随着我国现代化建设与城市化进程的不断推进，当前私家车保有量稳步提升，整个汽车市场
也得到了长足的发展。结合实际生产经验，本文着重就总装车间生产线的平衡率问题进行综
合阐述，包括其制约因素以及提升的具体方法均进行一定程度的探讨，以期能够促进相关行
业全面可持续发展。
1 生产线平衡率概述
1.1生产线平衡定义
生产线平衡即生产线上各工序所需的时间处于平衡状态，各工序作业人员的操作时间尽量
保持一致，以提升装配生产的效率，降低时间、人力成本。
1.2生产线平衡目的
提升总装车间生产线平衡率可以降低生产过程中的时间、人力成本，减少等待与搬运的时间，并且可以对异常情况进行及时处理，降低生产损失，同时可以加强员工的自律性，以减
少管理浪费成本，从而降低企业生产成本，提高生产效率。
2 总装车间装配平衡率存在的问题
2.1设备自动化程度低
由于我国汽车工业发展起步较晚，生产线建设还不成熟，依然存在自动化程度较低的情况。但是在管理模式上已经逐渐靠近西方发达国家。精益生产是来源于丰田公司的生产结构模式，其主旨就是通过综合利用各种资源，实现均衡以及成本控制最终实现企业经济效益有效提升
的目的。这种管理模式要求管理人员在管理中必须要具有针对性，流程包括防错、标准化作
业以及生产线平衡墙等工作。精益生产作为当代制造型企业发展过程中不可避免的过程，其
对于企业改善生产现状，提升企业品牌形象以及产品质量都具有一定的帮助。
2.2需求与产能之间的矛盾问题
汽车工业发展速度的提升以及规模的扩大有效降低了产品售价，使得私家车进入千家万户
成为可能，但是同时由于市场导向以及人们的消费导向问题，往往会出现热门车型供不应求
的情况，如何调整生产线结构以匹配市场情况，实现成本控制与利润之间的关系也就成为了
新的问题。
2.3产品配比与设计优化问题
在我国当前社会主义市场经济不断完善的当下，产品的产能与不同产品之间的配比应该是
根据市场进行随动调整的。但是由于市场变幻莫测，有时调整的幅度会比较大，这样就会给
生产企业带来局部生产不平衡甚至生产瓶颈突出的问题，严重制约车企的可持续发展以及综
合经济效益的实现。
3 提升总装车间生产线平衡率的具体措施
3.1应用5M法进行改善
5M即传统意义上的人、机、物、法、环，为了减少生产过程中耗时最长的工序时间，在
对人员的管理上，可以通过增加操作员工、调整岗位、定期培训、老员工带动新员工的方式，提升工人整体素质，以平衡作业流程。在对机器的管理上，可以合理配置人机比例，或提升
车间自动化半自动化水平，做好人机工程分析，以提高机器的生产效率。在对物理的管理上，要把控零件质检环节，提高零件整体质量，确保库存，并对物料进行合理有序摆放，在装配
过程中，要培训工人对物料进行认知，以降低装配出错率，减少拆卸作业步骤。对于作业方
法的管理，要简化员工作业动作，降低作业数量，缩短作业距离，并尽可能使双手同时作业，以达到轻松作业的目的。
3.2作业改善措施
针对作业方法的改善，要遵循不浪费，化繁为简的原则，做到以下几点，即取消不必要的操作动作，改善原有不合理工序以提高效率，并重审作业，简化其中复杂的动作，尽可能实现作业自动化。
4 结束语
综上所述，作为实现汽车制造企业整体竞争力全面提升的重要基础和保障，总装车间生产线平衡率不但限制着车企综合利润的提升，同时对于完善生产线生产质量，提升企业信誉度以及产品口碑都具有一定的作用。当前国内在精益生产方面依然是按照丰田公司的管理与生产模式开展，其中存在许多与我国的实际情况不相符合的地方，如何进行有序改革以及技术革新，提升我国汽车产品的市场竞争力，除了完善制度建设以及实现人员队伍建设之外，还要重视市场反馈，优化产品配比，最终实现中国质造享誉世界的愿望。
生产线平衡的改善—”线”的改善 一、善于平衡的叙述: 1.管理是平衡的艺术; 2.生产部主管(经理)负责的是各车间之间的平衡; 3.生产车间主管(主任)负责的是各班组长之间的平衡; 4.生产组长(带线干部)负责的是各工序之间的平衡. 分级管理,在任何组织中都是最重要的管理实践! 二、生产线平衡的四个度量指标 1.平衡率=总标准工时÷(排线人数×瓶颈工时); 2.损失率=1-平衡率; 3.每线每小时产能=每小时秒数÷瓶颈工时秒数; 4.每人每小时产能=每线每小时产能÷排线人数. 建立量度指标是任何管理改善的基础! 三、生产线平衡四项指标演算(自然状态下) 平衡率=320÷12×60=44.44% 损失率=1-44.44%=55.56% 每线每小时产能=3600÷60=60(PCS/每线每小时) 每人每小时产能=60÷12=5(PCS/每人每小时) 四、生产线平衡四项指标演算(大线)
平衡率=320÷21×18=84.65% 损失率=1-84.65%=15.35% 每线每小时产能=3600÷18=200(PCS/每线每小时) 每人每小时产能=200÷21=9.5(PCS/每人每小时) 五、生产线平衡四项指标演算(小线) 平衡率=320÷5×74=86.48% 损失率=1-86.48%=13.52% 每线每小时产能=3600÷74=48.65(PCS/每线每小时) 每人每小时产能=48.65÷5=9.73(PCS/每人每小时) 六、产品订单与产线契合程度论证分析(1)
1.订单数量及瓶颈工时分布工时: 订单数量级分析,找出最具有代表意义的瓶颈工时是多少? 2.设定合理的假设条件做为计算基础: 4H换线一次?还是8H换线一次? 瓶颈工时以多少作为计算依据? 3.模拟分析与计算长/中/短线的最适当订单量: 长.中.短线的产能区间划分? 4.根据订单分布情况,计算所需的三种生产线数量: 长线多少条?中线多少条?短线多少条? 5.选择代表款产品进行长/中/短线预排: 只有经过实际预排才能论证长.中.短的可行性? 6.论证假设条件与模拟分析的正确性: 假设的论证条件与模拟分析的结果吻合吗? 7.生产线状态与订单形态配备论证结论: 方案可行性验状分析.
