
做的。在这一整个的过程当中，“战略决策者”一定要盯着
各项数据指标，因为战术架构中我们没办法深入到每项细致的
工作，所以只能通过数据反馈的形式来进行更正指导。七种能
力 -“器”
古语有云，工欲善其事，必先利其器。所谓器，不仅仅是一
行之有效的运营工具，在如今的互联网时代，更指的是你实
现各项运营策略所掌握的必备运营能力。1、用户能力——
运用黄金圈理论深入洞察用户的真实需求，描绘用户画像，
构建用户体验场景。
请在用户参与之前帮用户找到参与的理由，正如黄金圈法则
的核心观点：从“为什么”开始。黄金圈应用在运营中就是
先从 Why 的层面，挖掘用户本质的需求，然后从How 的层面考虑是用什么方式、措施去解决这个问题，最后再从what 层面去考虑采用什么交互体验、视觉表现。
2、数据能力——通过数据埋点，实现数据的采集、统计与
分析，指导运营决策，驱动业务增长。
每一位运营人应该都有这样的感受，每天到公司的第一件事
必然是看数据。数据对于运营的作用与价值，就是它能帮助
你找到一块战场上的发力点和突破口。换句话讲，一个不懂
得跟数据打好交道的运营，很可能到了战场上，会是盲目的。
3、流量能力——把控和甄别流量渠道资源及质量，用正确
的推广方案，降低单个用户获取成本。
做好流量渠道，本质上需要遵循的原则是：在适合的时间，
适合的地点，将适合的内容推荐给适合的人。这里面的三个
核心要素为：流量+用户 +素材，就是我们需要选择合适的流
量渠道，做好用户洞察分析，进行素材的个性化定制。
4、活动能力——利用一个靠谱的创意，策划和操盘一场靠
谱的活动，获得一个靠谱的转化数据。
运营活动是紧紧围绕：用户获取、激发活跃、提高留存、增
加收入、传播推荐这 5 个目的而开展的。常用的活动策划模
型包含以下几方面：活动目的、活动时间、活动主题、规则
详情、执行安排、风险控制、监测指标、客服话术、成本预
估、效果预估。
5、内容能力——策划符合用户调性的文案、图片、视频、
音频、 H5 ，引发用户参与互动或传播。
文案、图片、视频、音频、H5 等，在运营中主要应用于产
品价值、品牌情感的传达、用户心智认知的培育、促使用户
在社交媒体的传播等等。相比于“内容”本身，对产品价值
的洞察、对潜在用户心智的认知把控、对互联网媒介传播特
性的领悟，这些尤为重要。
6、商务能力——实施商务资源洽谈，达成业务对接，协同
团队内外部沟通，推动业务高效执行。
一个运营策略往往需要靠内部产品、技术、设计、客服等资
源，和外部广告、媒介等商务资源来实现。运营需要有强资
源整合、强沟通协调能力，在不同人和团队之间斡旋，争取
各种资源把自己提出的需求实现出来，推给用户。
7、工具能力——熟练掌握运营及管理类相关工具，更高效
地开展运营工作，提升运营工作效率。
运营常用的工具： Office-- 基础办公，友盟 /GrowingIO-- 数据分析，钉钉 --管理沟通，石墨 -- 协作文档，秀米 --图文排版，Xmind-- 思维导图， PS--简单 P 图，千图网 /花瓣网 --寻找灵感，MAKA--H5 制作，草料 --二维码生成，微博短链 --短链接生成。
结语：“道”、“法”、“术”、“器”，这四个点构成了完整的运营系统方法论，法要基于道，道是核心，术要符合道和法。
靠谱的运营，
一是必须熟练掌握多种运营工具（“器”），二是必须清晰制定各种运营策略（“术”），三是必须构建规范高效运营体系（“法”），四是必须深刻领悟实战运营模型（“道”）。
以上是我的分享，转载请注明原创作者，谢谢！
草籽娃娃草籽娃娃案例 1.确定最低产量、最高产量，以及 1)各生产环节每班产量 填充：60÷1.5×6×7=1680件 塑形：60÷0.8×3×7=1575件 瓶颈环节 制眼镜：60÷0.2×7=2100件 制眼睛：60÷0.4×2×7=2100件 画嘴：60÷0.25×7=1680件 晾干：5小时的瓶颈工序产量 包装：60÷0.33×2×7=2545件 1.确定最低产量、最大产量，以及瓶颈环节 2)瓶颈作业为塑形。 3)在不采取任何措施的情况下，每班最大产量为1575件。(每班需要15名工人) 二班生产的产量为：1575×2=3150件 三班生产的产量为：1575×3=4725件 4)一周产量为：4725×7=33075件 2.按各工序各自的工作速度工作，且原料充足一个班次结束时各工序有多少在制品库存？ 填充与塑形之间在制品库存： 1680-1575=105件 塑形与制眼睛之间在制品库存： 1575-2100=-525件(说明：如果要使生产连续作业，在制眼睛开工始工作前必须有525件在制品，制眼睛工序才能连续作业，完成2100件，即假定原料充足。) 制眼镜与制眼睛之间在制品库存： 2100-2100=0 2.如果按现在速度工作， 0.33分钟／2件 0.2分钟／件
