加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例
卡特洗衣公司
本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论
案例背景
詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大
学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
第2章公平就业机会与法律
一个有关歧视的问题
詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。
一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有被问到过这样的问题。
根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不是吗?”
詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。
问题：
1．杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪”，这种说法对吗
2．詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题
3．她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题?
4．假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下?
5．姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事管理问题?
第3章工作分析
职位说明书
詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。
正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。
从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。
在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。
詹妮弗现在必须回答的问题如下：
问题：
1．编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？
2．是应当将工作标准和程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来?
3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？
第4章人员计划与招募
招募到更好的工作申请人
如果你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的主要难题是什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。当它成长为拥有六家连锁店的企业时，它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。公司所雇用的雇员几乎连高中毕业的水平都没有。但即使是这样，市场上的竞争依然十分激烈。在一张典型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗工、污渍去除工。这些工人的工资大约在每小时6美元左右，而且工作的更换频率极高。因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们可以选择的工作候选人大多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作流向另一份工作。他们洗衣店的人员流动率常常高达400％（他们的竞争对手的情况也大致如此）。詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划和趋势分析，我们正在打一场经济战争，如果能找到足够的工作申请人来求职，如果能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就谢天谢地了。”
面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：
1．对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议?
2．请提出一系列详细的建议，提示我们如何才能增加可以接受的工作申请
人数量，以避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利
局面（对后一个问题的建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可
以实施的招募战略方面的做法）。
第5章雇员测试与甄选
诚实性测试
詹妮弗和她的父亲密要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。说它容易，是因为采用约20分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压和清污）的求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物，知道怎样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不知道。通过把他们放在工作上进行测试，我们很快就知道了结果。”
但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的。
詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。
雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。例如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。
更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克·卡特说：”你无法相信息员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。”作为这种罪恶的创造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。别忘了，如果所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧?有一位经理采用了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。后来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。”
问题
1．对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么?
2．公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有哪些?
3．公司应该怎样解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话?
第6章面试与全面甄选计划的建立
更好的面试
