供应商关系维护与管理
发表时间：2019-05-14T10:09:36.637Z 来源：《信息技术时代》2018年9期作者：程遥[导读] 供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商之间关系的一种解决方案，致力于改善和维护企业与供应商之间关系的相处模式，以企业采购业务为中心，整合各自的资源和竞争优势
（中国电子科技集团公司第八研究所）
摘要：供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商之间关系的一种解决方案，致力于改善和维护企业与供应商之间关系的相处模式，以企业采购业务为中心，整合各自的资源和竞争优势，为采购方降低产品研发成本，也为供应商扩大市场份额，双方建立长期、紧密的业务伙伴关系，从而实现双赢的目标。
关键词：供应商关系管理；资源整合；相处模式
一、供应商关系管理的概念
供应商，指的是向采购方企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务甚至资金，它们的情况如何会对企业的日常营销产生巨大的影响，而对应于客户关系管理，供应商关系管理的目的就在于与供应链上游企业建立长期稳定而紧密的合作，通过对供应商的开发、评估、考核、激励等方式促成双方之间形成健康良好的合作关系。随着市场经济不断发展，市场机制不断完善，整个市场已经不单纯是买方市场，而在市场出现波动时，拥有一个稳定的供应商，将会帮助企业在日益激烈的市场竞争中占据有利地位。
二、供应商关系维护与管理的内容
1 供应商关系管理之开发与评估
供应商关系的开发与评估一方面是采购方通过评估与现有供应商的合作，以开发更全方位的合作模式和供货机制，另一方面是通过对市场潜在供应商进行考察、评估、试订单等方式从而在企业供应链体系中纳入优秀的供应商。对于供应商的选择与评估，是整个供应商关系管理体系的核心，物料质量、成本控制、交付周期、服务意识是基本原则，同时要对供应商的财务状况、技术能力及内部管理等方面进行综合评估。
物料质量：作为物料采购的核心要素，对采购方企业的产品质量，成本投入甚至品牌名誉都会起到至关重要的影响，考察产品的质量要先从供应商内部着手，确认供应商有高效运行的质量体系、健全的工艺能力及成熟的检验技术。
成本控制：降低物料成本对于采购方降低企业产品成本、提高市场竞争力、提高利润起到重要作用。但基于双方合作关系的长期稳定发展，企业不能一味的强调供应商降低采购成本，应该对产品的成本进行合理分析，综合考虑，用双赢的价格来节约成本。
交付周期：供应商能否按照双方约定条款交货，会直接影响采购方企业的生产效率，因此，接收紧急订单的能力也成为供应商供货能力的重要考察因素。
服务意识：优质的服务意识是采购方对供应商的普遍要求，包括供应商内部处理订单的效率、有弹性的供货流程、销售服务过程中供应商工作人员的能力与态度等。
除了这些必要因素，供应商内部是否有严格有序的工艺管控流程、员工考核制度、设备维护周期都是衡量供应商内部管理成效的标志，同时，为帮助采购方缓解资金压力，供应商需要有稳定的资产状况，这会是供应商履约能力的关键支撑，而作为供应商市场竞争力的关键，技术开发能力也将成为产品更新换代的重要保障。综上，采购方企业可通过市场调研、招标、寻比议价等方式寻找合适的优质供应商。
2 供应商维护之绩效考核和激励机制
维护供应商关系的前提是建立在双方共赢的基础上，供应商满足了采购方企业的需求，采购方自然要给予反馈，双方互利合作，才能使合作关系稳定、长久，而对于采购方企业而言，建立科学、合理、健全的绩效考核制度，辅以人性化的供应商激励机制，是促成双方合作关系稳定发展的重要组成部分。
绩效考核：针对不同物料的供应商，需形成相应的全面、客观的供应商综合评价体系，联合采购方企业的相关供应链及生产技术人员，定期对供应商的产品质量、开发技术、供货能力、价格成本、管理制度等方面进行评估，督促供应商不断进步。
激励机制：在企业日常生产经营过程中，常常会因为供应商供货的货期、数量、质量等出现不稳定的状态而影响到企业产品链的下游，因此，建立合理有效的供应商激励机制以提升供应商的合作积极性是改善这一状况，维护彼此关系的重要手段。具体方式有以下几种：
订单激励：对于长期参与供货的供应商，订单激励是最直接有效的，但是这种方式也需要双方合理沟通，以免超出供应商产能范围，激励效果适得其反。
价格激励：在与供应商选择与谈判过程中，不能一味的以价格为核心参考，不断要求供应商压低价格。这样，节余下来的不仅仅是价格成本，也是供应商的合作热情，消磨了供应商应对订单的积极性，甚至对于产品质量本身也会起到负作用。而合理的价格既保证了采购方企业的成本控制，也让供应商有相对可观的利润空间，将有效促进双方的长期合作。
资质激励：通过建立采购方企业内部优质供应商名录、在业内推广供应商相关产品等方式，为供应商建立良好的名誉，积累优质的客户资源，这种无形的激励方式，将会大幅提高供应商的社会经济地位，也会提高供应商的合作热情。
参与激励：企业可以邀请供应商直接参与新产品的研发，使供应商更全面、直观的了解新产品的信息，这样也更有利于新产品在市场中的推广和开拓。另外，此举也将鼓励供应商进行人才储备、设备扩充、技术开发，既能推动新产品的更新换代，也能有效的激励供应商与采购方企业进行更多样化的合作。
淘汰激励：市场优胜劣汰，这种负激励使所有合作供应商都有危机感，从而推动其从成本、质量、交货周期等方面不断提升以达到采购方的期望。优秀的供应商渴望更多的合作机会，扩张自己的市场份额，而业绩相对较差的供应商，为了自身的生存，也需要不断改进，提升公司水平，这会使得整个供应链拥有一个良性的竞争空间。