生产线平衡的计算及改 善方法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
生产线平衡的计算及改善方法 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。 四、生产线工艺平衡的改善原则方法 1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡； 6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
1 引言 从目前全球竞争的核心看,中国家电产业20多年的发展基本上处在一种“不发达的发展状态”,而从最近诸多企业统计数据看,中国家电企业的增长速度已经明显放缓,中国家电的高原平台期已经来临[1]。在2006年一年的时间内,小家电的价格指数猛降了655. 36点,可见小家电的暴利已开始被实实在在地挤压,而且这种势头还将继续延伸下去。中国家电制造企业急切需要提高工业化管理水平。 2009年2月的统计数据显示，温州有电器企业2000家，从业人员20多万，生产100多个系列6000多个品种以及2万多种规格的电器产品，低压电器产品占全国总量的60%[1]。通过调研某民营电器公司的接触器组装车间，发现装配线上存在以下问题：（1）在制品大量堆积； （2）存在大量浪费，生产周期较长； （3）由于工位缺人，装配人员不停地换工位，以满足生产要求； （4）虽有搬运工，但常常缺料时需操作人员自己搬运，供料不及时； 本文将结合某民营企业的实际,应用基础工业工程中的流程分析、单元设计、装配线平衡等理论,结合柏拉图分析法,探讨改善手工装配线效率和管理水平的方法。首先运用程序分析方法界定了断路器的生产工艺；其次运用秒表测时技术测定了装配线上主要工位的标准作业时间，识别出了瓶颈工序的位置；最后运用作业方法分析与工序重排实现了持续的二次改善，缩短了装配线的生产节拍，提高了装配线平衡率和产量。 2 生产现状调查 2.1 生产布局 本文主要研究用于生产几种型号接触器的手工装配生产线为主要研究对象，该生产线全长20米，共有员工11人，其中负责接触器整体装配的7人，检验的1人，其余3人负责最后的封装打包。生产线核定产量为每天500～600个之间，员工统一以计件形式结算工资。因此，如何提高生产率以增加工资是管理人员和员工都迫切想解决的问题。调研得到的装配线平面布局。 图1 接触器装配线布局图 2．2 生产工艺流程图 为了对装配线进行改善，必须明确装配线上各个工位的作业单元，作业内容及作业的先
生产线平衡的定义 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。 二、平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的： 1、提高作业员及设备工装的工作效率； 2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）； 3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”； 4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；
总装车间生产线平衡率提升方法 发表时间：2018-05-22T15:42:04.250Z 来源：《基层建设》2018年第4期作者：王冬杰[导读] 摘要：跟着我国现代化建造与城市化进程的不断推动，当时私家车保有量稳步进步，整个轿车商场也得到了长足的展开。 松下.万宝（广州）压缩机有限公司广东广州 510000摘要：跟着我国现代化建造与城市化进程的不断推动，当时私家车保有量稳步进步，整个轿车商场也得到了长足的展开。结合实践出产经历，本文侧重就总装车间出产线的平衡率问题进行归纳论述，包含其制约要素以及进步的具体办法均进行必定程度的讨论，以期能够促进相关职业全面可持续展开。 关键词：总装车间；出产线平衡率；进步办法 1导语 轿车总装出产线按轿车出产专业化准则组织轿车整车出产中所需求的各种零部件、东西设备和工人，对相同的劳动对象（白车身）进行不同工艺操作，完成轿车出产悉数制造进程。出产线在规划初期对各工序操作时刻无法做出精确预测，导致在实践出产中呈现出产线各工位作业量不均衡现象，出产线平衡办理成了出产办理的重要课题。 2出产线平衡率概述 2.1出产线平衡界说 出产线平衡即出产线上各工序所需的时刻处于平衡状况，各工序作业人员的操作时刻尽量保持一致，以进步安装出产的功率，下降时刻、人力本钱。 2.2出产线平衡意图 进步总装车间出产线平衡率能够下降出产进程中的时刻、人力本钱，削减等候与转移的时刻，而且能够对异常状况进行及时处理，下降出产丢失，一起能够加强职工的自律性，以削减办理糟蹋本钱，然后下降企业出产本钱，进步出产功率。 3线平衡与线平衡率 3.1线平衡 出产线平衡是对出产的悉数工位操作工序进行办理，调整各工位职作业业负荷，使出产工艺到达最优化，各工位作业时刻尽可能附近的手法与办法。 3.2线平衡率 要衡量出产线平衡状况的好坏，我们需求一个定量值来表示，即出产线平衡率或平衡丢失率，以百分率表示。 