同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。但在缺乏高层管理的任何指导下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克．卡特公开承认，对于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游刃有余，但对于不得不面试将从事管理或其他工作的被试者，却从没感到过特别轻松。詹妮弗确信，缺少正规的面试实践、方法和培训是雇员流动和出现盗窃问题的部分原因。因此地希望提高公司在这一重要领域的平均成功率。
问题：
1．一般来说，詹妮弗能做些什么来改善公司的面试实践?她应当制定管理工作和非管理工作面试问题的面试表格吗，如果应当，应该采取什么形式，应该包括什么问题？
2．詹妮弗应当对经理人员实施一个培训计划吗?若应当，这样一个面试培训计划的内容应当是什么?换句话说，如果詹妮弗的确决定要将管理人员培
训成好的主试者，她应当告诉管理人员什么?应当怎样告诉他们?
第7章上岗引导与培训
新培训计划
目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或培训政策或程序。詹妮弗认为这正是为什么她父亲和她希望雇员遵守的标准总是末被遵守的一个原因。
可以用几个事例来说明这一点。在前台接待客户方面，卡特父女希望采用一定的程序和惯例。例如，应当用杰克称为“热情招呼”的态度向所有顾客表示欢迎。对顾客拿来的任何衣服都应马上检查有无损坏或异常的污渍，以便顾客能注意到这些问题，以免日后来取衣服时因这些损坏或异常污渍错误地指责本店。然后，应立即将这些衣服装进一个尼龙袋，以便把它们同其他顾客的衣服分开。然后还必须仔细将这位顾客的姓名、电话号码和准确日期写在卡片上，并在所有卡片副本上清楚地注明。这位店员还应当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目，比如，给衣物做防水处理（如果顾客拿来的是件雨衣的话），或者直接告诉这位顾客说：“你知道现在人们都在清洗春季的衣服，这个月全月我们都实行特价衣服清洗。”最后，在这位顾客离店时，这位店员应说些礼貌周全的话，如“祝你一天愉快”或“开车小心点儿”。店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、除污垢、定期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤和程序，最重要的是卡特父女希望看到标准得以执行。
詹妮弗认为，由于缺乏适当的雇员培训和上岗引导，公司还有其他一些问题。例如，上个月，两名小雇员感到非常心烦，因为他们发现在那一周的周末（星期五）没给他们发工资，而在第二周的星期二才给他们发工资（同卡特所有雇员一样）。卡特父女利用这额外的两天，一方面是使自己有时间了解每个人的工作时间并计算他们的工资；另一方面的原因是，按杰克的说法；“坦率地说，我们晚几天给雇员发工资，这样有助于保证在他们向我们提出辞职之前，至少给我们提前几天的通知。我们肯定会一分不少地付给他们应得的报酬。同时，从心理学角度看，我们发现，如果他们还没有拿到上周工资的话，他们一般就不太可能在周五傍晚走出店门下周一就不再露面了。用这种方式他们起码会提前几天给我们辞职通知，这样我们就可以有时间找人替代工作。”
詹妮弗说，上岗引导还可以介绍其他一些东西，包括公司关于带薪休假、迟到及旷工、保健及住院治疗津贴等政策，有关保持清洁而安全的工作场地、个人仪表及卫生、填写工时记录表、个人电话及邮件等问题，以及公司关于工作中滥用材料、在工作时吃东西或吸烟等问题的措施。
詹妮弗相信，实施上岗引导及培训计划有助于确保雇员了解从事本职工作的正确方式。而且，她和她的父亲都认为，只有当雇员了解了从事其工作的正确方式时，才能指望他们以卡特公司希望的方式实际完成工作任务。
问题：
1．具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应怎样设计这些内容。
2．在人事管理课上，詹妮弗提出用工作任务分析记录表来确定一个雇员承担的任务时问道：“我们是否应当采用这样的表来分析柜台服务员的工作?
如果应当，请说明填写完成后的柜台服务员工作任务分析记录表的大致
情况。”
3．在培训熨衣工、去污工、管理人员、柜台服务员时，她应使用哪些具体的培训方法，为什么?
第8章管理人员开发
管理人员开发
“管理人员开发?你是说管理人员开发？詹妮弗，你是我的女儿，我爱你，但我不能相信管理人员开发能解决我们所面临的各种问题，诸如激烈的竞争、经济疲软、400％的人员流动率、越来越高的供给与消耗管理成本等等。你实际上是想让我考虑建立一种计划，将那帮我们当做管理人员的无赖变成好人。我爱你，詹妮弗，但还是让我们把注意力集中在我们今天要解决的问题上来吧。”
实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。但是她认为她父亲的眼光实在是很短浅。例如，她知道一些成功的组织，例如club Med，实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。她想确定像这样的计划对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理人员更好地处理与客户以及下属人员的工作关系。她更相信，她和父亲与店铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定和解决店里的问题。企业外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员的兴趣和工作绩效。当然，还可能要安排未来可能的管理人员（如现在的几个洗衣店主管）去参加管理人员开发话动。卡特公司真的没有很多钱可用于这样一类活动，詹妮弗知道要让她父亲接受她的想
法，她必须有一套非常实际的而奏效的建议。
问题：
1．如果有750美元的预算，詹妮弗可以为她现有的店铺管理人员制定哪种管理开发计划?建议必须包括其管理人员以后四个月里应从事的具体活
动。
2．该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗知道她的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜恶，或许这
甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一类的问题。如果她
做这样的调查，她应当问些什么问题?
第9章质量管理与生产率管理
质量圈计划
由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力．因此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。
杰克实际上已经在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善计划，这种计划已经运行了5年了。他定期地召开雇员会议，尤其是在那些出现了某种严重问题（如工作质量非常差以及经常停工）的洗衣店中，每当这个时候，杰克总是安排一次与这个洗衣店中所有雇员的会面，并且是在洗衣店一关门就去与他们会面。参加这种会议的计时制雇员可以按照加班的情况得到加班工资，而他们也确实帮助杰克发现了一些严重的问题。詹妮弗现在对于是否应当将这种会议加以正规化感到疑惑，她感到，也许应当建立一种较为正式的质量圈计划。
问题：
1．你是否将建议詹妮弗建立一个质量圈计划?为什么?
2．基于你对这些洗衣店的监督情况的了解，你是否将向洗衣店的管理人员提出建立目标管理计划的建议?为什么?
3．像弹性工作时间或每周4天工作制这种新的工作安排形式，对于卡特洗衣公司来说是否现实?为什么?