一个班次结束时有多少在制品库存？ 制眼睛与画嘴之间在制品库存： 2100-1680=420件 假设晾干能力无限大，则在制品库存为0。 画嘴与包装之间在制品库存： 1680-2542=-865件(同上，在包装之前需有865件在制品，包装工序才能连续作业，同样即假定原料充足。) 3.如果按瓶颈作业产量计算， 工人们的时间利用率是多少？ 填充： 每人生产产量为：1575÷6=262.5件 工作时间为：262.5×1.5=393.75分钟 空闲时间为：60×7-393.75=26.25分钟 时间利用率为：393.75÷420=0.9375 塑形：工人工作时间利用率为100%。 制眼镜：工作时间：1575×0.2=315分钟 空闲时间：420-315=105分钟 时间利用率：315÷420=0.75 3.如果按瓶颈作业产量计算， 工人们的时间利用率是多少？ 制眼睛：每人工作时间： 1575×0.4÷2=315分钟 空闲时间：420-315=105分钟 时间利用率：315÷420=0.75 画嘴：工作时间：1575×0.25=393.75分钟 空闲时间：420-393.75=26.25分钟 时间利用率：393.75÷420=0.9375 包装：每人工作时间： 1575×0.33÷2=259.875分钟 空闲时间：420-259.875=160.125分钟 时间利用率：259.875÷420=0.61875 4.调整工作时间， 以避免在制品库存与工人赋闲 填充：工人正常上班，提前下班。可提前26.25分钟。 塑形：正常上下班 制眼镜：提前105分钟下班 制眼睛：晚20分钟上班,提前85分钟下班 画嘴：晚26.25分钟上班 包装：晚160.125分钟上班 注意：调整工作时间的前提是生产线每个岗位 连续作业。 5.如果每天生产4000件，应如何处理？ 如果二班生产产量为：1575×2=3150件
的对象，保持与他们的沟通，可以辅助团队做的事是符合用户需求的，是接地气的。 在特别情况下，也是获取信息的重要渠道。如，bug反馈、意见建议等。 ③协助运营工作 运营的工作内容很多很杂，可以拿出其中一部分，在规范化、目标化之后，放权给用户去做，来分担运营的工作量。 让用户参与运营，可以进一步获得其知识和创意的剩余价值，更好的提升用户的忠诚度。 ④对外品牌传输 核心用户认可你的产品，是你产品的粉丝，那么他们就会持续对外做正面的宣传，去影响更多人。 还有，如果遇到负面或舆论危机，核心用户都会出来帮你站台。那种情况下，官方说什么都会让情况更糟，核心用户就不一样了。 三、如何做用户运营 分四步：产品分析、运营策略、具体措施、效果评估。 1.产品分析 ①产品定位 在什么场景下，通过什么方式，满足什么用户的什么需求。 ②目标用户 针对产品定位，给出目标受众的用户画像，不仅包括性别年龄收入几线城市这样的基本用户信息，还包括精神层面的元素，比如生活方式、品位追求等。 ③目标用户的需求 以上目标用户有什么真实的、内在的需求，要明确的逐一列出。 ④需求的满足方式 通过自己的产品或服务，怎么满足上述的用户需求，也明确的逐一列出。 2.运营策略
①目标 为运营确定一个指标，作为后续措施的努力方向，如DAU。确保这个指标对整个产品有积极推动作用。 ②策略节奏 策略是运营模式，是达到上述目标的打法。对于「打法」，在什么时间段或根据什么时机，做什么措施，这是节奏。 用户运营的策略有三种模式：集中运营、策略运营和社群运营。 3.具体执行 不同的运营策略，具体措施是不同的，下面分别阐述。 方式一：集中运营 针对小量级核心用户的运营方式，掌握用户信息，明确特权和义务，通过活动和情感化的方式持续激励。 具体方式可分为，建立组织、引入、管理、活跃和召回。 ①建立。根据产品定位确定这批用户的特征、需求及满足方式，先建立符合逼格的用户组织，再明确运营机制。 ②引入。熟知用户在哪活跃、喜欢什么样的方式，再确定手段去招募。 ③管理。将招募到的用户加入到沟通群中，一对多讲述用户组织的情况，并答疑，明确告知试用期的要求和时间节点，通过后即是正式加入。 ④活跃。主要靠组织制度激励，辅以短期的线上活动。一般用户组织的要求是达到多少积分或贡献多少内容，才能继续在组织待下去，享受特权。 ⑤召回。流失的用户很难召回，所以尽量延长用户的生命周期，真的玩完了跪求也没用。 方式二：策略运营 针对海量核心用户的运营方式，与集中运营相对应，不需要掌握用户具体信息，而是通过行为数据分层后，进行有针对性激励。 具体方式可分为，数据分析、用户分层、需求分析、针对性措施并看效果。 ①数据分析。跑出单位时间内（如近7天30天），按照贡献内容的用户数分布、活跃度分布、消费行
运营指挥中心建设内容： 1、场所建设：装修、显示系统、供电系统、综合布线系统、灯光照明系统、扩声系统、智 能中控系统、安保系统。 2、信息发布：大屏、桌面、移动端、交通诱导屏 3、应急指挥管理 a)基础支撑系统（通信、网络、视频会议、图像接入） b)综合应用系统（1、信息资源；2、智能预案；3、综合业务；4、监测预警；5、辅 助决策；6、指挥调度；7、应急保障；8、总结评估；9、模拟演练） c)综合数据库（共享交换数据库、一网五库、十一个数据库） d)移动应急平台 e)应急平台的互联互通 4、12345呼叫热线 a)CTI平台功能 b)CTI与交换机交互功能 c)ACD排队功能 d)IVR交互式语音应答功能 e)与坐席通信功能 f)CMS呼叫管理及统计功能 g)客服中心呼叫管理功能 h)呼叫监控系统 i)在线录音 j)城市呼叫业务应用（1、系统基础功能；2、实时通信控制；3、问题分发；4、知识库；5、个人事务管理；6、权限控制）
