人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：
一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：
（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
（2）对哪些方面的信息关心其范围有多大必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异如有差异，应予指出
（4）是否谋求加快事务处理的速度
（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作
（6）单据、转账、报表种类是否齐全
（7）文件整理工作是否顺利
（8）是否经常研究事务工作手续
（9）更正错误工作情况是否多
（10 ）是否作了适当的检查
（11 ）有无消除违法行为的安排
（12 ）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化
（13 ）是否对工作的繁简作了调整
（14 ）必要的资料、机器、仪器是否齐全
（15 ）环境是否良好
（16 ）有无提案制度如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
（17 ）对于采纳的建议是否发给奖金如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。
（18 ）一年提出多少项建议被采纳多少项此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
（19 ）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
（20 ）有无职员入股制度如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
（21 ）对职员取得股份是否有限制。
二、人力资源考核诊断
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：
（1）人力资源记录是否完整；
（2）是否有成文的人力资源考核规程；
（3）人力资源考核的方法是否适当；
（4）对评定人员是否进行了教育；
（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育训练诊断
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：
（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；
（2）有无教育训练计划，实施情况如何；
（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；
（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；
（5）教育训练的方法、设施和时期是否合适；
（6）培育部属态度诊断说明。说明如下： ①应本着坚定的态度培育部属。 光是有态度还是不够明确， 因此希望管理者对培育方面的重要观 念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
② 本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态 度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真 的态度，这样比较容易推行教育。
③ 有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，
或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因， 而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让 部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，
而且要避免一意孤行，一起共同参与 可刺激部属的意愿。
④
认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。 之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。
不可 只是敷衍， 应学习并设法如何提高成果。 因此为了避免空洞化的现象产生， 持之以恒是非常重要 的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，
是得不到什么成果的。所以应该具备使命感 积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。
⑤ 培育部属也可使管理者成长。 管理者本身若是不能自我启发、 育
部属了。
四、工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、 工资体系诊断、 基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析 如下:
（一）工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理， 其中心课 题是如何根据企业支付能力， 判断工资总额规定得是否适当 报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
1） 工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的
2） 决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见
3） 是否考虑了工资费用的支付能力
二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
（1） 现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技 术水平的提高， 是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定， 是否有利于调动从业人员的积极性；
（2） 企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
（3） 现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
（三）基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是：
（1） 基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
（2） 工作业绩在基本工资中是如何体现的；
（3） 受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；
（4） 基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；
（5） 晋升、提薪的基准是否明确；
（6） 各种工资成分的比率是否恰当。
（四）奖金诊断 发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。 发放奖金的目的是多种多样的， 有的是对有 功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配， 有的是对全年工资总额的调节。与发放 奖金的目的相对应， 发奖的方法也多种多样， 有的一律平均， 有的强调考核， 有的突出工作成绩， 有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；
（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； 不能成长的话， 自然也就无法教 工资总额诊断， 就是根据企业财务
（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；
（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五、人际关系诊断人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
（一）是否有明确的工作目标
（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；
（2）是否定期地进行从业人员意见调查；
（3）从业人员完成工作目标的热情如何；
（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
（二）情报交流的状况如何
（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；
（2）妨碍情报交流的原因有哪些；
（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。
（三）人力资源咨询制度的执行情况如何
（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；
（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
六、计划功能诊断一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：
（ 1 ）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的
发生。
（2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来
（3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题
（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法
案例一：领导作风诊断领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：领导作风诊断表
序号项目
是尚可否审查栏（在对应栏内
填“O”）
1. 转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同讨论使它共有化
2. 能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节约和成本的降
低
3. 掌握部门的实态
4. 平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导
5. 设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定
6. 了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一位好的管理者，或某方面被认为很杰出
7. 指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿
8. 研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
9. 必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助
10. 借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法
11 研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛案例二：领导魅力诊断
