附件2：
煤业集团有限公司
工程设计管理程序(A版)
第一章总则
第一条根据“科学发展、节约资源、优化建设、保护环境”的原则，为规范煤业集团有限公司（以下简称“煤业”）系统煤矿、港口、火电及煤化工工程设计管理工作，特制订本程序。
第二条煤业计划发展部负责煤矿项目可研（含）之前的设计管理工作；煤业煤炭事业部负责煤矿项目可研之后的设计管理工作。
第三条物流事业部负责港口项目从预可行性研究到工程竣工验收之间全过程的工程设计管理工作。
第四条煤化工事业部负责火电及煤化工项目从预可行性研究到工程竣工验收之间全过程的工程勘察、设计管理工作。
第五条本程序主要适用于煤业全资或控股(含间接控股)建设的煤矿、港口、火电及煤化工新、扩、改建项目的设计管理。其他工程的设计管理可参照执行。
第二章主要设计依据
第六条主要设计依据性文件如下:
（一）工程初步(预)可行性研究报告、可行性研究报告批复文件；
（二）工程环评、水保、铁路及前期有关批复文件；
（三）主要设备合同技术协议；
（四）现行国家和行业有关标准、规程、规范，中国集团公司（以下简称“集团公司”）和煤业的相关规定。
第三章设计招标
第七条设计招标按照集团公司工程招标管理办法及煤业招标实施细则等执行，根据项目需要可采取全过程招标或分阶段招标、公开招标或邀请招标。
第八条火电工程原则上应聘请设计监理，煤矿、港口和煤化工项目鼓励开展设计监理(咨询)工作；设计监理(咨询)应采取招标方式确定。
第四章煤矿初可研、可研设计管理
第九条煤业计划发展部负责委托或批准有资质的设计单位进行煤矿项目初可设计、可研设计工作，负责组织煤矿项目可研设计审查，协调审批工作。煤炭事业部参加初可、可研设计审查工作。
第十条人力资源部、计划发展部、财务资产部、安全监察部及其他各部门根据职责分工参与初可、可研设计审查等有关工作。
第五章煤矿工程设计管理
第十一条职责分工
（一）煤业计划发展部负责煤炭工程预可行性研究报告和可行性研究报告的设计管理,负责可研（含）之前设计合同的执行和管控工作，组织(或委托组织)预可、可研审查工作，协调政府对预可、可研的审批事项。煤炭事业部参加预可、可研审查工作。
（二）煤业计划发展部负责组织或委托组织可研阶段之后环境保护总体设计
及环保“三同时”实施方案等环保专项设施的设计审查。负责指导、协调招标设计中的环保落实工作。根据批准的可研报告负责组织完成可研阶段未完工作及遗留问题。
（三）煤业安全监察部负责组织项目安全预评价，安全专篇的设计审查。
（四）煤业煤炭事业部负责工程可研设计以后的各阶段设计管理工作，批准设计招标结果，负责可研设计以后的各阶段设计合同的执行和管控。负责组织或参与初步设计审查。组织建设单位开展招标设计招标，协助解决工程外部接口问题。督促建设单位及时签订各阶段设计合同，加强设计管理与考核。
（五）建设单位负责组织开展设计招标工作，并按集团公司和煤业相关规定上报招标方案、结果；负责组织编制设计文件，筹办有关审查会议；落实解决工程外部接口问题，落实设计审查意见。
（六）人力资源部、计划发展部、财务资产部及其他各部门，根据职责分工参与工程初步设计审查等有关工作。
第十二条过程管理
（一）建设单位组织设计单位提出初设主要原则；集团公司组织召开初设编制原则审查会，形成纪要；建设单位和设计单位按纪要执行。
（二）设计单位根据批准的可研和初设编制原则，编制初设文件初稿后，煤业煤炭事业部负责组织组织初设内审工作，形成内审纪要。
（三）设计单位根据内审意见修改并提出整套初设文件。初步设计深度应符合国家和行业的要求，其中工程铁路、水源及供电等配套工程的初步设计应与主体工程初设同步审查，确有原因不能同步时，须经集团公司同意后，可单独组织审查。
（四）在具备初步设计审查条件后，建设单位按照集团公司和煤业有关规定提出初步设计审查申请，经批准后即与主审单位联系，安排、确定初步设计审查时间、地点、通知等有关事宜。
（五）建设单位将正式出版的初设文件报送主审单位并列入其审查工作计划，同时将初设文件在审查会7天前分送参加审查的有关单位，其中报送集团公司、煤业纸质1套（其中总的部分及概算各4册）、电子版1套。有关单位要阅读初设文件，并准备好审查会上发言的内容。
（六）主审单位发出初设审查会议的通知后，建设单位做好会议的组织和会务准备工作。初步设计审查会议方案须报煤业审核。
（七）召开初设审查会议
1．初设审查会议由主审单位主持，会议地点一般在工程项目的所在地；
2．参加初设审查会的单位，除了建设单位和工程设计单位外，根据工程性质一般应邀请：国家有关部委、、贷款银行、项目所在省（市、区）发改委、省煤炭、建设、铁路、交通、水利、土地、林业、文物、环保、公安消防、技术监督、劳动、安全监察、卫生等部门，工程项目所在地政府有关部门，各投资方、监理单位、集团公司、煤业各有关部门以及建设单位认为需要参加的部门；
3．初设审查会议的时间一般为3天左右，其主要议程为：
（1）主审单位、主要投资方及有关领导讲话；
（2）主体设计单位介绍初设情况；
（3）踏勘现场，了解工程有关情况；
（4）分组讨论初设文件；
（5）中心组听取各组汇报，研究、决定中心组意见；
（6）召开大会，总结审查会的情况，宣读初设审查意见（初稿）。
4．初设审查会分组讨论一般分成技术和技经两部分进行。其中技术部分又分成总平面及交通运输、土建、矿建、机电安装、工业安全及卫生等专业小组，分别对各专业的技术问题进行讨论。技经组主要讨论工程概算。设计单位参加小组讨论的人员要做好小组讨论纪要；
5．小组讨论时，煤业的有关人员要遵循“安全可靠、经济环保、指标先进”的原则，确定建设标准，控制造价水平。要坚持和维护初设主要原则和内审意见。要重点对下列内容发表意见，进行讨论：
（1）初设中采用国内外新技术、新工艺、新设备、新材料的情况；
（2）井田开拓方式、采煤方法、井下运输、通风和安全、总平面布置、地面生产系统布置等的方案比选和优化；
（3）主要系统的工艺流程、设备选型、系统布置、厂内外系统接口等技术经济方案比选；
（4）根据工程特点，对需要特殊处理的问题，进行专题研究；
（5）工程概算的项目是否完整，单价是否正确，深度是否达到要求，总体造价是否合理；
（6）施工组织设计要适合工程的组织施工并结合当地的施工特点；
（7）节能减排技术的应用、主要经济指标、强制性条文的落实等。
（八）初步设计审查会议结束后，煤业要根据集团公司对初步设计收口工作的安排，指导项目公司督促有关单位落实初步设计审查意见。
（九）设计单位根据初步设计审查意见，研究、落实有关问题，修改初步设计文件，并就修改后的情况向项目公司汇报。
（十）项目公司组织设计单位的项目负责人、技经及有关专业人员，将修改后的初步设计文件送审查单位，并将修改的部分向审查单位作详细汇报；同时跟踪初步设计设批复过程，及时协调解决审批过程中存在的问题。
（十一）项目公司将初步设计最终审查意见，报煤业审核后，上报集团公司批准。
（十二）项目公司应在初设审查后的三个月内组织完成收口工作；收口审查由初设主审单位主持，原则上代表集团公司、煤业参加初步设计审查的相关人员参加会议。
第十三条煤矿施工图设计管理
（一）设计单位根据批准的可研报告、初步设计，开展施工图设计。
（二）设计单位应根据建设单位编制的工程网络计划，制订施工图提交计划并按时提交，满足工程连续施工的需要。
（三）施工图提交后，设计单位负责施工图设计交底工作，监理单位组织设计、施工等有关单位在工程开工前的施工图会审，提出会审意见并形成施工图审查纪要。
（四）设计单位根据施工图审查纪要进一步修改、完善或明确答复后，施工单位才能按施工图进行施工。
