万科企业股份有限公司的战略分析报告
班级：会计11-1
姓名：田臻
学号：201108041104
目录
引言 (3)
集团简介 (3)
一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3)
二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5)
三、影响组织的内部环境因素分析 (7)
四、环境综合分析（SWOT分析） (8)
五、行业分析（波士顿举证分析） (9)
六、竞争策略分析（价值链分析） (13)
七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言：
房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。
近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。
万科集团简介:
万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。
一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析）
1.政治环境分析
房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。
一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
2.经济环境分析
房地产行业作为我国经济发展的“龙头”产业，其发展态势与宏观经济的发展具有正相关性。随着房地产行业的超速发展，国外游资不断涌入，各大主要城市的房价持续攀升，整个经济呈现过热态势，政府接二连三地出台了系列的金融调控手段，试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引来的社会潜在问题。
国家将房地产行业的外资投资行为列入“限制”行列，限制外商投资及热钱涌入；从紧的金融手段，银行存款准备金率连续提升，对于房产市场的资金来源起到明显抑制，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
3.社会环境分析
国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会，房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地产产业相应将进入高速增长阶段。
各大城市人均居住面积在过去的几年内逐渐增大，在居住人口数量的提升与人均居住面积的不断增加的基础上，住宅需求面积也将随之攀升，为城市房地产市场的发展提供更加广阔的市场空间。
城市化与房地产业发展也存在着同样的内在联系，城市化发展对房地产业的发展起到持续推动的作用。大量的人口将涌入城市，必然使房产这一人们最基本的生活要素变得相对匾乏，这就给房地产行业带来极大的发展空间。
随着经济的发展、社会的进步，人们的消费观念发生了重大变化，货款购房己成为当前人们住房消费的主流。随着生活水平、生活质量的逐渐提高，人们喜欢过上舒适安逸的生活，对于住宅消费的需求在不断升级。
4.技术环境分析
我国房地产产业化的总体框架己经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产业数字化创新工程将进一步推进，信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
住宅产业化之后，将采用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅生产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效地提高了房产企业的竞争力和企业的整体实力。
购房者自我意识的觉醒、对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点。
在当今环保日益成为主流价值观的市场氛围下，倡导“节能省地型”住宅的建设，提高住宅的品质和性能，不仅能增强住宅开发、设计、施工企业的市场竞争力，同时也更加契合住宅消费者的实际利益，促进社会和谐发展。
二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型）
1.行业内竞争者分析
行业内竞争的主要特点表现为行业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异大。
(1)房地产市场存在着多个巨头
如万科集团、合生创展、保利地产、中海地产等。其中至2008年末万科在全国商品住宅市场的占有率为2.34%，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
(2)行业增长程度
房地产业市场处于成长之中,在争夺顾客方面的压力相对较小.竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管，当然也有价格。