出产线平衡率公式： ti：各工位周期时刻总和；s：出产线人数；r：瓶颈时刻（节拍时刻）即出产线人数= 由公式可知，各工位的周期时刻相差越小，则平衡率越高。所以，进步线平衡率，就是要减小各工位之间的周期时刻差。 4总装车间安装平衡率存在的问题 4.1设备自动化程度低 因为我国轿车工业展开起步较晚，出产线建造还不老练，依然存在自动化程度较低的状况。可是在办理形式上已经逐步接近西方发达国家。精益出产是来源于丰田公司的出产结构形式，其宗旨就是经过归纳利用各种资源，完成均衡以及本钱操控终究完成企业经济效益有用进步的意图。这种办理形式要求办理人员在办理中必需要具有针对性，流程包含防错、标准化作业以及出产线平衡墙等作业。精益出产作为当代制造型企业展开进程中不可避免的进程，其关于企业改进出产现状，进步企业品牌形象以及产品质量都具有必定的协助。 4.2需求与产能之间的对立问题 轿车工业展开速度的进步以及规划的扩展有用下降了产品价格，使得私家车进入千家万户成为可能，可是一起因为商场导向以及人们的消费导向问题，往往会呈现抢手车型求过于供的状况，怎么调整出产线结构以匹配商场状况，完本钱钱操控与赢利之间的关系也就成为了新的问题。 4.3产品配比与规划优化问题 在我国当时社会主义商场经济不断完善的当下，产品的产能与不同产品之间的配比应该是根据商场进行随动调整的。可是因为商场变幻莫测，有时调整的幅度会比较大，这样就会给出产企业带来局部出产不平衡乃至出产瓶颈突出的问题，严峻制约车企的可持续展开以及归纳经济效益的完成。 5进步总装车间出产线平衡率的具体办法 5.1应用5M法进行改进 5M即传统意义上的人、机、物、法、环，为了削减出产进程中耗时最长的工序时刻，在对人员的办理上，能够经过添加操作职工、调整岗位、定期训练、老职工带动新职工的办法，进步工人全体素质，以平衡作业流程。在对机器的办理上，能够合理装备人机份额，或进步车间自动化半自动化水平，做好人机工程剖析，以进步机器的出产功率。在对物理的办理上，要把控零件质检环节，进步零件全体质量，确保库存，并对物料进行合理有序摆放，在安装进程中，要训练工人对物料进行认知，以下降安装出错率，削减拆卸作业过程。关于作业办法的办理，要简化职作业业动作，下降作业数量，缩短作业间隔，并尽可能使双手一起作业，以到达轻松作业的意图。 5.2作业改进办法
工站布置原則： 保证各工序之间的先后顺序； 组合的工序时间不能大于节拍； 各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍； 使工站数目尽量少。 三﹑生产线平衡的分析改善 分析改善步骤﹕ 1.各工站顺序(作业单位)填入生产流动平衡表內. 2.量测各工序作业时间记入表內. 3.清点各工序人数记入表內. 4.根据分配时间划出柱狀图或曲线图. 5.在最高时间点的工序顶点橫向划一条线. 6.计算平衡率. t 各工站工时之和÷(S 瓶颈工站工时×R 工站总数)×100% 确定生产线平衡改善方向 1、5M 方法的改善： 5M ：人员，机器设备，物料，作业方法，环境) 减少耗时最长工序作业时间的方法有： 人员(Man):调换作业者;增加作业者;多能工训练；新手避免工作负荷过重，利用作业员熟练程度的差异性，平衡作业流程. 机器设备(Machine):利用或改良工具、机器;人机比合理配置;人机同步作业;提高自动半自动化水平;人机工程分析，提高机械效率. 2、作业方法的改善 %100??-?=∑r S t r S i ε100??-?=∑ r S t r S i ε%100??-?=∑r S t r S i ε100??-?=∑r S t r S i ε
四、改善(IE)七大手法 手法名称简称 (1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法 (2)动作改善法(动作经济原则) 动改法 (3)流程程序法流程法 (4)5X5WIH(5X5何法) 五五法 (5)人机配合法(多动作法) 人机法 (6)双手操作法双手法 (7)工作抽查法抽查法 IE活动的对象 1.工艺 5.设备 2.作业 6.工装 3.搬运 7.材料 4.生产布局 8.管理程序 现场浪费现象按人、机、物三方面进行概述 人：用人过多，有人不干活，有活没人干，停工等待，员工操作节奏不致，操作动作不标准，无效劳动多，效率低。 机：机器，设备利用率不高。 物：物料消耗高，物料摆放不合理，物流规划不完善。 生产线平衡，广义的来说也应该是涵盖组与组之间的平衡。而所谓的生产线平衡就是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小，流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。 1.平衡的目的 ●物流快速，减少生产周期。 ●减少或消除物料或半成品周转场所。 ●消除工程“瓶颈”，提高作业效率。 ●稳定产品品质。 ●提升工作士气，改善作业秩序。 2.生产线平衡表示法 生产线平衡，一般使用生产流动平衡表来表示，纵轴表示渐渐，横轴表示工程顺序，并标出其标准时间，画法可使用曲线图或柱状图。 3.现状生产线平衡分析的主要相关要素 （1）工程名：指本工程的名称或代号； （2）标准时间：指作业指导书上所要求的作业时间； （3）实测时间：指作业者完成操作的实际时间； （4）节拍：根据生产计划量所得出的一个工程所需时间； （5）不平衡率：是指生产线各工程工作分割的不均衡度。 4.分析现状生产线不平衡的步骤 （1）作成统计表。 （2）分别测定和统计各工程的标准时间和实测时间，记录到表格内（以1工程=1人记入，当1工程有2人以上时，则将所得时间除以相应人数）。 （3）根据公式计算出不平衡率，并记入表格中。 （4）绘出图表。 （5）根据图表进行分析，注意以下分析要点： ●有无超出节拍的工程？有几个？初步掌握超出的理由。