（五）单位工程完工后45天以内合同约定单位应该提供完整、正确的竣工图。所有的图纸、设计文件和运行维护说明书均应包括一套光盘。
第十四条煤矿技术规范书设计管理
（一）煤矿工程主要机电设备招标前，应由设计单位编写机电设备技术规范
书。项目公司应组织设计监理先行审核后，报煤业组织审查（或与项目公司一起审核），设计单位按照审查意见修改后正式出版招标技术规范书。在主要机电设备技术规范书审查前，煤业应与集团公司相关部门协调，邀请集团公司参加。
（二）煤业计划发展部、安全监察部等部门根据职责分工参加有关审查工作。
第十五条煤矿施工组织设计管理
（一）在完成初设审查后，项目公司要提出工程建设目标，颁布工程管理制度，编制完成“四个策划”，即施工准备策划、现场安全文明施工策划；质量工艺控制策划；工程创优策划，并将上述文件作为主体施工招标的主要依据之一。
（二）施工单位中标后应该根据集团公司和煤业有关规定完成施工组织总设计；煤业组织项目公司、设计、监理、施工等有关单位进行施工组织总设计审查,并形成会议纪要。
第六章港口工程设计管理
第十六条职责分工
（一）物流事业部负责委托或批准项目公司（含项目前期负责单位，下同）委托有资质的工程设计单位进行工程预（初）可行性研究设计工作，参加工程预（初）可行性研究报告审查工作。
（二）物流事业部负责委托或批准项目公司委托有资质的工程设计单位进行工程可行性研究设计工作，负责组织（或参与组织）工程可行性研究报告审查，协调有关审批或核准工作。
（三）物流事业部组织项目公司开展初步设计招标，参加初设编制原则及初设审查，组织初设内审，协助项目公司解决工程外部接口问题。
（四）项目公司负责组织初步设计招标工作并按照集团公司和煤业工程招标管理办法上报招标结果；组织编制初设文件，落实解决工程外部接口问题，包括铁路（码头）、水源、送出、灰场等；筹办初设审查会议；组织、落实初设审查意见及收口事宜。
（五）人力资源部、计划发展部、财务资产部、安全监察部及其他各部门，
根据职责分工参与工程可行性研究、初步设计审查等有关工作。
第十七条过程管理
（一）建设单位组织设计单位提出初设主要原则；集团公司组织召开初设编制原则审查会，形成纪要；建设单位和设计单位按纪要执行。
（二）设计单位根据批准的可研和初设编制原则，编制初设文件初稿后，煤业物流事业部负责组织组织初设内审工作，形成内审纪要。
（三）设计单位根据内审意见修改并提出整套初设文件。初步设计深度应符合国家和行业的要求。其中铁路、水源等配套工程的初步设计应与主体工程初设同步审查，确有原因不能同步时，须经申请集团公司同意后，可单独组织审查。
（四）在具备初步设计审查条件后，建设单位根据工程情况经过比选，按照集团公司和煤业有关规定提出初步设计审查申请，经批准后即与主审单位联系，安排、确定初步设计审查时间、地点、通知等有关事宜。
（五）建设单位将正式出版的初设文件报送主审单位并列入其审查工作计划，同时将初设文件在审查会7天前分送参加审查的有关单位，其中报送集团公司、煤业纸质1套（其中总的部分及概算各4册）、电子版1套。有关单位要阅读初设文件，并准备好审查会上发言的内容。
（六）主审单位发出初设审查会议的通知后，建设单位做好会议的组织和会务准备工作。初步设计审查会议方案须报煤业审核。
（七）召开初设审查会议
1．初设审查会议由主审单位主持，会议地点一般在工程项目的所在地；
2．参加初设审查会的单位，除了建设单位和工程设计单位外，根据工程性质一般应邀请：国家有关部委、贷款银行、省（市、区）发改委、省建设、铁路、交通、海事、水利、土地、环保、公安消防、技术监督、劳动、安全、卫生等部门，工程项目所在地政府有关部门，各投资方、监理单位、集团公司、煤业各有关部门以及建设单位认为需要参加的部门；
3．初设审查会议的时间一般为3天左右，其主要议程为：
（1）主审单位、主要投资方及有关领导讲话；
（2）主体设计单位介绍初设情况；
（3）踏勘现场，了解工程有关情况；
（4）分组讨论初设文件；
（5）中心组听取各组汇报，研究、决定中心组意见；
（6）召开大会，总结审查会的情况，宣读初设审查意见（初稿）。
4．初设审查会分组讨论一般分成技术和技经两部分进行。其中技术部分又分成总平面及工艺、土建、水工（含消防）、环保、安全及卫生等专业小组，分别对各专业的技术问题进行讨论。技经组主要讨论工程概算和施工组织设计大纲。设计单位参加小组讨论的人员要做好小组讨论纪要；
5．小组讨论时，煤业的有关人员要遵循“安全可靠、经济环保、指标先进”的原则，确定建设标准，控制造价水平。要坚持和维护初设主要原则和内审意见。要重点对下列内容发表意见，进行讨论：
（1）初设中采用国内外新技术、新工艺、新设备、新材料的情况；
（2）总体规划、总平面布置、堆场、断面布置的方案比选和优化；
（3）主要系统的工艺流程、设备选型、系统布置、内外系统接口等技术经济方案比选；
（4）根据工程特点，对需要特殊处理的问题，进行专题研究；
（5）工程概算的项目是否完整，单价是否正确，深度是否达到要求，总体造价是否合理；
（6）施工组织设计大纲要适合工程的组织施工并结合当地的施工特点；
（7）节能减排技术的应用、主要经济指标、强制性条文的落实等。
（八）初步设计审查会议结束后，物流事业部根据集团公司对初步设计收口工作的安排，指导项目公司督促有关单位落实初步设计审查意见。
（九）设计单位根据初步设计审查意见，研究、落实有关问题，修改初步设计文件，并就修改后的情况向项目公司汇报。
（十）项目公司组织设计单位的项目负责人、技经及有关专业人员，将修改后的初步设计文件送审查单位，并将修改的部分向审查单位作详细汇报；同时跟踪初步设计设批复过程，及时协调解决审批过程中存在的问题。
（十一）项目公司将初步设计最终审查意见，报煤业审核后，上报集团公司批准。
（十二）项目公司应在初设审查后的三个月内组织完成收口工作；收口审查
由初设主审单位主持，原则上代表集团公司、煤业参加初步设计审查的相关人员参加会议。
第十八条港口技术规范书设计管理
（一）工程主要设备招标前，应由设计单位根据集团公司已颁布的技术规范书范本编写设备技术规范书。项目公司应组织设计监理先行审核后，报煤业物流事业部组织审查（或与项目公司一起审核），设计单位按照审查意见修改后正式出版招标技术规范书。在技术规范书审查前，煤业物流事业部应与集团公司相关部门协调，邀请集团公司参加。
（二）煤业计划发展部、安全监察部等部门根据职责分工参加有关审查工作。
第十九条港口施工图设计管理
（一）设计单位根据初设审查和批复意见编制司令图，煤业物流事业部组织司令图会审,并形成会议纪要；煤业在组织司令图审查时，应邀请集团公司有关部门参加。设计单位根据司令图会审意见编制施工图。
（二）设计单位应根据建设单位编制的工程网络计划制订施工图提交计划并按时提交，满足工程连续施工的需要。
（三）施工图提交后，设计单位负责施工图设计交底工作，监理单位组织设计、施工等有关单位在工程开工前的施工图会审，提出会审意见并形成施工图审查纪要。煤业物流事业部根据需要参加有关工作。
（四）设计单位根据施工图审查纪要进一步修改、完善或对提出的问题明确答复后，施工单位才能按施工图进行施工。
（五）工程移交生产后45天以内设计单位应该提供完整、正确的竣工图。所有的图纸、设计和运行维护说明书均应包括一套光盘。
第二十条港口施工组织设计管理
（一）在完成初设审查及司令图鸣放后，项目公司要提出工程建设目标、总平面布置，颁布工程管理制度，编制完成“四个策划”，即施工准备策划、现场安全文明施工策划；质量工艺控制策划；工程创优策划，并将上述文件作为主体施工单位招标的主要依据之一。
（二）施工单位中标后应该根据集团公司和煤业有关规定完成施工组织总设