(3)高额固定成本
作为固定资产的房地产，耗资大，风险大，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。
(4)高的退出成本
房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。
2.潜在竞争者分析
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。
(1)海外竞争加强
中国加入WTO后，外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，海外资金和开发商进入中国房地产业的成本大大下降，将导致海外的开发商抢滩中国房地产市场，从而形成中国房地产市场的全球化竞争格局。海外的开发商运作经验丰富，专业化程度高，管理水平先进，资金实力雄厚，具有强大的市场竞争力。
(2)产品差异化
房地产的性能风格差异化和品牌形象差异化明显，对市场竞争力有较大的影响。
(3)资本要求
房地企业，它要求企业有足够、大量的资源投入，资本要求的限制使进入房地产业有一定的困难。
(4)政府政策
国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定，对新进入者也有也有一定阻碍作用。
3.替代品分析
严格来说，房地产作为商品而言几乎没有可以替代的产品，政府出台了各项政策，关注低收入家庭，并推出各类“政策保障房”，但市场中，商品房的地位仍不可动摇。但是，我们也必须认识到，商品房买卖市场在一定程度上将受到以下方面的影响：
(1)二手房市场的活跃
具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二手房势必成为上海住宅市场的有力补充，伴随着时间的推移，二手房也必将成为住宅市场的交易主流。
(2)租房意识的兴起
年轻的消费者开始逐步转变观点，考虑到依然难以承受高昂的首付价格，越来越多消费者选择在市中心租房，在享受优越地段带来的居住舒适，同时避免了承担过重的房贷压力。
(3)消费观念的转变
居民的消费观正不断转变，市场中房产消费力量正呈现被其它消费行为分流的趋势,新消费时代的带来，房产已不再成为人们消费的唯一聚焦点。
4.供应商议价能力分析
对于房地产开发企业而言，供应商是指能够提供土地、设计、建材、施工和营销等服务资源的公司或个人。
土地是房地产开发的基本资源，对于房地产企业来讲，最主要的供应商之一即为土地供应商。向市场供应了的商品房用地仍然及其有限，由于土地作为商品的特殊性质，对于房地产企业包括万科来说，在土地议价方面空间极小。
在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更大的反议价
空间。
在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材等的议价空间受到一定限制。
总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限，谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
5.客户议价能力分析
总体来说，由于房产市场近几年来供不应求，特别在上海等全国大都市中，随着人们生活水准的提高，对于住宅的刚性需求大量出现，同时，一部分先富起来的人，更将房地产作为投资增值的手段，形成一定量的房屋需求，使得在房产买卖中，客户的议价能力相对较弱。
但近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高，如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除价格之外影响消费决策的因素。
此外，眼看不断高涨的房价越来越超出大多数消费者的承受能力，政府的宏观调控适时出台，消费者的持币观望情绪愈加浓重，而对于房产市场后期走势的不确定性在一定程度上提高了消费者对于购买的议价能力。
三、影响组织的内部环境因素分析
1.企业组织结构
创新组织结构——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。产品线、运营线、管理线、监控线，这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
2.企业人力资源
“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，万科尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境。
万科提供给每一位员工的是可持续发展的机会和空间，是公平竞争的环境，致力于培养职业经理，聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断超越自我的职业经理人。
万科追求个性发展与团队意识的协调一致，致力于成为学习型组织，通过学习创造自我，提升自我价值。让所有的人为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，提高能力。
