百丽鞋业迂回竞争策略
2007年5月，来自中国内地深圳的百丽国际控股有限公司（百丽国际，1880.HK）在香港联交所上市，融资86.6亿港元。百丽公司在招股过程中获得了515倍超额认购，冻结资金达4463.52亿元，打破工商银行（1398.HK）去年创下的香港联交所4250亿港元冻结资纪录。
百丽公司主要在中国内地从事鞋类生产与销售，所属行业是“中国制造”的典型代表。百丽公司之所以备受全球投资者青睐，基于其独特的商业模式——在立足制造基础上，积极向产业链下游拓展，建立起独立的零售渠道。百丽公司基于产业链纵向一体化的竞争策略使其从中国制鞋行业脱颖而出，在非主流制造领域取得了突破性进展。它的商业实践为中国本土制造企业应对全球化挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。
非主流制造企业的成功与未来挑战
改革开放三十年，中国奉行出口导向型经济赶超增长模式，优先发展以劳动成本或天然资源为优势的产业，如服装、鞋帽、塑料、橡胶及其制品、化工产品、玩具和家具等。加工贸易的快速发展解释了中国出口商品在过去十年中飞速发展的原因，中国制造企业以加工贸易方式，从全球市场承接了大量的加工订单，也初步奠定了其在全球市场的影响力。依托出口导向型经济赶超增长模式，中国经济，特别是在加入WTO后保持了惊人发展速度。2002-2006年间，中国经济复合增长率达9.96%，外贸易依存度也由36.1%增至65.7%。可以说，在推动GDP增长、创造就业机会等方面，中国的加工贸易型制造企业起到了不可或缺的作用，其社会价值值得肯定。
通常情况下，加工贸易属劳动密集型和资本节约型，主要依赖于（外国）资本和劳动力的快速流动，而不是劳动生产率的大幅提高。而这种以劳动成本或天然资源为优势的产业，往往是资金周转率非常低、进入壁垒不高、发达国家和跨国公司有所回避的“非主流产业”，其产品属于“非主流产品”。与此相对应的是那些利润率高、技术驱动力较强、品牌影响力较大的产品，如通信、汽车、生物科技、航空等，均可以称之为“主流行业”和“主流产品”。目前，跨国公司基本上控制了全球市场上的主流产品。
在非主流产业中，产业价值链具有“两头大、中间小”的特点。即产业链上游的原材料、技术（产品设计）与下游品牌、渠道拥有较高附加值，而生产环节利润率较低。通常情况下，跨国公司借助全球品牌与渠道优势掌控高端价值，而发展中国家制造企业依附于跨国公司业务体系生存。从某种意义上说，加工贸易在中国快速发展是全球产业分工与低端产业链环节向中国转移的结果，而“中国制造”映衬出中国企业
在全球产业分工体系中的非主流地位。从全球产业分工来看，长期沉陷于非主流行业竞争，会对一个国家和企业的发展带来许多负面影响。以中国经济目前发展状况来看，非主流性地位面临以下几方面挑战。
第一，“中国制造”的持续发展困境。
改革开发以来，中国经济发展吸引了大量外资，这是推动中国加工贸易与出口导向型经济发展战略成功的关键因素，但这种经济增长模式也会带来如下问题：第一，出口生产规模的不断扩大有赖于（外资）投资的持续驱动，一旦投资减缓或受到产业性调控，经济增长就会放缓。第二，外贸依存度越高，“中国制造”对全球市场需求波动就越敏感，经济发展的对外依赖性越强。中国钢铁行业的情况已经证明，在原材料价格被不断推高的情况下，制造企业的有限利润完全得依仗国际经济的波动。第三，传统制造业的发展造成了资源短缺和环境污染等一系列问题，这些问题都为未来经济的可持续增长蒙上阴影。第四，由于经济资源过多向出口加工型制造业倾斜，导致财政的社会支出结构存在诸多不平衡之处。社会保障体系相对滞后和公共产品的不足导致居民个人需要为未来的保障增加储蓄，对中国的内需造成了挤压。内需增长严重滞后于经济增长的状况如果无法得到改善，将不利于内需型竞争增长模式的顺利转变。这对制造业转型、服务业发展、社会就业等方面造成负面影响。
第二，面临“三块板”挤压。
技术、品牌与全球性销售网络，是跨国公司称霸全球市场的“三大法宝”，我将此比喻为“三块板”：即核心技术层面的“天花板”，对全球性销售网络的掌控的“地板”，跨国公司反倾销策略的中间“隔板”。
对于以加工贸易与出口为主的非主流行业中的中国传统制造企业而言，跨国公司在全球市场所构筑的“三块板”已成为横亘在其面前的巨大发展障碍。由于缺乏独立的品牌、技术和全球市场渠道，中国制造企业愈加依赖于OEM和加工贸易与出口，企业发展形成一种“恶性循环”。在全球市场，跨国公司倚仗强大的综合竞争力对中国制造企业实施层层盘剥，以抑制本土企业的发展。
第三，企业盈利能力与竞争力不强。
由于缺乏独立的品牌、技术、渠道等竞争要素，中国本土制造企业大多只能从跨国公司赚回微薄的加工费。比如2005年在欧美市场平均售价32美元的DVD影碟机，扣掉13美元成本，再交给跨国公司18美元专利费后，中国DVD生产企业只能赚得1美元的利润。然而即使是这1美元，也并非每一家生产企业都可以赚得到。因为专利费的问题，从2005年开始，荷兰飞利浦集团要求美国和欧洲的经销商，对所有从中国进口的DVD播放机进行封杀。
DVD影碟机的情况真实的反映了非主流行业中众多中国制造企业的尴尬状况。由于企业盈利能力较弱，产品附加值较低，本土制造企业几乎一窝蜂地在生产成本与价格上竞争。本质而言，这是造成中国经济与本土企业“大而不强”的原因之一。
第四，品牌影响力弱。
目前，中国大约有170万个商品品牌，但即使是“海尔”、“联想”这样在国内市场较为出色的民族品牌，在欧美市场也是步履维艰。尽管“中国制造”极大的丰富了全球商品市场，但在2007年美国《商业周刊》“全球100大品牌”中却无一民族品牌上榜。在世界品牌实验室（World Brand Lab）按市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力等三项关键品牌影响力指标评选出的《世界品牌500强》中，美国独占245席，占比高达49%，成为榜中最强劲的力量。法国以46个品牌占总榜的9.2%，位居第二。日本以44个品牌占据总榜的8.8%的席位，排名第三。由此可见，中国本土制造企业的品牌竞争之路并不容易。
百丽公司的成功经验
非主流行业属于资本与资源驱动型，随着人民币升值、中国出口贸易摩擦增加、国内劳动力成本提高、政府治理环保压力加大及构建和谐社会的发展目标确立，中国经济三十年来的发展传统模式整体性转型已迫在眉睫，处于从简单规模扩张向构筑综合竞争力的转折点。这意味着，使许多身陷非主流行业，以加工贸易为主的本土传统制造企业必须寻积极采取变革策略，转变商业模式以向更高竞争层次延伸。不过，面对“三块板”挤压，绝大多数中国本土企业目前还难以与跨国公司展开正面竞争。正面强攻不妥，就需要迂回作战。在这方面，百丽公司为非主流行业中的中国本土企业提供了一个可供借鉴的成功案例。
邓耀先生于1979年在香港创立了“百丽”品牌。1991年10月，邓耀在深圳组建“深圳百丽鞋业有限公司”，应香港市场客户需求订制及制造鞋类产品，随后业务范围扩大至在中国内地批发鞋类产品。1994年，丽港鞋业（深圳）有限公司成立，针对中国本土市场全面介入鞋类产品生产。立足制造后，百丽公司决定向产业链下游的市场渠道拓展。公司管理层认为，经销商拥有完善的销售网络，就有了与制造商讨价还价的基础，它可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持。
百丽公司不断向产业链下游扩展的发展战略，对其发展起到了至关重要的推动作用，奠定了其在中国鞋类产品行业领先者地位，也为未来向更高竞争层次发展奠定了较好基础。在这一点上，百丽公司的做法与西班牙着名女装品牌“ZARA”的发展模式，有着异曲同工之处。
第一，高度重视本土市场的渠道建设。
根据全球专业鞋类技术研究机构SATRA Technology Centre的资料，2004年中国成为全球最大鞋类产品消费市场，鞋类产品及配饰品年复合增长率约8.4%。这主要得益于众多的人口和快速增长的消费市场。目前，中国鞋类产品年消费量占全球比重为21.2%。人均消费鞋类产品每年不足2.3双，远不及西方国家。在内需启动的大背景下，预计2009年中国鞋类消费额有望达到2120亿元，比2006年增长40%。