装配车间年度工作总结及工作思路 装配车间年度工作总结范文一一年来，在班长田海见，副班长王二磊的带领下，全班成员以公司开展的各项安全生产活动为契机，立足岗位，严细管理，不断学习创新，以优良的班组作风赢得了分厂乃至公司的赞许。现将一年来具体工作表现总结如下。 一、安全第一，预防为主，综合治理 安全责任重于泰山。在工作中，装一三班严格贯彻安全生产十二字方针，把安全生产作为工作中的重中之重。做到了产品安全，人身安全双重零事故，为公司安全生产工作交了份满意答卷。在产品方面，我们严格按照装配工艺文件，图纸，以及现场技术员的要求，按章操作，进行各类产品的装配。对单配产品更是小心谨慎，认真阅读单配单，对涉及到的所有相关尺寸从新复检，拒绝残次产品从我班发出。做到不接受缺陷，不生产缺陷，不传递缺陷。严格按照公司产品安全理念来约束自己。人身安全方面，杜绝违章作业，冒险作业以及疲劳作业。班组重点做好班前预防工作。每天早班前会，班长田海见都会不厌其烦地絮叨着：工作中要注意安全，干活时先看看自己劳保用品穿戴好没，安全帽要戴规范，高空作业时一定要佩戴安全带，需要使用其它设备时要先检查再使用，诸如此类的，等等。田班长说的认真，大家听的仔细。通过每天的安全工作会议，大家安全第一的思想提高了，安全意识增强了，安全防范工作也落到了实处。一
年来，三班无一例安全事故发生，无一人违反劳动纪律。 二、团结拼搏，务实创新，创一流业绩 三班在厂领导和车间主任的带领下，秉着团结拼搏，务实创新，圆满的完成了一个又一个生产任务。特别是多次面临突击任务时，我们凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在车间树立了一直敢打硬仗的队伍的良好形象。今年二月份，春节刚过，我们班接到了工号为(工号)的磨机试车任务。磨机试车工作量大，操作麻烦，但我们不畏艰难，迎难而上。凭借去年工号692的国内最大半自磨机装配试车的经验，熟练转化运用到(工号)磨机上。为了尽快完成试车任务，班长把我们分成三个小组，轮流加班加点保进度，经常晚上加班到十一二点。二月的天气依然寒冷，尽管磨机工部有暖气，也难以抵挡夜寒的侵袭，大家伙就是凭借着一股对工作的热情，不畏惧严寒，最终保质保量地提前完成了试车任务。五月的洛阳城繁华似锦，热闹非凡。三班的干劲也热情高涨，因为我们接手了工号为(工号)巴西淡水河谷磨机的装配试车任务。此工号产品与以往试车产品不同，出国产品，公司特别重视，并且有监理时刻监督着。当把图纸拿到手时，大家不由得捏了把冷汗，因为每个技术参数都比以往的技术要求更精准，如何使工作做到完美，如何优质地将(工号)磨机顺利完成，到把我们难住了。装二试车那台同工号磨机，仅大齿圈找正就用了将近半月时间，还没有完美地达到监理的要求。这也无形中给我们凭添了几分压力。遇到困难，迎难而上，三班发扬了敢打，敢拼，能打硬仗的精神。团结一致，
摘要 生产线平衡(Streamline Balancing)就是对生产线的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使作业时间尽可能相近的技术手段与方法，是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法体系。在大批量生产制造系统中，装配线平衡问题关系到整个生产制造系统的效率。如何在现有条件下最大限度地提高生产效率，如何均衡各工作站的生产负荷直接影响到工作效率。 论文系统介绍了生产线平衡性对企业流水线的重要作用,以及提高流水线负荷率和效率这一生产线平衡的方法；通过收集大量的相关数据和文件资料，利用工作研究和平衡生产线的相关技术和方法，对DANZE装配线进行分析和改善，并根据生产节拍对该装配线进行生产线平衡设计。主要解决工序流程不合理问题以及通过合理划分工作地来提高关键工序的生产能力,以达到消除工序不平衡，消除工时浪费，努力实现“一个流”生产，提高生产效率的目标，令企业在现有条件下使装配线平衡程度达到了最佳，为降低生产成本，提高生产效率奠定了基础。 