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分析客户内部的采购流程 分析客户内部的组织结构 分析客户内部的五个角色 找到关键决策人 如何逃离信息迷雾 项目中期，我该怎么办？ 分析与辨别不同购买决策人的心理需求，并建立满足不同心理需求的方法利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件 第四单元：说对话是发展客户关系的润滑剂 客户关系发展的四种类型 客户关系发展的五步骤 四大死党的建立与发展 忠诚客户有四鬼是如何形成的 与不同的人如何打交道 如何调整自己的风格来适应客户 第五单元：客户需求调查是做对事的成功因素 销售中确定客户需求的技巧
Chapter 1 Understanding the Supply Chain True/False 1. 供应链仅包括直接参与供应所需零件的制造的组织。F 2. 供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成。T 3. 供应链管理可以更准确地描述为一个供应网或供应网络。T 4. 供应链的目标是产生供应链整体价值最大化。T 5. 供应链的目标是为了供应链的制造环节产生价值最大化。F 6. 每个供应链必须包括所有5个环节。F 7. 供应链的循环观点认为供应链运作的流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链 两个相邻的环节进行。T 8. 供应链的循环观点认为供应链的流程被分为两类，这取决于他们是响应顾客订货还是 预计顾客订货。 F 9. 供应链的推拉观点认为供应链的流程被分为两类，这取决于他们是响应顾客订货还是 预计顾客订货。T 10. 供应链的推拉观点认为供应链运作的流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链 两个相邻的环节进行。 F 11. 顾客到达流程的目标是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买。T 12. 顾客到达流程的目标是确保订单的快速、准确抵达和告知其他受影响的供应链流程。F 13. 顾客订单提交的目的是确保订单的快速、准确抵达和告知其他受影响的供应链流程。T 14. 顾客订单提交的目标是为了维护客户订单入口的记录并完成付款收据产品。F 15. 补货循环发生在零售/经销商的接口。T 16. 补货循环发生在经销商/制造商的接口。F
17. 补货循环从超市失去某一特定的项目的存货时开始。T 18. 补货循环从顾客购买所购买的货物进入他们的手推车时开始。F 19. 制造循环发生在经销商/制造商的接口。T 20. 制造循环发生在生产商和供应商的接口。F 21. 在制造循环中的生产调度的过程与补货循环中的订单录入的过程相似。T 22. 在制造循环中的生产调度的过程与补货循环中的订单完成的过程相似。F 23. 采购循环发生在生产商和供应商的接口。T 24. 采购循环发生在零售/经销商的接口。F 25. 当考虑到经营决策时，供应链的循环观点是很有用的，因为它具体说明了供应链每个 成员的职责和任务。T 26. 当考虑到经营决策时，供应链的循环观点是很有用的，因为它把过程分类是基于它们是响应顾 客订货还是预计顾客订货。 F 27. 当战略决策与供应链设计相关时，供应链的推拉观点是很有用的，因为把过程分类是 基于它们是响应顾客订货还是预计顾客订货。T 28. 当战略决策与供应链设计相关时，供应链的推拉观点是很有用的，因为它具体说明了 供应链每个成员的职责和任务。 F 29. 拉式过程也以看成是响应流程。T 30. 拉式过程也以看成是预测流程。F 31. 推式过程也以看成是预测流程。T 32. 推式过程也以看成是响应流程。F 33. 在企业内部，所有的供应链活动都属于三个宏观流程中的一种，即客户关系管理、内 部供应链管理和供应商关系管理。T 34. 供应链渠道的设计管理和一条成功的供应链有着密切的关系。T Multiple Choice 1. 下列哪一项阶段不是一个典型的供应链包括的环节? E a. 顾客 b. 零售商
西门子的供应商关系管理 摘要：传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。 关键字：供应商，合作，管理 （1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。 当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。 采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。 西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。 （2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。 在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略