SATRA Technology Centre的数据同样显示，中国目前是全球最大鞋类生产国，约占全球产量的61.1%。不过，除在国内市场外，大多数中国制鞋企业只为外国公司提供OEM制造服务，自有品牌在全球市场的竞争力较弱；而即使是在中国本土市场，制鞋企业多不参与零售环节，多通过多级市场代理机制，由专业零售企业销售产品。
1997年，百丽公司开始筹划建立自己控制的零售网络。受外资进入零售业限制，百丽公司先与16家个体分销商签订独家分销协议，初步建立起受其控制的零售网络。2002年7月，16家分销商共同投资成立“深圳百丽投资有限公司”，并于2004年4月中国政府放宽外商投资零售业限制后，将其所有中国内地经营管理的全部零售网络资产转让于百丽公司。截至2006年底，百丽公司直接控制并管理的零售网络分布于中国内地30多个省份、自治区及直辖市的150多个城市，拥有3828间零售连锁店。此外，百丽公司还在香港、澳门及美国设立了35间零售店。
第二，端对端的整合提升了企业盈利能力。
百丽公司鞋类业务采用纵向一体化业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分销和零售各个环节，在中国鞋类产业内独树一帜。公司管理层认为，纵向一体化业务模式可以让百丽公司在最大程度上控制供应链，并为各业务营运阶段增值。此外，对零售网络的直接管理可以让百丽公司能够迅速对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低及获取最高盈利。借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽公司使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值，并享有较大的规模经济效益。
根据百丽公司公告，其鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于中国本土竞争对手，表现出较强盈利能力。其中，零售环节对提升公司整体销售收入水平与利润率有着较大贡献。截至2006年底，百丽公司销售收入达到62.39亿元，同比增长260.2%；净利润达到9.77亿元，比2005年的2.35亿元增长三倍多。其中，鞋类业务收入25.999亿元，占公司总收入比例为62.2%。
2006年6月，百丽公司收购了创始人邓耀控制的Fullbest公司，获得耐克、阿迪达斯等运动服饰在中国内地分销业务，扩大了零售业务规模。百丽公司切入代理零售业务，同样得益于鞋类业务已建立起的强大分销网络与高效供应链管理能力。目前，百丽公司是中国最大运动服饰零售商之一，是耐克、阿迪达斯在中国最大零售商。2006年，百丽公司代理运动服饰业务收入达到15.767亿元，占公司总收入比例为37.8%。
第三，渠道控制力提升品牌溢价。
通畅的自有渠道与零售店对于提升百丽公司各鞋类品牌的市场价值，起到了重要推动作用。在过去十年间，百丽公司旗下自有鞋类品牌在国内市场赢得了较高品牌影响力。根据中国行业企业信息发布中心（CIIIC）统计，按销售收入计，“百丽”连续十年成为中国内地女鞋第一品牌，2006年市场占有率达到8.2%。在2007年1月，“百丽”被商务部评为中国五大最具竞争力鞋类品牌之一。此外，百丽公司旗下Teenmix（天美意）、Staccato（思加图）、Tata（他她）、Fato（伐拓）、JipiJapa、Joy&Peace（真美诗）、Bata等鞋类品牌。在CIIIC的统计中，天美意、思加图及他她分别排名中国女鞋市场第四、第八和第十位。
第四，借助资本力量，夯实竞争优势。
2005年，百丽公司引入摩根士丹利（Morgan Stanley）和鼎晖投资（CDH China Growth Capital Fund）两家PE战略投资者，融资2366万港元。借助PE资本支撑，百丽公司商业规模快速扩张。公司总资产从2005年16亿元猛升至2006年底44.45亿元。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双；15个月内在中国内地新增零售点1419家。
2007年5月2日，百丽公司上市招股前夕，法国LVMH集团十分看好百丽在中国内地的业务前景，斥资3000万美元（约2.35亿港元）认购2.7%的发售新股。值得一提的是，法国LVMH集团是全球顶尖奢侈品生产与销售企业，旗下拥有包括路易威登（Louis Vuitton）在内的60多个全球顶尖消费类产品品牌，目前公司市值超过4400亿港元。香港舆论普遍认为，LVMH集团的加盟令百丽公司品牌效应更加凸显。
百丽公司纵向一体化商业模式及内地市场已搭建的市场网络，提升了公司整体估值水平。以百丽公司2006年每股盈利0.1475元人民币、每股6.20港元IPO价格计算，其上市市盈率达到42倍，高于多数中国内地在香港上市的公司和其它以OEM业务为主的鞋类制造企业。根据公告，百丽公司计划将25%
的IPO募集资金继续用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率，计划每年新开1000家新店，其中包括建立更多的零售运动商城，以进一步扩大其在中国内地的零售版图。
以链条竞争思维，深度挖掘中国市场的颠覆价值
从全球产业竞争发展趋势来看，拥有较强市场控制力的公司，往往能在竞争中占据主动地位，其产品也可以赢得更高溢价。在全球市场上，跨国公司凭借强大的品牌优势，已基本瓜分了发达国家主流市场。在新兴市场中，中国市场已成为新的兵家必争之地。不过，中国市场特殊的二元化结构与早期准入限制，使庞大的中国市场还处于方兴未艾的发展阶段。在这方面，深谙中国市场竞争游戏规则的本土企业还有着一定先发优势。
百丽公司准确洞悉中国市场的颠覆价值，在上个世纪90年代后期切入产业链下游，让自己在鞋类产业竞争中脱颖而出。百丽公司的成功启示我们，在与跨国公司的竞争中，中国本土企业在技术、品牌、全球渠道等方面处于明显的下风，但在尚未被跨国公司彻底瓜分的本土市场，依然有着特殊的优势。
值得一提的是，联想、TCL、海尔等优秀本土企业在国内市场地位的确立，也都是借助独特且富有竞争力的渠道建设策略，提升了市场品牌知名度与市场占有率。例如联想电脑，多达五级的市场渠道保证了其国内市场占有率超过30%，远远高于戴尔。TCL彩电则在全国建立起170个经营部与数万个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。
可以说，蓬勃发展的中国市场依然是本土制造企业重要的战略资源。从产业链上而非单纯的制造环节寻找最有效的（市场）突破点，通过提升制造企业对本土市场的有效控制力，进而提高品牌价值、收入水平与盈利能力。百丽公司正是借此取得了令人瞩目的成就。尽管与ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百丽公司还存在很大差距。但能够成为阿迪达斯、耐克等运动品牌的中国最大代理商也证明，百丽公司完全可以借助对中国市场的掌控能力，与顶尖跨国公司展开深度合作来提高自己的盈利能力，这包括换股、共享设计与全球渠道等。对此，百丽公司管理在IPO后也表示，不排除通过并购或与策略伙伴结成联盟来拓展现有业务。收购的对象需要与公司主要业务配合、具全球业务开拓能力。
百丽公司的商业模式是近年来我所倡导的“链条对链条的竞争”理论在非主流行业应用成功的一个最佳
范例：依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上（例如下游的渠道）上寻找本土企业的突破口；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助
资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势。可以说，“百丽模式”中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。