诊断的目的包括如下两条（如下表）：
①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。
②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。
领导魅力诊断表序号项目
1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动
2. 管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
3. 对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解
4 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
5. 发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。案例三：职责合作诊断
诊断的目的就是要达到如下两点：
①与相关职责的合作，如果只限于相互合作”的话，那是永远也无法实现的。
②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。诊断内容如下表所示：
职责合作诊断表
序号项目
是尚可否
审查栏（在对应栏内填“O”）
1. 制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通
2 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料
3. 确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行
4 与相关单位的管理者相互讨教研究
5.与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解决相关联的问题
6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法
7 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法
8. 不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况
9. 相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助
10. 提供其他单位支持人员时，会慎选有助于支持单位的人选案例四：工作计划诊断
草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所
示:
工作计划诊断表
审查栏（在对应栏内填“O”）
序号项目是尚可否
1. 在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料不断地完善职责，并制定和完成计划.工作场所是问题丛生的地方，对于发生的
问题都积极思考努力解决
2. 在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格
执行
3. 确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法：工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等
4. 就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行
5. 为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助案例五：工作态度诊断
诊断的目的包括如下两点（如下表）：
①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。
②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。
工作态度诊断表
审查栏（在对应栏内填“O”）
1. 心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者,并努力和他们一样
2. 积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明
3. 重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
4. 与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼
5. 不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决
6. 不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法
7. 建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行
8. 掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上
9. 执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地思考与行动
10 执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
11 掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上
案例六：职责履行诊断
诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示：
职责履行诊断表
审查栏（在对应栏内填“O”）
1. 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展
2. 部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低
3. 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理
4. 部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行
5. 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做
6. 部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践
7. 部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做
8 部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等
9.部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改案例七：沟通方法诊断
诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示：
沟通方法诊断表
1. 为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
2. 为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
3. 根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对
方（仔细聆听）的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而
会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响
宣传激励诊断表
审查栏（在对应栏内填“O”）
案例八：宣传激励诊断
诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极
地解决问题。诊断内容如下表所示：
宣传激励诊断表
1. 部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好
2. 为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助
3. 要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励
4. 在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导
5. 让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我
评估的工作
6 探讨、思考职责中的问题，并加以解决
7 要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
8 察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决
9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题
10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题
活性环境诊断表审查栏（在对应栏内填“O”）
案例九：自我活性激励诊断
诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如
下表所示。
活性环境诊断表
1. 与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作
2. 在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导
3. 从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指
导
4. 改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除
5. 运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见
沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要指导以及忧虑的事项
6. 为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合力寻找对策
7. 让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问题或生活设计进行会谈
8. 考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建
筑物（门 窗、地板等），或实施改善提案
9. 运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务 案例十：能力评价诊断 诊断的目的： 只用学习方法并不能期望有高素质的解决。 管理者应考虑解决问题需要什么， 力满
足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表 对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或 抱着怀疑的态度
即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战 积极地参与问题解决， 仔细听取参与者的意
见， 并积极地提出意见学习解决问题的手法， 使用
询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍 积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战 解决问题时，应想一想从中学习到