计；煤业组织项目公司、设计、监理、施工等有关单位进行施工组织总设计审查,并形成会议纪要。
第七章火电工程设计管理
第二十一条职责分工
（一）煤化工事业部负责委托或批准项目公司（含项目前期负责单位，下同）委托有资质的工程设计单位进行火电工程预（初）可行性研究设计工作，参加火电工程预（初）可行性研究报告审查工作。
（二）煤化工事业部负责委托或批准项目公司委托有资质的工程设计单位进行工程可行性研究设计工作，负责组织（或参与组织）工程可行性研究报告审查，协调有关审批或核准工作。
（三）煤化工事业部组织项目公司开展初步设计招标，参加初设编制原则及初设审查，组织初设内审，协助项目公司解决工程外部接口问题。
（四）项目公司负责组织初步设计招标工作并按照集团公司和煤业工程招标管理办法上报招标结果；组织编制初设文件，落实解决工程外部接口问题，包括铁路（码头）、水源、送出、灰场等；筹办初设审查会议；组织、落实初设审查意见及收口事宜。
（五）人力资源部、计划发展部、财务资产部、安全监察部及其他各部门，根据职责分工参与工程可行性研究、初步设计审查等有关工作。
第二十二条过程管理
（一）建设单位组织设计单位提出初设主要原则；集团公司组织召开初设编制原则审查会，形成纪要；建设单位和设计单位按纪要执行。
（二）设计单位根据批准的可研和初设编制原则，编制初设文件初稿后，煤业负责组织组织初设内审工作，形成内审纪要。
（三）设计单位根据内审意见修改并提出整套初设文件。初步设计深度应符合《火力发电厂初步设计文件内容深度规定》的要求。其中火电工程脱硫、铁路（码头）、水源等配套工程的初步设计应与主体工程初设同步审查，确有原因不
能同步时，须经申请集团公司同意后，可单独组织审查。
（四）在具备初步设计审查条件后，建设单位根据工程情况经过比选，按照集团公司和煤业有关规定提出初步设计审查申请，经批准后即与主审单位联系，安排、确定初步设计审查时间、地点、通知等有关事宜。
（五）建设单位将正式出版的初设文件报送主审单位并列入其审查工作计划，同时将初设文件在审查会7天前分送参加审查的有关单位，其中报送集团公司、煤业纸质1套（其中总的部分及概算各4册）、电子版1套。有关单位要阅读初设文件，并准备好审查会上发言的内容。
（六）主审单位发出初设审查会议的通知后，建设单位做好会议的组织和会务准备工作。初步设计审查会议方案须报煤化工事业部审核。
（七）召开初设审查会议
1．初设审查会议由主审单位主持，会议地点一般在工程项目的所在地；
2．参加初设审查会的单位，除了建设单位和工程设计单位外，根据工程性质一般应邀请：国家有关部委、项目所在电网公司、贷款银行、省（市、区）发改委、省建设、铁路、交通、水利、土地、林业、文物、环保、公安消防、技术监督、劳动、安全、卫生等部门，工程项目所在地政府有关部门，各投资方、监理单位、集团公司、煤业各有关部门以及建设单位认为需要参加的部门；
3．初设审查会议的时间一般为3天左右，其主要议程为：
（1）主审单位、主要投资方及有关领导讲话；
（2）主体设计单位介绍初设情况；
（3）踏勘现场，了解工程有关情况；
（4）分组讨论初设文件；
（5）中心组听取各组汇报，研究、决定中心组意见；
（6）召开大会，总结审查会的情况，宣读初设审查意见（初稿）。
4．初设审查会分组讨论一般分成技术和技经两部分进行。其中技术部分又分成总平面及交通运输、土建、机务（含脱硫、脱硝）、燃料、水工（含消防）、灰水、电气、热工、工业安全及卫生等专业小组，分别对各专业的技术问题进行讨论。技经组主要讨论工程概算和施工组织设计大纲。工程建设部要组织安排好集团公司参加小组讨论的人员。设计单位参加小组讨论的人员要做好小组讨论纪
要；
5．小组讨论时，煤业的有关人员要遵循“安全可靠、经济环保、指标先进”的原则，确定建设标准，控制造价水平。要坚持和维护初设主要原则和内审意见。要重点对下列内容发表意见，进行讨论：
（1）初设中采用国内外新技术、新工艺、新设备、新材料的情况；
（2）厂区总体规划、总平面布置、主厂房平、断面布置的方案比选和优化；
（3）主要系统的工艺流程、设备选型、系统布置、厂内外系统接口等技术经济方案比选；
（4）根据工程特点，对需要特殊处理的问题，进行专题研究；
（5）工程概算的项目是否完整，单价是否正确，深度是否达到要求，总体造价是否合理；
（6）施工组织设计大纲要适合工程的组织施工并结合当地的施工特点；
（7）节能减排技术的应用、主要经济指标、强制性条文的落实等。
（八）初步设计审查会议结束后，煤化工事业部要根据集团公司对初步设计收口工作的安排，指导项目公司督促有关单位落实初步设计审查意见。
（九）设计单位根据初步设计审查意见，研究、落实有关问题，修改初步设计文件，并就修改后的情况向项目公司汇报。
（十）项目公司组织设计单位的项目负责人、技经及有关专业人员，将修改后的初步设计文件送审查单位，并将修改的部分向审查单位作详细汇报；同时跟踪初步设计设批复过程，及时协调解决审批过程中存在的问题。
（十一）项目公司将初步设计最终审查意见，报煤业审核后，上报集团公司批准。
（十二）项目公司应在初设审查后的三个月内组织完成收口工作；收口审查由初设主审单位主持，原则上代表集团公司、煤业参加初步设计审查的相关人员参加会议。
第二十三条火电技术规范书设计管理
（一）火电工程主（辅）机设备招标前，应由设计单位根据集团公司已颁布的主（辅）机技术规范书范本编写主（辅）机设备技术规范书。项目公司应组织设计监理先行审核后，报煤业煤化工事业部组织审查（或与项目公司一起审核），
设计单位按照审查意见修改后正式出版招标技术规范书。在主（辅）机技术规范书审查前，煤业煤化工事业部应与集团公司相关部门协调，邀请集团公司参加。
（二）煤业计划发展部、安全监察部等部门根据职责分工参加有关审查工作。
第二十四条火电施工图设计管理
（一）设计单位根据初设审查和批复意见编制司令图，煤业煤化工事业部组织司令图会审,并形成会议纪要；煤业在组织司令图审查时，应邀请集团公司有关部门参加。设计单位根据司令图会审意见编制施工图。
（二）设计单位应根据建设单位编制的工程网络计划制订施工图提交计划并按时提交，满足工程连续施工的需要。
（三）施工图提交后，设计单位负责施工图设计交底工作，监理单位组织设计、施工等有关单位在工程开工前的施工图会审，提出会审意见并形成施工图审查纪要。煤业煤化工事业部根据需要参加有关工作。
（四）设计单位根据施工图审查纪要进一步修改、完善或对提出的问题明确答复后，施工单位才能按施工图进行施工。
（五）工程移交生产后45天以内设计单位应该提供完整、正确的竣工图。所有的图纸、设计和运行维护说明书均应包括一套光盘。
第二十五条火电施工组织设计管理
（一）在完成初设审查及司令图鸣放后，项目公司要提出工程建设目标、总平面布置，颁布工程管理制度，编制完成“四个策划”，即施工准备策划、现场安全文明施工策划；质量工艺控制策划；工程创优策划，并将上述文件作为主体施工单位招标的主要依据之一。
（二）施工单位中标后应该根据集团公司和煤业有关规定完成施工组织总设计；煤业组织项目公司、设计、监理、施工等有关单位进行施工组织总设计审查,并形成会议纪要。
第八章设计优化
第二十六条项目公司应鼓励设计单位优化设计方案。对于能够节能减
排、节约用地、节约工程造价、缩短工期、增加效益、降低生产运行成本和避免不安全因素等合理化建议和方案，应根据集团公司的相关规定给予奖励。
第二十七条对于设计优化，项目公司应在合同中明确设计单位、施工单位、监理单位的职责和考核要求；对在工程设计、施工、试生产过程中，因采取设计优化节约工程投资或能够显著提高经济技术指标的，经过煤业审核，报经集团公司批准后，可按节约投资的一定额度用于设计优化有突出贡献的相关单位和人员进行奖励，奖励办法根据集团公司有关规定执行。