市场营销案例分析报告 案例： 与顾客一起创造价值 ——宜家公司成功之路 宜家公司是瑞典一家著名的家庭装饰用品零售企业，它从最初的小型邮购家具公司一跃成为在世界各地拥有100多家连锁商店的大企业，年均增长率达15%。目前，在我国的上海和北京，都有宜家公司的分店。宜家的成功秘诀在于哪里，最根本的是它独有的营销理念——“与顾客一起创造价值”。在这种理念的指导下，宜家公司把自己与顾客、供应商之间的买卖关系，发展成共同创造价值的关系，你中有我，我中有你，共同组成一个价值链。 为顾客搭造创造价值的舞台 宜家在公司的一个小册子中写到：“财富就是你实现自己想法的那种能力。”从这一点出发，宜家认为，不论是生产者还是消费者，都有创造价值的能力。问题的关键在于，作为销售商如何为每一个消费者施展能力、创造价值搭造一个舞台。宜家不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即：将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司方面则专心
致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。宜家每年都要印刷几千万份、十多种语言的产品目录。尽管目录中只有公司1万多种产品的30%到40%，但每份目录同时又是宜家理念的宣传品和指导顾客创造价值的说明书。宜家销售的可随意拆卸、拼装的家具，一是品种多，有厨房、卫生间、书房、客厅摆放的，有分别适用于儿童和成人的，有用木材、金属等各种不同材料制作的。二是便于消费者根据自己的爱好进行再创造，比如，消费者可以自己设计家具的颜色，宜家负责提供所需的油漆。进入宜家的商场，顾客可以无偿使用商场提供的儿童车、托儿所、游乐场和残疾人轮椅，还可以得到产品目录、卷尺、铅笔和记录纸，以便选择家具时使用。宜家的商品标签也与众不同，除标有商品的名称、价格外，还有尺寸、材料颜色以及定货、提货的地点。宜家希望顾客能够明白，自己来这里不仅可以消费，而且可以再创造。在一些家具商津津乐道于现场定做、送货上门的时候，宜家却独出心裁地向顾客提供了无数个自己创新的条件和机会。宜家的高明之处也就是在于此。 供应商也是宜家的顾客 宜家不但支持顾客创造价值，而且支持自己的50多个国家的1800个供应商创造价值。为了最终向顾客提供优质的商品和服务，宜家必须拥有能够提供优质价廉产品的供应商。因此，宜家在寻找和
第七章竞争性市场营销策略 [案例1］胶卷市场上的竞争 一、中国胶卷市场 分别以黄、绿、红为标准色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身：黄色柯达盛气凌人,绿色富士稳如蟠松，红色乐凯血战突围，而途径呢？近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯真的要与“劲敌”柯达联手？人们不禁担心——乐凯的红旗还能打多久。 在中国市场，柯达一直与富士有着默契,以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。在美国本土,柯达胶卷零售价每个5美元,富士同价，国际批发价则是柯达３美元,富土同价，而在中国，19９4年以来柯达的到岸价仅1.3美元。在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务,再加上美元坚挺，柯达利润一度减少25%，股价曾从1998年的80美元／股跌至6０美元/股。尽管如此,柯达首席执行官费希尔19９9年坚持宣布，今后两年再裁减美国员工１．66万人，节省费用10亿美元,以维持中国市场的低价竞争格局。 这里谁在起着四两压千钧的牵制作用,百姓明白，政府更清楚。 乐凯１９9９年上半年的业绩显示：主导产品彩色胶卷的市场占有率达２５％,销售量比去年同期增长26%,彩色相纸则实现了30％的市场占有率,销售量比去年同期增长１50%。 乐凯的心中有个梦,那就是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。“九五”期间市场占有率提高１0个百分点，彩卷生产能力达到１亿卷,相纸生产能力达5千万平方米，出口比例40%。今年，乐凯将再增１７个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长，乐凯要再创加速度。” 然而，美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度： 柯达（无锡)公司影像冲印套药厂于１９９8年11月1２日破土动工，该项目占地３万平方米，首期投资2500万美元 柯达（厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月１1日竣工投产,分装多种民用及专业胶港和相纸。该厂实际投资近9亿美元,占地面积达43万平方米，今年下半年全部竣工后,将成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。
竞争者分类 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务 竞争者分析 1收集信息（产品/服务、价格渠道、广告促销） 2分析结论（产品的差异性、整体产品、价格政策、成本结构、销售模式、主要卖点） 3未知信息（对手的经营战略和目标、目标客户群和竞争优势、下一步的行动方案） 竞争分析的层次和目标 1找出谁是竞争对手 2描述竞争对手的状况 3分析竞争对手的状况 4掌握竞争对手的方向 5洞悉竞争对手战略意图 6引导竞争对手的行动和战略 企业核心竞争力 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。 核心竞争能力的管理： 识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？4。是否提供了潜在的进入市场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等 竞争战 认清自己的竞争地位： 四种不同的竞争地位: 市场领导者：扩大整个市场需求规模.保卫或扩大自己的市场占有率（防御，侧击） 市场挑战者：为挑战而生（攻击，侧击） 市场追随者：平平淡淡才是真（侧击） 市场利基者：不以利小而不为（游击） 四种竞争战类型 防御战 原则： 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论：
第七章竞争性市场营销策略 [案例1] 胶卷市场上的竞争 一、中国胶卷市场 分别以黄、绿、红为标准色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身：黄色柯达盛气凌人，绿色富士稳如蟠松，红色乐凯血战突围，而途径呢? 近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯真的要与“劲敌”柯达联手? 人们不禁担心——乐凯的红旗还能打多久。 在中国市场，柯达一直与富士有着默契，以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士同价，国际批发价则是柯达3美元，富土同价，而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少25%，股价曾从1998年的80美元／股跌至60美元／股。尽管如此，柯达首席执行官费希尔1999年坚持宣布，今后两年再裁减美国员工1.66万人，节省费用10亿美元，以维持中国市场的低价竞争格局。 这里谁在起着四两压千钧的牵制作用，百姓明白，政府更清楚。 乐凯1999年上半年的业绩显示：主导产品彩色胶卷的市场占有率达25%，销售量比去年同期增长26%，彩色相纸则实现了30%的市场占有率，销售量比去年同期增长150%。 乐凯的心中有个梦，那就是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。“九五”期间市场占有率提高10个百分点，彩卷生产能力达到1亿卷，相纸生产能力达5千万平方米，出口比例40%。今年，乐凯将再增17个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长，乐凯要再创加速度。” 然而，美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度： 柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工，该项目占地3万平方米，首期投资2500万美元 柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日竣工投产，分装多种民用及专业胶港和相纸。该厂实际投资近9亿美元，占地面积达43万平方米，今年下半年全部竣工后，将成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。 柯达(汕头)公司目前已生产出世界一流水平的医用X光片。去年柯达公司内部对产品质量进行检测评比，在全世界的8家柯达生产厂中，厦门公司的彩色胶片名列第一名，汕头公司的X光片是第二名。