了些什么，得到了哪些教训 与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会 凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强 平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助。 并努 并加以
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
T公司人力资源管理诊断报告 （节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。 CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、
什么是人力资源诊断 简而言之，人力资源管理诊断是通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标等的活动。接下来，华恒智信将从人力资源诊断的内容、方法、意义以及人力资源报告撰写内容等方面进行详细描述。 人力资源诊断内容 人力资源管理诊断的内容主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。接下来华恒智信一一为您介绍人力资源管理诊断各个方面的内容。 一、组织方针组织诊断 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是： （1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 （3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出 （4）是否谋求加快事务处理的速度? （5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? （6）单据、转账、报表种类是否齐全? （7）文件整理工作是否顺利? （8）是否经常研究事务工作手续? （9）更正错误工作情况是否多? （10）是否作了适当的检查? （11）有无消除违法行为的安排? （12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? （13）是否对工作的繁简作了调整? （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全? （15）环境是否良好? （16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 （17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 （18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。 （19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 （20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
人力资源管理诊断的基 本内容 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
人力资源管理诊断的基本内容 人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是： （1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关心其范围有多大必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 （3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异如有差异，应予指出
（4）是否谋求加快事务处理的速度 （5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作 （6）单据、转账、报表种类是否齐全 （7）文件整理工作是否顺利 （8）是否经常研究事务工作手续 （9）更正错误工作情况是否多 （10）是否作了适当的检查 （11）有无消除违法行为的安排 （12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化 （13）是否对工作的繁简作了调整 （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全 （15）环境是否良好 （16）有无提案制度如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 （17）对于采纳的建议是否发给奖金如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 （18）一年提出多少项建议被采纳多少项此外，还应计算出采用的建议所占的比例。 （19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 （20）有无职员入股制度如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 （21）对职员取得股份是否有限制。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的 方式方法7 【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的方式方法 引言： 如何对该公司进行有效的人力资源管理诊断？首先要明确该公司中存在的问题，在通过与公司高层的交流后，人力资源专家-华恒智信了解到了公司的困惑，主要问题包括：1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展。2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化。3、对于企业的中高层管理人员，应该如何进行激励。明确了目的，下面就是在该人力资源管理诊断项目中解决这些问题。其中华恒智信从以下几方面对为该公司进行人力资源管理诊断，其中包括：一、企业问题诊断及分析维度。二、针对B公司三大管理困惑的解决建议（1）、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。（2）、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。（3）、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。在该人力资源管理诊断项目中，人力资源专家-华恒智信为该企业提供了专业的建议以及实施方案，给予了该公司很大的帮助。 【客户行业】环境工程
【问题类型】企业管理诊断 【客户背景】 B公司成立于2002年，是一家致力于室内外环境综合治理以及建筑物维护保养。自成立以来，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，坚持为客户提供优质服务，也正是凭借优质的服务，该公司一直稳健成长。经过多年的发展，B公司已发展成为集物业管理、设备维修保养、保洁保安托管、室内外环境清洗及翻新保养、节能环保产品销售等为一体的公司，是所在行业的领军企业。 随着企业不断发展壮大，B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人，其业务范围逐渐扩大，但是由于管理基础薄弱，公司也遇到一些经营管理上的问题，诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。基于此，公司领导提出企业管理诊断的咨询需求，并邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，希望能借助第三方专业力量为企业经营发展“指点迷津”。 【现状问题】 通过与公司高层管理人员进行深入交流与访谈，华恒智信顾问专家团队了解到，B公司目前存在以下几个方面的困惑： 1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展？ 访谈中了解到，目前该公司业务以保洁保安托管为主，公司领导有意介入医疗器械领域。但是，由于医疗器械领域与公司现有业务跨度较大，再加上公司对市场环境及自身实力的认知和分
人力资源管理工作诊断报告 人力资源就是企业发展得第一要素,提升人力资源管理水平就是管理提升得重要环节。根据股份公司管理提升工作得整体要求,我集团公司从人力资源管理得基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面,对标国内外先进企业,深入开展自查工作,找出了本单位在人力资源管理领域得差距与不足,具体报告如下: 一、人力资源管理工作标准化有待提升 1、人力资源管理工作缺乏标准化得业务操作流程与工作说明书,造成具体业务工作不规范、不统一、不标准,进而对整个体系管理工作得效率与效果产生影响、 ２、工作中忙于应付大量日常琐碎业务,对人力资源核心管理工作得持续改善与效果提升缺乏研究与投入,对本系统管理工作得考核评价体系没有建立。 3、重集团公司层面得管理,缺乏对三级公司人力资源管理系统得有效督导,各公司人力资管理工作质量不均衡,致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。 二、选人用人机制亟待创新 1、管理制度有待规范与完善。集团公司先后出台了《领导人员管理办法》与《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法,但对办法得可操作性研究不够,干部管理各项制度之间得配套衔
接不紧密、不顺畅,科学得管理体系未有效形成、 2、竞争性选拔尚未真正全面实施、集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部与三级公司副处级领导人员,领导人员竞争性选拔工作未全面展开,选拔方式还比较单一,工作力度远远不够、 ３、选人用人满意度仍有待提高。现有得领导人员选拔、考核制度存在一定局限性,考核方式单一,考核深度不够,科学有效得测评工具运用不足,部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况,干部考核工作得有效性受到一定程度得质疑,改进得空间较大、 三、人才队伍建设仍存在缺陷 1、专业技术人员职业发展途径不畅。集团公司成立以来,逐步建立了以技术专家为龙头,主任(副主任)工程师为技术骨干,一般专业技术人员为基础得专业技术人员梯队,但缺乏科学系统得职业生涯规划与管理,专业技术人员与技术专家科学培养得整体规划未真正建立,导致各业务职系不能得到充分激励,专业岗位缺乏吸引力,专业技术人员重“官"现象严重,引起官本位与机关机构臃肿,不利于企业得科技创新与持续发展。 2、新入职人员职业发展规划不够。对大中专毕业生得培养缺乏系统规划,且与现场实际脱节,导致部分大学生对自身发展感到迷茫,无法尽快实现个人与岗位得融合,无法有效实现个人发展与公司目标得一致,造成大学生流失逐步严重。
人力资源管理诊断的基本内容 --------邓振华人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是： （1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 （3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度? （5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? （6）单据、转账、报表种类是否齐全? （7）文件整理工作是否顺利?