公共信息服务平台建设内容： 一、基础信息资源数据库（十库） a)、基础数据库（1、遥感影像数据库；2、数字线划地图数据库；3、三维模 型数据库；4、人口数据库；5、法人数据库；） b)、支撑数据库（1、地理编码数据库；2、政务电子地图数据库；3、目录数 据库；4、交换管理数据库） c)、政务信息图层数据库 二、支撑系统（十五个子系统） a)、基础共享管理服务系统（1、用户管理子系统；2、服务调度子系统；3、 运维支撑子系统；4、业务支撑子系统；5、二次开发子系统） b）、政务信息资源与交换支撑系统（1、政务信息资源交换子系统；2、政务信息资源编目子系统；3、政务信息资源数据库管理子系统；4、政务信息资源前置子系统） c)、地理空间信息资源应用服务支撑系统（1、空间数据组织管理子系统；2、 空间数据服务子系统；3、空间数据承载应用子系统；） d)、政务信息图层共享服务支撑系统（1、地址编码子系统；2、政务信息图层 共享服务子系统；3、公众地图服务子系统；） 三、门户系统（九个门户应用） a)信息管理 b)办公管理 c)审批管理 d)应用管理 e)信息服务 f)诉求服务 g)办事服务 h)市民服务 i)周边服务 四、环境监测系统
运营管理人员必备技能 协调能力－常常你没有真正的领导权但是要协调各方。沟通能力，理解能力非常重要。 学习能力：你需要了解很多你不懂的东西。 韧性：耐心，坚持非常重要。要心理素质非常好，EQ高。管理能力：特别是巧妙有效地管理你的领导的能力。许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。 在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。 一、执着 可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信
念，努力打动别人，才能成功。 坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。 二、亲和力 亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。 多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属
约见笔记｜谢晶谈社群经济 早上约谢晶老师聊社群经济，听她讲述自己从最开始做惠量小院，无心插柳，逐渐做成巨大社群的故事。做了点简单的笔记分享，对社群的运营有兴趣的小伙伴可以直接上［在行］约见。 1.谢晶：社群书院联合发起人，青年茶人计划O2O文化社区联合创始人、上海交通大学社群经济课题组的特邀专家。青年茶人计划覆盖近8万名的青年茶人，一年运营上万场活动，集结线下1200个线下活动空间。 2.惠量小院：这是坐落在雍和宫附近五道营胡同的茶馆，最初三位发起人希望打造一个宣传中华传统文化的空间，所以租了这样一个小院。初期他们通过在豆瓣同城上邀请活动发起方在茶馆做免费活动积累的大量资源。13年因为茶博会的一次邀请，他们发起了“青年茶人计划”，社群逐渐扩大。 3.惠量小院的宗旨与发展：去中心化、去平台化。它们没有App产品，所有人建立微信群互动，有300多个微信群。2014年惠量小院做了10000多场线下活动，2015年至今已经有30000多场，但是只有不到10位工作人员，大部分活动都是参与人自己发起， 4.如何管理群？核心工作人员：只负责制定规则。邀请积极参与者做群管理员，管理员处理维持秩序、发布消息、发起
活动，还可以统计群里谁是活跃度最高的人，这个人可以称为下个群的管理员。 5.微信群的功能：不闲聊，只交换资源。这里的资源主要是：场地、内容与渠道。比如一个咖啡馆的老板进来，可以找到一个活动发起者，咖啡馆提供场地，发起者提供活动；渠道信息所有人共享。 6.社群的规则：不是被创造，而是被发现。先运营，让大家自己形成习惯，工作人员在经验中总结规则。 7.线下活动人员比例：惠量小院一次活动参与人在10-15人之间，一场健康的活动人员比例应该是1:1，一般是老成员，一般是新成员。 8.惠量小院的核心价值：不是用户，而是掌握社群运营的核心规则技术，可以无中生有，任何一个话题，就能建立一个社群。如今惠量的每一个群像分众传媒的电梯间，可以投放广告；惠量也可以帮想要建立社群的企业提供咨询服务。 9.社群的核心：服务个体，不是管理整体。 10.关于社群经济：社群经济与粉丝经济都是用户经济，商业社会的转型是从产品型转向用户型，互联网的核心是用户思维。社群是共享经济的底层基础设施。 11.移动互联网方法论：分合快多。以打车为例：1.分——车分为空驶与乘坐；人分为等待与乘坐；2.合——空驶的车与乘坐的人。3.快&多，更快的时间积累更多的车，吸引更多