一、单项选择题(在下列每小题中，选择一个最适合的答案。) 1、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解___C______。 A、技术创新 B、消费需求 C、竞争者 D、自己的特长 2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于___D______。 A、完全竞争 B、完全垄断 C、不完全垄断 D、垄断竞争 3、产品导向的适用条件是___A______。 A、产品供不应求 B、产品供过于求 C、产品更新换代快 D、企业形象良好 4、根据____B_____导向确定业务范围时，应充分考虑市场需求和企业实力。 A、技术 B、需要 C、顾客 D、产品 5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属____D_____。 A、从容型竞争者 B、选择型竞争者 C、凶狠型竞争者 D、随机型竞争者 6、违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于____D_____。 A、强竞争者 B、近竞争者 C、弱竞争者 D、“坏”竞争者 7、一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司____B_____。 A、增加市场开发成本 B、带来一些战略利益 C、降低产品差别 D、必然造成战略利益损失 8、企业致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利是属于___C______。 A、优质制胜 B、创新制胜 C、技术制胜 D、服务制胜 9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利，这是属于_____C____。 A、速度制胜 B、技术制胜 C、创新制胜 D、优质制胜 10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率，应攻击_____D____。 A、近竞争者 B、“坏”竞争者 C、弱竞争者 D、强竞争者 11、下面哪一个不是决定行业结构的因素？____D_____ A、成本结构 B、销售量及产品差异程度 C、进入与流动障碍 D、社会变化 12、占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者，被称为___A______。 A、市场领导者 B、市场利基者
第八章市场竞争战略练习题 一、名词解释 竞争者：竞争者一般是指那些与本企业提供的商品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 成本领先：就是依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等，以低于竞争对手或低于行业平均水平的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。 目标集聚：是指企业在详细分析外部环境和内部环境的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势。 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。 市场领导者：是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者：争取市场领先地位，向比自己强大的竞争者发起挑战的企业。 市场跟随者：是指安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益的企业。 市场补缺者：是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与这些主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 市场扩大化:指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 二、单选题 1、占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他企业起着领导作用的竞争者，被称为（ A ） A．市场领导者 B．市场补缺者 C．强竞争者 D．好竞争者
2、生产婴幼儿食品的企业将其食品投向老年人市场，是通过（ D ）寻找市场营销机会的方法。 A ．产品开发 B ．市场开发 C ．市场渗透 D.多种经营 3、市场总需求扩大时受益也最多的是（ C ） A．好竞争者 B．市场追随者 C．市场领导者 D．市场补缺者 4、市场追随者在竞争战略上应当（ C ） A．攻击市场领导者 B．向市场领导者挑战 C．跟随市场领导者 D．不作出任何竞争反应 5、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解（ C ） A．技术创新 B．消费需求 C．竞争者 D．自己的特长 6、市场领导者保护其市场份额的途径是（ A ） A．以攻为守 B．增加使用量 C．转变未使用者 D．寻找新用途 7、市场领导者扩大市场总需求的途径是（ A ） A．寻找产品的新用途 B．以攻为守 C．扩大市场份额 D．正面进攻 8、结合赢利能力考虑，企业的市场份额（ B ） A．越大越好 B．存在最佳市场份额限度 C．以50%市场份额为限 D．不存在上限9、市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，这种策略是（ B ） A．正面进攻 B．侧翼进攻 C．包围进攻 D．游击进攻 10、某企业精心服务与市场的某些细小分布而不是与主要企业竞争只是通过专业化经营占据有利的市场位置，该企业被看做（ D ） A．市场主导者 B．市场追随者 C．市场挑战者 D．市场补缺者 三、多选题 1、市场领导者为保持自己的领导地位，可供选择的策略有（ BDE ） A．提高竞争能力B．扩大市场需求量 C．开发新产品 D．保护市场占有率 E．提高市场占有率 2、市场领导者扩大市场总需求的途径是（ AC ） A．寻找产品的新用途 B．以攻为守 C．扩大市场份额 D．正面进攻 E．保护原有的市场份额 3、市场挑战者在确定了战略目标和进攻对象以后，还必须制定正确的进攻策略。可供选择的进攻策略主要有（ ABCDE ） A．正面进攻 B．侧翼进攻 C．包围进攻 D．迂回进攻 E．游击进攻 4、市场补缺者的作用是（ AC ）