附注：质量圈计划
质量圈（quality circle）是指一个由5名－10名经过特殊培训的雇员组成的工作小组，他们每周开一个小时的会，检查并解决自己工作中所出现的各种问题。质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或提供某一特定服务的工作人员所组成的。
建立并领导一个质量圈的步骤包括规划、培训、启动和运行四个阶段。
规划阶段通常要持续一个月左右的时间，这一阶段一般是从组织的某一位高层领导决定采用质量圈（Qc）技术开始的。接下来就要设法发掘并桃选出一位能够帮助企业高层管理人员执行质量圈计划的咨询人员。在有些情况下，则是由企业自己挑选出—位质量圈活动的推动者，并将其派往企业外部去接受建立和运行质量圈方法的持殊培训。这位推动者返回企业之后，就由他或她来完成原来需要由咨询人员负责的那些任务。
在第二阶段，企业内质量圈活动的推动者以及试点项目的质量圈领导者（通常还有咨询人员），集中接受关于质量圈的基本哲学以及建立和运行质量圈的技
术方面的培训。典型的这种培训课程一般要持续4天时间，其中要举办许多活动。通常是，在第一天由咨询人员与质量圈的领导者共同讨论质量圈活动的性质和目的。在剩下的时间里，受训者则借助案例法来学习各种质量圈领导技术。
试点项目质量圈计划的启动是以部门领导与雇员、质量圈计划的推动者以及质量圈的领导者召开质量圈活动熟悉会为开端的。当然，在这种会议上，最好有一位企业的高层管理者到会并发表讲话。在会上，雇员们将会被告知，各质量圈计划的领导者将会同他们进行接触，以确定他们是否希望加入某一个质量圈。接下来，各个质量圈的领导者便去与每一位雇员进行面谈，以确定本质量圈计划的成员，这样，质量圈就建立起来了。然后，质量圈活动的推动者还要向各个质量圈的领导者发放手册，手册中所包括的内容有质量圈概念的概要以及对信息搜集技术和解决问题技术所作的解释等等。
质量圈运行阶段，各质量圈就可以开始分析和解决问题了。在现实中，这一阶段一般包括五个步骤：发现问题、选择问题、分析问题、提出解决问题的建议以及由管理者审查解决问题的方案。
到20世纪80年代中期，美国企业对质量圈计划的最初一轮热情和支持开始消退。其原因有多种，但其中最主要的原因却可能是许多质量圈计划都未能为采纳它的企业带来削减成本的效果。当然，这又部分地因为它们的基本目标本来就太模糊了。在另外一些企业中，参与式的质量圈计划则因与企业既有的管理风格和企业文化不能相容而告失败。
根据质量圈计划实施过程中的经验，一些质量圈计划方面的咨询专家建议，为了使质量圈计划更有效，在实行质量圈计划时，应当遵循下述一些指导方针：1．与总经理讨论组织当前的管理状况以及雇员们的思想。
2．企业的总经理和资深管理人员必须以身作则地来执行富有建设性的设
想。
3．对计划的参与是自愿的。
4．在开始时向质量圈成员提供一些可以解决的问题。准备在组织结构、政策以及事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。
5．强调这种质量圈会议并不是抱怨会。
6．对组织中的每一个人就此项计划进行沟通和教育。强调质量圈成员需要得到大家的支持。
7．建立一个关心质量圈和提供反馈的氛围。
8．将直线管理人员也吸收进来，一旦有可能，就让他们作为质量圈的领导者。
9．除了完成质量圈计划所必须的培训之外，再提供—些其他的培训。将质量圈计划作为对主管人员个人的行为进行动态监督的一种良好手段。
第10章工作绩效评价
工作绩效评价
在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，比如，提高营业额、降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多
雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时则会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。
尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。她相信，即使是对于计件工人来说，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，她十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。
问题：
1．詹妮弗认为应当为工人建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗?
为管理人员建立正式工作绩效评价制度的建议也是正确的吗?为什么?