关键词：生产线平衡，工作研究，生产线负荷率，节拍 ABSTRACT The balance of the production line is to make all work carry on equally. It is the technical means and method that make the time of each work possibly close by adjusting the work burden, and it is also the most important method to standardize production process and work. In mass production system, assembly line balance impact the efficiency of the whole manufacturing system. It directly impacts work efficiency that how to balance the work load of each station. This paper introduced the production line balance systematically to the important function of the business enterprise flowing water line and the principle, and introduced an exaltation and efficiency this production line balance of method; By collecting a great deal of related data and document data, then used the technologies of work study and the balance of the production to improve the assembly line, according to the produce rhythm of the flowing water line of the business enterprise carry on a design of the production line balance. Mainly
生产线平衡的计算及改善方法 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。 四、生产线工艺平衡的改善原则方法 1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的
发动机总装车间安全、现场及环境管理办法 一、目的 为保证车间安全、现场、环境管理工作全面达到公司要求，解决和改善现场出现的违规、违章现象，同时确保安全生产、杜绝安全事故及安全隐患的发生，使全体员工意识到安全生产、现场及环境管理工作的重要性、必要性，车间将结合班组自主管理，强化班组现场、环境管理和安全生产管理，采取班组自查、工段抽查、车间普查相结合的形式。认真做到职责明确、责任到位、责任人清楚。为此车间特制定安全生产、现场及环境管理办法。 二、安全、现场及环境管理领导小组 组长：施峰 副组长：申晓斌 成员：车间职能人员及生产线班组长 三、管理领导小组职责 开展各类专项检查，对检查发现的各类问题，及时制定整改措施、落实整改，评价、考核。 四、评价流程
班组每天自查，工段每天抽查，车间每天检查，次月初兑现检查考核项。 五、评价考核 1、班组及工段自查、抽查发现问题，立即整改。 2、车间检查发现问题，首次出现整改，重复出现予以考核。 五、说明 5.1 本管理办法具体检查内容将根据实际情况进行修订、增加。 5.2 南京长安公司层面检查出现的问题，考核金额按公司考核金额为准。 5.3 本办法最终解释权为安全、现场及环境管理领导小组。 六、附件 6.1 考核细则 条款 规范管理要求 违规行为描述 罚款（元） 6.1.1 熟悉安全规章，安全责任明确
无年度生产计划或总结 100 6.1.2 无安全教育记录、工作安排，无检查记录 50 6.1.3 未按时报送安全报表 100 6.1.4 值班人员未遵守值班规定 100 6.1.5 应严格执行安全宣传教育管理规定，提高全员安全知识与安全意识，积极参加公司安全活动 未按规定做好各类人员的安全教育，无记录可查 50 6.1.6 新进员工未进行三级安全教育，或未定期进行安全教育 50 6.1.7 变换工种的职工，班组未进行安全教育1人次
1研究背景 流水装配线这种生产组织方式于1914年诞生于美国“福特”公司， 能够极大地提高了劳动生产率。就在流水装配线诞生的前夕，1913年的 8月，“福特”公司装配车间每个汽车底盘由一位工人操作，每装配完 成一件的时间是12.5小时。数个月后，当装配线试流成功以后，完成一 件汽车底盘的操作时间为93分钟，劳动生产率提高了8倍多。流水装配 线创造出巨大的汽车市场，同时也使福特公司的生产规模超过了通用汽 车公司。可以说是福特发明的流水线揭开了现代化大生产的序幕。 众所周知，提高系统的效益主要有以下两种途径： 一是以增加投入来获得提高。大部分企业都倾向于走这条路子，一 般都采用先进的管理方法（譬如 erp）来改善管理或者大量购进设备来 提高自己的生产能力，但这两种思路都会发生大量的费用而效果并不一 定理想。大量购进设备固然可以提高企业生产能力，对大部分企业来说 不得不考虑一次性引进一条生产线的投入给财务带来的压力，最大的问 题是没有配套技术的跟进高价引进的设备利用率不高本身就是浪费；采 用新的管理方法虽然不用大量引进硬件设施，但购买软件和管理费用上 的投入会让企业感觉力不从心，同时还有思维方式的影响造成实施者繁 多而成功者甚少的局面。 