第二十八条项目公司应鼓励设计单位推行限额设计、强化设计人员的工程造价意识，处理好经济与技术的对立统一关系，提高设计质量、控制工程造价。
第二十九条在开展初步设计之前，项目公司应组织设计、监理、施工单位编制该项目的设计优化方案，经过项目公司内审后，报煤业对设计优化方案进行评审，并将评审后的优化方案报集团公司批准后执行。
第九章设计变更
第三十条工程建设必须严格按照批准的设计文件进行，严格控制设计变更，未经批准不得擅自变更设计。
第三十一条设计变更包括对设计图纸深度和内容的修改和补充、生产工艺的流程或设备选型的变化、工程项目和工程量的增减、以及由于技术规范或技术标准更改和施工工序导致的设计改变。凡属上述范围的设计变更必须由设计单位编制变更单（必须附投资增减预算表），监理单位审核，建设单位审批。对已聘请设计监理的项目，所有的设计变更须由设计监理予以审核并提出意见。
第三十二条所有影响到工程质量、安全、环保和其他公众利益，以及涉及到国家强制性标准的设计变更；引起工程投资增加的设计变更；非生产性设施需要扩大规模或提高标准的设计变更；因初步设计原则变化引起的设计变更；必须履行设计变更的审批程序。
第三十三条项目公司负责及时向煤业上报下列内容的设计变更，包括：所有影响到工程质量、安全、环保和其他公共利益，以及涉及到国家工程建设强制性标准的设计变更；引起工程投资额增加50万人民币以上的设计变更；使用基本预备费或风险储备金额超过30%以上的所有设计变更；因初步设计原则变化引起的设计变更。煤业将对上报的设计变更负责审核，并根据集团公司的授权，上报集团公司批复。其他设计变更由项目公司自己审批。
第十章罚则
第三十四条因设计失误造成损失的，根据合同约定设计单位应按照损失额的一定比例承担经济赔偿责任。当设计原因所发生变更费用超过基本预备费的30%时，超过部分按30%的比例从设计费用中扣减。
第三十五条对于违反设计变更管理程序的，或不按批复意见要求执行的，将纳入达标投产和“双达标”考核，给予扣分处罚，情节严重者，直接责任人将给予煤业系统内通报批评，并上报集团公司。
第十一章附则
第三十六条本程序与现行依据性文件有矛盾时，以现行依据性文件为准。
第三十七条本程序由煤炭事业部负责解释。
第三十八条本程序自发布之日起施行，2007年12月5日下发的《煤业集团有限公司工程勘察设计管理办法（试行）》（煤业工[2007]773号）同时废止。
施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
1、流程图
2、流程概况
3、工作流程 3.1收集资料 3.1.1总部工程技术部收集各专业相关资料，包括： 1）城市公司综合部/城市公司项目部提供规划国土局、消防局、环保局、人防办等主管部门关于扩初设计的审批意见书； 2）经审批的材料设备部品清单（总部工程技术部）； 3）总部成本合约部提供成本控制建议，城市公司成本合约部协助。 3.2编制施工图设计任务书 3.2.1总部工程技术部组织编制《施工图设计任务书》，并组织总部成本合约部、总部总工程师、城市公 司工程技术部、城市公司项目部、城市公司成本合约部、城市公司总工程师、城市公司副总经理、城市公司总经理进行评审，并将评审结果汇总交总部总工程师审批。 3.3选择施工图设计单位 3.3.1一般情况下，不建议扩初设计和施工图设计的单位分开，一般不再进行施工图设计单位的招标；非 一体化设计时总部工程技术部按【设计单位选择管理流程】确定和选择施工图设计单位。 3.4施工图设计 3.4.1总部工程技术部根据《施工图设计任务书》，提供相关设计信息，督导设计单位完成施工图设计工 作。 3.4.2设计单位组织各专业设计师对图纸进行会审，并签字确认后交总部工程技术部。 3.4.3总部工程技术部负责组织部门内部各专业工程师、总部成本合约部、总部总工程师、城市公司工程 技术部、城市公司项目部、城市公司成本合约部、城市公司总工程师、城市公司副总经理、城市公司总经理按《施工图审核要点》要求对施工图（白图）进行审核，并汇总形成《设计评审意见汇总表》，对发现的问题督促设计单位修改。 3.4.4总部工程技术部将施工图设计图纸送审图咨询公司审查并取得审批意见，形成《设计评审意见汇总 表》。 3.4.5总部工程技术部将内审意见和外审意见汇总成《设计交流信息记录表》发给设计单位进行施工图补 充、修改和完善，总部工程技术部视情况决定是否组织二次评审，施工图设计成果最终由总部总工程师审批。城市公司综合部/城市公司项目部负责报送政府部门审批，并将审批意见反馈总部工程技术部。 3.4.6总部工程技术部将政府部门审批通过后的图纸下发城市公司项目部及城市公司成本合约部。 3.4.7总部工程技术部确定需要进行二次深化设计的项目，城市公司工程技术部协助。
COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
施工图设计管理暂行条 例 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
1. 目的 规范建设工程施工图设计管理工作，保证设计质量，进度。使工程项目达到“技术先进、经济合理、美观适用”的设计原则和目标。 2. 适用范围 适用于集团所有新建、改建、扩建项目的施工图设计管理工作。 3. 术语和定义 3.1 建设工程施工图设计：根据工程初步设计成果，能完整表现建（构）筑群的布置定位、基地内部和周围环境设施的配置，以及建（构）筑物外型、内部平面空间尺寸、结构体系、构造型式尺寸、水电风动等专业配置，编制完成施工图设计文件的活动。 3.2 施工图设计工作计划：根据项目综合开发计划，对施工图设计阶段的有关工作进行合理安排，以图表、文字形式制定形成的本阶段各项工作时间/时段计划的指导性文件。 3.3 施工图设计任务书：业主向设计单位下达的施工图设计阶段有关各专业的设计技术要求（如出图内容、深度、数量，现场服务等）、进度和建设成本控制要求的书面文件。 4. 职责 4.1 研发设计中心 主要负责本阶段的设计管理工作。根据工程建设要求和项目综合开发计划，负责编制制定设计进度计划；编制制定设计任务书；参与设计招投标工作；组织施工图内部评审工作；配合成本控制与核算；全程监控工程施工图设计的质量
与进度；配合区域公司进行施工图报建工作。负责经济技术指标、建筑平面与立面设计、建筑节点详图设计与方案设计的相符情况等进行审核。 4.2 区域公司 收集并提供工程施工图设计所需现场资料；提供当地材料及设备的供应情况；配合设计招投标工作；配合并参与研发设计中心进行有关设计管理工作；负责施工图审查；对施工技术标准与方案设计的相符情况等进行审核；负责施工图设计征询与报批工作。 4.3 成本管理中心 根据工程建设要求，制定各分部分项工程预算及责任成本目标，及时与批准的目标成本作比较；参与施工图内部审图工作，在工程施工图设计期间负责成本控制与核算。根据工程建设要求，负责施工图设计招投标工作；参与施工图内部评审工作；确定主要设备材料供应商，进行甲供集中采购设备询价、招标采购与合约管理。 4.4 企划营销中心 参与施工图内部审图工作，审核施工图设计与营销目标、要求的相符情况。 5. 工作内容 5.1 收集工程建设施工图设计的有关设计资料及要求 研发设计中心根据工程建设要求，在施工图设计前期收集有关资料和要求。包括： 初步设计成果（内部评审通过）； 企划营销中心提供的拟开发产品具体营销要求；