供应商关系管理 主要内容 一、供应商关系管理之供应关系建立 供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。 供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括: (1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。 (2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。 (3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。 (4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。 (5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价: 要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。 (6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。 (7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。 二、供应商关系管理之供应商选择评估 供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。 质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。 成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。 交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。 服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。
（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案
2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都
需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）
供应商关系管理 传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。 正如当今流行的“用客户关系管理来改善与客户的关系”一样，企业必须加强对供应商的管理。就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间建立一种伙伴式的合作关系，与其结成长期、稳固的战略伙伴，以使企业获得降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场周期的目标。 为此, 具有一支能快速提供高品质、低价格零部件和高效优质服务的供应商队伍，无疑这将是个前景广阔的企业，培养一支与企业同呼吸共命运的战略联盟的供应商队伍是企业首要任务, 更是供应商管理工作的重点。 供应商的交付、质量、价格、服务是衡量供应商的重要指标，更是衡 量采购部门工作质量的指标，所以购买部员工尤其是供应商管理技术人员义不容辞在提升供应商产品质量、降供低采购成本、供应资源及时交付
等方面付出努力。而一支供秀的供应商队伍的培养绝非仅仅靠购买部人员的努力就能实现。与供应商建立一种战略的、双赢的、共同发展的合作伙伴关系，才是我们获得满意的质量、价格及优质服务的根本保障。 谁具有一支能共同发展的供应商队伍，谁就将是该行业的佼佼者。空调公司经历十余年的发展，逐步带领并形成了自已的配套体系，从最初的年产不足千台到现在的年产量超过60 万台，这是空调公司领导及员工共同努力的结果，更是空调公司与供应商密切合作的结果。空调公司的发展离不开空调每一位员工的努力，更离不开供应商的大力支持。但回顾空调的发展，我们与供应商的合作关系还需进一步加强，只有真正建立起互惠的关系，空调的发展才会有可靠的物质保障。一、供应商与产品市场前期对接达到双方互利共赢建立客户、主机厂、供应商的数据分析平台，实现信息共享，把产品的开发从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接得更加紧密。而质量管理也不再只是在主机厂和供应商之间，而是存在于客户、主机厂、供应商、分承包方等各个环节。供应商可在早期的市场反馈中及时预见可能出现的质量问题，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低主机厂的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，主机厂只需要跟踪质量分析和改进的结果。改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改进和创新的机会，
一.什么是供应商关系管理 供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如： ?供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等； ?有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息； ?供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； ?潜在的供应品种，能力等； ?审核、评估的、改进的记录； ?重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录； ?双方合作的项目，未来的发展计划； ?双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； ?供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； ?对状态趋势的预测；等等。