第九章竞争性市场营销战略 第一节竞争者分析 市场竞争所形成的优胜劣汰, 是推动市场经营运行的强制力量, 它迫使企业不断研究市场, 开发新产品,改进生产技术,更新设备,降低经营成本,提高经济效率和管理水平,获取最佳效益并推动社会进步。 一、识别竞争者 由于市场环境和行业结构的不断变化,公司应当由长远的目光,从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。 1. 行业竞争观念 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。同行业企业提供的产品具有高度需求交叉弹性,企业必须分析本行业的行业结构。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。行业的动态首先取决于需求与供应的基本情况,供求会影响行业结构,行业结构由影响行业的行为,如产品开发、定价和广告战略等,行业的行为决定着行业的绩效,如行业的效率、成长和就业。 决定行业结构的主要因素: (1销售数量和产品差异程度 1 完全垄断。指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其它因素造成。 2 完全寡头垄断。完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据大部分市场并相互竞争,分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别,对不同品牌没有特殊偏好。企业之间的竞争主要依靠改进管理、降低成本、增
加服务来获取市场优势。如果完全寡头垄断企业能够通过扩大市场规模来降低成本,就可以获得价格竞争优势,它们有时会发动价格战来扩大市场份额。 3 不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断, 指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据大部分市场且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异,对某些品牌形成特殊偏好,其它品牌不能替代。该市场竞争的焦点不是价格,而是在产品特色上寻求领先。 4垄断竞争。指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别,顾客对某些品牌有特殊偏好,不同的卖主以产品的差异性吸引顾客,展开竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异, 突出特色, 更好的满足目标市场需求已获得溢价。 5 完全竞争。指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场。买卖双发只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品。企业竞争战略的焦点是降低成本、增加服务并争取通过产品开发扩大与竞争品牌的差别,或通过广告塑造形象,造成顾客的心理差别。 (2进入与流动障碍。 某个行业的进入与流动障碍高,先期进入的企业就能够获得高于正常水平的利润,其它企业只能望洋兴叹;某个行业的进入与流动障碍低,其它企业就会纷纷进入,使该行业的平均利润率降低。 (3退出与收缩障碍 由于存在退出与收缩障碍,许多企业在已经无利可图的时候,只要能够收回可变成本和部分固定成本,就会在一个行业内维持经营。他们的存在降低了行业的平均利润率,打算在行业内继续经营的企业出于自身的利益考虑应设法减少他们的退出障碍,如买下退出者的资产等。 (4成本结构 在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本的机构不同。公司应把注意力放在最大成本上,在不影响业务发展的前提下减少成本。
市场营销学 一、学习目的： 通过本课程的学习，树立正确的市场营销观念，掌握市场分析的原理与方法；能正确地运用市场营销策略来开展市场营销活动。 二、教材与参考书： 教材：《市场营销导论》[美]菲利普·科特勒著，华夏出版社出版 1、《市场营销管理（亚洲版）》，[美]菲利普．科特勒著，中国人民大学出版社出版 2、《竞争战略》，迈克尔．波特著，华夏出版社出版 3、《竞争优势》，迈克尔．波特著，中国财政经济出版社出版 4、《市场营销学》，[英]弗朗西斯·布拉星顿、史蒂芬·佩提特著，广西师范大学出版社出版 第一章概论 市场营销、市场营销观念、市场营销的基本职能、顾客让渡价值、市场营销组合、市场营销环境 第二章市场分析 市场的概念、市场的分类、各类市场的特点、影响市场的因素分析 第三章市场营销战略决策 市场营销战略、市场营销战略的制定过程、市场营销战略类型 第四章市场细分化与目标市场策略 市场细分化的概念与意义、如何对市场进行细分、目标市场的选择、企业的产品定位第五章产品策略 产品概念、新产品概念、产品寿命周期理论、新产品的开发与老产品的淘汰、产品组合、企业的产品服务策略、商标策略 第六章价格策略 影响企业产品价格制定的因素、企业的定价目标、产品价格制定的基本方法、企业的价格策略的应用、价格变动与对它的反应。 第七章销售渠道策略 销售渠道的概念与类型、中间商的类型与作用、销售渠道和建立、对销售渠道的管理、销售渠道的发展趋势 第八章促销策略 促销的概念与企业的促销组合、现代企业促销的本质与信息沟通、人员促销、广告、营业推广、公共关系
第一章市场营销学概论 第一节市场营销与市场营销观念 一、什么叫市场营销 市场营销是企业各种活动中的一种活动，是企业（营销者）在与消费者（市场的环境）的相互关系中如何刺激、诱发和满足消费者的需求，促进企业的生存与发展的活动的总称。１、市场是企业开展营销活动的环境 ２、消费者的需求是企业开展营销活动的中心与基本出发点 ※可以把消费者的需求分成以下几种： ⑴、无需求：消费者对企业生产的产品不感兴趣。 ⑵、否定需求：即消费者对企业所生产的产品感到厌倦、不喜欢。 ⑶、潜在需求：即消费者有某种需求得不到满足，表现为一种潜在的需求。 ⑷、不规则需求：即消费者的需求在时间上表现一种忽高忽低的不规则变化。 ⑸、充分需求：即消费者的需求达到了理想状态的需求。 ⑹、下降需求：即消费者的需求呈现下降状态的需求。 ⑺、超饱和需求：即消费者的需求超过了企业希望达到或企业能达到的状态。 ⑻、不健康需求：即消费者的需求对消费者个体或社会是有害的需求。 ３、促进企业的生存与发展是企业开展营销活动的目的 ４、企业开展营销活动的实质是企业运用各种可控因素作用于各种不可控因素的过程 可控因素：企业在开展营销活动的过程中可以主动控制和运用的因素。 不可控因素：企业在开展营销活动过程中不能控制的因素。 二、市场营销观念：市场营销观念是企业开展营销活动的基本指导思想 1、生产中心论（１８７５－１９２５）：企业营销活动的重点是以产品生产为中心，尽可能地增加产量和降低成本以增加利润。 2、推销中心论：（２０年代未至４０年代未）：企业营销活动的重点是想方设法把生产出来的产品推销出去。 3、需求中心论（５０年代－６０年代） 企业营销活动的重点是生产满足消费者需要的产品。 4、均衡营销论（６０年代未－７０年代） 企业能生产什么满足消费者需求的产品；即在消费者需求和企业的能力和利益之间取得平衡。 5、社会中心论（社会营销观念，７０年代后期） 企业的营销活动在消费者需求、企业自身的利益和能力、社会公众的利益三者之间取得平衡。 6、大市场营销观念（政治中心论，８０年代） 企业营销活动不但要适应环境，还要为企业创造良好的市场营销环境，把公共关系、政治力量也作为企业的可控因素运用，以创造良好的营销环境。 三、顾客让渡价值：是指总顾客价值与总顾客成本之间的差异 四、市场营销组合：是指企业各种可控因素的结合，包括 ４Ｐ’组合（production、price、place、promotion） ６Ｐ’组合（production、price、place、promotion、public relation、political power）
试论中小型企业的市场营销竞争策略 会计电算化专业 2013级会计电算化4班 20133501016 2 农秋莹
