比
亚
迪
汽
车
销
售
模
式
报
告
小组成员：100519301刘晓晨100519302王欢100519304郝文丽100519305李晓梅100519308娄青青
摘要
2012年，受国内宏观经济形势不明朗因素的影响，中国汽车市场需求增速持续放缓。比亚迪汽车业务也面临较大的市场竞争压力。比亚迪在实行分网销售数年后，历经经销商退网、高管离职等事件而陷入低潮，比亚迪营销方面将出现重大变化，对分成四个销售网络的四个分网进行合并。这意味着，比亚迪所有的经销商，都将能销售比亚迪所有车型。对于经销商来说，能销售比亚迪所有车型，而消费者可以再任何一家比亚迪经销商店选购任意一款车型，也可以再任意一个经销店进行维修保养。这未必不是一件好事。而对于比亚迪来说还面临诸多问题。比如，并网后车型数量大增，而比亚迪车型同质化本就较严重，经销商是否有能力应对;现有经销商队伍数量是否需要裁撤，以免在并网后，产品趋同，在经销商间爆发价格战；渠道的区域布局是否合理等。
目录
摘要 (1)
目录 (3)
一、前言 (2)
二、调研目的： (3)
三、调研对象： (3)
四、调研方法选择及提纲 (4)
五、渠道现状与演变 (4)
比亚迪渠道建设模式演变： (4)
比亚迪营销模式现状： (7)
六、比亚迪渠道建设利弊分析： (7)
七、对比分析： (8)
（一）国外汽车营销流通的主要模式 (8)
（二）国外汽车营销渠道的主要特点： (9)
（三）我国汽车营销渠道的发展方向： (10)
八、渠道优化和对策建议 (11)
九、总结 (14)
十、附录： (14)
（一）组内分工 (15)
（二）访问大纲 (15)
一、前言
随着汽车工业的逐渐发展和经济的增长，汽车市场需求也在不断更新，在市
场竞争机制的调节下，汽车营销的模式也将随之更新。所谓得渠道者得天下，随着产品同质化越来越严重，更多企业在保持原有竞争力优势的同时，也越来越注重产品服务化、渠道优质化的投入。高效、完善的现代化汽车营销体系的建立是汽车工业发展的关键。因此我们将结合西安比亚迪汽车的销售渠道模式以及我国目前汽车营销模式的现状来分析，进而制定更符合比亚迪汽车的渠道管理模式和理念。
二、调研目的：
学习分销渠道管理这门课程，通过此次调研分析，让我们对销售渠道在企业中的重要影响有一个更深刻的认识，以便在以后的学习生活中灵活运用，创造更多的社会财富和价值。所谓分销渠道管理，也称销售渠道，它是指产品从制造商（生产者）向消费者转移的过程中，所经过的中间环节连接而成的路径。对销售渠道的了解，我们借助于从分析比亚迪汽车的销售渠道入手，对整个汽车行业的销售模式有一个确切的了解。
三、调研对象：
西安比亚迪汽车有限公司
比亚迪股份有限公司由创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：），是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在、北京、、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过15万人。
2003年，比亚迪收购秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、、、上海、长沙五大汽车，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括、F3R、、F0、、G3R、/、等传统高品质燃油汽车，运
动型硬顶敞篷跑车、高端车型S6和车型，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车等。
2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了制造企业宁波中纬，整合了上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——双模电动车在深圳正式上市。2009年，比亚迪计划将推出。
2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准生证。同时，比亚迪与环保产业园管理委员会及长沙经委订立投资合作协议，将在湖南环保产业园投资设立新能源客车生产基地，主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。长沙将继、之后，成为比亚迪第三个新能源汽车生产基地，预计2011年完成基地的全部建设。至此，比亚迪新能源汽车板块上又多出一个重要序列——市场潜力庞大的客车产品[4]。
在2010年3月日内瓦汽车展上，比亚迪与签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车，最终甚至有可能成立一家全面的合资公司。
四、调研方法选择及提纲
对于调研方法的选择，我们采取电话访问的方式，详见我们的访问大纲。结合网上资料，最终整理成这次的调查报告。
五、渠道现状与演变
比亚迪渠道建设模式演变：
2003年1月，身为全国充电电池制造商的比亚迪收购了西安秦川汽车有限公司，开始进入汽车行业。2005年9月22日，比亚迪拿出自己第一款
产品—中级家庭轿车F3，真正意义登上中国汽车品牌。
在比亚迪的渠道建设还未成熟的情况下，比亚迪不是选择上广深等一线城市举行上市发布会，而是选择中部城市济南作为首发，然后在全国十多个二线城市一站接一站地分站上市，这样做的优点以F3为例，由于F3采用分站式的上市计划，因此比亚迪不仅可以在有限的范围内采集用户对产品的评价，及时作出调整，也可以拉近与用户的距离，对全国大中型城市逐个进行突破。于是，比亚迪在每个城市的上市活动都变成了小型展销会，这样做不仅成本低廉，而且效果更加直截了当。通过数十个城市的轮番上市，F3最终成功切入全国市场。比亚迪早在家用轿车F3上市的前两年，就一直很注重网络渠道的建设，深谙“多网点，多销售”的概念，在2005年，已经建立100多家，2007年，突破300家。2008年比亚迪提出“千店工程”的渠道建设目标，网络覆盖率省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达70%以上、总网点达900个、客户服务中心8个，提供配件配送和技术支撑。2010年网点达到1200家。而大众、通用、丰田等外资品牌在中国市场耕耘十多年，两家合资企业或不同品牌的销售网点加起来也不过1000多家。
2007年，比亚迪提出新型营销模式—“移动4S店”。众所周知，4S
店是一家集整车销售（sale）、零配件（spare part）、售后服务（service）、信息反馈等（survey）为一体的特约服务站。4S店由厂家直接供货,接受厂家的指导经营管理,保持与厂家的经营服务理念相一致，也就是说4S店就相当于厂家的销售或者售后部门,通过4S店可以解决你所遇到的问题和故障。而“移动4S店”是在功能上基本保障了“4S店”形式，同时因其特殊的“移动”性，即在南方片区寻找个人流量较大的广场、商场或顾客群适合购车定位的小区，人工快速搭建起一家接近“标准4S店”的店面，这家移动4S店有展示区。洽谈区、接待休息区、售后服务区等，使比亚迪的销售及服务渗透到更广泛的地方，使得营销手段变得新颖独到，方式上亦显得更加的灵活！
2008年，比亚迪引入分网销售的渠道模式，分网销售即是采用同一品牌“不
同车型”的分销模式，区别于合资品牌汽车按品牌不同和国内自主品牌的新建销售网模式。比亚迪的分销渠道较好地缓解了新车上市给经销商带来的压力，同时经销商也可以用更多精力来销售所代理的车型，这也保证了比亚迪各新旧车型都能取得好的销量。在完善的渠道布局下，比亚迪在后续网络建设中提高了进入门槛：初始资金在1000万以上，同时对于企业的经营管理能力、商业信誉、建店地址、店面形象等有了更高的要求，这也极大改善了比亚迪的渠道形象，有利于树立比亚迪的国际化品牌形象。
2009-2010年，比亚迪建立了A1、A2、A3、A4四个网络，即A1网销售F3、F6、S8、M6、S6等车型;A2网销售F3R、F0、S8、L3、M6等车型;定位高端的A3网销售F3R、S8、G3、G6、M6等车型;A4网销售I3、I6、M6、S6、S8等车型。比亚迪快速扩张销售网点，建立销售网点达到1200家。比亚迪在网点的快速扩张主要依靠于他们对于加盟的经商的门槛舍得比较低，投资30万-50万元左右就能开一家比亚迪的汽车经销店，相比较其他品牌的汽车来说加盟费用很低。比亚迪的快速扩张，使得经销商在一个分网中销售车型单一、有限，创新速度慢，导致经销商产品线狭窄，买车差价微弱，经销商之间竞争激烈，以及比亚迪未能实现对于厂商承诺的高额返利和经销商库存增大的压力，使得经销商纷纷退网。2010年，比亚迪汽车的销量为52万辆，同比增长仅仅%，与2009年超过170%的增长相比，大幅收窄。