转载请注明出自六西格玛品质论坛https://www.doczj.com/doc/9011573464.html,/cdb/,本贴地址:https://www.doczj.com/doc/9011573464.html,/cdb/viewthread.php?tid=222391二.贸易伙伴关系的产生和发展20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) : 第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者; 第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。 第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。 第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。转载请注明出自六西格玛品质论坛https://www.doczj.com/doc/9011573464.html,/cdb/,本贴地址:https://www.doczj.com/doc/9011573464.html,/cdb/viewthread.php?tid=222391三.供應商的評監 所谓优良的原料供给品质是指合理、稳定的、经济的品质.如何取得优良的原材料,最主要的
第二节大客户管理 大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一： ·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力； ·有大订单且是具有战略性意义的项目客户； ·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户； ·有较强的技术吸收和创新能力； ·有较强的市场发展实力；等等。 因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。 但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。 有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。 一、大客户管理的目的
供应链中的供应商关系管理 内容摘要：在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，供应商关系管理的重要性越来越突出。 关键词：供应商关系管理管理策略 一、供应商关系管理的含义 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）是用来改善与供应链上游供应商关系的管理理念，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。 二、供应商关系管理的重要性 在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。 长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。 对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。 不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供
第二章供应商和顾客关系管理 第一节供应商管理 掌握供应商（供方）和供应链的概念 了解供应链发展 熟悉组织和供应商关系的典型模式 了解八项质量管理原则之一“互利的供方关系”在供应商管理中的体现 掌握供应商选择的质量控制方法 熟悉供应商管理的契约要求 掌握供应商业绩评定方法 了解供应商动态分级管理 一、供应链管理概述 （一）供应商和供应链 供方指：提供产品的组织或个人，本书中将其定义为供应商，可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。 在商品经济发展过程中，一些组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直到最终顾客，贯穿于全过程的“链”，由于“链”上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。 供应链，有时被为价值链，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。 供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应：降低成本和增加价值。有效的供应链可为组织带来以下利益： 1、在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。 2、降低成本，有效管理周转资本。 3、原材料、在制品和制成品的有效管理。 4、降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率 5、创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。 6、增强平衡供需关系。 （二）供应链管理的发展阶段 1、传统物流管理阶段：集合了运输和仓储两大职能。 2、现代物流阶段：增加了制造、采购和订货管理职能，辅以EDI、世界范围的通信和高性能计算机的使用。 3、同步一体化供应链阶段：在原有供应链两端分别增加了供应商和顾客。一体化供应链涵盖了信息流、物流和资金流的管理。 （三）供应链管理的成功因素 1、关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望， 作为决策的主要依据。 2、先进信息技术的使用。 3、绩效定量管理。 4、跨职能团队，来自相关职能部门的团队紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链 的改进。 5、关注人力资源和动态组织，消除了人和人、部门和部门的框架，实现了整个供应链的协作。 6、对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。 （四）提高供应链绩效的途径 1、减少供应商数量。 2、精减顾客。 3、在客户办公室派驻代表。 4、和供应商和顾客共享详细的信息。 5、供应商的早期参和，在新产品开发阶段，供应商的参和可显著缩短开发时间。