（8）是否经常研究事务工作手续? （9）更正错误工作情况是否多? （10）是否作了适当的检查? （11）有无消除违法行为的安排? （12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? （13）是否对工作的繁简作了调整? （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全? （15）环境是否良好? （16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 （17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 （18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。 （19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 （20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 （21）对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是： （1）人力资源记录是否完整；
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
人力资源管理诊断的基本内容 人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是： （1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 （3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出 （4）是否谋求加快事务处理的速度? （5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? （6）单据、转账、报表种类是否齐全? （7）文件整理工作是否顺利? （8）是否经常研究事务工作手续? （9）更正错误工作情况是否多? （10）是否作了适当的检查? （11）有无消除违法行为的安排? （12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? （13）是否对工作的繁简作了调整? （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全? （15）环境是否良好? （16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 （17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。（18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 （20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。（21）对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是： （1）人力资源记录是否完整； （2）是否有成文的人力资源考核规程； （3）人力资源考核的方法是否适当； （4）对评定人员是否进行了教育； （5）人力资源考核的间隔时间是否适当。 三、能力开发和教育训练诊断 能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普
XX有限公司 人力资源管理诊断报告 本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。 本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。
CAE人力资源管理诊断报告 （节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。 CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理
权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管
某公司人力资源管理诊断报告46【精编版】
T公司人力资源管理诊断报告
（节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。 CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的夫妇店发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现创建具有中国精神的国际化品牌远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。．人力资源管理项目A公司管理现状 LCC一、（一）有战略设想，却无战略规划 企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。 几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有狼来了的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工心中的太阳，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。（二）重视人才，却忽视人才机制的建立 LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。小企业做事，大企业做人，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。未有梧桐树，难引金凤凰要公开化等。（三）专业意识强，但管理意识弱 LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。（四）可以出让股份，却无社会保险。 LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老板可让出股份，实行合伙人制，并明确表示未来的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析，根据不他们的眼光不可能看得太远，对大多数员工而言，应有相应的激励措施及方法，同层次的员工的不同需求， 俗话说二鸟在林，不如一鸟在手。在社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连基本的法律要求都不能满足，更远更大的利益对多数人而言就显得有些远水解不了近渴之感觉。薪水高于同行，极具竞争力，这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，基本的低层次需求没有满足，而给他更高层次的满足是本末倒置。 （五）注重人才引进，忽略人才开发 在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而言，在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能，亦是知识性员工考虑的主要问题之一，LCC 公司成立八年来（2000年10月之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源管理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，怎样考评？
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书 2003年5月23日
目录
山东省路桥集团有限公司 人力资源诊断报告 1.人力资源综合分析 人员组成描述及分析 山东省路桥集团有限公司现有员工1623人，其中中层以上管理人员112人。具体组成情况如以下图表所示。 全体员工年龄结构组成(表1、图1） 表1 全 体 员 工 年龄结构 合计 30岁以下 30—35岁 35—40岁 40—45岁 45—50岁 50岁以上 人 数 709 308 133 157 136 180 1623 图1 从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。 全体员工学历结构组成(表2、图2） 表2 人力资源综合分 人员组成描述与分析 人员变动描述与分析 问题综述
全体员工 学历结构 合计 研究生 双学士 大学大专 中 专 技 校 高中初中 其 它 人 数 4 263 36 5 179 141 253 418 1623 图2 全公司大专学历以上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历以上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有一定的优势，并且公司每年都在招聘一定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。 全体员工职称结构组成(表3、图3） 表3 全体员工 职称结构合计高级中级初级其它 人数58 237 588 740 1623 图3 全公司具有初级以上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，占总人数的19%，整体的专业技能较高。另外，公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐
集团人力资 企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 （一）国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多 的困惑和难点，主要存在以下几大问题: 问题一: “将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二: “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三: “蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机 问题四: “一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五: “领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六: 机构繁多，人浮于事的总部弱势化 问题七：效率优先还是公平优先的困惑 问题八：集权还是分权的困惑 （二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。 错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单
人力资源管理体系基本模型 对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。 一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容： 一、两个基本管理面： 1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。 2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。 有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。 二、四个支柱： 1.招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。 2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课