初步设计、施工图设计管理办法 1 目的 为了确保设计公司提供的项目初步设计、施工图设计文件，形成层层把关、严谨科学的施工图纸质量控制制度，满足投资、质量、进度的要求。 2 适用范围 适用于本公司项目初步设计、施工图设计过程中对设计公司的管理。 3 职责 3.1 工程管理部：根据项目总体进度计划，编制设计计划；按计划控制设计过程。 3.2 相关部门：参与过程中的协助工作。 4 工作程序 4.1 成立设计项目管理小组 4.1.1工程管理部指定设计管理经理，填写“设计管理通知书”，发放给设计管理经理。 4.1.2 设计管理经理选定各专业工程师。
4.2 初步设计阶段 4.2.1设计管理经理应编制“设计管理计划书”（初步设计阶段） 4.2.2 设计管理经理组织规划设计部、工程管理部、项目公司对“设计管理计划书”（初步设计阶段）进行评审会签，然后按“设计管理计划书”的要求展开设计工作。 4.2.3设计公司提供的设计文件的深度应符合“设计文件编制深度要求”。 4.2.4设计文件在设计过程由专业工程师负责按“设计校审大纲”进行审查。跨专业设计评审时，由设计管理经理召集专业工程师相关设计人员进行评审，并形成评审纪要。 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.3 施工图设计阶段 4.3.1设计管理经理应编制“设计管理计划书”（施工图设计阶段） 4.3.2设计管理经理组织规划设计部、工程管理部、项目公司对“设计管理计划书”（施工图设计阶段）进行评审会签，然后按设计计划书的要求展开设计工作。 4.3.3设计公司提供的设计文件的深度应符合“设计文件编制深度要求”。 4.3.4设计文件在设计过程由专业工程师负责按“设计校审大纲”进行审查。跨专业设计评审时，由设计管理经理召集专业工程师相关设计人员进行评审，并形成评审纪要。 4.3.5在施工图设计过程中，设计管理经理安排施工图审查单位与设计院沟通、咨询审图的重点和要点工作，对重要设计原则进行确认，以保证施工图审图工作顺利实施。 4.3.6设计院提交施工图纸后，施工图审查单位开展审图工作，同时设计项目管理小组开始对施工图纸进行初审。 4.3.7设计管理经理组织设计院召开设计协调会，要求设计院根据施工图审查单位意见及设计项目管理小组施工图纸初审意见，调整施工图。 4.3.8设计管理经理督促深化图纸，落实施工图审查意见，进一步完善施工图设计，并取得施工图审查通过证书，完成4套审查盖章的施工图纸，并按规定发放。 4.3.9 4.4设计确认 4.4.1确保设计输出文件符合规范、规定和使用的要求。 4.4.2设计确认活动包括建设单位、审图公司、建筑管理部门来实现。此阶段的设计确认有： a. 扩初设计的审批活动； b. 施工图设计的审批活动。 4.4.3 设计确认情况应记录。 4.5 通常情况下，设计管理设建筑、结构、电气、暖通、给排水、概预算六个专业。 4.6 在设计过程中，各专业应密切配合，设计管理经理及时调整进度计划以控制设计质量、进度。 4.7 对于小型设计项目可不分设计阶段，但必要的评审和确认不可省略。 4.8 设计评审和验证要求见“设计评审和验证管理程序”。 4.9设计变更按“设计变更管理程序”执行。 5 内审 5.1施工图纸一般应在施工图纸审查通过并经设计项目管理小组初审确认后，方可发至项目公司及公司相关部门进行施工图纸内部会审。 5.2不需进行施工图审图公司审查的图纸，须经设计项目管理小组审查，如有必要，设计项目管理小组应通知设计院进行图纸调整或深化。
设计管理制度汇编(附流程图及) 附表．
页 35 共页 2 第 1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理， 促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济 效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面 积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。
1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 页 35 共页 2 第 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标
准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 4.制度内容 4.1.概念规划设计管理 4.1.1.为满足集团创新的经营模式需要，概念规划设计应在获得土地前开始。 4.1.2.项目的概念规划设计包括总体规划、概念规划，以及配合项目拓展、项目策划策划的相关方案等。 页 35 共页 3 第 4.1.3.概念规划设计前由集团地产事业部需
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
施工图设计变更管理办法 文件编号：GCGL第006号 第1条为加强工程设计变更的管理工作，使之程序化、规范化，结合公司实际情况，制定本办法。 第2条工程管理部负责施工图设计变更的管理工作。 第3条设计变更分类： 1、一般变更：是指不涉及建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方 案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量和工 期不产生影响，引起的费用增减在5万元以下的设计变更。 2、重要变更：是指不涉及建筑外观、建筑功能布局、结构型式、给排水方案、暖 通方案、电气方案、智能化方案，对质量和工期影响较小的变更设计，引起的 工程费用增减在5万元以上10万元以下的设计变更。 3、重大变更：是指涉及到建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方 案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案的变更，对工 程质量、造价和建设周期有明显影响的，引起的工程费用增减在10万元以上的 设计变更。 第4条设计变更控制程序： 1、公司内部的有关工程技术人员对施工图纸均可提出合理化建议至工程管理部要 求设计变更，工程管理部填写《设计变更签呈》（GCGL-表21），工程管理部进行复 核，按程序报批。 2、监理公司、施工单位同样可提出合理化建议至工程管理部要求设计变更，工程 管理部进行审核，填写《设计变更签呈》（GCGL-表21），按程序报批。 3、变更要求被批准的，设计变更均由工程管理部拟订《设计变更通知单》（GCGL-表 22），并提交设计单位审核签章同意。《设计变更通知单》（GCGL-表22）在下发之前 工程管理部要填写《设计变更通知单审批表》（GCGL-表24），按规定程序报批。《设 计变更通知单》（GCGL-表22）一式六份，其中工程管理部一份、工程审算部一份、 营销策划部部一份、监理公司一份、施工单位一份，并在行政管理部存档备案。 4、一般变更须在3日内完成。 5、重要变更须在一周内完成。 6、重大变更，由工程管理部根据方案调整情况提出，由总经理批准。该类变更一 般应在提出后一月内完成。 7、营销策划部根据市场销售情况要求对已施工房屋进行变更设计的，由营销策划 部提出申请，填写《设计变更签呈》（GCGL-表21），按程序报批，由工程管理部拟