从Dial看供应商管理的意义 Dial公司总部设在亚利桑那州的斯科茨代尔，拥有3700名员工，生产设备在美国和拉丁美洲，年生产日用消费品17亿美元。Dial的品牌包括Dial牌香皂、Pruex牌洗衣剂、Renuzit牌空气清洁剂和Armour Star牌肉罐头。Dial的产品通过超市、批发商、医药商店和俱乐部销售，其中沃尔玛是它最大的客户。它的生产厂家设在衣阿华州的麦迪逊堡、加利福尼亚的洛杉矶、伊利诺斯州的蒙格马利、密苏里州的圣路易斯和宾夕法尼亚州的西黑泽尔顿。1996年Dial公司从它的母公司Viad公司中分离出来，以便更好地专注于日常消费品业务。一份战略计划指导着Dial公司在21世纪的发展。在快速发展和竞争的环境中，企业开发新产品并推向市场面临着大量的压力。聪明的消费者都希望得到最实惠的产品，Dial不得不努力在生产环节发现并降低成本。在这个变化的市场环境中，采购行为转向最好的供应商并与新产品开发过程形成一个整体就非常必要了。因此，Dial彻底审视了其采购模式并转向中央采购。如今，采购已经在Dial跨平台战略的发展过程中扮演着领导的角色。Dial采购的整体目标是“以最好的价格，为公司获取最高质量的产品和最好的服务”。 供需之间存在两种关系：第一种是供需之间的“竞争模式”。传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，一方之赢则是一方所失，与长期的互惠相比，短期内的优势更受重视。采购方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量提高价格，哪一方能取胜取决与哪一方在交易中占上风。另一种是供需之间的“合作关系”，采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。这是一种双赢的模式，供应商与生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，降低交易以及管理成本。 Dial就是供需双方合作关系很好的例子。对于一些产品，Dial完全依靠单一采购。例如，Dial的Renuzit牌空气清洁剂的调节部件只应用一家公司的产品，Purex牌洗衣剂的瓶子都来自于一家公司。但是由于良好的合作，在为期5年的时间内，Dial为其减少了1亿美元的成本，其中2001年节约了1000万美元。 迈克尔 H. 希尔曼是Dial的高级副总裁和首席采购官，他介绍说：“Dial 与很多供应商都在很好地合作。当我们向惟一的供应商进行采购，或者它们对我们的业务量足够大，它们就需要调整并适应我们的运营模式，我们的采购也需要
第二章供应商与顾客关系管理 第一节供应商管理 一、供应链管理概述 (一)供应商与供应链 GB/T 19000—2000标准中表述的供应链为“供方→组织→顾客”，其中供方是指，“提供产品的组织或个人”。本章中将供方称为供应商。他们可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。 在传统的管理模式中，组织对为其提供原材料、半成品、零部件或劳务等环节，一直采取投资自建、投资控股或兼并的方式。在市场环境稳定的条件下，组织以“大而全”、“小而全”的形式发展，确实可在各业务阶段掌握主动、增加利润并控制全过程。但是，在高科技发展的今天，顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。传统的管理模式已经显示出越来越多的薄弱之处，为避免承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险以及来自不同领域的竞争而可能受到损失。组织将借助于外界的资源，即供应商的资源，遵循优势互补的原则，集中不同的核心能力，达到快速响应市场需求的目的。为此，越来越多的组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直至最终顾客，贯穿于全过程的“链”。由于“链”上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。 供应链(Supply Chain)，有时被称为价值链或需求链(Demand Chain)，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。供应链管理(supply Chain Management)就是指从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终顾客连成一个整体的管理模式，强调的是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。 供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应:降低成本和增加价值。