充电桩运营管理服务平台运营建设方案 刘大伟 Liudawei824@https://www.doczj.com/doc/8e5362794.html, 2017年3月
文档信息
目录 1 项目概述 (4) 1.1 项目背景与需求分析 (4) 2 模式分析 (8) 3 竞争行业分析 (11) 4 平台设计与介绍 (12) 4.1 系统平台整体布局 (12) 4.2 充电桩运营管理系统 (13) 4.3 用户端APP/微信公众号功能 (24)
1 项目概述 1.1 项目背景与需求分析 1.1.1 项目背景 电动汽车现已成为最广泛使用的绿色能源交通工具，使用电能可转化为驱动动力，节能环保。 但是：目前全国充电站数量较少，电动汽车在行驶中一旦没有电能，将使电动汽车驾驶人陷入尴尬的境地；充电车位长期被燃油车占用，电动汽车用户找到充电桩后，使用户陷入充电难的忧虑。 随着电动汽车的发展，在国家政策《国务院办公厅关于加快新能源汽车推广应用的指导意见》国办发〔2015〕73号、《电动汽车充电基础设施发展指南（2015-2020年）》及各省市推广应用政策（如北京市政府最新政策《关于进一步加强电动汽车充电基础设施建设和管理的实施意见》）的推动下，很多省市已建立起电动汽车集中式充电站和公共充电桩，并随着规模的扩大，充电站还能提供各种周边设施与服务，如商店、咖啡厅等为电动汽车用户在等待充电期间获得全方位的服务体验。 而随着充电站数量日渐增多，充电桩运营商也随之增多，较大规模运营商甚至接收到各种不同需求的充电桩客户申请加盟。 1.1.2 充电桩遇到的问题 充电站的主要充电设施是充电桩，充电桩的运作情况对整个充电站运营的影响具有非常大的作用。充电桩的常见建设形式由两种，一种是多个充电桩集中式建设，需要同时配备多个人员监察和维护充电桩；一种是离散式建设，每个充电点只有几个或一个充电桩，但是遍布范围很广，需要维护人员话费大量的时间来巡检充电桩。 以上情况一旦没有及时解决充电桩的异常情况，将直接降低充电站/充电桩的使用效率，同时增加充电桩运营商的经济损失。
怎样提升运营管理能 力
怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作
核心内容一：为什么说百货商场的运营服务质量好坏归根到底取决于顾客的感知 问题1：为什么我们要重视百货零售企业服务质量要素 ◇商品质量。 ◇商品价格 ◇商品特色 ◇商品品种 ◇信息服务 ◇系统服务 问题2：在顾客所感知的商场服务系统中，投诉处理系统和售后服务系统是两个最重要的系统是什么◇投拆处理系统： ◇售后服务系统： ◇环境设施 案例活动体验分析学习 核心内容二：百货商场卖场形象——影响店铺销售业绩关键力量 1、品牌商户服务形象 ◇售前服务 ◇售中服务
◇在导购过程当中的服务工作 ◇售后服务 ◇老顾客的跟进与回访 ◇投诉问题的处理 2、商品形象 ◇库存结构 ◇销售情况 ◇销售季节 ◇天气、节假日及季节 ◇其他因素 案例活动体验分析学习 核心内容三：我们每天在百货商场运营管理我们到底要管什么 以往百货商场管理就是管理供应商、管好百货商场内的相关事务，百货商场的管理人员是管理制度的执行者，是管理权力的象征。但随着经济的发展、人们消费需求的改变对百货商场管理也提出了新的要求，那么现在的百货商场管理应该管什么呢？ 1、百货商场管理首先要管好服务 2、百货商场管理的另一项职能就是当好参谋、做好指导。 3、百货商场细节管理与优质服务 4、决定企业成败的关键是细节
5、百货商场忽视细节常是失去机会的根本原因 6、百货商场只有注重细节才能与竞争对手拉开距离 7、百货商场要建立“细节优势”，保证基业长青 8、百货商场细小行为变化将影响全局 9、百货商场在企业管理中细节就是工作态度的问题 10、百货商场1%的细节优势决定了100%的购买行为 11、百货商场不可忽视每个细微的环节 案例活动体验分析学习 核心内容四：百货商场运营顾客服务原则及实施要点 1、百货商场运营顾客服务原则 2、百货商场运营顾客服务实施要点 3、百货商场运营顾客服务的相关标准和规范 4、百货商场运营顾客的重要性 5、百货商场运营保证满意，超出期望 6、百货商场运营顾客的有关权益 7、百货商场运营顾客服务的基本要求 8、百货商场运营服务规范 9、百货商场运营如何处理顾客的抱怨或投诉 10、营业员服务仪态、行为的基本要求
“龙湖是一个可怕的企业。龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展十多年，始终保持着领先品牌的地位，与其精益求精的态度是分不开的。购房人和业界朋友不妨去看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。” ——万科集团董事长王石