2011年，在经历去年经销商退网事件后，比亚迪为了稳定渠道，改变了过于激进的营销策略，比亚迪采取大幅度降价的策略来吸引消费者的关注，以便有助于快速启动市场。同时其组织内部也进行大规模调整，成立了新的营销部，新营销部将由新成立的督导科和综合科、营销委员会、集团客户业务大区和销售部组合；而督导科和综合科是大裁员后的结果。目前，汽车销售公司有6个战区和其他职能部门，其中每个战区分成销售部、营销部两大部门，每个营销部门有9个科室。这次裁员后，营销部门仅留下20人，并将20人组成督导科和综合科。
除此之外，由比亚迪和戴姆勒双方各持50%股权的合资公司——深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司，获得深圳市市场监督管理局颁发的营业执照。该合资公
司将在中国研发电动汽车。深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司开发的新一代电动汽车，将结合梅赛德斯在整车设计和安全方面的先进技术以及比亚迪卓越的电池技术和电动车驱动系统。在深圳研发中心，德国和中国工程师、设计师以及其他专家们合作紧密；将加快实现共同为中国市场推出的全新电动汽车的步伐。
比亚迪营销模式现状：
2012年，受国内宏观经济形势不明朗因素的影响，中国汽车市场需求增速持续放缓。比亚迪汽车业务也面临较大的市场竞争压力。比亚迪在实行分网销售数年后，历经经销商退网、高管离职等事件而陷入低潮，比亚迪营销方面将出现重大变化，对分成四个销售网络的四个分网进行合并。这意味着，比亚迪所有的经销商，都将能销售比亚迪所有车型。对于经销商来说，能销售比亚迪所有车型，而消费者可以再任何一家比亚迪经销商店选购任意一款车型，也可以再任意一个经销店进行维修保养。这未必不是一件好事。而对于比亚迪来说还面临诸多问题。比如，并网后车型数量大增，而比亚迪车型同质化本就较严重，经销商是否有能力应对;现有经销商队伍数量是否需要裁撤，以免在并网后，产品趋同，在经销商间爆发价格战；渠道的区域布局是否合理等。
六、比亚迪渠道建设利弊分析：
对于比亚迪企业来说，经历了一系列渠道的演变，有成功亦有失败，有辉煌也有低谷，有优势也有弊端。从2005年第一辆车F3的上市，标志着比亚迪正式进军汽车市场。比亚迪F3的分站式上市计划，以其特立独行的方式成功切入中国市场。2007年比亚迪提出“移动4S店”的模式，在降低成本的同时，为用户带来一系列的方便，简易4S店的搭建成为城市中提到亮丽的风景。2008年比亚迪又以其独特的渠道模式让汽车行业哑口无言，比亚迪引入分网销售的渠道模式，采用同一品牌“不同车型”的分销方式，已经成功建立四个分销网点，即
A1网销售F3、F6、S8、M6、S6等车型;A2网销售F3R、F0、S8、L3、M6等车型;定位高端的A3网销售F3R、S8、G3、G6、M6等车型;A4网销售I3、I6、M6、S6、S8等车型。2010年，由于比亚迪的快速扩张，已经发展了1200多家分销网点，比亚迪的快速发展经销商与经销商利益之间发生了巨大的渠道冲突，大量经销商
纷纷退网。随后比亚迪的市场销售额急剧下滑，市场顿时陷入混乱之中。2011年比亚迪采取大幅度降价的策略来吸引消费者的关注，以便有助于快速启动市场。由比亚迪和戴姆勒双方各持50%股权的合资公司——深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司，获得深圳市市场监督管理局颁发的营业执照，将共同合作推出适合中国市场的全新电动汽车，让经销商看到未来的希望，2012年。经过思虑再三，比亚迪公司决定将四个分网进行合并。比亚迪面临的诸多问题有策略的需要解决。
分网销售的优势是将使经销商进行精细化经营，更有利于与其他品牌形成竞争的态势，从而加速该品牌的发展。还有利于企业清晰定位客户，在车市好的时候实现销量的快速上升，快速占领市场。
分网销售的劣势是如果产品线不足，车型单一，而产品创新周期长，则使部分经销商拿不到好的车型，从而使经销商的盈利不乐观，不仅如此，还会存在同品牌经销商自我排挤和潜在消费者的流失，因此这样会降低经销商的忠诚度。
并网模式的优势对汽车品牌来说，能够扩展销售渠道和方便统一管理，你还能够增加消费者对同一品牌的认知度；对于经销商来说，能够经营所有车型的产品，规避了部分风险，同时也为为顾客提供更全面的车型选择空间；对于消费者来说，可以更快的接触新产品，也可以去任意一个经销商店进行维修和保养。
并网模式的劣势是产品线拉长，车型较多，对于企业来说，很难管理和掌控渠道；对于经销商来说，很难有资源、精力和实力经营好所有的汽车车型
七、对比分析：
（一）国外汽车营销流通的主要模式
纵观国外汽车营销流通体制及其特点，可以概括为以下三种主要模式：
一是以汽车生产厂家为主导的专营代理营销流通模式，以美国为代表。其汽车营销流程为：汽车生产厂家→地区管理分公司（各地事务所）→顾客。
二是由汽车生产厂家直接营销的流通模式，以韩国为代表。其汽车营销流程为：汽车生产厂家→汽车生产厂家的营销分店→顾客。
三是介于上述两种模式之间，既有通过独立经销商，也有通过厂家出资经销
商进行营销的流通模式，以日本为代表。
（二）国外汽车营销渠道的主要特点：
营销体系的建立是以生产厂家为中心：即无论哪种营销体制，分销商、代理商和零售商的一切经营活动，都是为生产厂家服务，为维护生产厂家的信誉和扩大营销规模而工作。一般通过合同把营销活动与双方利益紧密联系在一起。
营销网络一般都是由两个环节组成：一级营销网点和二级营销网点即由汽车厂发货到分销商为一级网点；由分销商到零售商为二级网点。在流通体系中一级网点数量较少，即分销商数量少，而二级网点数量较多，即代理商或零售商数量多。
1．分工严密的分销商和零售商制度
分销商主要负责从汽车生产厂进货，然后批发给零售商，也就是负责汽车的中转和运输业务，不具备零售功能；汽车零售业务由代理商或零售商完成。也就是营销体系中的一级网点负责批发业务，二级网点负责零售业务。这种分工严密的功能是为了维护各级经销商的利益和长久的合作关系。
2．实行市场责任区域分工制
在一些国家，汽车厂家把全国划分为若干市场区域，每个区域选择一个分销商。各区域内又被进一步划分为若干市场小区，每个小区设有一个零售商。通过这样的划分明确其经销的责任区域范围，使各渠道成员保持适度的经营规模，这就是目标区域责任制。
3．零售商营销的多功能一体化
国外大多零售商都具备新车营销、旧车回收或营销、零配件供应、维修服务和信息反馈等功能，简称为“5S”功能。这是建立现代汽车营销流通体制必须具备的条件，只有这样，汽车营销体系才称其为完整的、规范化的和畅通的体系。
4．专销店和兼销店并存
国外大型汽车生产厂家营销体系中零售店绝大多数都是专销店，即只经营单一汽车厂家的产品。但是从80年代开始出现较多兼销店，同时经营其他厂家产品。兼销店的生产适应了汽车生产方式变化和市场的激烈竞争。
（三）我国汽车营销渠道的发展方向：
1．借鉴国际经验建立以私人用车为主的现代化汽车营销体系
国际汽车工业发达国家成功经验表明，任何国家汽车工业发展，无一不是建立在私人购车基础之上的。因此，建立起私人购车、用车为主导的现代化营销流通体系将是我国汽车营销体系的重要发展方向。
2．建立专门从事批发业务的分销商体制
中转职能：即把经销店向生产厂家订购的车辆，从工厂中转给经销店。运输职能：即提供方便、快捷、经济的运输服务。管理职能：负责管理本区域内的经销店，并在必要时对经销店的经营活动予以援助和支持。
3．建立专门从事零售业务的零售店体制
对大型汽车企业集团来说，经销店的绝大多数应是专卖店形式，经销店与生产厂家之间签订专卖协定，少数经销店可以营销其他厂家的汽车，对生产规模相对较小的汽车生产企业来说，则可以建立兼销店。经销店必须具备3S～5S功能，即新车营销、旧车回收、维修服务、零部件供应及信息反馈等。
4．建立目标区域负责制
对地区经销商要根据不同地区不同的经济类型，以经济区域为标准，以市场就近为原则进行选择和设定，原则上每个汽车生产企业可以在任何一个经济区域内建立其独立的地区经销商，但不同的汽车生产厂家应根据其不同的车型和不同的消费群体确立其地区重点。
5．借助法律来明确、规范经销商的行为