具体来说，有效的供应链管理可为企业带来以下利益: (1)在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。 (2)降低成本，有效管理周转资本(Working capital)。 (3)原材料、在制品和制成品库存的有效管理。 (4)降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率。 (5)创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。 (6)增强平衡供需的能力。 当前，供应链管理的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业有宝洁、沃尔玛、克莱斯勒、戴尔、IBM、3M、施乐、以及我国的海尔、小天鹅等等。成功企业的示范作用和企业自身生
供应商关系管理 依据分类、减少、开发、扶持八字方针来进行。 根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类，一般型，杠杆型，战略型与瓶颈型。 采购金额的含义不言而喻，供应风险主要指供应商在五个方面的表现： 质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否配套以及资金实力一般供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商。 对于一般供应商，管理的要点是： 精简内部流程，用最简单的方法去采购。 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商。它们通常提供战略型的物资，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略供应商也意味着它会牺牲短期利益，不赚钱或少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢，对于战略供应商，管理的要点是： 建立xx伙伴关系，致力长期紧密合作。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。 杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竟争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竟争性的。也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 对于杠杆型供应商，管理的要点就是： 杠杆作用最大化，价格越低越好。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特性，即非标件、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性
的还是资金原因所造成。也就是说，采购方能够选择的货源不多，而产品的差异较大。对于瓶颈型供应商，管理的要点就是： 降低风险，保障供应。中战略供应商非常少，往往不超过二十家，瓶颈供应商也不会太多，最多的通常是一般型供应商与杠杆型供应商，既然如此，如果将供应商关系简单描述成“双赢的合作伙伴关系”，不就是有点以偏概全了吗？ 因此，首先应按四分法，根据采购金额与供应风险将供应商归类。对于战略型供应商，就是要发展“伙伴关系”致力于长期的合作共赢，甚至再夸张一些的表述都可以；对待杠杆型供应商，是“交易关系”，就是要追求杠杆作用最大化，致力于降低采购价格；对待瓶颈供应商，是“依赖关系”，就要努力去降低风险，保障供应。而对待一般型供应商，是“没有关系”，转换的代价很低，不需要特别花精力去管理。 供应商的“分而治之” 供应商分类之后，就是“减少”、“开发”、与“扶持”。对不同的供应商“分而治之” 1、“减少供应商数目”，针对的是一般供应商与杠杆型供应商 对一般型供应商，“减少供应商数目”意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本 对杠杆型供应商，“减少供应商数目”就是要执行集中采购、批量采购、实现规模效应，这样才可以让杠杆作用最大化，最终降低采购价格。 其核心是执行集中采购。 集中采购有三个层次： 第一个层次，向采购部门集中；第二个层次，标准化产品的采购向单一供应商集中，第三个层次，不同产品的采购向同一个供应商集中。 2、“开发有潜力的供应商”针对的是瓶颈型的供应商
大客户营销实战与客户关系管理 ——从销售成功到客户忠诚 课程背景： 二八定律让我们知道，20%的大客户贡献了80%的利润，做好大客户（重点客户）的营销和关系管理尤其重要。 大客户营销分为集团大客户、个人大客户，本次课程从客户心理分析、决策采购流程、营销谈判技巧等方面来阐述大客户营销的过程及注意事项。 客户关系的目的就是创造良好的人际关系及工作氛围，让客户更好的为公司服务，为产品服务，从而增加销量，实现公司目标。 课程收益： ●认识客户：根据客户价值与特性，深入理解目前的竞争形势，有效应对各类客户。 ●大客户实战营销技巧：沟通技巧、呈现技巧、谈判技巧。 ●客户关系管理实操要点：掌握日常客户关系维护方式，拉近与客户之间的距离，让客户对你产生依赖。 ●学会客户关系维系“吉祥三宝” 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：大客户经理、渠道营销人员、销售主管 课程方式：讲授、情景演练、小组练习、案例讨论、实战演练、沙盘推演等 课程大纲 第一讲：理清现状—大客户分析 一、20/80法则与大客户 二、大客户分类 1. 按收入分类 2. 按影响力分类 麦肯锡工具运用：客户重要度评分表 3. 按集团和个人分类 三、按客户产业链分类