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1.目的 本程序阐述了设计开发的基本过程框架和应用指南，以指导设计开发过程，保证高质量、高效率地完成项目，设计和开发出满足标准和法规要求、满足顾客需求和期望的产品。 2.范围 适用于本公司新产品/新技术设计开发管理活动； 3.职责 3.1总经理 3.1.1批准新产品/新技术研发项目的立项； 3.1.2批准项目的重大资源调配。批准重大工程更改的启动； 3.1.3确定在线产品改型项目的优先级。批准在线产品停产的决策； 3.1.4负责产品族的路标规划、跨项目的需求管理 3.2研发部经理 负责组织立项的可行性分析，参与项目立项的决策， 3.3品质部经理 参与上市发布的决策，批准产品转产发布，批准涉及重大质量问题的决策，批准工程更改在生产线上的实施； 3.4市场部经理 参与项目立项的决策，参与上市发布的决策，审批产品市场调研报告； 3.5QA 通过培训、引导、审计等方式，保证项目开发遵从适用的过程、标准、程序。 3.6项目经理 项目经理是项目组这个跨部门团队的领导，管理从策划到产品转产发布（预研项目为策划到技术验证完成）之间的全部开发工作，组织市场、销售、研发、制造等系统之间的协调活动。对项目的质量、进度和成本负责。 3.7项目组 由策划阶段的《综合开发计划》所确定的跨部门的人力资源。 3.8设计组 3.8.1主导项目的需求定义、需求的实现的跟踪、需求变更控制。 3.8.2主导产品功能的实现。 3.8.3保证设计输出正确地转换为生产规范，使得批量生产的产品能够满足设计输出要求、符合适用
法规标准、达到已经适当验证的设计性能和功能，建立完整的生产规范,建立和维护BOM清单。 3.8.4依据《物料认证工作规范》，负责项目的物料认证的质量和进度。 3.9测试组 主导产品的验证和确认活动，包括： ●测试工程师: 确认产品的功能，性能等满足预期的产品要求。 ●产品安全工程师：确认产品的安全，环境，EMC满足预期的产品要求。 3.10工程部 3.10.1完成批量生产的验证；负责与制造系统沟通，以便制造系统完成量产的环境准备；报告制造系 统量产环境的准备情况。 3.10.2组织协调产品线所属的产品缺陷和问题管理、产品风险管理； 3.11市场部 3.11.1主导市场调查和分析，收集并整理用户对产品的需求； 3.11.2参与需求的评审；跟踪目标市场变化并及时将需求变更情况反馈给项目经理； 3.11.3当可能延期交付时，参与评估延期交付的影响； 3.11.4准备市场宣传的相关资料，主导新产品的上市推广； 3.11.5归集和研究维修信息，提出维修性和安装性要求； 3.11.6主导维修手册的编制，提供在线产品故障报告和维修记录。 3.12法规部 3.12.1负责确定适用标准和法规需求； 3.12.2组织产品认证、注册；监督技术法规在产品开发中的落实； 3.12.3策划、实施临床试验和临床评估。. 3.13采购部 3.13.1负责开发样机物料采购的齐套。 3.13.2负责工程样机、试产样机、批量生产的物料采购的齐套。 4.术语 4.1项目分类 4.1.1基于需求来源分类 分为ODM产品、自研产品。OEM产品通常归于自研产品，如果用户需求改动很大，则可归于ODM产品。 4.1.2基于开发的特点分类 分为新型产品、改型产品、产品平台、引进OEM、技术管理平台。
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
公司软件设计和开发控制程序 1目的 对软件设计和开发全过程进行控制，确保产品设计和开发能满足顾客和有关标准、法令、法规的要求。 2范围 适用于软件产品设计和开发的全过程，包括软件产品的升级。 3职责 3．1软件研发部负责组织编制《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、《软件概要设计说明书》、《详细设计说明书》、设计和开发输出文件、测试报告、验收报告等，负责组织协调和实施软件产品的设计和开发工作。 3．2软件研发部产品组负责根据市场调研分析或合同提交《可行性研究报告》。 3．3软件研发部测试组负责软件产品的确认测试。 3．4 由各业务部负责将合格软件产品交付顾客使用。 3．5 公司总经理签署《项目经理任命书》，正式启动软件项目。 3．6公司技术总工或授权人负责设计和开发立项《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、验收报告等的批准。 4工作程序 4．1 设计和开发策划 4．1．1立项的依据 软件研发部对要进行的开发项目进行立项申请，提交项目资料。由公司的有关人员对项目进行一系列的风险评估。通过风险评估的项目，由软件研发部进行详细进度计划安排，落实时间进度、资源（人员／设备、内部／外部）、技术、资金和费用等，相关资源和资金使用计划要详细列出。 最后所有的项目申请资料、风险评估报告及产品进度计划都要报给公司上级领导审批，进行立项评审。 立项通过的项目才能由软件研发部进入正式的开发工作。 4．1．2 软件研发部项目经理负责就以上立项依据组织《项目实施计划书》的编制。
4．1．3设计和开发人员资格要求可参照本公司相关岗位卡的条款进行． 4．1．4 接口管理 4．1．4．1 在设计和开发策划和输入阶段： a．各业务部将客户相关文件资料交与软件研发部，同软件研发部一起对《需求规格说明书》进行评审； b．软件研发部编制《项目实施计划书》，经公司技术总工或授权人批准后发往客户方。 c．软件研发部项目经理将《项目实施计划书》、《需求规格说明书》及相关背景资料，提供给各设计和开发人员，作为工作的依据。 4．1．4．2 在设计和开发输出阶段，软件研发部项目经理根据设计和开发进度，适时召开设计和开发例会，组织解决设计和开发中遇到的困难，协调相关的资源，以例会记录的形式明确相关要求。 4．1．4．3 在设计、编码、测试阶段： a．进行总体设计、详细设计的设计人员及进行编码的程序员须充分沟通．必要时，可由项目经理负责召开设计和开发专题会议,并以会议记录的形式明确与会人员达成的一致意见。 b．软件研发部设计和开发人员提供单元和综合测试的《测试计划》,交本部门的相关设计和开发人员进行集成并由测试人员进行单元、综合测试。 c．软件研发部提供确认测试的《测试计划》，交测试组进行系统安装、测试。 4．1．4．4设计和开发各阶段 a．软件研发部项目经理负责就技术方面在客户与程序员之间进行协调； b．软件研发部经理负责组织和协调各有关单位的工作； c．各业务部负责与客户的业务联系及相关信息传递； d．参与设计和开发的各部门将必要的信息形成文件，经部门经理评审签字后予以传递． 4．2设计和开发输入 4．2．1《项目经理任命书》经公司总经理批准后，由软件研发部经理组织编写《项目实施计划书》、《需求规格说明书》，其中《项目实施计划书》须由公司技术总工组织人员评审。 4．2．2软件研发部经理组织软件设计和开发人员、测试人员及各业务部等设计和开发提出部门(包括客户)，对《需求规格说明书》进行评审，对其中不完善、含糊或矛盾的需求做出澄清和解决．4．2．3《需求规格说明书》在接受合同时可以不完全确定，在项目进行期间可继续制定。当《需求规格说明书》更改时，合同可以修订，对《需求规格说明书》的更改将按照《软件配置管理规程》程序加以控制。 4．3 设计和开发输出 4．3．1各设计和开发人员根据《项目实施计划书》及《需求规格说明书》的要求进行设计和开发活动，并形成相应的文档。 4．3．2设计和开发的输出应形成文件，但不限于以下文档： ——《软件概要设计说明书》；
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