对经销店要通过经销合同建立目标区域负责制，将其营销活动主要集中在责任区域内。
6．增加旧车交易功能
旧车市场是整个汽车市场不可分割的一部分，并与汽车消费和汽车工业发展有着密切的相互促进的关系。随着旧车市场的逐步扩大，同一型号的汽车因车龄、车况不同而价格有很大差异，一旦旧车进入市场流通，则会扩大消费者的选择余地，在市场上形成价格和品种多样化的格局。这样不仅可满足不同层次、不同经
济条件顾客的消费需求，而且还会在不同程度上刺激新车营销，改变只销新车的单一营销模式。同时，在新车价格依然较高的市场条件下，可为轿车进入家庭打开了一个突破口，加速汽车普及、推进汽车工业的发展。因此，培育和发展旧车市场势在必行。在这方面，生产企业和流通企业大有可为。
7．介入汽车租赁业
参照日本、韩国汽车长、短期租赁的做法，努力成为下一步国家汽车长、短期租赁试点。起步阶段政府会给予一定政策扶持。如日本长期租赁费用均可作为必要开支进入成本；在牌证管理上，日本短期租赁汽车牌证标有“租赁”字样以区别其他车辆；而且在债务出现风险时，租赁公司承担的税费可以免缴；韩国租赁企业购车可免缴消费税，大车33％，小车20％等等。租赁公司要想不断扩大租赁规模，提高信誉，为用户提供及时、有效、周到、便捷的服务，只有尽快建立“四位一体”的服务功能。从这一点上看，现代化汽车营销渠道中的经销商们得天独厚。
八、渠道优化和对策建议
我们不得不承认，比亚迪的渠道营销模式确实有过人之处，而且的确是取得了一定程度的效果，但是，厂家与经销商的合作是相互的，只考虑自身利益的合作关系是不会长久的。作为一个大品牌，更应该做的是良性的竞争，遇到问题，合理反思自己的失误，正面迎击和积极处理问题，而不是将责任转推他人。继比亚迪的“经销商退网”时间之后，直到2011年8月5日，比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰辞职，他在其微博上表示自己对“退网”事件负责，称曾对经销商太苛刻。这才让我们看到了比亚迪对于“退网”事件做出的一个合理的答复。其后，比亚迪也陆续开始了对经销商的承诺的逐步实现，这也让我们也看到了比亚迪在危机之后的反思和忏悔。
营销渠道是产品从生产者手中转移到者手中所经过的通道，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。企业要想在竞争中立于不败之地，就必须在现代市场营销理论指导下，根据企业自身的实际情况，摒弃过去的那些传统的、不合时宜的做法，在营销渠道策略方面大胆创新，探索适合中
国市场发展特点的新的营销渠道模式。下面是我对比亚迪汽车公司提出的意见和建议，希望比亚迪可以度过危机，重塑优势。
1．满足经销商合理的需求，达到双赢局面
菲利普·科特勒说过，“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。”作为企业营销来说，不仅要努力实现企业的需求，更要满足消费者的需求，经销商的需求，终端的需求，销售队伍的需求。
从营销渠道方面来看，经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三个方面：第一是经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。作为比亚迪来说，就是要提高其自主研发能力，创造更多的适合消费者的车型，创造经销商可以好卖的车型。第二是经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。比亚迪应该承诺兑现，让经销商觉得他们有利可挣，而不是把资金被白白套牢。第三是经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果企业可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样也满足了他的需求。作为比亚迪来讲，从这次“经销商退网”事件中汲取的教训就是，要满足经销商的利益需求，不能欺诈经销商。
2．强化经销商的专业品质
根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式和方法。
社会化分工明细，商品信息高度膨胀的今天分销渠道的作用越来越重要。比亚迪可以重新确立渠道理念，加强对渠道的管理，重新协调好与经销商的合作关系，摒弃以前的不合理的做法。
有经销商加盟时，要认真严格审核经销商的资格和能力，要确保比亚
迪4S店的信誉度，专业化，售后服务保障和人性化，落实4S店的整车销售（Sale）、零配件（Spare Part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等的真正实行，确保渠道的稳妥性、连贯性和高质性。还要由企业专门人员对4S店的选址，管理，促销等活动在初期进行跟踪和指导，确保4S店加盟之后尽快适应整体的步伐，并且这样也可以实现经销商的整体性，让消费者感受到比亚迪的专业和统一。只有选择了有实力的，有能力的，有水平的经销商，这样对渠道的建设也是大大提高和加强。
3．渠道的构建
在汽车行业一般采用独家分销模式，制造商在某一地区选择一家中间商分销产品，通常是双方协商签订独家经销的合同，明确双方的圈里和义务。一般情况下，队伍品牌价值很高的产品或为了防止假冒伪劣产品败坏企业的声誉，可以采用独家分销的方式。
独家分销有以下优点：（1）销售渠道广泛；（2）销售力度大；（3）对于价格和物流的控制力强；（4）促销到位；（5）可以地区优势互补。
为此公司必须要实现以下几个方面：（1）制定销售区域不能有地区间经销商客源相同；（2）销售完成要制定客户档案要定期回访在客户群体中产生良好的影响力；（3）保持渠道的稳定不要随意更换经销商，要与经销商长期合作；（4）要合理完善销售的规章制度，给予经销商优惠的条件让其对于同类产品在利润方便有较强的竞争力。
4．强化联营渠道的运行
在推广新的车型过程中，刚刚开始很难让消费者接受。单单靠一家经销商很难产生良好的影响力。每一位经销商都有一个自己独特的客户群，要在所有客户群中产生良好的影响力。要定期组织经销商间的互动，让其达到互补的作用。
5．加强渠道的管理，积极激励经销商
由于公司目标渠道设计合理，渠道间交叉竞争很少存在，因此公司在渠道内需要不同的激励。
渠道内部主要加强供给价格的合理，对于超额完成的销售额给予内部奖励。要通过明确奖励这样一个良性互动来带动销售的积极性。给予经销商与希望来促进产品的销售。
6．合理制定销售计划，确保计划切实可行
比亚迪汽车公司应该合理制定销售计划，不可过分提高经销商的销售目标，给经销商带来巨大压力。作为汽车公司来讲，在竞争日益激烈的汽车市场，要从自身研发创新入手，提高汽车在市场的竞争力，不可将销售额全部压给经销商。厂家要协调好与经销商的销售目标，确保双方制定的销售额切实可行，这样才能建立长久的合作关系，以更好地服务来吸引更多的消费者。
九、总结
长久的生意永远是谋求双赢,任何一方都不能只为自己利益考虑而不顾对方利益，否则只会自食其果。比亚迪在经历了“经销商退网”事件后，要吸取教训，不可忽视经销商的作用。要与经销商建立良好的合作关系，互信互惠，杜绝欺骗，对于给经销商的承诺要坚决实现。比亚迪要认识到自己的错误，更要采取一切有力措施弥补过失，重新树立在经销商中的诚信度和与他们的良好关系，保证营销渠道的持续不中断。
“经销商退网”事件，给比亚迪带来了巨大的损失与挫败。然而，“人非圣贤，孰能无过”，企业和人一样，都是在失败和挫折中不断发展和成长。比亚迪汽车公司作为一个仅仅才发展了8年的国内自主经营的汽车公司，以一个黑马的姿态在国内汽车市场上驰骋，曾经在09年创下的销售奇迹也是众口称赞的。所以，我们有理由相信比亚迪的实力。
我相信，在“经销商退网”事件之后，比亚迪汽车在反思和重新整理之后，披荆斩棘，奋勇向前，定会以一个更好的面貌来面对竞争者，消费者和合作者。
十、附录：
（一）组内分工
（二）访问大纲
为了更加清楚地了解比亚迪汽车的销售渠道，我们电话联系了比亚迪跟几家比亚迪的经销商，以下就是在采访过程中主要的几个问题和解答：
一、比亚的汽车是通过哪些渠道进行销售的
答：比亚迪的销售渠道和其他汽车厂家的都一样，主要有现在的汽车交易市场、品牌专卖店（4S店）、汽车超市、店等均是直接面向消费者的汽车销售渠道的具体表现形式。简单说就是两大类，4s店和一般的经销商，两者的区别是，4s店是4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店，汽车4S店都是某品牌的专一代理，各个汽车企业一般都在各地建设自己专属的