1. 产业链上游 2. 产业链下游 3. 产业链之外的服务、项目 四、大客户心理需求分析 讨论：客户喜欢哪类销售人员？ 1. 客户不喜欢（讨厌）哪类销售人员 2. 拜访客户时，客户心中的三个问题 3. 客户购买心理过程分析 第二讲：大客户营销策略 一、大客户采购之六阶段 1. 客户采购第一步：内部需求和立项 对应销售第一步：开发阶段（收集客户信息和评估） 2. 客户采购第二步：对供应商初步调查、筛选 对应销售第二步：销售进入阶段（理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系）3. 客户采购第三步：指定采购指标 对应销售第三步：提案阶段（影响客户采购标准，提供解决方案） 4. 客户采购第四步：招标、评标 对应销售第四步：投标阶段 5. 客户采购第五步：购买承诺 对应销售第五步：上午谈判阶段 6. 客户采购第六步：安装实施 对饮销售第六步：项目实施阶段 二、客户开发的诀窍 1. 大客户所在行业及产业链的情况分析 1）行业排名和竞品企业分析 2）大客户上游产业链企业相关 3）大客户下游产业链企业相关情况 2. 大客户拜访策略和目标 1）已有业务合作 2）介绍推荐
第二章供应商与顾客关系管理 一．单项选择题 一）大纲内容 1．供应商是指（）。 A．提供产品的组织或个人，他们可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者 B．强调公司之间的过程与关系 C．原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，把最终顾客连成一个 整体的管理模式，强调的是协调公司之间、甚至大的集团公司之间的活 动以求产生双赢效果 D．供应管理过程中，通过原材料的采购、加工，也可是服务或信息的提供者 2．不忙于供应链管理的发展阶段的是（）。 A．传统物流管理阶段 B．同步一体化供应链阶段 C．传统的管理模式阶段 D．现代物流阶段 3．不属于组织与供应商关系的两种典型模式的是（）。 A．传统的竞争关系 B．平等互助关系 C．合作伙伴关系 D．互利共赢关系 4．对供应商管理的契约要求叙述不正确的是（）。
A．契约的订立应有利于供应商了解企业的生产程序和生产能力 B．明确供应商所提供产品的数量、质量、服务、交付方式和交货期的要求 C．使供应商明了企业对外包产品的期望，明确供需双方的责任和义务D．起草与签署契约时，无须考虑产品形成过程中的实际情况，只考虑契约执行的可操作性即可 5．相关方是指（）。 A．组织内部的依次接受产品或服务的部门和人员 B．组织外部接受产品或服务的部门和个人 C．与组织的业绩或成就有利益关系的个人和团体 D．尚未接受组织产品的顾客或者是竞争者的顾客 6．下列对顾客的叙述有误的是（）。 A．顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较 B．顾客满意是指顾客对其要求已被除数满足的程序的感受 C．顾客满意是顾客通过对一个产品（或一项服务）的可感知的效果（感知质量）与他的期望（认知质量）相比较后所形成的感觉状态，因此满意水平是可感知效果和期值之间的差异函数 D．既然规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，就一定要确保顾客很满意 7．Kano模型是日本质量专家Kano（狩野）把（）的程序分成三种质量。 A．反映产品的质量特性及变化 B．顾客得到的满意或不满意 C．质量依照顾客的感受及满足顾客要求
基于上海柴油机公司的供应商关系管理分析 班级：物流三班 姓名: 学号：1104080323
一公司背景及经营状况分析 上海柴油机股份有限公司（以下称上柴）建于1947年4月，主要生产卡车、客车、工程机械、船舶、发电机组用的柴油机、天然气发动机二甲醚发动机以及混合动力。经营范围涉及柴油机、燃油系统、柴油发电机组设计、制造、销售投资办企业等方面上柴提出的供应链建设总体目标是要做到：以创造价值为核心，整合供应链资源，全方位协同，加强战略合作，打造具有世界水平的供应链，实现供应链共赢。但结合当前上柴的供应链管理实际现状，还存在以下不足之处：（1）上柴原有的供应链管理层次还不高，还有较多问题如对供应商的管理，公司内部协同不是很顺畅，导致工作效率较低。 （2）原有的上柴选择供应商的方法不是很合理原有的新产品项目的供应商选择，大多由技术部门先选择供应商开发，然后再转到采购谈商务，存在开发成本偏高，开发进度不及时采购商务难谈等问题。这种开发和商务之间脱节的供应商选择方法不是很科学针对上柴需要尽快解决现有的供应链建设存在的问题，以及新产品项目供应商选择的需要，有必要建立更为科学的供应商选择标准和管理方法，为公司长远发展做好准备。为此，本文重点针对供应商关系管理的应用进行研究，结合上柴的实际情况，对供应商选择影响因素进行研究，对上柴供应商业绩管理进行研究，并逐步形成供应商管理团队工作机制，结合实际应用案例验证供应商关系管理的科学性和重要性。 二供应商关系管理分析 1 供应商关系管理内容 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。但在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着本质的区别。所谓供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM ）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思