2．请为洗衣店中的管理人员和工人分别制定一种工作绩效评价方法。
第11章职业管理
职业规划计划
对卡特洗衣公司来说，职业规划一直是一项不被重视的工作，这是因为，正如杰克常常喜欢说的那样；“只要招来工人然后要他们诚实劳动就足够了。”然而，詹妮弗却认为，考虑在卡特洗衣公司实行职业规划计划可能是一个不错的主意。他们的许多雇员已经跟着他们工作了好多年，并且一直都是在最基层的工作岗位上，她觉得真的有点儿对不住他们。她想：“也许我们能够根据他们希望的样子帮助他们获得一个更美好的未来。”而且，她也确实相信，如果卡特公司要取得进一步发展和成长的话，也需要对洗衣店的管理人员群体进行更好的职业指导。
问题：
1．制定这样一项职业规划计划会给卡特洗衣公司带来什么好处?
2．谁应当参与这样一项计划？是所有的雇员，还是有选择地挑出一部分雇员?
3．请描述你建议怎样在卡特洗衣公司注入这种职业规划和职业开发计划。第12章工资方案的制定
新的工资计划
卡特洗衣公司既无正式的工资结构体系，也没有制定工资率系列或使用报酬因素。工资水平同周围社会的平均水平大体持平，公司合伙人杰克·卡特还试图保持职责不同的职位表面上的平等。
毋庸赘言，卡特在制定工资制度时，并末进行任何正式的薪水调查。他几乎每天都阅读求职广告，并通过他在当地洗衣工和清洁工协会的朋友进行非正式的
薪水调查。杰克采用对号入座的方法确定雇员的工资水平，他的薪水表中有几条制定报酬政策的基本原则。他的许多同行坚持仅支付最低水平的工资的政策，而杰克一直按高于平均水平10％的标准支付工资。他执行的政策有助于加强雇员的忠诚感，从而减少劳动力的流动。詹妮弗比较关心她父亲的薪水政策中这样的条款：从事同样工作的男性的工资比女性高20％。她父亲对此的解释是：“男性身体更好，可以工作更长的时间，而且他们都要维持一家的生活。”
问题：
1．公司在利用职位评价来建立正式薪水结构方面是否应达成一致？为什么?
2．杰克·卡特按高于平均水平10％的标准支付工资的政策是否比校平均水平支付工资的政策更合理?为什么?
3．杰克，卡特的男女差别工资制是否明智？为什么?
第13章绩效工资与奖金
激励计划
在卡特洗衣公司是实施小时工资制还是某种激励工资制是一个经常困扰着杰克·卡特的问题。
他的基本政策是为雇员支付小时工资，只有管理人员可以根据他们的绩效在年终获得红利。
然而，他已在一家分公司推行激励计划，其后果是多方面的。杰克认为，熨衣工每小时最多可取25件（外套、礼服、罩衫）。但多数熨衣工达不到这个理想标准。在一个案例中，一个名叫沃尔特的熨衣工每小时可获得6美元。但杰克注意到无论沃尔持干多少，他每周最多只挣180美元。例如，在休假周，由于衣服很多，他每小时平均熨22件－23件衣服，这样，他可能可以挣190美元－200美元，并在下午三点按时下班，这样他就可以去学校接孩子。但由于分公司的效率因忙乱而下降，他每小时只能吸12件－15件衣服，这样，他每周还是只能挣180美元，而且，事实上由于工作繁忙，他不能比平时早下班。
杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但以后事情逐渐明晰，沃尔特无论如何也只能每周挣180美元。然而．沃尔特从来没有直截了当地告诉杰克，他必须抚养一个家庭，因此无论店里的生意是繁忙还是清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特工作时间越长，他的蒸汽锅炉和气压机的使用时间也越长，这样，燃料费用也上升到每小时将近5美元。因为燃料费用吃掉了利润，杰克需要采用某种不是解雇沃尔特的方法来解决这个问题。
他的解决方法告诉沃尔特，他的工资不再是每小时6美元，而是每熨一件衣服得25美分。杰克想，如果他每小时熨25件衣服，每件25美分，他的效率就会提高一些，每小时可以熨更多的衣服，这样，他就可以早点关机器。
总的来说，这个试验进行得很好。沃尔特现在每小时熨25件－35件衣服。他可以早点下班，并可以拿到目标工资。当然也存在两个问题。沃尔特的工作质量有点下降；他的经理必须每小时花一两分钟计算沃尔特熨过的衣服。尽管如此，杰克对激励计划的效果还是相当满意，面且他正在考虑对其他雇员和其他分公司也使用此类计划。
问题：
1．该激励计划是否应扩展到其他熨衣工?