4S店。而经销商就只负责卖车，而且经营各种品牌。
二、比亚迪厂家和经销商是一种怎样的互利关系能不能在不涉及企业机密
的前提下谈谈详细的说明一下
答：比亚迪将经销商盈利视为企业利润和发展的基础，比亚迪认为，经销商作为企业的一个附属特定群体，他们的利益和企业的发展示相辅相成的，只有构建厂商双赢模式才会是企业在竞争中站稳脚跟。比亚迪在对经销商的返利问题上，一般都高于其他汽车企业，比亚迪的返利一般在10%到15%之间，而其他的汽车企业都在5%左右。
三、比亚迪在选择经销商的时候有哪些条件和要求
答：比亚迪在选择经销商时，首先考虑的是销售量，其次是售后服务能力，在销售量方面，主要考虑的是销售覆盖面和区域配置的合理性，除了前面说的
两个考虑条件以外还有资金量和场地面积也是厂家考虑的范围。
四、比亚迪在未来的发展方向有没有什么变化
答：大家都知道，我们比亚迪汽车主要做的最多的就是这块，和其他汽车企业相比，我们比亚迪的优势有以下几点：电动车，车辆出色的外形设计，自主知识产权和动力系统，还有就是便宜。我感觉最大的优势就是电动车，因为大家都知道，我们比亚迪最先就是搞电池的，所以在电动车方面，我们有自己的创新和技术功底。在未来，我们比亚迪除了继续推出小型车和紧凑型轿车外，还要推出几款中高档车型，还有在做工方面我们会努力提高产品的质量，我们会减产取而代之的是精益求精。还有在产品设计方面也会更加大胆，更加创新，我相信通过我们每个员工的努力，比亚迪的未来也会越来越好。
以上就是我们这次访谈的主要几个问题，这是我们的第一次课程设计，有哪里做的不好的地方希望老师能够给我们指出，我们会及时改正。通过这次调研，我们学会了更好的把理论知识与实践结合起来。当然，调查中也有一些困难，但我们经过努力都克服了。最后向所有为这次调研做出贡献的人致谢！
银行新能源汽车行业营销方案 2009年3月，国家颁布了《汽车产业调整和振兴规划》，明确提出实施新能源汽车战略，推动纯电动汽车、充电式混合动力汽车及其关键零部件的产业化，推广使用节能和新能源汽车，形成50万辆纯电动、充电式混合动力和普通型混合动力等新能源汽车产能，新能源汽车销量占乘用车销售总量的5%左右。大力发展新能源汽车是汽车业应对未来能源危机和环保问题的必经之路。2008年以来从“十城千辆”到“十三城试点”，目前增加至25个试点城市，再到行业振兴规划，新能源汽车政策支持力度超出了预期。新能源汽车产业迎来了发展良机。 一、新能源汽车行业概况 （一）概念 新能源汽车包括混合动力汽车（HEV）、纯电动汽车（BEV，包括太阳能汽车）、燃料电池电动汽车（FCEV）、氢发动机汽车、其他新能源（如高效储能器、二甲醚）汽车等各类别产品。 电动汽车即指以车载电源为动力，全部或部分以电机驱动车轮行使，符合道路交通、安全法规的各种车辆。一般把新能源汽车中的混合动力汽车（HEV）、纯电动汽车（BEV，包括太阳能汽车）、燃料电池电动汽车（FCEV）统一归为电动汽车。鉴于电动汽车目前是新能源汽车的主流，也是目前行业的热点所在，因此，本篇中的新能源汽车将主要论述电动汽车。 （二）我国新能源汽车行业发展现状 我国从“十五”时期开始实施新能源汽车科技规划，形成了以纯电动、油电混合动力、燃料电池三条技术路线为“三纵”，以多能源动力总成控制系统、驱动电机及其控制系统、动力蓄电池及其管理系统三
种共性技术为“三横”的电动汽车研发格局。共计200多家整车及零部件企业、高校和科研院所，以及3000多名科技人员直接参加了新能源汽车专项研发。 经过近十年的发展，我国新能源汽车的研发取得明显进展。到2010年，我国已形成约1800项专利，并开发出了多款电动汽车样车。目前，共有近100个型号的各类电动汽车获得机动车新产品公告，其中，比亚迪、奇瑞、长安等企业的插电式、油电混合动力以及纯电动汽车已上市。电动汽车在我国正在进入快速发展新阶段。 目前我国北京、上海、天津、山东、湖南、湖北、广东等省市均出台了推动新能源汽车发展的政策，越来越多的城市重视新能源汽车的发展。 （三）行业发展前景 全球著名汽车咨询公司CSM 在发布的《中国电动汽车市场发展及展望》中,对中国电动汽车市场进行了中期预测：到2015 年，中国混合动力和纯电动乘用车(不包括非道路用车和商用车) 产销量将超过100,000 台，占整个中国乘用车市场的1%左右。其中，纯电动汽车的产销量将维持在20,000台左右的水平。 根据瑞士信贷的《全球电动汽车行业研究报告》，电动汽车在未来的二十年将是成长最快的行业。据他们预测，到2030 年，电动汽车的销售额将增长至4万亿，电池销售额将增长至1万亿，增量充电基础设施建设将至少增长1.7万亿。至2015 年，全球将有1.1%的交通工具以电为动力，并有超过150 亿的补贴。到2030 年，这一数字还将上升7.9%。混合电动车2030 年将由目前0.6%的比例上升到5.9%。锂离子电池市场预计将增长到超过1000亿美元。考虑到巨大的发展机会和锂离子电池成本高的特点，预计大型锂离子电池市场的规模将大大增长，20年内可达到1000 亿美元。随着成本价格的降低，市场
汽车产业链的价值链分析 摘要：本文从汽车产业价值链入手,分析了我国汽车产业价值链中上下游产业所面临的优势与劣势,就各个环节以及整个产业链的发展战略提出了相关的对策建议,以期促进中 国汽车产业整体附加值的快速提升。汽车国际市场的趋同,国内市场的需求高涨,对于我国汽车产业既有难得的发展机遇,也有更加严峻的挑战。我国汽车产业如能在现有基础上完善和延伸自身的产业链,发展成具有高度升级能力的产业集群,才能嵌入全球汽车产业链,提升整个产业应对外部挑战的能力。 关键词:汽车产业产业价值链发展模式 1 我国汽车产业价值链现状 1.1汽车零部件产业 关键零部件生产是汽车产业价值链中极具价值的环节,已成为跨国整车制造企业产业链延伸的重要方向,一个实力深厚的汽车公司背后都有一个强大的汽车零部件集团做支撑,如通用与德尔福。我国的零部件产业是汽车产业价值链中比较薄弱的环节,表现为:零部件工业产业结构不合理。目前国内定点零部件生产厂家为2000多家,而实际上进行生产的企业却超过了5000多家,企业数目多,规模小,极大地限制了我国汽车零部件产业规模效应的形成和释放。此外由于长期以来的地区条块分割使得大部分整车生产企业都有各自完整的配套体系,相互交叉的甚少,又进一步导致了零部件工业散、乱、低、差。技术水平相对落后。在我国销售额居前五位的汽车零部件产品的技术均停留在20世纪80年代的水平,相对较低,自主研发能力弱。由于缺乏核心技术和研发能力,因而缺少自主品牌,产品主要集中在低价值领域,所配套的车型也主要是中低档次商用车和经济型乘用车领域。 1.2汽车电子产业 汽车电子产业也是汽车产业链的重要环节。汽车电子产品基本可以分为两类:一类是车载电子产品,另一类是电子控制系统。其中车载电子产品与整车性能没有直接的关系,因而附加值较低;电子控制系统则是附加值和技术含量相当高的设备。我国汽车电子产业的现状是:产品低端,附加值小。现有的汽车电子设备制造商基本上都集中在车载电子产品市场,有限的生产规模和低附加值导致产品的
《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田 比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解 文｜《创业家》特约顾问 过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？ 在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那?样。 我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。 成本囚徒 50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。 然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。 毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。难道，汽车工业就此不再是“工业中的工业”吗？ 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894~1952)曾指出：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准 时’(Just in Timc)地集中到装配线上。”所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样两种状态，丰田汽车公司最大限度地削减过剩设备和中间库存；为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。