3.企业财务状况
公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
不可忽视公司的财务也存在一些问题，如存货周转率近年来连续下降，速动比率和流动
比率连续两年降低，资产负债率连续三年升高。
4.企业文化现状
万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科不断发展的基石。万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实。
四、环境综合分析—SWOT分析
1.自身优势分析
经过20多年的持续努力，万科在品牌知名度、资金实力、规模、盈利等方面具备了较强的竞争优势。在资本市场上，万科以稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了来自众多投资者和资本合作方的青睐。
(1) 中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。品牌知名度高，顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。
(2)万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
(3)万科集中采购装修部品凸显规模效应--降低采购成本约10％，技术、环保指标高于行业标准。
(4)万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
(5)公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
2.自身劣势分析
(1)土地储备不足，土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
(2)重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。
(3)各城市顾客的评价不一，在某些城市万科的住房，服务等有待提高。
(4)与政府的关系一般，在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部
开发的策略。
3.面临机会分析
(1)世界经济已经在逐步复苏并走向良好，我国国民经济发展态势坚挺，给房地产市场带来了很大的发展潜力。
(2)政府宏观调控政策频繁出台、国有资产布局优化的规划，将加速行业整合，有利于优势企业快速扩张。
(3)中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
(4)万科获建设银行500亿授信额度建设银行，进一步增加对万科的授信力度。而500亿授信额度的获取，对于万科增强资金实力、抓住发展机遇无疑也将发挥非常积极的作用。
(5)中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。中国人口数量庞大，对商品房青睐。
4.潜在威胁分析
(1)政府管制的力度正在逐步加强。房地产开发企业所受到的政策制约已大大影响到企业的生产力和竞争力，而且持续的行业政策的变动还会使企业在今后或者更长一段时间内处于不利的发展地位。
(2)政府金融政策趋紧，既提高了对房地产商资金实力的要求，也在一定程度上(3)对土地供给的宏观调控以及土地交易市场化，增加了土地获取的难度。政府对土地供给的调控以及土地招拍挂的市场运作方式，增加了开发企业获取土地的难度，加大了开发企业的资金需求。
(4)市场竞争加剧，绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。来自境外的房地产企业则通过各种方式，试图加入战局，使得原本激烈的竞争更趋白热化。
五、行业分析（波士顿矩阵分析）
（一）、分析说明：
1、说明：我们将市场份额在10%以上的城市视为A类城市，市场份额在3%以上的视为B类城市，其余为C类城市。
2、在次类分析过程中，我们会采用波士顿矩阵分析方法透析万科的城市拓展路线。
（二）ABC类市场透视
地区主营业务收入(万元) 比例（%）地区主营业务收入(万元) 比例（%）
1、深圳823833.83 23.42
2、上海597367.18 16.98
3、广州271807.68 7.73
4、杭州207377.43 5.9
5、成都199430.27 5.67
6、北京170667.08 4.85
7、苏州148190.76 4.21 8、东莞146222.19 4.16