2．其他雇主是否应实施类似计划?为什么? ·
3．你认为其他形式的激励计划是否效果更好?
4．分公司经理的基本职责是使工资总额不超过销售额的30％，燃料和供应成本不超过销售额的9％。经理可以通过殷勤的服务或按质完成工作直
接影响销售额。你准备向詹妮弗和她的父亲提供何种适用于经理人员的
激励计划？
第14章福利与服务
新福利计划
卡特洗衣公司传统上只提供法律规定的福利。具体包括参加州失业补偿计划、社会保障，以及雇员补偿（由承保诸如盗窃和失火等意外事故的同一保险商提供）。公司的负责人（杰克、詹妮弗及其家庭成员）有单独的家庭补充健康和人寿保险。
目前，詹妮弗发现公司的福利和服务政策有几处毛病。首先，她希望进行调查，确定具有提供健康和人寿保险福利经历的同类公司是否降低了雇员流动率，并且可能支付低的报酬。詹妮弗还十分关心这样一个事实：目前，公司尚无正式的休假或病假政策。公司至少是非正式地承认雇员工作一年后可休假一周，但是过去的带薪休假政策很不一致。有时，公司向那些只工作过两三周的雇员支付全额休假工资；在另些时候，却只给那些工作了六个月或以上的雇员支付半额。詹妮弗懂得，必须使政策更具一致性。
詹妮弗还考虑是否需要为雇员的孩子们建立某种日托中心。她知道，包括沃尔特在内的许多雇员的孩子要么白天无处可去（他们是学龄前儿童），要么是放学后无处可归。她还想知道，诸如日托之类的福利是否符合公司的最大利益。
问题：
1．请你起草一份关于休假、病假和非工作时间报酬的政策声明。
2．卡特洗衣公司提供健康、住院和人寿保险计划的优势和劣势是什么?
3．詹妮弗怎样着手确定建立日托中心，是否可取?
第15章劳资关系基础
工会到来了
上周发生在卡特仓库的一件事使杰克和詹妮弗十分难过。事情常常是这样，公司必须解雇一位工作质量差的清洗工人。由于业务性质的原因，雇员不断地辞职、被解雇，并从其他地方雇用新人。事实上，对于该行业的工人来说，在五年左右的时间里轮遍一个地理区域里的所有或大部分仓库是很平常的。由于工作转换是该行业的重要特征，因此．当被解雇的工人鲍勃对解雇做出强烈反应时，杰克和詹妮弗很是吃惊。鲍勃将一瓶化学物品砸在地上，高声叫喊杰克无能、不公正、不胜任雇主这一角色，并警告说他将驱车前往纺织工人工会的地方总部，劝
说工会来卡特的公司将工人组织起来。后来，卡特公司的几位经理人员报告说，工人们在午餐时异乎寻常地热烈地交谈着；另一位经理人员则相信，地方工会的代表已经开始与不当班的雇员会晤。
问题：
1．卡特公司处在一个组织竞选运动的第一阶段吗？杰克和詹妮弗怎样才能确切地了解这一点？
2．杰克和詹妮弗应当采取什么步骤来确定工会组织活动是否在进行?
3．如果这个公司的雇员被组织起来了，公司将采取什么步骤?
第16章集体谈判
抱怨
詹妮弗巡视卡特洗衣公司的一个仓库时，被一位叫乔治的长期雇员拉到了一边。乔治说：“缪尔（仓库经理）通知我，由于我上星期四上班迟到，决定给我停职停薪三天的处分。我真的很难过，但在这里，仓库经理的话就是法律，我们只能通过这种途径来提出申诉。”詹妮弗因为这个新发现而十分心烦，她向乔治许诺将调查此事，并与她的父亲讨论。在回总部的路上，詹妮弗开始思考卡特洗衣公司将采取什么行动。
问题：
1．你认为在卡特洗衣公司建立一个正式的抱怨程序很重要吗?为什么需要或为什么不需要?
2．根据你对卡特洗衣公司的了解，请你列出卡特洗衣公司理想的抱怨程序应包括的步骤。
3．除了抱怨程序外，卡特洗衣公司还可以采取什么行动来让雇员表达抱怨，让最高管理层听到抱怨?