试乘试驾测试题 部门：姓名：分数： 一、填空题：8题每空1分共30分 1、选择填空题（把相应选项填到方框内，每填对一个得1分） A车辆准备B文件资料准备C试乘试驾中的操作规范D特殊情况应对E车辆归位F要点介绍及信息填写G体验重点项目H注意事项I商谈促进J试乘试驾中的话术K获取客户信息试乘试驾前试乘试驾中试乘试驾后 2、试乘试驾路线应该标明（每个路段测试的重点），所选道路应能进行（15-20）分钟的试车。 3、所选道路应避免（建筑工地）和（交通拥挤）的地区。 4、客户来源（老客户）（潜在客户）（大众媒体）。 5、与客户交换驾驶时，应为客户打开（驾驶座车门），请客户入座，调整（方向盘）、（电动后视镜）、（座椅）等，协助客户达到最佳的驾驶姿势后，轻声关上门，同时提醒客户系上（安全带）及遵守（交通规则），确保试驾的安全。 6、在换乘时需先将（车辆熄火）、（钥匙）取下，待客户入坐，销售顾问进入副驾驶座后，再将（钥匙）交由客户。 7、试乘试驾结束后，销售顾问在客户需要车后须确认（客户有无物品遗忘）。 8、运用（六方位）和（FAB话术）向客户讲解所乘试乘试驾车的各
项功能。 二、不定项选择题：10题每题2分共20分 1、提醒客户参加试乘试驾活动准备哪些内容（A B C D） A、提醒客户最好穿运动鞋、轻便服装 B、确认是否需要带家人及朋友同来 C、客户试乘试驾协议准备 D、提醒客户带好行驶证 2、将客户信息建立（C ） A、试乘试驾管理表 B、试乘试驾协议书 C、意向客户跟踪卡 D、保有客户跟踪卡 3、试乘试驾前车辆准备（A B C D） A、定期做PDI检查，查看车辆状态，排除任何故障 B、车辆油料充足、内外整洁、且试乘试驾车贴完整无损 C、车辆内无私人物品，座椅塑料套去除干净并套上座椅套，有脚垫、有抽纸 D、备有车辆可以播放的音乐光碟，类型丰富，可由客户选择播放 4、试乘试驾准备哪些文件资料（A C D） A、试乘试驾管理表 B、本人身份证 C、试乘试驾车辆保险单、行驶证 D、试乘试驾协议书 5、试乘试驾要点介绍及相关信息有哪些（A B D） A、介绍试乘试驾要点和所需时间 B、客户驾驶证号、联系方式等信息的登记，记录在《试乘试驾管理表》 C、填写《意向客户跟踪卡》 D、填写《试乘试驾协议书》 6、试乘试驾应注意哪些事项（A B C） A、采用提示性语言，尽量避免与客户做过多交谈，以防分散客户行
比亚迪E6纯电动汽车使用磷酸埋钻铁电池，200Ah的超大电池容量使车辆在综合工况下续驶里程超过300km，每100km的能耗在21度（1度=1 kWh）以内，每1 00km的加速时间为10s，最高车速可达160km/h以上。车辆充电比较方便，快充可以使用充电站的380V充电桩充电，慢充可需220V民用交流电源，慢充6～8小时可充满电池。 一、比亚迪E6纯电动汽车动力系统的结构 1．比亚迪E6纯电动汽车动力系统 比亚迪E6纯电动汽车动力系统结构及原理如图1所示，其主要由三大模块组成。
（1）电动车的控制模块可分为：电机控制器、DC-DC、动力配电箱、主控ECU、挡位控制器、加速踏板、电池管理单元。 （2）电动车的动力模块有：电动机总成、电池包体总成。
（3）电动车高压辅助模块有：车载慢充、漏电保护器、车载充电口、应急开关。 2．动力控制系统的工作原理 （1）充电过程 充电站的380V高压充电桩通过车辆上的充电口，或者220V市用电源通过车载充电器升压后输电给车上的配电箱，配电箱直接途径应急开关后对Hv电池组充电。在充电过程当中，电源管理器一直监控着HV电池组的温度和电压，如果发现HV电池组内部某单体温度或电压过高，就会切断配电箱给HV电池组的供电。 （2）放电过程 HV电池组在电源管理器和漏电保护器的监控下，通过应急开关输电给配电箱，配电箱根据车辆的实际用电情况分配电量。一部分电量流向电机控制器，另一部分电量流向DC-DC交换器。主控ECU根据驾驶员操作信息（接收加速踏板角度传感器和挡位控制器的信号）控制着电机控制器的工作，电机控制器主要控制流向电机的电量大小，以及控制电机正反转来驱动车辆前进或后退。另一部分从配电箱流向DC-DC交换器的电量，经过DC-DC交换器将高压直流电转化为低压直流电，为车辆电动液压助力转向系统提供42V的电源，同时还为整车用电设备提供12V的电源。 3．动力系统各部件的作用 （1）电机控制器：负责控制电机的前进、倒退、维持电动车的正常运转，关键零部件为IGBT。IGBT实际为大电容，目的是为了控制电流的工作，保证能够按照我们的意愿输出合适的电流参数。 （2）DC-DC：负责将330V高压直流转低压提供给车载低压用电设备，如
BYD新能源汽车营销方案 小组成员： 目 录 市场营销摘要 3 正文 4 一、目前营销状况 4 1. 市场状况 4 2. 消费者心理状况 4 3. 产品状况 4 4. 竞争状况 5 5. 宏观环境状况 5 二、SWOT分析 5 三、市场营销目标 7 四、公司STP战略 8 五、营销组合政策4P 8 1.产品（Product） 8 2.价格（Price） 10 3.销售渠道策略 (Place) 10 4、促销策略(Promotion) 11 六、电动车的推广费用预算 14 六、前景评估 15 七、简历表 16 市场营销摘要本方案旨在推广、宣传BYD新能源汽车。打响比亚迪汽车的美誉度，树立起比亚迪公司的企业形象，为开拓并占领新能源汽车市场奠定基础。 BYD的新能源汽车主要包括F3DM，e6和K9。 通过对比亚迪公司介绍、比亚迪新能源汽车优势的分析、汽车市场营销环境分析和swot分析，这样子才能更加有的放矢地针对比亚迪新能源汽车进行市场目标定位和制定有效地营销推广策划方案。 本营销策划书的最大亮点是为比亚迪F6在汽车市场的推广宣传设计了两套促销方案，以便达到最大化的促销效果。具体的体现在行动方案中。
通过对整个营销策划策划方案制定了详细的行动过程和细节控制，并加上具体合理的市场推广费用预算，使得本营销策划方案更具有可行性、操作性和可控性。 增加对本次比亚迪新能源汽车市场的前景评估与总结，为接下来开展的促销活动提供经验。 前言比亚迪汽车——比亚迪股份的直属子公司。代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM 双模电动汽车、e6等。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。 比亚迪作为民营企业，一直本着“服务为人，方便大众”的理念不断推出新产品，并且不断将新技术融入汽车中。 比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。 比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。 公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念。 比亚迪倡导做爱心企业，将社会责任当成企业精神的重要内容加以传扬，关注支持并积极参与赈灾救危、捐学资教、
比亚迪汽车公司的发展史、现状及发展趋势 专业：12级工商管理一班姓名：陈伟学号：201212044023 （重庆文理学院，重庆永川402160） 摘要：比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前（2013年），比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。 关键词：成就梦想；民族产业；电动汽车；品牌与定位；发展与改变 一、背景介绍 自改革开放以来，我国汽车市场日益扩大，汽车产业发展异常迅速，已成为世界上最大的汽车生产国和消费国。随着进入二十一世纪，汽车逐渐走进千家万户，中国进入了汽车工业发展的黄金时期。同时，国内汽车行业的竞争也日益激烈，日系、欧系、美系、韩系等各系汽车争奇斗艳，国产汽车在各系进口车的夹缝中谋夺生存空间，处境较为艰难。另一方面，随着我国机动车的持有量的增加以及对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。 虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面来看还是存在对新能源汽车发展战略研究的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。对电动汽车的发展战略研究也是迫在眉睫。其次从可持 续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司（BYD）自成立以来平均每年以翻番速度迅速扩张，从资本金250 万扩张到市值近800亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业