二是改善资源的利用来获取提高。几乎所有的制造企业都存在系统 能力不平衡的现象，增强生产线的平衡性是一种通过改善企业现有资源 组合而达到充分利 用并提高其效益的行之有效的思路，是流水线型生产企业所追求的 目标，其最高境界是实现“一个流”生产。 装配是产品成型的最后的环节,也是制约产量的重要地方,在制造中 占有重要的地位,具有联系型、装配型、强制节拍等多种特征的流水线 装配型企业是最典型的制造型企业,受到工业界的普遍关注。 富士康公司的ctv产品处主要生产ｓony客户的tv产品，其中32寸的 月产订单产量为210k，而目前月差能只有80*10*2*26*4=166k，无法满 足订单需求。实习过程中发现，在ctv处大规模人工作业的线体，出现 了线体平衡率低，人员无效动作浪费比较多单位线体人员数量多且机动 性较差等等导致成本提高的现象。并将直接因此导致利润降低，公司市 场竞争力降低。因此进行生产线线体现场改善，提高产线平衡率，提高 产线产能势在必行。通过对生产线平衡率提升的方法研究，可以不断减 少人员无效动作的浪费、提升人员效率、减轻人员工作强度、减少资源 浪费，令公司更具人性化，同时提升客户的满意度、公司的满意度、员 工的满意度。
“装配流水线”方案 1、装配生产组织概况 XXX产品属于公司是比较典型的小批量多品种订货组装产品。取暖器的零部件生产加工，分为外购标准件、外协件、自制件等，XXXX生产任务主要依据客户订单要求进行备货组装。因此XXX的装配生产组织管理存在的问题比较突出。主要表现在以下几个方面。 a、生产小组包干制，取暖器装配车间完成产品全部装配工序。小组内生产作业随意性大，作业地点不固定，车间现场秩序混乱。 b、工序作业缺乏标准化，同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效地工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。 c、缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。 鉴于“生产小组包干制”的诸多弊端，技术开发部将对取暖器装配生产车间生产运作流程进行重新设计。 2、生产节拍、产能 2.1、装配流水线的生产节拍（DR80-130*18D为例）： a、根据工时定额，节拍r=35.217分（2113秒/人）， （根据公式：r=F/N < r—流水线的节拍(分／台)，F—每日有效工作时 间(分)，N—每日产品产量(台) >） b、根据实际生产情况，系数K（我们可除去工人休息的时间等。工作时间 K取0.95，）则F为： F＝FOK＝7.5×0．95 ×60＝427.5(分) （F＝F0K （F0—每人每天理论工作时间(分)，K—时间利用系数。） 2.2、预估装配生产流水线可实现的产能为： N=F/r= 427.5÷35.217 =12.139台/天/人（按每天工作7.5小时计算，0.5小时休息） N1=F1/r=427.5*23÷35.217 =279.197 台/月/人（按每月工作23天计算）
第1篇总装车间工作总结 在总装车间活跃着这样一支令人佩服的班组队伍，在每一次加急任务中，在每一项攻关项目中，在每一次生产竞赛中，不管刮风下雨，无论严寒酷暑，我们都能看到他们忙碌而敬业的身影。这就是08年公司优秀班组——总装车间叠片班。 叠片班肩负着干式变压器、电抗器铁心的叠装和油漆绑扎工作，铁心是变压器、电抗器的心脏部件，重要的工种性质要求着叠片班每一成员都要有一丝不苟的精神，要有技术过硬的岗位技能，才能更好地保证产品质量。2008年是充满考验的一年，面对着生产任务的不稳定、班组新员工较多、特殊产品和中大容量产品较多、班组长新近接手等种种困难，叠片班依然上下一心，取得了可喜的成绩，赢得了公司的肯定。 叠片班是一个学习型班组。 班组成员中新进员工较多，自身素质参差不齐，可对于班组来说，养成好的学习习惯，在班组内形成良好的学习氛围，是班组建设的重要环节之一。为此，班组十分注意每一个成员的学习教育工作，针对工作中每处不足和潜在隐患制定了详细的教育培训计划，利用班前会挤出时间，学习理论知识，学习岗位操作技能。班组始终坚持以人为本，以现场为基地，做到有的放矢，引导班员从思想上、从行为上全面提升自己。 叠片班是一个高效精干的班组队伍。 面对2008年中大容量干变产品迅速增多以及生产周期的压缩，按原有模式操作已很难完成叠片的任务。于是，在班组长和工艺员的启发下，在场地有限的情况增加一台20T叠片翻转台生产工装，同时充分利用灵活的上班时间去调配员工，减少操作工等待吊机和物料的时间，使中容量产品最多的一天同时开装4台产品并且按时完成，第2天还可以继续开装2到三台产品；打破历史每天同时开装3台第2天最多继续开装一台产品，大大提高生产效率。 叠片班是一个制度严谨规范管理的班组。 一个好的班组离不开严谨的制度和规范的管理。班组结合车间制度编写了一系列班组内部管理制度及各岗位操作工注意事项用于规范班员的操作。制定出师傅带徒弟的工时比例、质量计算方法，使分配方面做到公平公正；实行每周一把上一周的总工时、质量、工艺违规公布给班组员工核对，以便班员及时知道上周工作情况并能调整今周工作目标；为了约束班员的日常工作，班组严格执行车间劳动管理制度、考勤制度，使班组的各项工作做到有章可循，有法可依；安全生产方面做到责任到人，确保班员人人懂安全，54叠片班是一个和谐友爱、文化活跃的班组。 和谐的班组气氛，团结的人心得益于班组人性化的民主管理无论是工资奖金分配、工休假的安排，还是先进员工的评选，班组全部按照车间及班组的制度要求，做到公平、公正、公开，这样既得到车间的高度认可，又受到大家的极大支持。利用业余时间组织了两次班组内部以及和兄弟班组的蓝球、足球比赛，以此丰富大家的业余生活，促进成员间的友谊；此外，班组还积极推荐班员参加公司20周年庆典的舞蹈，开展铁心叠片技能的劳动竞赛，班组的文化生活既充实又活跃。
