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龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
气度与传奇结合——星河湾高档住宅区 一、简介 （一）小区位置简介：星河湾是由宏宇房产集团凝聚6年品质地产开发在北京倾心打造的首个房地产项目，于2005年面世。项目位于朝阳区东四环路朝阳北路四季星河路，距离CBD商圈不到10分钟车程。用地面积520亩，总建面约60万平米。项目北临1600亩森林公园，东傍2000亩的绿化隔离带。 图1 北京星河湾位置 星河湾是全球唯一蝉联［国际花园社区］金奖的地产品牌。2007年，星河湾再次领跑北京高端住宅市场，同时获得北京房地产单一项目品牌价值10强第一名及中国房地产20年高端品牌第一开发模式的称号和荣誉。 （二）区内构造简介：星河湾以建筑、自然与人之和谐为主张，创造出京城罕见的住宅环境艺术。规划设计以环境内与外结合，建筑与环境结合、环境与功能结合、观赏性与实用性结合、环境与人性化结合为五大原则。建筑与园林，环境与人居，观赏与实用性相融合，形成园中有园，景外有景，铸就了一部建筑园林艺术现代版的“园冶”。 星河湾的建筑立面设计采用丰富的虚实对比、柔和的色彩系列、质朴的材料搭配、考究的比例尺度以及细腻的装饰点缀。清雅的格调、质朴的材质、柔和的色彩、亲切的尺度及丰富的细部错落掩映于园林
之中。 图2 北京星河湾小区平面图 （三）星河湾室内设计简介：北京星河湾建筑风格力图体现新古典建筑的简美优雅与“度假村”式的休闲轻松。 图3 北京星河湾室内设计图 一
在设计格调上有机地揉合了包括地中海的贵族度假品位、夏威夷的自然环境风情以及中国南方建筑舒展飘逸的线条美等几种似乎互不相干的美感，并把它们融会得天衣无缝；设计创新之处还在于把通常是低层体量的度假建筑风格成功运用于高层与小高层体量之中。 二、星河湾设计特色 （一）建筑与园林完美结合： 图5 建筑与园林的完美结合
一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图1龙湖地产主要发展阶段 从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 图2龙湖矩阵式管控模式
龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程提要：拿地前准备：集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 一、定义： 1、定义： “拿地”指：公司通过竞拍取得土地，并已签订《土地转让合同》； “动工”指：总包单位进场，土方开始开挖。 二、流程： 1、拿地前准备： 集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 2、市场调研及项目产品市场定位上会： 营销中心首先对此项目的： 1）市场供求及特征进行分析（此分析包括：市场产品供给量及产品特征；市场需求状况、客户群特征等；） 2）市场价格及特征进行分析 3）市场典型案例进行分析并形成产品建议报告。 集团公司对《项目市场定位及产品建议报告》进行上会讨论，并给出审批意见； 3、规划意见书办理： 1）办理建设项目地点征求函： （本单位报批函，项目建议书代可研报告，房地产开发企业资质证明文件等） 2）到规划部门办理规划意见书 （包括：建设单位项目地点征求意见函，建设项目规划审批审报表，建设单位用地申请及拟建项目情况说明，立项前环境保护意见书，拟建方案设想总平图，地形图等）其中项目方案设想总图为概念方案提供。 4、用地方面： 可根据《土地转让签订合同》完成土地分割和交地，并场地开始进行平整和围墙砌筑。 5、项目立项： 立项批文办理需要以下材料： 1）项目立项申请报告； 2）项目建议书或项目可行性研究报告，报告内容应包含以下几个方面： （1）项目必要性和可行性分析； （2）拟建项目的建设规模、地点及推荐的初步方案； （3）项目的社会、经济及环境效益分析； （4）投资估算及资金分析； （5）项目建设的工期安排； （6）项目建设的保障条件； 3）与项目立项有关的其他相关资料图纸等。 时间：15工作日 6、规划方案设计及报审： 1)研发设计中心委托进行总体规划方案设计 2）前期部门负责进行总体规划方案报审： （其中需要的材料为：立面批复文件、规划意见书及附图、用地现状总平图、方案设