第17章有保证的公平对待
有保证的公平对待
作为经营洗衣清洁业务的企业，卡特公司总是很注意不许雇员在店里吸烟或吃喝。所以，当詹妮弗走进一个分店，看到两个雇员在前台吃午餐时，感到很惊讶。盒子里放着一个大比萨饼，两个雇员一边喝着可口可乐，一边吃着比萨饼和掉出纸盘子的三明治。这不仅看起来很乱，而且还有油和汽水洒在柜台上。即使有个四英尺宽的排风扇通过屋顶向外排气，店里还能闻到洋葱和胡椒的气味。这种状况除了使顾客不愿进来之外，还增加了实际上污染顾客放在店里的衣物的可能性。
虽然这是个严重的问题，但无论是詹妮弗还是她父亲都不认为这些雇员所做的事已构成立即解雇的原因，因为该店经理显然是宽容他们的行为的。问题是詹妮弗及其父亲不知道要做什么。他们认为这个问题的性质比仅仅给予警告要严重，但比开除要轻。
问题：
1．在卡特洗衣公司是否应当建立纪律制度?
2．如果制度应当建立，它应当包括些什么内容?你会建议他们如何处理那些犯错误的雇员?
第18章雇员安全与健康
新安全计划
雇员安全与健康在洗衣和清洁行业是十分重要的事情。每一种设施都是一个小生产车间，在这里，以高压蒸气和压缩空气为能源的机器在高温、湿滑的条件下清洗、熨平服装。化学蒸气不断产生，清洗过程中使用腐蚀性化学物质。高温蒸馏器不断冷却清洁剂，以除去杂质，使清洁剂能重新使用。如果在这个过程中出现错误（例如向蒸馏器中注入过多蒸气），沸腾的化学溶剂就会喷出蒸馏器，溅到地上以及任何偶然站在旁边的人身上。
由于存在这些危险，以及有化学危险的废物不断地从这些店里产生．几个政府机构（包括OSHA和EPA）对这些工厂的管理建立了严格的指导。例如，工厂必须在每个店张贴海报，通知雇员他们有权利被告知自己在处理什么危险化学物质，以及处理这些化学物质的正确方法是什么。工厂必须利用专门的废物管理公司去收集和正确处理有危险的废物。
卡特公司（和多数其他洗衣店主）的长期问题是，清洁－去污工人不愿意戴护目镜。并非他们在使用所有化学物质时需要戴护目镜，但是一些化学物质（像用来除去衣服上的铁锈的氢氟酸）是非常危险的。后者被保存在特殊的塑料容器里，因为它会溶化玻璃。问题是戴护目镜十分麻烦。它们在某程度上造成不舒服感。它们还容易被弄脏并因此阻挡视线。因此，杰克发现，几乎不可能让雇员戴上护目镜。
问题：
1．公司怎样着手发现应当被纠正的不安全环境？
2．公司建立甄别事故倾向个体程序可取吗?
3．你怎样建议卡特公司让所有雇员更安全地工作?还有，你怎样建议卡特公司让那些应当戴护目镜的雇员戴上护目镜?