1、房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层。 2、房地产工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、设计、工程、施工管理人员 及业务骨干成员。 黄星富老师睿达顾问高级顾问 职位介绍：原龙湖集团高级经理，龙湖集团运营总监，龙湖集团综合部总监，龙湖集团总经理助理，龙湖集团内部高级讲师。 工作经历：16年的房地产从业经验，5年龙湖集团工作经历，7年房地产企业管理咨询与培训经历。深谙龙湖地产项目运营管控体系，主导龙湖运营从管理型运营管控体系到专业型运营管控体系的跨越，曾多次参与制定龙湖工程管理标准，熟悉房地产开发公司各环节工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。曾获龙湖地产“PMO 精英奖”等多个奖项，操作过龙湖多个项目。 第1部分龙湖地产工程管理模式 一、龙湖地产企业经营模式与工程管理 1.龙湖产品复杂性与多样性的发展 2.龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响二、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点 1.工程管理架构特点 2.工程部的输入与输出 3.总部对地区公司工程管理的考核体系设计 三、龙湖地产工程管理模式
如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 1.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系 2.项目运营管理提高项目工程管理的成果、效率、质量、风险控制能力 3.开发流程与工程管理 第2部分龙湖地产工程管理“三控” 一、龙湖工程管理进度控制 1.工程计划管理容易出现的问题 2.项目计划管理的概念与框架 3.工程计划管理与施工计划管理的区别 4.集团型地产企业三年计划管理体系 5.龙湖地产工程进度保证体系与重点 6.龙湖地产工程管理保证的合约配合 7.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排 8.龙湖集团对于工作期量的设定方法 9.龙湖地产工程后期进度管理重点 二、龙湖工程管理质量控制 1.龙湖地产的工程质量管理理念 2.龙湖地产的工程管理策划与研发 3.龙湖地产的工序、检验批质量管理 4.龙湖地产的工程质量细节管理 5.龙湖地产的设计工程质量保障 6.龙湖产品标准化、系列化对工程质量的保障 7.龙湖地产的工程管理规划 8.龙湖地产供方质保体系的输出与管理 9.龙湖地产的工程分户验收管理 10.以方案为例学习龙湖出图和审图要求 11.同路人的管理 12.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底 13.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法 14.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录 15.质量中间控制 16.交房标准 17.成品装饰房后期质量管理专业指导书 18.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 19.工程、营销、物业客户报事处理工作界面 三、龙湖工程管理成本控制
今年私域流量概念特别火，但大家似乎都陷入一个误区，特别是从事在线教育领域的
我参观过不少中小教育机构，做运营岗的平时除了养号就是拉群，风险特别大，微信号被封了工作就停了，而且人效还特别低。面对封号这种情况，很多运营第一反应就是申请解封，找防封大全，然后继续投入到养号日常，但这种方法治标不治本。 我成长的秘籍，就是向优秀者学习，但反观互联网的各在线教育大厂：
仗着人多钱多，走的都是从公域流量池（微博、抖音、今日头条等投放广告）采集流量，公众号作为中间流量承接地带，最后再把流量沉淀到微信群+个人号上的方式。这种方式非常耗资源而且人效相当低，对中小机构不太友好且不可复用。 不喜欢卖关子，我直接祭出解决方案：用产品构建，四位一体流量矩阵。我称它为一条“宇宙级”的用户增长方法，它的核心逻辑是把每个流量工具用到极致，年初的时候，我自己做训练营就使用了其中一种工具，并实现了49%的日成交率。 这是一套基于流量矩阵的拉新、裂变、激活、转化、留存、复购策略，区别于目前私域流量只用“微信群+个人号”的增长方法，能降低封号等实操风险，而且能提高人效的产品化增长方法。
一、每个互联网人都要知道的公式 首先来看每个互联网人都要知道的公式： 人人都说要做增长，究竟要增长什么？用户数？用户使用时间？还是......