生产线平衡率的计算例子： 工位标准时间人数 1. 1 2. 1 3. 2 4. 1 5. 1 C/T:Cycle Time 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间 Neck Time: 瓶颈工位时间，即最长的 CT 平衡率(LOB:Line Of Balance)=整个工程所需时间/ ( Neck Time*总人数) 一、若第 3 个工位是由两个人联合操作完成的，那是 二、平衡率 =++++/(6*=66% 三、CT(tact time or cycle time) 即节拍时间 = 四、标准产量 =3600/=215(PCS/H/LINE) 五、人均产量 =215/6=H 六、若第 3 个工位是由两个人并行操作完成的，那是 七、平衡率 =++++/(6*=81% 八、CT(tact time or cycle time) 即节拍时间 = 九、标准产量 =3600/=265(PCS/H/LINE) 十、人均产量 =265/6=44PCS/H 线平衡分析，这一基本技能与工作，工作与学习过的IE 朋友来讲都不会陌生，线平衡分析能做，但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢 线平衡分析是 IE 基础中的一项技能与工作，但这项工作只能反映现场一个状况而已，并不能在现场得到一个改善结果。线平衡分析，是效率提升改善的一个环节，那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作，按照如下步骤制定工作进程表进行(一定要做好工作进程表) ： 一、选择改善对象 效率提升改善选择对象要有两个： 1、首先是要选择做效率提升改善产品型号，先利用P-Q图进行分析，用 ABC法进行选择几 个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记录，初步估计其改善的效果有多大，然后再确定该产品。 2、选择所要改善的线体，线体的选择注重两个方面，一是要线体的人员必须要安定；二是要线体的组 长要有积极主动改善的思想，而且执行力要强，选择这一条是相当重要的，这必须要在平常工作中，长期观察，以及与产线组长沟通方可得到的，这也是改善中很关键的一个选择。 二、线平衡分析——统计分析阶段 线平衡分析也分为三个步骤： 1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10 组数据。 如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。 2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个 将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。 3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升
《装配车间生产现场标准要求》 一地面 1.1 车间地面上的物品摆放定位，有标识，合理存放。 1.2 地面无脏污，（积水、油污等）。 1.3 地面无杂物和卫生死角。 1.4 物品存放于定位区域内，无压线。 1.5 地面无散落产品。 二设备仪表 2.1 开关、按钮使用完好，控制对象明确。 2.2 仪表表盘清晰干净，有检定标识。 2.3 设备责任人明确，有日常保养，有记录。 2.4 设备上无放置杂物。 2.5 危险部位有警示和防护措施。 三材料零部件 3.1 放置区域合理，使用容器合理，标识明确。 3.2 各种零部件、半成品、成品整齐码放于工位架和定位区内。 3.3 不合格产品分类码放于不合格区域，有明显的标识。 3.4 零部件、半成品、成品上无灰尘、杂物等。 3.5 零件及物料无散落在地面上。 四容器工位架 4.1 容器、工位架等干净，摆放整齐。
4.2 容器、工位架，无破损及变形。 五工具箱柜 1 5.1 工具箱内各种工具使用后及时归位。 5.2 工具箱内工具、零件分类摆放、整齐。六工作台桌 6.1 工作台整洁、干净，无明显混乱。 6.2 非工作状态时零部件应整齐码放。 6.3 工作台面不放置非工作用品。 七推车 7.1 定位摆放，整齐有序。 保持干净及安全使用性。7.2 八通道 8.1 通道畅通，作业时及组装件不占道。 8.2 通道两侧零部件不压线。 九门窗墙壁 9.1 门窗、玻璃保持明亮干净。 9.2 窗台上无杂物。 9.3 门窗、玻璃上无乱张贴现象。 9.4 墙壁干净，无脏污。 9.5 墙身张贴应整齐，通知定位在通知栏内。 9.6 墙身无破损，无不用物吊挂。 十数据标识牌