引言 市场营销环境可以分为企业外部环境和企业内部环境，其中外部环境又可以分为宏观市场营销环境、行业与竞争环境（市场营销环境）和微观市场营销环境（供应商、中间商、社会公众、顾客等）。中小企业在生存发展过程中，时刻受到上述环境因素的影响。 一、中小型企业市场营销竞争策略的制定 （一）产品策略 企业提供的产品或者服务可以是标准化的，也可以是差异化的。中小企业目标市场是补缺市场，由于企业数量众多，假如提供的产品或服务与其他企业具有同质性，则利润将十分微薄甚至难以生存。只有提供差异化的产品或服务，才能生存和发展。中小企业应尽量寻找补缺市场中没有竞争对手的领域。然而，更为重要的是，中小企业不能一味地对其他企业进行模拟，必须不断创新，提供更多的产品或服务品种，提高产品或服务的质量，增加产品附加值。即使自我创新能力不足，也应该充分利用现有的最新技术，仿效新花样，努力改制和仿制新产品。 （二）价格策略 中小企业一般有两种价格策略：一是走低价路线，二是走高价路线。前者主要是生产低档产品，提供普通服务。厂商在保证产品或服务基本质量的基础上，通过低价刺激需求或对付竞争。后者主要是生产质量较高的产品，提供个性化的服务。厂商注重顾客对于产品与服务的满足度，主要通过创新提供差异化的产品和服务。 （三）销售策略 中小企业顾客甄选应主要集中在以下类型的顾客：某一类型产品和服务的最终消费者;一些小型或中型的客户;一个或少数几个主要客户。在确定客户之后，中小企业应为客户提供定身量做的产品或服务。同时，也可以建立顾客资源库，
第九章竞争性市场营销战略 练习题及答案 （一）单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。） 1．企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解 A．技术创新B．消费需求 C．竞争者D．自己的特长 2．某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于 A．完全竞争B．完全垄断 C．不完全垄断D．垄断竞争 3．产品导向的适用条件是 A．产品供不应求B．产品供过于求 C产品更新换代快D．企业形象良好 4．对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者属于。 A．从容型竞争者B．选择型竞争者 C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者 5．一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司。 A．增加市场开发成本B．带来一些战略利益 C降低产品差别D．必然造成战略利益损失6．企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利是属于。 A．速度制胜B．技术制胜
C．创新制胜D．优质制胜 7．企业要通过攻击竞争者而大幅度地扩大市场占有率，应攻击。 A．近竞争者B．“坏”竞争者 C．弱竞争者D．强竞争者 8．下面哪一个不是决定行业结构的因素 ? A．成本结构B．销售量及产品差异程度 C．进入与流动障碍D．社会变化 9．占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的竞争者，被称为。 A．市场领导者B．市场利基者 C．强竞争者D．近竞争者 10．市场领导者扩大市场总需求的途径是。 A．寻找产品的新用途B．以攻为守 C．扩大市场份额D．正面进攻 11．市场领导者保护其市场份额的途径是。 A．以攻为守B．增加使用量 C．转变未使用者D．寻找新用途 12．结合盈利能力考虑，企业的市场份额。 A．越大越好B．存在最佳市场份额限度 C．以50％市场份额为限D．不存在上限 13．有能力对市场领导者采取攻击行动，有望夺取市场领导者地位的公司属于。
第九章竞争性市场营销战略 ?第一节竞争者分析 ?第二节确定竞争对象与战略原则 ?第三节竞争性地位的分析与竞争战略 ?本章结构提示 学习目标 ?掌握竞争者分析的内容； ?了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略； ?理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。 第一节竞争者分析 一、识别竞争者 ?从产品替代性识别竞争者 ?从行业结构识别竞争者 ?从市场需求识别竞争者 ?从业务导向识别竞争者 从产品替代性识别竞争者 ?品牌竞争者（Brand competition ） ——满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。?属类竞争者（Industry competition ） ——行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 从产品替代性识别竞争者 ?形式竞争者（Form competition ） ——满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。 ?愿望竞争者（Generic competition ） ——提供不同产品以满足不同需求的竞争者。 从行业结构识别竞争者
?行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 ?在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： ?卖方密度 ?产品差异 ?进入难度 决定行业结构的主要因素 ?1、销售商数量及产品差异程度 ?2、进入障碍 ?3、退出障碍 ?4、成本结构 ?5、纵向一体化程度 ?6、全球化经营程度 销售商数量及产品差异程度 从市场需求识别竞争者 ?即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。 从业务导向识别竞争者 ?产品导向 ?技术导向 ?需求导向 ?顾客导向 ?多元导向 二、判定竞争者的战略 ?战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 ?同一战略群体内的竞争最为激烈。 ?不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 ?不同战略群体的进入障碍不同。 ?公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
第七讲职能战略 一、市场营销战略 市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。其基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。 1．市场细分战略 市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。 （1）市场细分的模式 按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好。 （2）市场细分的依据 细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。 （3）市场细分的有效条件 有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。 2．市场选择战略 一般而言，企业有五种目标市场选择模式： （1）单一市场集中化 这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。 （2）选择性专业化 这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。 （3）产品专业化 这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。 （4）市场专业化 （5）全面进入 这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。 （6）大规模定制 大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。 3．市场进入战略 （1）进入方式