《龙湖地产策划经典案例大全》2010版 更多优惠详情请登陆： 联系qq：90 郑重承诺：如发现资料内容与本站所列目录严重不符，无条件退货！ 龙湖地产资料集(0 folders, 249 files, GB, GB in total.) 07年北京市青龙湖华府庄园项目简介.ppt MB 2005年南京江宁九龙湖项目市场简析.doc MB KB 2007北京龙湖艳澜山客户推介演示.ppt MB 2007年九龙湖项目传播策略.ppt MB 2007年龙湖房地产战略规划.pdf KB 2007年龙湖企业发展战略研究.doc KB 2007年重庆龙湖MOCO中心项目简介.ppt MB 2007年重庆市龙湖西城天街购物广场招商推广方案.ppt MB 2008年北京、上海市两地龙湖滟澜山项目研究报告MB 2008年北京龙湖滟澜山全程推广方案.pdf MB 2008年成都龙湖弗莱明戈项目分析.pdf MB 2008年成都龙湖西部新城一期项目（多层）施工图设计任务书.doc KB 2008年龙湖成都精装修房市场分析报告-165页-易居.pdf MB 2008年龙湖地产售楼处、样板房选址、定位、建设成本及开放计划.ppt MB 2008年龙湖置业顾问培训.ppt MB 2008年上海龙湖工程部硬质景观的细部处理注意点.rar KB 2008年上海龙湖滟澜山项目市调报告.ppt MB 2008年万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc KB 2009年龙湖与万科房地产发展对比.ppt MB 2009年龙湖与万科房地产发展对比报告MB 2009年向地产榜样学习：龙湖成长模式研究.pdf MB 2010年龙湖滟澜山整体营销策略报告.ppt MB [26-001] 2005年南京江宁九龙湖项目市场简析.doc MB [26-002] 2007年龙湖房地产战略规划.pdf KB [26-003] 2007年龙湖企业发展战略研究.doc KB [26-004] 2008年万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc KB [26-005] 龙湖、金科开发楼盘产品研究.ppt MB [26-006] 龙湖地产2005年重庆市沙区项目市场调研.ppt MB [26-007] 龙湖地产2006年北京市顺义区滟澜山项目营销推广方案.ppt MB [26-008] 龙湖地产2007年重庆市春森彼岸策划案.pdf MB [26-009] 龙湖地产2007年重庆市江与城商业项目提案.ppt MB [26-010] 龙湖地产2008年宏观调控政策影响及对策.ppt KB [26-011] 龙湖地产ISO9000物管资料.rar MB [26-012] 龙湖花园（重庆）整合策略.doc KB [26-013] 龙湖佳苑商业营销方案.doc KB [26-014] 龙湖佳苑园楼书文案.doc KB [26-015] 龙湖佳苑整和营销方案（排版）.doc KB [26-016] 龙湖运营体系及开发流程.pdf MB [26-017] 伟业顾问2006年北京市龙湖牛栏山项目市场研究及定位顾问报告.doc MB [26-018] 重庆·龙湖北城天街策略.ppt KB [26-019] 重庆顶级别墅搂书文案之龙湖·蓝湖郡.doc KB
龙湖地产策划大集合 This manuscript was revised on November 28, 2020