流水线的装配生产流程方案 工业工程企业生产组织过程中，选择适合自身产品生产特点的生产组织方式，对企业提高生产效率、产品质量和降低生产成本起到至关重要的作用。我公司是一家集开发设计与制造于一体的电气生产企业，主要生产通信设备、输配电设备、监控设备、自动化控制设备。由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出，因此对现行生产组织流程提出了改善的要求。通过应用工业工程的方法技术，采用“多品种可变流水线”代替“生产小组包干制”的生产组织方式对企业生产流程进行重组，使整个生产组织过程的不利局面发生了根本性改变，生产效率获得成倍的提高。具体改善方案如下： 一、公司电气装配生产现状概况 我公司是比较典型的小批量多品种订货组装型生产企业，企业主要依据客户订单要求进行外购件采购（电气主、附材料）、产品的零部件生产加工及钣金生产加工，由电气车间完成总装配。公司电气装配生产组织管理存在的问题比较突出。主要表现在以下几个方面。 (1)生产小组包干制，总装配车间共有生产人员40人左右，分为配电箱3个生产小组（8人左右）和配电柜1个小组及下线小组平行生产，各小组分别完成全部产品装配工序。小组内生产作业随意性大，作业地点不定，车间现场秩序混乱。 (2)订单批量制顺序生产，临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。批量生产品占用时间长，生产周期长(100台以上产品生产周期大约6天以上)，缺乏临时小批量订单的处理能力，市场响应能力差。 (3)工序作业缺乏标准化，同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效地工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。 鉴于“生产小组包干制”的诸多弊端，公司应用工业工程相关技术对电气装配车间生产运作流程进行重新设计。 二、生产组织改善方案设计及实施方案 2.1 生产组织方式设计 我公司生产主要以客户订单作为生产驱动(客户产品从几台到几百台订货都有)，产品品种繁多，相对产品结构相似，各型配电产品总装使用的工具设备相同，生产组织过程具有多品种小批量生产特点。故生产组织方式具备由“生产小组包干制”改为“多品种可变流水线”生产方式的有利条件，生产过程经重新组合为流水线生产方式后，其相应生产组织管理的主要相关环节作如下调整。 (1)生产计划：各订单产量比例与各订单供货周期的平衡。 (2)生产能力核定：所有工序操作标准化，采用秒表时间研究进行测时对流水线进行平衡，按新 方式运行一段时间后核定，做出能力计划。确定新方式下生产周期，做出生产周期下“可用生产能力”计划。
装配线平衡问题研究 摘要：装配线是当今装备制造业广泛采取的一种制造系统。装配线的设计与管理中的一个很重要的问题就是装配线的平衡，因为装配线的平衡与否直接影响到制造系统的生产效率。装配线平衡的目标就是尽量使各工位的作业时间相等，以避免由于工时相差太大而造成某些工位工时不足、某些工位工时流失的现象，以减少总的闲置时间，提高整条装配线的效率。 关键词：装配线平衡、标准工时、生产效率 正文：道路机械事业部使用的压路机装配线，采用的是单板链形式，这种装配线形式具有运行平缓，传动平稳、可靠性高等特点，此装配线共划分21个装配工位，用来装配各种机型的单钢轮压路机。如何更有效率的使用此装配线是我们需要关注和思考的，本文从最基础的因素开始阐述如何提升装配线的效率。 首先，让我们来认识一下生产效率的含义，简单来说就是在一定的时间内（例如：每一小时）用几个人制造出了几个合格的产品，他等于产出量与投入量的比值。生产效率又分为真效率与假效率，所谓真效率就是用最少的人员和最少的时间以最快的速度和最优的品质生产出仅需的产品，与此相对的假效率就是固定的人员以加班加点为代价生产出过剩的产品，导致过多的库存量。当然我们这里讲的是如何提高真效率。 其次，我们需要了解一个在生产效率计算中出现频率较高的一个专有名词—标准工时，标准工时就是在一定的技术和生产组织条件下制定出来的完成单件产品或某工序应消耗的时间。它是安排生产计划，进行成本核算的重要依据，在新设计或扩建工厂（或车间）时，又是计算设备和人员数量的依据。标准时间共分为4个部分，分别是基本时间T1、辅助时间T2、工作地点服务时间T3、休息和自热需要时间T4，因此总时间=T1+T2+T3+T4,这里的T3和T4基本是个固定值，所以如果想缩短时间，就要从基本时间和辅助时间进行考虑，对于装配车间，可以通过制造工装缩短基本时间，同时也可以通过优化行车布局和设备布局来缩短辅助时间。这样在优化完毕的前提下进行工序的时间测量，将测量数据进行统计。 然后，根据装配顺序进行工序内容的划分，划分的原则是先划分需要消耗较长时间的工序，然后在划分时间较短的工序，这样大的工序划分完，在根据时间和装配顺序的原则在对时间消耗比较少的工序进行分配，分配的原则是保持每个工位的总时间基本保持一致，这样就可以消除装配线存在的等待及生产繁重程