不以盈利为目的的公司行为就是耍流氓。增长要增长的是收入，只有公司账目上有钱，而且必须是盈利状态，公司和个人才得以生存。否则，用户数再大，却没有盈利能力，大数只能给股东和媒体看看，然后呢，自己坐等饿死。 这个公式中， 「新用户数」背后隐藏的是拉新成本； 「新用户付费转化率」背后隐藏的是使用体验，这个更多和产品设计有关，用户使用你的产品，是否能快速Get核心功能，体验到Aha moment； 「新用户客单价」更多和价格策略相关，比如通过满减/第二件8折/满赠等方式提高客单价； 「老用户数」和「复购率」背后隐藏的是留存率； 「老用户客单价」同上，更多和价格策略相关。 上面这个公式中，无外乎3 个核心指标：用户数、客单价和复购率。 今年私域流量为什么那么火，因为它能带来实在的结果：通过社交分享的方式，实现新拉新，老拉新，用微信群和个人号的方式持续触达用户，提高用户的购买频次和购买单价。对比上面的公式，完全命中我们做增长的3个核心指标。
智慧城市综合运营管理系统 智慧城市综合运营管理系统是一个信息整合平台及协同服务平台。该系统面向城市管理者，从城市综合管理角度出发，将原有和新建的各类业务系统依据统一的标准进行接入，实现城市运营管理信息资源的全面整合与共享、业务应用的智能协同，并依托于城市信息资源数据库，为城市管理者提供智能决策支持。 一、系统建设背景及意义 “十二五”以来各地政府纷纷加大智慧城市建设的政策引导和资金支持力度，网络基础设施建设和信息管理应用取得了长足的发展，在日常业务管理、为公众提供服务等方面发挥了较重要的作用。但是，城市信息化的发展对城市信息化的网络基础设施建设、信息资源数据库建设和共享、城市管理与运行相关系统功能提升等都提出了新的要求，迫切需要解决如下问题：城市“感知”节点远远不够，无法满足精细化管理需要城市各部门业务系统呈信息孤岛态势，跨部门协同能力较弱；城市管理海量数据处理和分析能力不足，无法满足城市管理综合监控和智能化决策的需要等。因此，需要通过新的视角、新的思路、新的技术手段和更加全面系统的方法来加以解决和实现。 智慧城市综合运营管理系统是一个信息整合平台及协同服务平台。该系统面向城市管理者，从城市综合管理角度出发，将原有和新建的各类业务系统依据统一的标准进行接入，实现城市运营管理信息资源的全面整合与共享、业务应用的智能协同，并依托于城市信息资
源数据库，为城市管理者提供智能决策支持。 通过智慧城市综合运营管理系统的建设，城市管理者能够及时全面了解城市运营管理各个环节的关键指标；以智能分析预测等手段，提高管理、应急和服务的响应速度；逐步实现被动式管理向主动式响应的转型；并以高效率的跨部门智能协同提升城市管理和服务的水平，从而不断向“智慧化”城市运营管理的目标迈进。 二、系统架构 智慧城市综合运营管理系统由业务应用、应用展现、应用支撑和应用集成四部分组成，分别描述如下： (1) 业务应用层 业务应用层包含系统为使用者提供的业务应用功能模块，包括：城市运行信息综合展现：面向区政府及部门、街道的主要领导，通过移动终端、LED大屏幕及PC桌面等各种终端，展现经济财税、城市建设管理、社会发展、社会稳定、热点事件等领域的关键信息。
组织名称： 通讯地址： 联系方式： 时间：2018年11月6日 社群营销项目计划书 一、项目概述 社群营销是在网络社区营销及社会化媒体营销基础上发展起来 的用户连接及交流更为紧密的网络营销方式。网络社群营销的方 式，主要通过连接、沟通等方式实现用户价值，营销方式人性化， 不仅受用户欢迎，还可能成为继续传播者。 1.产生背景 网络社群的概念是由于WEB2.0的发展以及社交网络的应用才逐步流行起来的。从SNS发展的时间上推测，网络社群的概念大约出现在2006年前后，社群经济、分享经济等概念也是在同样的背景下逐 渐被认识的，可见社群是以社交化为基础。 2.开展条件 建立和运营网络社群的条件包括：人力和资金、内容和服务、时 间和耐心、产品及营销模式等。其运营模式和流程，与一般的SNS营
销并无原则性差别，但对沟通和服务方面有更高的要求，而不是简单的通过社交网络实现“内容营销”。 3. 网络社群营销 是基于圈子、人脉、六度空间概念而产生的营销模式。通过将有共同兴趣爱好的人聚集在一起，将一个兴趣圈打造成为消费家园， 如猫扑专门为七喜建立了一个品牌Club，将喜爱七喜品牌且具有相 同爱好的网友聚集在七喜Club 里，而且使FIDO 这个七喜独有的虚 拟形象在网友里得到了最大化的延伸。网络社群营销是一个口碑传 播的过程。通过一些元素引起口碑，汇聚人群，口碑再扩散，...... ，周而复始。 4. 个人或群体 透过群聚网友的网络服务，来与目标顾客群创造长期沟通管道的 社会化过程。简单地说，社群营销(Social Media Marketing) 需要透过一个能够群聚网友的网络服务来经营。这个网络服务早期可能是BBS、论坛、一直到近期的博客、噗浪或者Facebook。由于这些网络服务具有互动性，因此，能够让网友在一个平台上，彼此沟通与交流。 不过，这些网络服务也有演进的过程，从早期类似大礼堂式群聚 的方式（如BBS、论坛），渐渐地趋近于个人化专属空间（如微信、博客、噗浪以及Facebook）。也由于越趋的个人化，网友彼此的系
网易智企和一家教育类客户谈合作，对方拿出一个门店让他们做测试，结果用户到店率和ROI分别做到了29%和1:5，而该教育客户的历史最高数据分别是15%和1:3。 这样的结果引起的该教育客户总裁的关注，于是有了下面这样一段对话： 总裁：你们用了什么方法把我们门店的到店率和ROI做上去的？我们目前在公域营销侧的投入很大，教育类的用户线索成本从几十到几百元不等，但投放转化越来越不理想。 网易智企：贵司目标客群找的不够精准。 总裁：我找的都是妈妈人群，年龄都在30-45岁，所在城市也匹配，有哪里不对？ 网易智企拿出了消费者心智模型，快速跑出了10万个到店用户和10万个签单客户的消费观念数据。 对比后发现，他们的年龄、性别、地域都很相似，但消费价值观念的差异却很明显。转化效果不理想原因就在于此，打动人心才能带来更好的成交转化。 这是网易智企副总经理封雷在见实和伙伴们召开的上海零售私域峰会上详细分享和拆解的案例，及背后的“用户分层管理+重度个性化运营”组合打法，或许可以给从业者带来不一样的启发。如下，Enjoy：
网易智企副总经理封雷 今天给大家分享一下网易智企在帮助客户做私域运营的实战经验，希望对大家有一些帮助。 首先，当大家听到网易的时候，第一反应可能会联想到网易邮箱、网易新闻、网易云音乐……这些C端产品。大家可能会惊讶，网易开始To B 了吗？是的，网易智企从15年就开始布局To B 产品及服务了。 为什么要往这条路走呢？因为网易运营出了很多个千万级，甚至亿级活跃流量的C端产品，网易智企从中提炼了三大成功要素： 第一，成熟的方法论；第二，领先的技术；第三，场景化的工具，并封装为一体化解决方案，赋能客户内生成长。 那么，网易的To B 真的可以赋能客户内生成长吗？ 我们直接回到开篇的教育客户案例。