第七章竞争性市场营销策略 [案例1]胶卷市场上的竞争 一、中国胶卷市场 分别以黄、绿、红为规范色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身：黄色柯达盛气凌人，绿色富士稳如蟠松，红色乐凯血战突围，而途径呢?近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯真的要与“劲敌”柯达联手?人们不禁担心——乐凯的红旗还能打多久。 在中国市场，柯达一直与富士有着默契，以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士同价，国际批发价则是柯达3美元，富土同价，而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少25%，股价曾从1998年的8 0美元／股跌至60美元／股。尽管如此，柯达首席执行官费希尔1999年坚持宣布，今后两年再裁减美国员工1.66万人，节省费用10亿美元，以维持中国市场的低价竞争格局。 这里谁在起着四两压千钧的牵制作用，百姓明白，政府更清楚。 乐凯1999年上半年的业绩显示：主导产品彩色胶卷的市场占有率达25%，销售量比去年同期增长26%，彩色相纸则实现了30%的市场占有率，销售量比去年同期增长150%。 乐凯的心中有个梦，那就是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。“九五”期间市场占有率提高10个百分点，彩卷生产能力达到1亿卷，相纸生产能力达5千万平方M，出口比例40%。今年，乐凯将再增17个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长，乐凯要再创加速度。” 然而，美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度： 柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工，该工程占地3万平方M，首期投资2500万美元 柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日竣工投产，分装多种民用及专业胶港和相纸。该厂实际投资近9亿美元，占地面积达43万平方M，今年下半年全部竣工后，将成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。
竞争性市场营销战略 练习题及答案 （一）单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。） 1．企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解 A．技术创新B．消费需求 C．竞争者D．自己的特长 2．某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于 A．完全竞争B．完全垄断 C．不完全垄断D．垄断竞争 3．产品导向的适用条件是 A．产品供不应求B．产品供过于求 C产品更新换代快D．企业形象良好 4．对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者属于。 A．从容型竞争者B．选择型竞争者 C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者 5．一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司。 A．增加市场开发成本B．带来一些战略利益 C降低产品差别D．必然造成战略利益损失6．企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利是属于。 A．速度制胜B．技术制胜 C．创新制胜D．优质制胜 7．企业要通过攻击竞争者而大幅度地扩大市场占有率，应攻击。 A．近竞争者B．“坏”竞争者 C．弱竞争者D．强竞争者 8．下面哪一个不是决定行业结构的因素? A．成本结构B．销售量及产品差异程度 C．进入与流动障碍D．社会变化 9．占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的竞争者，被称为。 A．市场领导者B．市场利基者 C．强竞争者D．近竞争者 10．市场领导者扩大市场总需求的途径是。 A．寻找产品的新用途B．以攻为守 C．扩大市场份额D．正面进攻 11．市场领导者保护其市场份额的途径是。
第六章竞争性市场营销战略习题 一、单项选择题 1.企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解（）。 A．技术创新 B．消费需求 C．竞争者 D．本企业特长 2.不同卖主以产品差异性吸引顾客开展竞争，这属于（）。 A．完全竞争 B．完全垄断 C．不完全垄断 D．垄断竞争 3.产品导向的适用条件是（）。 A．产品供不应求 B．产品供过于求 C．产品更新换代快 D．企业形象好 4.对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者属于（）。 A．从容型竞争者 B．选择型竞争者 C．凶狠型竞争者 D．随机型竞争者 5.一般来说，“好”的竞争者的存在会给公司（）。 A．增加市场开发成本 B．带来一些战略利益 C．降低产品差别 D．造成战略利益损失 6.企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品以赢得竞争的胜利属于（）。 A．速度制胜 B．技术制胜 C．创新制胜 D．优质制胜 7.企业要通过攻击竞争者而大幅度地扩大市场占有率，应攻击（）。 A．近竞争者 B．“坏”竞争者 C．弱竞争者 D．强竞争者 8.下面哪一个不是决定行业结构的因素（）？ A．成本结构 B．进入与流动障碍 C．销售量及产品差异程度 D．社会变化 9.市场领导者扩大市场总需求的途径是（）。 A．寻找产品新用途 B．以攻为守 C．扩大市场份额 D．正面进攻 10.市场领导者保护其市场份额的途径是（）。 A．以攻为守 B．增加使用量 C．转变未使用者 D．寻找新用途 11.结合盈利能力考虑，企业的市场份额（）。 A．越大越好 B．存在最佳市场份额限度 C．以50%市场份额为限 D．不存在上限 12.市场追随者在竞争战略上应当（）。 A．攻击市场领导者 B．向市场领导者挑战 C．跟随市场领导者 D．不做出任何竞争反应 13.市场利基者发展的关键是（）。 A．多元化 B．避免竞争 C．紧密跟随 D．专业化
第九章竞争性性市场营销战略 （一）单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。） 1．企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解________。 A．技术创新B．消费需求 C．竞争者D．自己的特长 2．某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于________。 A．完全竞争B．完全垄断 C．不完全垄断D．垄断竞争 3．产品导向的适用条件是________。 A．产品供不应求B．产品供过于求 C．产品更新换代快D．企业形象良好 4．对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者属于________。 A．从容型竞争者B，选择型竞争者 C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者 5．一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司________。 A．增加市场开发成本B，带来一些战略利益 C．降低产品差别D．必然造成战略利益损失 6．企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利是属于________。 A．速度制胜B．技术制胜 C．创新制胜D．优质制胜 7．企业要通过攻击竞争者而大幅度地扩大市场占有率，应攻击________。 A．近竞争者B．“坏”竞争者 C．弱竞争者D．强竞争者 8．下面哪一个不是决定行业结构的因素? ________。 A．成本结构B．销售量及产品差异程度 C．进入与流动障碍D．社会变化 9．占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的竞争者，被称为________。 A．市场领导者B．市场利基者 C．强竞争者D．近竞争者 10．市场领导者扩大市场总需求的途径是________。 A．寻找产品的新用途B．以攻为守 C．扩大市场份额D．正面进攻 11．市场领导者保护其市场份额的途径是________。 A．以攻为守B．增加使用量 C．转变未使用者D．寻找新用途 12．结合盈利能力考虑，企业的市场份额________。 A．越大越好B．存在最佳市场份额限度 C．以50%市场份额为限D．不存在上限 13．有能力对市场领导者采取攻击行动，有望夺取市场领导者地位的公司属于________。 A．强竞争者B．市场挑战者 C．市场利基者D．好竞争者