扩初及施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 日期 批准
一、流程图示
二、工作指引 2.1初步阶段设计资料准备 在建筑方案设计评审通过后，设计管理部主导完成建筑初步设计，负责收集相关资料及初步设计前的准备工作、各部门配合，主要包括： 1)成本控制部：下达指导性目标成本及初设限额指标（下属公司成本控制部配合）； 2)工程管理部：提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由），委托完成《地质 勘探（详勘）报告》； 3)营销部：征询物业公司意见，提供物业系统设备建议。 4)前期部：提交各政府主管部门对方案设计审批意见，包括消防、人防、交通等在的专业审查 意见；提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由）； 2.2《初步设计任务书》编制和设计单位选定 1）设计管理部根据以上资料编制《初步设计任务书》，经主管上级审核后，发送营销部、工程管理部、成本控制部进行会签。 2）设计管理部依据《设计供方选定管理流程》确定扩初设计单位。 2.3扩初设计与评审 1）设计单位按任务书及合同要求进行初步设计，设计期间由设计管理部组织相关管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部进行设计交流，或针对某项技术方案进行专题分析，必要时可邀请集团相关专业人员参与，及时把握设计单位的设计思路与公司意图保持一致，并填写《设计信息交流表》发至设计单位。 3）设计单位按要求提交设计成果后，设计管理部经过部评审通过后组织评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、公司管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部参加设计评审； 评审会主要由设计单位的设计负责人介绍设计方案，并对评审人员的相关疑问做出阐释；参与评审过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。 4）设计管理部督促设计单位根据评审会意见修订初步设计成果，修订后的方案由设计管理部主管上级决定是否再次组织讨论，直至总裁审批。 6）建筑初设/扩初方案评审通过后，下属公司组织施工图设计、工程部品深化等工作；前期部负责初设报审、消防/人防/园林/交通等报批。 7）此阶段集团相关中心工作：设计管理部对设计任务书及初设成果具有备案及要点抽查的权限； 成本控制部组织咨询单位进行成本概算，按照《项目成本管理流程》规定，有权对异常情况向公司领导汇报，经公司领导确认，可发出成本预警并要求下属公司整改。 2.4设计资料准备 设计管理部在初步扩初设计完成，进入施工图设计准备阶段，设计管理部负责收集相关资料及施工图设计前的准备工作、各部门配合，主要包括：
产品设计开发控制程序 1.目的：本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求，旨在科学化管理新产品的设计开发，提高新产品的开发效率及市场适用性，进一步规设计开发工作。 2.0定义： 2.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析。 2.2预研：指以实现产品功能为目标，完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计：指在预研功能样机基础上，以满足客户需求为目标，完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向，并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源，确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》，下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会（见管理委员会章程） 3.3项目评审委员会（见项目评审委员会章程） 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程术难点攻关、重大技术路线的确定，总体方案评审，试验报告审核； 3.4.2 重要子项目设计方案审核，重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议，并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。 3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批； 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备； 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施； 3.6.4负责项目输入输出的控制； 3.6.5负责整个项目组的日常管理； 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成：由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加，设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部 负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
第一条施工图的设计深度要求 施工图的设计深度应满足以下要求： 1、能根据设计文件编制施工图预算。 2、能根据设计文件安排材料、设备订货及非标准材料的加工。 3、能根据设计文件进行工程施工。 4、能根据设计文件进行工程验收。 第二条施工图设计说明的内容 1、设计依据及设计要求：应注明采用的设计规范、设计标准及其它设计依据。 2、设计范围：应说明红线范围内设计内容。 3、标高及单位：应说明图纸文件中采用的标注单位，坐标采用的为相对坐还是绝对坐标；如为相对坐标，须说明采用的依据。 4、材料选择及要求：应说明对各部分材料的材质要求及建议。包括：铺装材料、饰面材料、木材、钢材、防水排水材料及种植土等。 5、施工要求：强调需注意工种配合及对气候有要求的施工部分。 6、用地指标：应包含：总设计面积、绿地面积、道路面积、铺地面积等。 第三条总图专业设计深度 1、总图专业图纸应包括：景观总平面图、分区平面图、铺装与索引总图、竖向总图、放线总图等。 2、景观总平面图 （1）景观总平面图应包括的内容： A、标示用地红线。（用粗虚线表示） B、标示建筑物的编号，建筑物、构筑物、人防出入口、车库出入口、围墙等位置。（建筑物及构筑物在总平面图中采用轮廓线表示，采用粗实线） C、标示主道路、园路、广场、小品、绿化、停车场位置和名称。当有地下车库时，地下车库位置用中粗虚线表示出来。 D、标示指北针，图名及绘图比例。 E、以图例方式表示全园性设施。 （2）对于面积较大、内容较复杂的总平面图，通常需要分图绘制。分图原则是分割开的区域其放线、竖向等相对独立、完整。分图线向外扩1~5米为裁图线（外扩尺寸以完整表达为原则，但一个工程项目中应统一）。 3、铺装及索引总图 （1）铺装及索引总图应包括的内容 A、标示铺装分格示意。 B、标示道路、园路铺装的材质及颜色。