9、佛山137706.1 3.91 10、大连134890.39 3.83 11、武汉112448.09 3.2 12、无锡102627.18 2.92 13、厦门78901.94 2.24 14、天津69683.85 1.98 15、珠海60742.05 1.73 16、青岛47027.81 1.34 17、沈阳46125.36 1.31 18、南昌37269.86 1.06 19、中山31298.41 0.89 20、长春31191.61 0.89 21、长沙30236.31 0.86 22、镇江12549.69 0.36 23、鞍山11231.03 0.32 24、南京8691.6 0.25 分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：40.4；43.46；16.14。三类城市的个数分别为：2；9；13。2、按照企业的稳健性原则，万科的市场结构存在一定的隐患，就是对大城市的过度依赖性，如果一旦上海深圳市场滑坡，将对整个企业产生较大的影响。
地区主营业务收入(万元) 比例（%）地区主营业务收入(万元) 比例（%）
1、深圳335822.6 30.7
2、上海153877.98 14.07
3、广州153116.94 14
4、东莞96667.79 8.84
5、杭州88007.02 8.04
6、北京59103.59 5.4
7、苏州45800.14 4.19 8、天津38264.34 3.5
9、武汉26694.34 2.44 10、沈阳21829.28 2
11、成都18887.1 1.73 12、南昌18225.99 1.67 13、佛山14294.13 1.31 14、无锡10887.12 1
15、长春5498.21 0.5 16、南京5049.76 0.46 17、鞍山1251.26 0.11 18、大连672.35 0.06
分析：
1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：58.77；30.07；11.16，这三类城市的数量分别为：3；5：10。
2、在本次结算周期内万科的城市份额符合典型的传统1：2：7策略，市场相对比较均衡。
地区主营业务收入(万元) 比例（%）地区主营业务收入(万元) 比例（%）1、上海418660.15 23.69 2、深圳248800.38 14.08
3、天津170457.46 9.65
4、广州126480.69 7.16
5、北京117604.77 6.66
6、无锡91075.58 5.15
7、成都85350.9 4.83 8、杭州78748.58 4.46
9、沈阳65877.01 3.73 10、武汉63324.77 3.58 11、东莞59792.96 3.38 12、南京51573.34 2.92 13、佛山38125.81 2.16 14、中山35574.51 2.01 15、南昌35442.98 2.01 16、长春31847.97 1.8 17、大连22282.99 1.26 18、鞍山14558.74 0.82 19、苏州11386.37 0.64
分析：
1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：37.77；48.3；13.93，这三类城市的数量分别为：2；9：10。
2、本次结算周期内，万科的市场分布呈现出AB类市场的相对均衡性
地区主营业务收入(万元) 比例（%）
上海地区220716.97 33.35
深圳地区207237.1 31.32
北京地区53241.08 8.05
天津地区50672.53 7.66
广州、佛山地区42536.5 6.43
成都地区29581.4 4.47
东北地区25925.75 3.92
南昌地区16919.04 2.56
南京地区9787.26 1.48
武汉地区5150.68 0.78
分析：
1、在本次结算周期内，三类地区的比例分别为：64.67；30.53；4.8，这三类地区的数量分别为：2；5：3。
2、从这个市场结构来看，万科的市场结构是不合理的一个结构，主要表现在拓展类区域太少。主营业务过于集中。
总述：
1、万科A类市场份额的呈现出以下特征：总体份额分别为：40.4；58.77；37.77；
64.67。其中半年报期间，A类市场份额占据了整个总市场的60%左右，下半年相对而言，此类市场份额大幅度缩小。这说明万科在A类城市的总体策略是利用上年进行市场冲击，下半年进行项目整理与储备，当然也不排除这类因素，万科公司有意识的在结算周期上做了调整，将留存余额放到第二年进行结算。而A类城市主要是集中在上海与深圳两个城市，只有07年上半年广州加入到此类市场，但是下半年结算时候随即消失，则证明万科的A类市场具有相当的稳健性。市场主要集中在深圳与上海。A类市场的年度份额均衡在40%左右，在房地产这个特殊行业内，万科A类市场份额略微显得有些大。因此结构有一定的隐忧。
2、万科B类市场份额呈现以下特征：总体市场份额为：43.46；30.07；48.3；30.53；而城市个数分别为：9；5；9；5的结构。B类市场的份额特征与A类呈现出反向关系，即在年中结算周期内的份额小于年末结算周期。也即上半年市场销售状况差于下半年。这点是否与城市特性有着密切的关系，即A类城市在房地产市场上呈现出资本动力型，而B类城市则呈现出使用动力型，也即A类城市的住房呈现出投资拉动型而B类城市呈现出居住拉动型。而在城市数量上，也呈现出相对稳定性，呈现出9595特征，也即二类城市中有一半左右的城市都在上半年处于积累期或者建设期，下半年则处于销售的高峰期，这点与上面分析呈现出同向证明关系。