本科毕业设计（论文） 关于企业运营能力分析 学院管理学院 专业会计学 年级班别 20XX级X班 姓名 XXX 指导教师 XXXX 二零一一年六月
目录 1.绪论 (5) 1.1本文分析的背景 1.2国内研究的现状 1.3题目内容及结构 2.对企业运营能力的基本认识 (7) 2.1企业运营能力的含义 2.2企业运营能力的基本内涵 3.企业运营能力分析 (11) 3.1流动资产周转情况分析 3.2固定资产周转率 3.3总资产周转率 4.案例分析 (18) 5.结论及展望 (21) 6.致谢 (23) 7．参考文献 (24)
摘要 所谓运营能力,是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金或资源利用的效率,是企业管理当局在企业经营管理活动中运用其所拥有资源的能力.运营能力的分析对企业管理当局在考察其资金的运用效率,加强企业经营管理,对债权人评价企业的偿债能力等方面具有十分重要的意义.运营能力指标主要包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。但在运用这些指标来评价一家企业的运营能力时，还是存在一定的缺陷。 运营能力反映一家企业在经营管理过程中对其资产的有效运用的能力，对于财务报表使用者具有重要的意义，但运用指标进行分析时，具有一定的局限性。本文分别从企业运营能力内涵、运营能力指标分析及案例等多个方面进行阐述，说明其对运营能力的影响。 关键词：运营能力；内涵; 周转率；局限性
Abstract The operation capacity is the efficiency of the enterprise money or resource used reflect by some index of the production and operation of enterprises fund turnover rate.It is the ability about the enterprise chiefs use the resources they have. The analysis of the operation ability is very usefull when the enterprise chiefs want to investigate the private capital, reinforce enterprises operation and management, jude an enterprise’s ability about repayment of the debt. Indexs of the the operation capacity include accounts receivable turnover,Inventory turnover, fixed asset turnover and so on.But in fact ,when we use these index to appraise the ability about running an enterprise,we will find some faults. The operation capacity reflects the ability of an enterprise use its assrts in the management.it is very usefull for the user of financial statement.But it have limitations when we use the efficiency to analyse.Here I will expound from enterprise operation capacity connotation, the operation capacity index analysis,case and so on,to prove it have much impact to operation ability. Keyword：The operation capacity; Connotation; Turnover; limitations
第四章运营管理理论前沿 第一节约束理论 约束理论概述 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。 戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润 2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束 按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。 3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长(见下表)。
运营进阶须知：产品运营画布九要素 做产品运营，很多人对三个指标非常敏感，那就是：流量，转化率，客单价。但是有没有一套系统的方法能够打透以上三个指标，并能输出一套能够影响业务增长的打法呢？或者你需要了解一下产品运营画布！ 一、什么是产品运营画布？ 产品运营画布是由： 场景；路径；触点；频次/时长；转发；客单价；用户体验；激励规则；产品策略；以上九个要素组成的，123是起点，456是终点，789是过程。 就像下面这张图片： 在哪里？就是基于用户的使用场景，梳理出用户行为的路径，找到用户的触点。 到哪里？就是我们的目标，我们希望提升哪些数据，是客单价？还是活跃用户数？ 怎么去？就是如何提升用户体验，设计激励规则，产品策略来以此对结果产生影响。 看到这里，你初步理解什么是产品运营画布了么？ 二、产品运营画布要素的详解 1. 场景，用户在不同的情况下开始使用产品 从场景的角度考虑，用户有哪些人群，此时是什么样的心境，需求是什么？需求的时间，频次又是什么样的，对这个需求够不够强烈。要想榨干用户的需求，就必须对用户的使用场景充分梳理。 例子：外卖 我们应该都点过外卖，举例几个外卖APP的场景：