施工图审查的项目内容 与程序 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
施工图审查的项目内容与程序一、初步设计完成后由地区总经理主持审查，集团产品技术管理部、工程管理部、策划团队参加并提出专业意见，并进行价值工程分析。初步设计的审图和分析结果应用于指导施工图设计。价值工程分析是一种削减成本的方法，分析设计中一种材料或结构改用另一种形式时，使功能不变或提升而价格下跌。也就是在满足顾客要求同时，以更低的成本达到相同或更好的水平。业主根据国家规范提出《施工图设计要求和品质标准》，可指导设计院进行施工图设计。 二、施工图的成本控制由CS02表指导，初步设计完成后由项目策划团队会同市场营销部、产品技术部组织汇总各种材料和专业标准并最后确认，作为交楼标准及指导施工图设计的依据。 三、对施工图设计阶段的图纸深度,要严格按照国家有关设计阶段划分规定的图纸设计深度要求执行。规划施工图必须包括竖向设计和管线综合设计。施工图设计完成后建议编制工程预算书，预算造价不得超过 CS02表，否则应优化施工图设计。 四、施工图由产品技术部总经理主持审查。项目策划团队要参与审图并提供专业意见。地区总工程师为主组织审查施工图具体的工作，其他各专业给予配合。
五、产品技术部总经理负责组织和协调施工图审查工作，并负责召集施工图设计交底与图纸会审会，会前要求监理单位以总监理师为首、施工单位以总工程师为首、同时要求地区公司的产品技术部和项目工程部要分别提出审图的书面意见。 六、施工图应尽早发给监理、施工单位和内审单位，一般应留有最少20天的阅图时间。 七、要求设计院做好技术交底的书面准备，内容应包括： 1、设计思想、设计意图的介绍。 2、新结构、新材料、新工艺的具体技术要求。 3、重要结构部位、易被施工过程忽视的问题、施工质量的特殊要求。 八、图纸会审应重点解决以下问题： 1、设计图纸是否能忠实的反映已确定的方案原创意图和效果。 2、设计图纸是否符合工程建设国家标准、规范。 3、设计图纸及说明是否完整、清楚、明确、齐全，图中尺寸、坐标、标高是否正确，有否局部差错。
控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
1.目的 根据产品质量先期策划，为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求，而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制，小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准（必要）。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划（审核）。
5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时，各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种：样件、试生产和生产控制计划，应分别编制控制计划。 A.样件控制计划：在试制过程中，重点进行尺寸测量，材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划：样件试制后，试生产之前重点对尺寸的测量，材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划：在正式生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定，“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时，则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目，应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类，根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划，在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本：A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。
****科技股份有限公司 Q/ZLG01.09-2017 设计和开发控制程序 1 目的 为规范产品设计和开发的过程，使其按照规定的流程有序的开展工作，确保达到预期的设计开发目的及用途，特制订本程序。 2 范围 适用于本公司产品设计和开发相关过程，包括引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等。 3 职责 3.1总经理 1）负责《项目立项申请表》、《项目书》及《预算书》的批准。 2）负责《特殊过程申请单》的批准。 3.2技术副总 1）负责参加设计和开发过程中重要的外部认证、检查、审查等活动。 2）负责参加设计和开发过程中重要的内部评审、验证、确认、验收等活动。 3）负责所有技术文件、技术图纸、设计资料的批准。 3.3研发总监 1）负责设计和开发项目的正式提出。 2）负责项目负责人的选定。 3）负责项目开发的整体统筹与规划。 4）负责项目开发阶段成果的验证、审核等工作。 5）负责项目开发过程中人员的配备及调整。 6）负责项目开发过程中各种资源的提供及进度的掌控。 3.4系统集成开发小组/仪器仪表开发小组/软件开发小组 1）负责产品设计和开发的技术实现及改进。 2）负责产品技术文件、工艺文件、技术图纸的设计、编制。 2017年6月1日发布 2017年6月1日实施
3）负责项目申报、备案、认证及技术文件的设计、编制。 4）负责产品样机试制及试制过程中问题的分析与改进。 5）负责新产品小批量试生产的现场技术指导工作和技术对接工作。 3.5 产品中心 1）负责设计和开发过程中原材料、工具、设备等采购工作。 2）负责原材料的入厂检验、过程部件的检验、成品的检验等。 3）负责产品的生产、加工、装配、调试、老化、包装等相关工作。 4）负责各过程中记录的填写与保存，便于追溯及检查。 5）负责产品生产过程中的各种对接、协调、配合工作。 6）负责将采购、制造、检验等过程中的问题反馈给设计人员，以便完善改进。 3.6 项目评审组 1）主要成员：技术副总、研发总监、研发项目小组负责人、技术部负责人、制造部负责人、采供部负责人、质检部负责人、销售中心负责人、运营中心负责人、财务部负责人、项目负责人、项目组成员等。 2）以上评审组成员可根据项目需求进行选择。 3）项目负责人与部门总监可为同一人。 要求：所有与设计开发相关的工作，各部门应积极配合，所有与设计开发过程相关的流程均应按照本文件的要求进行操作。 4 过程管理 4.1 设计和开发策划 设计和开发策划主要有：前期调研、确定立项、设计和开发过程参与人员接口控制以及相关方特殊要求等。 4.1.1 前期调研 4.1.1.1 提出 项目的设计开发理念可以是公司任何人，以任意形式提出（口头或书面形式），反馈至研发总监处，由研发总监综合考量后正式提出；若为公司决定开发的产品项目，则不需反馈至研发总监处，直接进行市场调研。 4.1.1.2 讨论 研发总监组织相关的人员进行讨论、评审，确定此项目是否可行。若可行则执行下一步的市场调研，若不可行则此项目就此结束。