第19章人力资源管理中的战略问题（无案例）
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，
由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立
国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论
前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2
公司人力资源经管现状调查问卷 您好！ 这次问卷调查的目的是为了能够深入全面地了解公司现有的企业文化与人力资源经管系统及其各主要环节的运行状况，进一步完善公司的企业文化与人力资源经管体系,这对员工及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作并填写本问卷。十分感谢！ 培训 1.在工作中有机会学习吗？ 公司重视培训和学习7 6 5 4 3 2 1 在开始工作前必须具备所有的技巧 2.您是否了解公司有关于培训方面的明确政策： 有明文政策，自己非常清楚7 6 5 4 3 2 1 没有明文政策，不清楚 3.上岗前，您是否参加了由所在部门组织的知识和技能培训（是否），您觉得效果如何：很有帮助7 6 5 4 3 2 1 没有帮助（注明原因） 4.您进入公司时，是否参加了由人力资源部门组织的培训，（是否），如果参加了，主要 的培训内容是： （1）企业简况（2）企业经管制度（3）员工手册 （4）企业文化（5）其他（注明） 工资待遇情况 5.与其他公司相同性质的工作比较，您对目前的工资待遇感到： 非常满意7 6 5 4 3 2 1 非常不满意 6.您认为公司的工资待遇是否能充分反映各工作的责任轻重和难易程度？： 能7 6 5 4 3 2 1 不清楚 7.您认为公司在以往的增薪时，考虑的最重要因素是个人表现？： 非常同意7 6 5 4 3 2 1 非常不同意 8.您是否满意公司现行的福利制度？ 非常满意7 6 5 4 3 2 1非常不满意 9.如果您对工资水平不满，您会采取何种方法解决这一问题？ （1）耐心等待（2）换到别的单位工作（3）要求提高工资 （4）要求减少工作（5）其他（请注明） 工作性质 10.公司对工作数量的重视程度如何？ 非常重视7 6 5 4 3 2 1 毫不重视 11.公司对工作质量的重视程度如何？ 非常重视7 6 5 4 3 2 1 毫不重视 12.对工作时间和其他工作情况的选择是否有弹性？
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
武汉华大餐饮有限公司 人力资源管理现状调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下： 一、目前存在的主要问题及原因： 1、招聘方面。 1）主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人（如服务员、洗碗工、清洁工等）需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2）各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批
准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。 2、新进员工环境培养方面。 主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。 3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着****开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为***物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟**技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的****整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、**市场大有可为。随着******的重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补**工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与****等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。 （二）内部环境分析 1、200*年的生产经营情况 200*年是物资供应**各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额**亿元。招标采购降低采购成本***万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。 市场提升成效显著。**开发物资供应额不断增加，物资**稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资**吨，实现收入***多万元。立足**周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和***站工作量完成顺利。***项目收回资金***多万元,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓****企业**、**、**等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入****万元，较去年增长**%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同***个，报关合同总金额****万美元；办理结算合同**个，实现收入****万元。为**国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应**为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。 （1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉***物资供应**的专业化队伍。物资供应***服务保障队伍初具规模。 （2）各级领导和全**职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。 （4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
人力资源管理现状调查问卷 您好！ 这次问卷调查的目的是为了能够深入全面地了解公司现有的企业文化与人力资源管理系统及其各主要环节的运行状况，进一步完善公司的企业文化与人力资源管理体系，这对员工及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作并填写本问卷。十分感谢！ 一.培训 1.在工作中有机会学习吗？ Ａ.公司非常重视培训和学习Ｂ.公司比较重视培训和学习 C. 公司不太重视培训和学习D.公司不重视培训和学习 E.在开始工作前必须具备所有的技巧 2.您是否了解公司有关于培训方面的明确政策： A.有明文政策，自己非常清楚 B.有明文政策，自己比较清楚 C.没有明文政策，不清楚 3.上岗前，您是否参加了由所在部门组织的知识和技能培训（是否），您觉得效果如何： A.非常有帮助 B.很有帮助 C. 比较有帮助 D. 不太有帮助 E.没有帮助（注明原因）：4. 您进入公司时，是否参加了由人力资源部门组织的培训，（是否），如果参加了，主要的培训 内容是： （A）企业概况（B）企业管理制度（C）员工手册
（D）企业文化（E）其他（注明） 二.工资待遇情况 5. 与其他公司相同性质的工作比较，您对目前的工资待遇感到： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 6.您认为公司的工资待遇是否能充分反映各工作的责任轻重和难易程度？： A.肯定能 B.比较能 C.不确定 D.不太能 E.肯定不能 7.您认为公司在以往的增薪时，考虑的最重要因素是个人表现？： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 8.您是否满意公司现行的福利制度？ A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 9.如果您对工资水平不满，您会采取何种方法解决这一问题？ （A）耐心等待（B）换到别的单位工作（C）要求提高工资 （D）要求减少工作（E）其他（请注明） 三.工作性质 10.公司对工作数量的重视程度如何？ A.非常重视 B.比较重视 C.不确定 D.不太重视 E.非常不重视
小型民营企业人力资源管理现状 由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题： （一）人力资源战略缺乏科学性 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 （二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 （三）管理机构设置不科学，人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 关于公司人力资源管理现状的 调查报告
编号：FS-DY-20320 关于公司人力资源管理现状的调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下： 一、调查问卷情况： 此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问
题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后） 二、目前存在的主要问题及原因： （一）人力资源管理工作方面： 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成