工作日中午，快速点一份便餐； 周末白天在家不想做饭，想吃一顿比较好的； 工作下班很晚回家饿了想吃夜宵； 围绕这些不同的场景，不同的需求加上时间的不同，外卖平台就可以出不同的产品运营策略。比如工作日12点前后，打开APP展现的就是便宜，便利，送餐速度快的餐厅。晚上打开APP可能就是小龙虾小烧烤。周末在家呢，可能就会给你发一张大额的优惠券，并且是指定一些相对来说消费较高的餐厅来使用。其实在不同的场景有很多不同的用户需求，那怎么来梳理呢？ 第一步，梳理用户都有谁，第二步，梳理需求是哪些？ 以住酒店为例： 1）用户都有谁：出差的人，旅游的人 2）用户需求有哪些：舒适的睡眠环境，营养的早餐，高效的入住离店效率，在房间里可以开会办，晚上回到酒店感受到很安全等等 把需求和用户相加，就会衍生出一些场景： 一名出差的人士白天很累，晚上需要良好的睡眠环境，早上需要吃到营养的早餐，再吃一些本地的特色就更好了，第二天白天在室内开会的时候隔音效果很好，信号佳，并且还能接待访客，即使凌晨出入也能感到很安全。 所以当站在场景来思考时，能从本质的层面帮助我们梳理出用户有谁，想要什么需求，并且会让我们思考通过什么细节来体现，在什么时候，在哪里来体现。 2. 路径，用户在不同的情境下，使用产品和服务的路径有哪些 路径来源于场景，路径是更细颗粒度的场景。 还是拿点外卖的路径来举例： 用户打开APP—选择商家—浏览菜品—选择菜品—提交订单—支付订单—商家准备—骑手取餐—送货上门—交易完成 以产品运营方法论角度看，找到了路径，就等于找到了影响用户的落脚点。比如： 1）用户支付环节，可以在提高转发率（分享）上下功夫，例如某团，某饿，经常通过发红包给好友，以此来提升用户的分享率。 2）用户挑选菜品时，可以在提高客单价上下功夫，比如当用户点餐满时，有满30减10，满40减15的活动，用户就会大概率凑单到满减活动的门槛，以此来提高客单价。
集团运营管理解决方案 引言 在经济全球化和互联网时代，影响现代企业生存与发展的三种力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(chang)，简称3C，也发生着深刻的变化。面对竞争激烈、瞬息万变的国内外市场，企业必须引进现代管理思想，提高市场反映速度，提高客户服务水平，加强企业信息化建设，以改革企业管理模式，提升企业的管理水平，以增强企业竞争力，从而改善企业旧的管理方式，使企业管理真正由经验管理进入到科学管理。 近几年来，随着资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是当前我们所面临的重大课题。成立集团采购、集团营销、集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些集团获得了成功经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。 通过对集团公司经营管理重要问题的研究和分析，适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，本着“以客户为中心”的思想，以全面提升集团企业市场应变能力和整体竞争能力为目的，在充分考虑管理现状和经营环境以及企业的未来发展趋势的基础上，吸收国际领先的企业经营管理理念，用信息技术和现代管理技术改造传统产业，为企业发展战略的实现，组织结构的改革及业务流程重组(BPR)，构建集团企业经营体
系，打造核心竞争力和企业信息化建设，全面提升人力资源管理水平，以使集团企业能有效降低运营成本、提高管理水平，增强市场竞争能力。 本集团运营管理平台针对集团运营通过管理平台，构建集团信息高速公路网，加强运营控制，协同工作，提高集团运营效率，为集团发展保驾护航。 第1部分背景 一、集团定义 以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织，在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的经营责任。按照统一的经营方针、或统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。 二、集团特点 集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为
运营管理重点 第一章 运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。 研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务） 运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。 运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%—80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担 第二章 战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动 战略的作用是抓方向和主动权 战略的层次：1：公司层管理者（CEO）——公司层战略2：业务层管理者——业务层战略:3：职能层管理者——职能层战术 战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策 战略管理的要素： 企业使命定位、核心价值观 企业愿景 企业战略目标 战略措施（战略活动） 战略衡量指标（财务、客户、员工、流程） 战略实施效果 战略改进 好的战略目标应该包括四个特点： 1、简明、定量（提供标准、指向） 2、切中要害（关注核心问题） 3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果） 4、时限的要求（激发紧迫感） 运营战略框架构成： ?顾客需求 ?产品组合（新产品；现有产品） ?竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性） ?企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人） ?企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理） 第三章 新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品 新产品分类——根据产品改进的程度 1、创新型产品 2、换代新产品 3、改进新产品