市场营销竞争策略的选择 我们根据企业在目标市场上所起的领导`挑战`追随或补缺等作用的不同将企业分为四类：市场领导者`市场追随者`和市场补缺者。自然，不同的角色定位应有相应的营销策略。 第一节市场领导者策略 1扩大总市场：通过为产品寻找新用户`新用途`和扩大使用量三个途径来实现。 2保护市场占有率：最具建设性的措施就是不断地创新，即力求在新产品开发，顾客服务，分销效率和成本降低等方面领导着整个行业，从而不断地提高竞争的有效性和对顾客的价值。 3扩大市场占有率：扩大市场占有率自然能使企业更上一层楼，但如果要使盈利增加，则必须要采取恰当的策略组合来获得市场占有率的增加。 第二节市场挑战者策略 在行业中位居第二，第三，甚至更低名次的厂商，都称为居次者或是追随者。居次者可采取两种策略：攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额（这时称为市场挑战者）；或者参与竞争，或维持现有市场（这时称为市场追随者）。 1确定策略目标和竞争对手： 大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场占有率。作为进攻者，其可以进攻的对象有三类： （1）攻击市场领导者。这是一个既有高度风险但又具有高潜在收益的策略。如果市场领导者“出现失误”或并非“真正的领导者”，且也没有为市场提供足够好的服务， 则攻击就会产生非常大的意义。此时必须严密地审视消费者需求或不满。 （2）攻击规模相仿，但业绩不良，财力不足的公司。这些被攻击的企业产品过时，价格过高，或在某些方面消费者不满意。因此，应仔细地检查消费者的需求是否得到满 足及创新的潜在需求。 （3）攻击经营不良的本地或地区性的小企业。利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。 因此，选择竞争对手与选择策略目标是互相关联的。 2选择进攻策略 在确定了策略目标及竞争对手以后，就要考虑进攻竞争对手时主要策略的选择。可能的进攻策略如下。 （1）正面进攻 正面进攻是指集中全力与竞争对手正面交战。正面进攻攻击的是对手的强项而不是弱点，其结果取决于谁有更大的实力和持久力。在纯粹的正面进攻中，如果攻击者与对手
制定市场营销策略的具体步骤和措施 企业预想在当前日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，其中的一个重要因素，就是要对其市场营销策略做出科学的抉择。在企业确定市场营销后，市场营销策略就必须为市场营销战略服务，全力支持市场营销战略目标的实现。企业的市场营销策略制定过程，是同企业的市场营销战略制定过程相交叉的。 在企业确定市场营销后，市场营销策略就必须为市场营销战略服务，全力支持市场营销战略目标的实现。企业的市场营销策略制定过程，是同企业的市场营销战略制定过程相交叉的。 市场营销计划的制定过程包括5个组成部分 1、发现、分析及评价市场机会 所谓市场机会，就是市场上存在的尚未满足的需求，或未能很好地满足的需求。寻求市场机会一般有以下几种方法：（1）通过市场细分寻求市场机会。（2）通过产品/市场发展矩阵图来寻找市场机会。（3）通过大范围搜集意见和建议的方式寻求市场机会。对市场机会的评价，一般包括以下工作：（1）评审市场机会能否成为一个拥有足够顾客的
市场。（2）当一个市场机会能够成为一个拥有足够顾客的现实市场时，要评审企业是否拥有相应的生产经营能力。 2、细分市场和选择目标市场 所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。细分市场不仅是一个分解的过程，也是一个聚集的过程。所谓聚集的过程，就是把对某种产品特点最易作出反应的消费者集合成群。这种聚集过程可以依据多种标准连续进行，直到识别出其规模足以实现企业利润目标的某一个消费者群。“矩阵图”是企业细分市场的有效方法。在市场细分的基础上，企业可以从中选定目标市场，同时制定相应的目标市场范围战略。由于不同的细分市场在顾客偏好、对企业市场营销活动的反应、盈利能力及企业能够或愿意满足需求的程度等方面各有特点，营销管理部门要在精心选择的目标市场上慎重分配力量，以确定企业及其产品准备投入哪些市场部分，如何投入这些市场部分。 3、市场定位
深度营销—基于整体竞争战略的营销观 ■北京/包政程绍珊 包政：闻名治理咨询专家，中国人民大学工商治理学院教授、博士生导师，和君创业研究咨询有限公司总咨询师，在企业经营战略、组织、人事与市场营销等领域具有精深见解，擅长系统解决企业治理问题，曾为华为、TCL集团、天音通信等公司提供长期治理咨询服务，要紧代表作有《战略营销治理》等。 程绍珊：和君创业研究咨询有限公司高级咨询师。 越来越多的企业迫于竞争压力展开了对销售通路的争夺，但由于中国流通业进展相对滞后且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命，企业无奈之下开始构建自己的营销网络以达到直接面向终端的目的，然而这必定使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。正式加入WTO后，国际商业组织的进入及其大规模采购和分销等方式，将对中国传统的批发分销体系形成强烈冲击，动摇现有脆弱的厂商合作形式，市场竞争的激烈程度将会更加剧烈，不管是厂商合作依旧自建通路，都必定受到强烈冲击。 在新竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实、面向以后的
营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业探讨的共同课题。仅仅在营销领域通过4P策略组合来解决，成效是极为有限的。我们只有突破以往营销模式的思维定式，重新认识现代竞争实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略层面上规划核心能力，完成如何与流通领域有机结合的系统考虑和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。 市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的进展，使得现代企业竞争规则发生变化，现代商战的实质不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。要紧缘故是：一方面，企业最终提供的产品和服务是产业价值链中各环节企业的共同制造，其中不但有价值链上游研发和生产环节的企业，如提供开发技术服务和原料供应等的企业，还有下游分销各环节企业，如各级经销商和物流服务企业，由于社会产业分化和产业内分工的专业化进一步加强，使得价值链中各环节增多而且分工细化，整条价值链协同难度加大同时交易成本上升；另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新。这要求企业不但要使创新符合需求，而且还要快速创新，要与上下游环节协同，迅速地将技术创新转换为产品，并快速有效地推向市场，进而转化为企业的竞争优势，使整条产业价值链及其中各环节企