价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）
比亚迪汽车公司的发展战略 作者姚亮 指导教师胡亚林 摘要：比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。 比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。 本文介绍了比亚迪公司的概况，通过swot分析法进行分析，企业战略进行选择，对比亚迪公司未来发展提出建议。 关键词：战略管理战略分析比亚迪 一·引言 1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。 在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？ 通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，运用swot分析法，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。 二·企业概况
（一）企业简介 比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。公司主席是王传福。现拥有IT、汽车和新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革。 （二）企业文化 比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！ 我们将继续抓住国民经济持续快速增长所带来的机遇，加快IT、汽车和新能源三大产业发展步伐。IT产业群，集团将以先进的技术和制造工艺为基础，通过垂直整合，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，未来，比亚迪锐意成为中国汽车市场的领导者之一。2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。在新能源方面，比亚迪将注力开发太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！ 随着人类社会对环境和可持续发展的日益关注，企业所肩负的责任将愈加重大，推进经济、社会和环境协调发展是全球每一个企业应尽的使命和义务。面对新的形势和新的使命，比亚迪期盼“新能源时代”的到来，并期盼用我们的“三大绿色梦想”让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，让科技创新造福人类、荣耀世界！ 未来，我们将进一步落实科学发展观，坚决贯彻国家的宏观调控政策和产业发展政策，加快开发清洁能源和可再生能源，努力提高经济增长质量，追求企业健康发展、培育核心竞争力。我们将进一步加强节能减排管理，积极推进资源节约型和环境友好型企业建设，进一步创造经济与环境协同共存、促进经济与社会全面发展、努力构建和谐社会。 我们将继续以卓有成效的行动，进一步保障员工利益，促进员工全面发展。进一步推进企业与社会的协调发展，加强与各方的合作，实现各利益相关方的合作共赢、共同进步。 我们将继续加大对社会公益事业的支持力度，继续坚持回馈社会、热心公益的使命，用实际行动做爱心企业，积极投身社会爱心慈善事业，扶助弱势群体，支持教育文化卫生事业，贡献应有的力量，以我们诚挚的爱心和实际行动增进社会的和谐。 我们将以《比亚迪2010年社会责任报告》的发布为契机，进一步把履行社会责任融入到
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/928625640.html, 电动汽车价值链分析 作者：周梓荣,邓俊彦,苏小欢 来源：《汽车科技》2011年第06期 摘要：电动汽车的发展是汽车工业的一次全方位的革新，汽车的电动化毫无疑问会促使产业及竞争格局发生变化。汽车产业链将出现重大的变革，产业链条不再是从燃油发动机里延伸出来，而是电池、电子元件。本文对电动汽车产业链进行了分析，动力电池、电网将是新商业模式最大受益者，电动汽车的组装变得简单，燃料、内燃机供应商将不容乐观。 关键词：电动汽车；动力电池；产业链 中图分类号：F407．61 文献标志码：A 文章编号：1005-2550（2011）06-0001-04 Analysis of Value Chain of Electric vehicle ZHOU Zi-rong，DENG Jun-yan，SU Xiao-huan （Lab Center of City College，Dongguan University of Technology，Dongguan 523106，China） Abstract：The development of electric vehicle is full range of innovation in autombile industry. Electrification will obviously change the automobile industry. Autombile industry chain won’t be derived from fuel engines，but from battery and electronic components. The industry chain of electric vehicle is analyzed in this paper，and power battery and power grid will be beneficiaries. The assembly of electric cars will be simple and the suppliers of fuel and internal combustion engine won’t be optimistic. Key words：electric vehicle；power battery；industry chain 传统汽车的发展，在改善居民生活的同时也产生了诸如能源、环保等方面的问题。发展汽车新能源、开发汽车新动力，成为世界汽车产业面临十分紧迫的任务，当代融合多种高新技术而兴起的纯电动汽车正在引发世界汽车工业的一场变革，并由此产生了新的产业链。 1 电动汽车价值链的利益相关者
BYD新能源汽车营销方案 小组成员：黄维朱冬雪谭延丹谢鑫
2011年5月24日
市场营销摘要 正文 一、目前营销状况 1.市场状况 2.消费者心理状况 3.产品状况 4.竞争状况 5.宏观环境状况 二、SWOT分析 三、市场营销目标 四、公司STP战略 五、营销组合政策4P. 1.产品 （Product） 2.价格(Price) 10 3.销售渠道策略(P lace) 10 4、促销策略(Promotion) 1 1 六、电动车的推广费用预算14 六、前景评估14 七、简历表15