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龙湖地产项目移交管理办法[118413] 龙湖地产项目移交管理办法 1、目的：规范项目移交流程。 2、适用范围：地产公司委托物业公司向业主办理交接房手续、进行物业管理的项目（不包括经营性项目）。 3、管理内容： 3.1移交手续： 3.1.1移交以书面手续为准，各分部工程按实物、资料、功能运行状态、清洁状态、是否提供技术培训、是否提供备用材料和专用工具等6方面办理移交。 3.1.2实物移交代表保管责任移交。 3.1.3项目移交开始后，物业公司不能拒绝接受实物移交，但施工方频繁进出、小区日常管理方式难以进行实物保管的情况除外（主要指设施设备）。 3.1.4物业公司接管项目现场、功能系统投入运行不表示分部工程已经移交。 3.2分部工程类别 3.2.1建筑土建：可按施工标区分类说明 3.2.2门窗： 3.2.3给排水：可按室内给排水、室外给排水、游泳池系统、消防供水系统等分类说明 3.2.4强电：可按变配电室、供电线路、备用电源、照明、防雷等分类说明 3.2.5弱电：可按安防监控系统、楼宇对讲系统、入侵报警系统、巡更系统、门禁系统、车管系统、通信系统、有线电视系统、网络系统、火灾报警及消防联动系统等分类说明 3.2.6通风和空调：可按送排风系统、防排烟系统、空调系统等分类说明 3.2.7燃气系统 3.2.8电梯：可按井道、设备等分类说明 3.2.9园林景观：可按绿化、硬铺、水景、小品、围墙、游泳池、网球场等分类说明 3.2.10小区标识：可按楼栋标识、道路标识、车库标识、文化用语牌等分类说明 3.2.11小区物管服务场地：可按物管用房、保安亭、垃圾站等分类说明 3.2.12小区休闲设施和服务设施：可按休闲设施、大堂家具、垃圾桶等分类说明 3.3移交时间： 3.3.1标准：项目对外交付时间前5周开始，前1周结束，工作周期4周（在不影响项目对外交付的前提下，按施工进度计划移交，但晚于本标准的情况除外）。 3.3.2”项目对外交付时间”：销售房特指与业主约定的交付时间，以营销部通知为准。 3.4移交准备 3.4.1综合检查 ――参加人：物业部、工程部、监理、总包单位和各主要分包单位，其中，物业部负责提工作要求，工程部负责组织实施。 ――物业部提出检查计划、检查表格，整改计划，与工程部协商后确定。 ――工程部组织检查预备会，布置任务，检查人员分组（物业部人员任检查组长，监理人员任副组长，检查组成员包括总包及主要分包单位的管理人员）。 ――每天的检查记录经施工单位、监理、物业部和工程部签字确认后，再由工程部汇总发相应施工单位、监理、物业部、工程部专业工程师。 3.4.2综合整改 ――工程部组织施工单位整改，完成整改记录。 ――工程部组织整改复查小组，包括物业部、工程部、监理、总包，完成复查记录。
北京星河湾文案 定位：结束豪宅的半成品状态 一、（2005年6月8日） 标题：于无声处听惊雷 副标：半成品豪宅的状态该结束了！ 内文： 中国居住的半成品状态，相信所有人都有感受，其中有一种感受被称作不满，在豪宅里，体现更为明显。 如果没有星河湾，这种不满还将持续多久呢？ 全成品6月18日首度公开 二、（2005年6月9日） （全成品存在于细节中） 标题：三年前他们先到了 内文： 从三年前开始，他们被不断地从深山里接出来， 一路上，他们乘坐专车，缓缓而来…… 最终抵达北京星河湾专用育林圃，被奉为上品。 为保证园林的整体美感， 包括三位林木专家、两位园林专家寻树组一行5人， 三年来，跋涉于全国同纬度的深山密林， 专门用于选树的越野车行程已超过15万公里。 往往跑遍三四座山头， 才能发现一株符合要求的大树，我们是指真正的大树。 出于塑造全成品立体园林的动机， 星河湾在北京提前三年，租下肥沃林圃， 来培育历时三年收集到的6700余株、近百种名木， 为了树木的造型不受影响，所有的运送过程坚持每辆车只放一至两株； 并且不去梢，全冠移植。 为保证他们能够适应并展现最美的一面，他们要在专用的林圃中适应生活至少一年以上…… 然后， 就有资格建造星河湾全成品园林了。 全成品6月18日首度公开 随文： 标题：河湾全精装立体化园林 在全国同纬度地区遍寻植物，珍选各类名木多达百余种，共6700余株； 溪、河、湖、叠水、水系遍布园区，引进EWT（生态水处理系统）； 园区内的道路蜿蜒迂回，结合36级标高的错落地形，营造步移景易的趣致；