市场营销摘要 本方案旨在推广、宣传 BYD 新能源汽车。打响比亚迪汽车的美誉度，树立 起比亚迪公司的企业形象，为开拓并占领新能源汽车市场奠定基础。 BYD 的新能源汽车主要包括 F3DM ，e6和K9。 通过对比亚迪公司介绍、比亚迪新能源汽车优势的分析、汽车市场营销环境分析和 swot 分析，这样子才能更加有的放矢地针对比亚迪新能源汽车进行市场目标定位和制定有效地营 销推广策划方案。 本营销策划书的最大亮点是为比亚迪 F6在汽车市场的推广宣传设计了两套促销方案, 以便达到最大化的促 销效果。具体的体现在行动方案中。 通过对整个营销策划策划方案制定了详细的行动过程和细节控制, 场推广费用预算，使得本营销策划方案更具有可行性、操作性和可控性。 验。 刖言 比亚迪汽车一一比亚迪股份的直属子公司。代表车型包括 运动型家用轿车、 DM 双模电动汽车、e6等。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业 的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。 比亚迪股份有限公司创立于 1995年, 比亚迪坚持以人为本的人力资源方针， 尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、 公正、公开的工作和发展环境。 公司在持续发展的同时， 始终致力于企业文化建设， 矢志与员工一起分享公司成长带来 的快乐。始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念 并加上具体合理的市 增加对本次比亚迪新能源汽车市场的前景评估与总结, 为接下来开展的促销活动提供经 F0、F3、F3-R 两厢、F6、F8 比亚迪作为民营企业， 一直本着“服 务为人，方便大众”的理念不断推出新 产品，并且不断将新技术融入汽车中。 是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪现拥有 IT 和汽车两大产业群。
浅谈我国汽车行业的供应链管理结构、特征及其发展现状 赵仁强 （工商管理专业14309103） 摘要：自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。 到2009年，中国取代美国成为世界上最大的汽车销售市场，结束了由福特公司开始的美国长达一个多世纪的汽车统治地位。目前，中国汽车市场不仅发展快，而且汽车消费需求变化也快，这对于中国汽车产业来说，将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从“中国制造”到“中国创造”的发展过程。预计到2020年中国汽车市场的销量有望占据全球汽车总销量的一半以上，将是美国市场销量的两倍左右。[1]在我国汽车行业高速发展的时期，其供应链管理就显得越加重要，我国十年的汽车行业的风雨历程也验证了供应链管理在汽车业之中的地位，尤其是汽车制造业以及汽车物流业。本文就我国汽车业中供应链结构以及特征进行简要解析，同时对其现状进行描述，发现可以进行重大改进的地方。 关键字：汽车行业、供应链结构、特征、发展现状 一、背景 1、供应链管理简介 1.1 供应链管理定义 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法，通过这些方法，是生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地方，从而实现在满足服务水平要求的同时，是系统的成本最小化。[2] 1.2 供应链管理目标 供应链管理的目标使整个系统的效率和成本收益。系统的所有成本包括运输与配送，以及原材料、在制品和产成品的库存，都要最小化。因此，重点不是简单的最小化运输成本或降低库存，而应该在供应链管理中使用系统方法。[2] 由于供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库与商店进行有效的集成，因此，供应链管理涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层，包含所有层次的活动。 供应链管理最本质的目的是通过整合上述的各种资源以达到风险的最小化，把企业经营的不确定性降至最小，形成企业的第三方利润来源，增强企业的竞争力。 1.3供应链管理在汽车业的必要性 汽车行业是一个以消费者为导向的产业，顾客是上帝在其中得到了最明显的体现。同时，汽车属于耐用品，一次性投入比较大，且后期要不断的保养。这就要求售后服务必须到位，其中就涉及到供应链上的管理及控制。至于上游的汽车制造业，库存管理、采购管理等都需要控制风险，其中的管理重要性就不言而喻了。供应链管理最重要的就是库存控制、配送策略以及外包采购策略等方面，而汽车行业作为一个信息反馈快速、对所处的内外部环境敏感的产业，需求的不确定严重影响企业的利润，而供应链管理恰恰针对这一点。 二、汽车行业供应链有其特有的结构和特点： 1、以整车装配企业为供应链的核心企业
比亚迪汽车销售话术1 汽车销售话术 应对“小毛病”话术 比亚迪汽车在市场上取得了令人瞩目的成绩，高速的成长也招致了竞争对手的诽谤和恶意攻击，误导消费者比亚迪的产品“小毛病”多。在终端销售过程中，如若客户提到此方面问题，建议采用如下方法，按步骤进行应对。 一、态度： 1、销售顾问的态度：要坚信比亚迪是缺陷最少的自主品牌汽车，对产品充满信心、有底气的销售顾问才能够赢得顾客对产品的信任。 2、对待客户的态度：不要立即反驳客户，销售不是辩论，赢了客户只会输了 订单。对客户要表示认同，但注意不等于认同客户的观点。 二、动作： 三、应对： （一）情景：客户明确告诉你异议的来源和小毛病的具体细节 分析：客户既然到店看车，说明他依然看重比亚迪车的外观，依然对比亚迪车的高性价比无法割舍。所以应该把这看作机会，
也许这是他准备作为杀价的筹码。 应对方法：说明事实，对客户提出的具体的点结合自己车的卖点做应对解答，突出高性价比，同时参考（三）、（四）。 1、网上看到的 应对话术：“我也注意到网上对比亚迪汽车的评论，有正面的也有负面的，不排除竞争对手看到比亚迪汽车的热销故意编造、歪曲一些事实，散播不 利于比亚迪的言论。你看像奔驰、宝马的车，好车吧，他们的论坛上骂他 们的和夸他们的也是一样多。 2、听朋友说的 应对话术：“我卖的车，百分之八十都是老客户带过来的，说明大部分客 户对比亚迪还是很认可的。其实不管什么车，作为机械产品完全没有问题 不太现实，因为这跟驾驶习惯和保养维护有很大的关系，比亚迪汽车是缺 陷最少的自主品牌汽车，同时也是性价比是最高的冠军销量车型。（二）、情景：客户说不上具体的点“我就是听别人说小毛病多，具体哪点我也不知道。”
全车电路图 目录 第一节继电器、保险丝位置分布图………………………………………第二节电路布置图…………………………………………………………第三节接线盒接头介绍……………………………………………………第四节电气接头零件号……………………………………………………第五节电气说明……………………………………………………………第六节检修电路图…………………………………………………………
第一节继电器、保险丝位置分布图 ●继电器、保险丝位置分布图1（发动机室）
●继电器、保险丝位置分布图2（F3、驾驶室-仪表台、地板） ①接线盒总成②闪光继电器③倒车雷达④A/C控制器⑤A/C控制模块⑥接插件固定支架Ⅰ（挂继电器）⑦发动机ECM ⑧车身防盗控制器⑨GPS主机及支架总成⑩安全气囊电子控制单元 ●继电器、保险丝位置分布图2（F3-R、驾驶室-仪表台、地板） ①接线盒总成②闪光继电器③倒车雷达④接插件固定支架Ⅰ（挂继电器）⑤发动机ECM ⑥车身防盗控制器⑦安全气囊电子控制单元
●继电器、保险丝位置分布图3（驾驶室-顶棚） 配电盒总成（如右图） 序号内容序号内容 1 A/C电磁离合器继电器20 左前远光保险丝（10A） 2 前大灯继电器21 右前远光保险丝（10A） 3 备用保险丝（10A）22 右前近光保险丝（10A） 4 备用保险丝（15A）23 左前近光保险丝（10A） 5 备用保险丝（20A）24 空位（保险丝） 6 备用保险丝（25A）25 空位（保险丝） 7 3号风扇继电器26 前大灯熔断器（40A） 8 空位（继电器）27 空位（保险丝） 9 电喇叭继电器28 电喷保险丝（德尔福系统 为15A，联电系统为30A） 10 2号风扇继电器29 室内灯保险丝（15A） 11 空位（继电器）30 IG2#电源保险丝（30A） 12 1号风扇继电器31 空位（保险丝） 13 空位（保险丝）32 电喇叭保险丝（10A） 14 电子风扇保险丝（30A）33 警示灯保险丝（10A） 15 空位（保险丝）34 空位（保险丝） 16 ABS保险丝（60A）35 空位（保险丝） 17 备用保险丝（30A）36 主电源熔断器（100A） 18 备用保险丝（7.5A）37 空位（继电器） 19 拔片器（保险丝）38 电喷主继电器
比亚迪产业链发展深度解析报告
报告综述： 新起点新周期，从预期重塑到业绩拐点 比亚迪是国内新能源汽车领导者，供应链方面，已实现从三电系统到整车生产的一体化布局；车型方面，聚焦王朝系列与 e 系列，完善品牌架构并推进品牌向上战略。短期看，公司新一轮新能源车型周期已至，业绩拐点已现。旗舰车型汉推进品牌持续向上；秦 Plus DM-i 在 10-15 万元价位段直面燃油车竞争，在中端市场打开局面。同时，刀片电池、DM-i 系统以及工艺的持续改进助推成本下行，我们认为比亚迪整车业务的盈利能力已具备脱离补贴的基础。我们预计 2021/2022 年公司新能源乘用车销量达 40.7/56.95 万辆，同比+127.3%/+39.9%。长期看，随着供应链开放战略持续推进，公司定位为电动汽车解决方案提供商，供应链潜在价值释放。我们预计2020-2022年归母净利润分别为 51.21/67.72/83.21 亿元，EPS 分别为 1.79/2.37/2.91 元，当前股价对应 P/E 为 118.1/89.3/72.7 倍。首次覆盖，给予“买入”评级。 DM-i 主打低购置成本+超低油耗，开启比亚迪插混车型新纪元 DM-i 直击 PHEV 核心痛点——系统成本，秦 Plus DM-i 预售价 10.78-14.78 万元，较同类合资 PHEV 低 4-7 万元；购置成本（燃油车含购置税）与同类合资燃油车型基本持平。超低油耗也是 DM-i 架构的主打优势，秦 Plus DM-i 亏电油耗仅 3.8L/100km，得益于以电为主的 EHS 电混系统。我们预计 2021 年秦 Plus DM- i 销量达 10 万辆；长期看，我们预计秦 Plus 未来稳态销量有望达 25 万辆以上。 垂直一体化构筑成本优势，补齐智能化短板助推品牌向上 当新能源汽车行业从高端车型逐步对中低端车型渗透的阶段时，成本是重要竞争要素。对标三星在智能手机领域的发展历程，同样采取一体化布局、多产品矩阵策略的比亚迪有望凭借出色的供应链管控能力和成本优势在中端车型市场取胜。在高端市场，汉已证明其竞争力，差异化定位+补齐智能化短板助力比亚迪站稳脚跟。远期看，公司定位为电动汽车解决方案提供商，供应链潜在价值释放。 1、公司复盘：深耕新能源车十余载，厚积薄发迎拐点 比亚迪创立于 1995 年，定位为全球新能源整体解决方案开创者。公司以二次电池业务起家，2003 年收购西安秦川汽车厂进入汽车行业，并于 2008 年推出首款电动车 F3 DM。
比亚迪：颠覆性创新的力量 要想突破品牌力“马太效应”，最好的选择便是通过颠覆性创新，将竞争的焦点转移到新的市场当中并建立绝对优势。比亚迪正是通过电动汽车这一全新技术优势，提高了自己在传统汽车市场的品牌溢价能力。 2009年对于比亚迪而言，应当是丰收的一年，不仅由于其创始人王传福意外当选胡润榜内地首富，更由于比亚迪汽车在这一年实现44万辆的销售纪录，较2008年有超过100%的增幅。这使得比亚迪在自主品牌中异军突起，一举超越奇瑞、吉利等老牌自主车企，成为自主品牌的领军人。若要探究比亚迪如此飞跃式成长的原因，笔者认为起到关键作用的绝不仅仅是他成功的产品战略，更是其成功的品牌运作结果。这种品牌运作又不同于传统的品牌传播，而是一种颠覆性创新所带来的品牌溢价的提升。 比亚迪刚入汽车界时，提出了“333”战略：第一个3年扎扎实实打基础；第二个3年扩展产品线，抢占市场份额，提升品牌知名度和街上的能见度；第三个3年要成为主导市场的企业。如今比亚迪正在如期兑现他的第二个“3”：2009年比亚迪在国内共销售汽车44万辆，增长率超100%，比亚迪的产品在各大城市随处可见，街上的能见度已经有了质的提高。按照王传福的豪言，比亚迪将在“2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”。2009年比亚迪已经成功杀入国内汽车市场的前十名（排名第六），按照目前的增长速度，2015年进入国内三甲并非没有可能。果真如此的话，比亚迪奇迹将会震惊整个汽车行业。 一个汽车品牌在市场中的表现，从根本上而言，是由品牌力、产品力与营销力这三力所决定的。 上述“三力”中，品牌力就像一家汽车企业的空中掩护，决定了产品在市场中能卖到什么价位，能够进入哪些细分市场，而将被哪些细分市场排除在外。对于汽车企业而言，品牌力难以通过收购、模仿以及广告轰炸等方式获得提升。相反，从过去的经验看，品牌力甚至存在“强者更强，弱者更弱”的马太效应。产品力则是企业内在的硬功，从根本上说，汽车企业长期的竞争力由产品力决定：只有产品耐用、好用，汽车企业的口碑、品牌力才会不断上升，市场份额才会不断扩大。营销力则是决定市场表现的中短期因素，因为从长期看，只要管理得当，产品力和品牌力能够不断提升，决定营销力的主要因素（渠道、服务满意度等）都更容易改善。 分析比亚迪奇迹的背后，“三力”的协同改善功不可没：通过颠覆性创新，快速提升品牌力；通过逆向工程、低成本研发，拥有了相对完整的产品线，使产品力得到提升；同时，还通过分站上市的营销创新，对各地市场逐个突破，并且通过“店海战术”，快速完成铺货任务，突破了营销力的短板。接下来，我们将从这三个方面分析比亚迪奇迹背后的成长轨迹。 品牌力的马太效应——汽车业的困局 汽车市场是一个标准的垄断竞争型市场，其竞争的核心在于品牌与产品的组合，而其中最为关键的因素便是品牌：只有品牌力强的车企才能将产品卖到较高的价格，而只有价格高了，企业在研发中的投入才能确保其设计制造出优秀的产品。尽管这是一个“鸡生蛋、蛋生
电动汽车产业价值链分析 摘要：电动车作为新型交通工具，有着巨大的环保价值和广阔的市场前景。本文对市场边界理论和企业产业价值链进行阐述，并将其结合分析电动汽车这一新兴产业的产业价值链，通过对电动汽车现状的介绍，对电动汽车产业价值链的构成和应注意的问题进行了浅析。 关键字：电动汽车；市场边界；产业价值链 一、市场边界 在传统的新古典理论中，通常用产品的交叉弹性来定义市场的范围，或者将具有极高的替代弹性的产品归为一类。但后来有人认为弹性难以测量和观察。在新古典经济学中，市场与产业的定义往往都是由产业组织学家形成和完善的。在狭义的市场概念中，目标厂商可能是垄断厂商;但广义的市场定义表明，即使是同一厂商，在更大的市场范围中很可能是很小的、不具垄断地位的厂商。总体来看，无论是政府、国际组织还是产业组织学家的分类，都是按照一种固定的模式进行的分类，即：技术—产品—产业—市场，其传导过程是从供给方到需求方的。 发现或确认企业的市场边界对企业的高效运作具有重大意义。现代企业作中存在大量无效或低效的经营活动，如超越企业自身能力的广告宣传活动等。企业的发展取决于企业生产能力的提高和市场边界扩张之间的互动。如果企业生产能力的提高是可控的，那么不可控的市场边界扩张及市场边界界定、选择就是企业运作成功与否的关键因素。市场边界的隐性假设在现实环境下应该是显性的，企业是在其市场边界内而不是在一个无边界的市场中开展经营活动。 如今，政府机构和厂商均认识到，市场的定义在消费者驱动型的经济环境中已变得越来越模糊。传统的官方定义和需求交叉弹性的方法从来就没有限制过消费者的选择，例如煤炉取暖，从消费者的视角看，电力取暖、喝酒、吃火锅、买棉被、厚墙、迁居、甚至结婚等等都可成为其有效的替代品，这说明相关市场的界定在某种意义上是相当令人困惑的。 传统竞争发生在具有明确的产业和市场边界范围内，这些边界是由产业内不同企业提供的产品和服务决定的。在市场范围既定的条件下，企业为维持它们在市场中的地位，往往把重点放在竞争对手的优势上。如果企业把关注焦点从竞争对手转移到消费者身上，就会发现更广阔的市场空间。企业不应该受到应该做什么或不应该做什么的产业界定的限制，企业应该做的是，过有效的市场调查，研究消费者以确定和理解其消费需求，然后尽情发挥想象力，通过融合不同商品和服务以满足他们。 影响市场边界的因素很多，其中包括：产业，跨越他择产业看市场，一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争，并且成为其中最优；战略集团，跨越产业内不同的战略集团看市场，突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择；买方群体，重新界定产业的买方群体，买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条；产品或服务范围，跨越互补性产品和服务看市场，互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，