修建采光车库，打磨每一方路牙石，重新铺装可降噪的周边市政道路…… 细节无处不在，发自星河湾建造全成品豪宅的动机。 三、（全成品存在于细节中） 标题：五辆专列悄悄进京（2005年6月10日） 内文： 他们原本生长在三千公里以外，自然灵性，温润入玉。 一旦淋了雨，就散射出流动的光彩。 他们很重，也很大，最大的一块重达27吨 2004年6月，5辆专列悄悄进京…… 在北京星河湾一期园林中，共动用了5000吨黄腊石（注） 而这才只是个开始。 在放入园林景观里时，他们重大的身躯经历了多次的移位， 吊装、调整、再吊装、再调整的过程……直到满意为止。 虽然这些黄腊石在整个园林中只占了很小的比重， 但对完美园林的不屑以求，一如艺术家对待他的作品。 而这，正是开发全成品豪宅必须具备的态度。 全成品6月18日首度公开 （注）黄腊石：如其名，质地如玉，温润而坚，颜色具有黄色光泽。玲珑剔透，富于变化，神态生动。富含玛瑙质纹，宝气十足。与灵璧、太湖、英石并称为中国园林四大名石。 四、（2005年6月15日） （全成品存在于细节中） 标题：她400岁正值妙龄 内文： 三年前，在智利，星河万挑中了她，很多必要的斡旋工作就在那时候开始了。 两年前，所有的启程准备终于完成，她乘船来到上海， 她的体重和随身土壤足足有27吨。 在上海，她生活了整整一年，这是她适应中国的必要程序， 2004年12月，一个飘雪的夜晚，27吨的她，正式定居北京。 一棵400岁，胸径一米，高六米的耐寒智利蜜综，就这样来到了星河湾。 另一棵，也是。 （注）：智利蜜棕是南美珍贵树种，是棕榈科中最粗壮的种类，且耐干旱，耐零下15-20度低温，因其硕大挺拔，年年开花结果，繁衍不息，而象征了福运和财运。寿命可达1000年，最佳观赏期在350-500岁之间。 全成品6月18日首度公开 五、（2005年6月22日） （全成品存在于细节中） 标题：走过52座梢木桥就到家了。 内文：
北京星河湾地产文案 五辆专列悄悄进京... 他们原本生长在三千多里以外，自然灵性，温润如玉。 一旦淋了水，就散射出流动的光彩。 他们很重，也很大，最大的一快重达27 吨， 2004年6月，五辆专列悄悄进京...... 在北京星河湾的一期园林中，共动用了5000吨黄腊石，这才只是个开始。 在放入园林景观里时，他门重大的身躯经历了多次的移位，吊装，调整，再吊装，再调整的过程......直到满意为止。虽然这些黄蜡石在整个园林里只占了很小的比重， 但对完美园林的不懈以求，一如艺术家对待他的作品。 而这，正是开发全成品豪宅必须具备的态度。 星河湾开创中国居住的全成品时代 (标题写的很好，留有悬念，五辆专列悄悄驶进京，究竟装载着什么贵重的东西呢)？不得而知，于是我们就会不自觉的往下看，才发现原来是装饰林园用的黄蜡石。黄蜡石只是林园中的一笑小小的部分，却得到如此不一般的待遇，可见星河湾的态度。最后打出星河湾的广告语---星河湾，开创中国居住的全成品时代！） 一夜之间，北京的井盖全消失了 消失了，什么都没有了，那些与井盖相关的记忆全失去 了，没有人再感怀失去井盖以后那吞噬人的咳人的洞口了。 清静的夜晚，也再听不到汽车压井盖时发出的难听巨响了。 井盖全消失了，之前谁都知道井盖话题是一个社会问题。 拥有尖端太空技术的人类，无法处理城市井盖管线体系的头疼问题吗？ 井盖只能大量盘踞在道路中央吗？ 大家都认为路中间有很多突起的青春痘好看吗？ 井盖消失了，它们真的消失了，在北京星河湾，在北京星河湾能够比常规的道路降噪80%的特殊工艺铺就的路面上。 井盖消失了，出于一套复杂的技术支持，出于一个朴 素单纯的愿望，“走在路上，谁愿意人和车总是有忧患意识呢？” 星河湾开创中国居住的全成品时代 （标题写的很好，能够引起人的好奇心！再看正文时，你会发现，作者把诉求点与社会中一些热点的普通的社会问题联系起来，而且是非常合理的。自然的！这样不但可以引起读者的共鸣，而且更好的表达出星河湾考虑的更多是顾客！） 两年前，有人把巨款悄悄埋入地下 把一个熟睡中的人叫醒，就象把长得正好的草地又翻挖开重新埋 设地下管线一样，让人沮丧。星河湾，不想这样。 把自己的地盘伺弄得很好，却每天看着旁边或别人的环境还象昨 天一样糟糕，也让人沮丧。星河湾，不想这样。 把地面每天都能看到的地方花尽心思弄好，却容忍地下面永远看