3、C类市场份额呈现出以下特征：总体市场份额为：16.14；11.16；13.93；4.8。城市数量分别为：13；10；10；3的结构（因2006年上半年，万科是按照区域进行统计的，所以在2006.6.30的数据与整个分析结构吻合度较差）。总体来看，C类市场的稳定性高于B类市场，在基本特征与B类市场吻合的情况下，变异特征大大小于B类市场，这里有这么两个原因，一是C类市场的数量在不断的攀升，其次是C 类市场的总体份额比较小，这也有可能是C类市场的房产项目较小，呈现出单一项目特征所致。
4、从2006年与2007年万科的市场结构来看，万科正由一个区域性的公司逐步走向一个全国性的公司，市场数量呈现出稳步上升的这样一个过程。但同时深圳上海的份额过大，也是万科整个市场的一个结构性隐患。而B类市场中的城市还没有看出能够进入A类市场的特征，如果不能有效培养A类城市的替代城市，则万科的市场结构必将更加分散，这样的隐患在于万科的营业额受到影响，从而影响整个万科的市场份额，其次是万科的集中优势将得不到体现，现在的房地产市场，在自由化中又存在着严重的非市场性行为，就是前期建设以及地方政府的大力支持方面。
六、竞争策略分析（价值链分析）
（一）、房地产产品的顾客单项消费价值链
根据顾客购买住房的过程，顾客单项消费价值链归纳为四个环节。
顾客的购前价值：是指顾客购买房子以及相关服务所获得的价值。如顾客在收集关于房子的基本信息，价格，环境，设计布局，物业管理，社区配套设施等所得到的价值。
顾客的购中价值：指顾客在房子和相关服务的交易过程之中所获得的价值。如在房屋的布局，价格，物业服务，房屋的支付方式和期限，各种手续和费用，双方违约条款，楼盘进程的通报直至房屋的交付等问题的商议中所获得的价值。
顾客的使用价值：是指顾客在使用房屋以及相关服务的过程中所获取的价值。这是顾客获取消费价值的核心。主要的影响因素：顾客对房屋的设计，居住环境，生活便利，社区配套设施的使用，社区活动，物业服务质量等方面。其中物业服务尤为重要。
顾客的用后价值：指对房屋的使用后，对房屋的处置如转让、拆迁等。在现在社会房屋的后置处理中顾客往往会获得一定的后续价值。而其会对房地产品牌产生评
价，并且会将评价转告给其他的消费者。因此企业必须要重视用后价值，因为这不仅仅是一项消费过程的结束，也预示一项新的消费的开始。
（二）、万科的AUBP策略分析
所谓的AUBP营销策略是指由购前（ante buy）、购中（buy）、使用（use）、用后（post-use）等消费过程为主线所指定的营销策略。通过对万科的ABUP营销策略的研究来了解如何实现顾客价值的最大化。
1、万科的购前营销策略
（1）万科的促销策略
2008年，不景气的经济气候和居高不下的房价，让房地产市场长时间陷入了价格相持阶段。当年9月份万科在杭州推出了“万科十周年青年置业计划”，杭州万科白鹭郡东、白鹭郡南、魅力之城、逸品阁四大项目同时推出优惠促销活动，最高优惠幅度为7.5折。优惠活动推出当天，销售认购房子133套，认购金额为1.08亿元，套数认购率高达61.5%，这次活动开启了房地产市场降价的破冰之旅。
消费者对房地产品的支付能力有高低的不同，但其心理需要总是希望付出最少的资金，取得最大的效益。因而消费者购房时会喜欢选择降价、优惠、折扣等时期购买。因此万科所采取的促销方式，即满足消费者物质追求，同时也满足其心理需求，顾客获得了购前价值。万科通过降价促销，既快速回笼了资金，又获得了高额利润，达到了双赢的目的。
（2）万科塑造品牌策略
在过去房地产行业中，人们普遍关心房地产项目的地理位置，配套设施等因素，而至于房地产的品牌很少有人会关注。就在房地产企业是否需要塑造自身品牌的问题争论不休之时，万科提出“提供一个展现自我的理想生活”的品牌主张，并进而提出“建筑无限生活”的品牌口号，这种理念赋予房子一种概念，房子不仅是个开放和谐的居住空间与健康丰盛、富有人情味的栖居方式，而且也是一种充满想象与期待的生活。万科2010年的销售额突破1000亿，连续多年蝉联全国房地产企业销量冠军，这与万科的品牌策略必不可分。万科每到一地，都会引起房地产市场的轰动，依托强大的品牌影响力，万科即使在前期不进行宣传，其房子仍旧炙手可热。消费者购房时也很注重房地产公司企业形象，信誉保证等方面的实质内涵。因而在进行房地产营销时，应做充分的广告宣传，并切实体现房地产品的优质和放心的保证，塑造房地产公司的良
好服务形象，打造品牌，才能使消费者追求优越品牌的心理受到吸引。
2、万科的购中营销策略
（1）倡导理性购房
万科提出“三天无理由退订”，并在万科集团内推广。目前，除部分城市受当地房屋销售政策约束无法实施外，万科所有一线城市均实施该政策：允许客户在签订《认购合同》后的三天内无理由解除《认购合同》，放弃预订，万科将返还所收定金全额。万科认为给客户更多的理性考虑的机会，非常人性化。因为当前房地产开盘销售模式下，由于客户的决策时间相对仓促，认购后容易出现客户不满意所选购的房屋。“三天无理由退定”的实施除了项目销售周期有所延长外，对产品销售并未产生负面影响。客户更为理性的选择产品，定金纠纷也妥善解决，极大地改善了开发商以往的强势形象，提升了顾客的购中价值，使顾客满意。
（2）公示不利因素
随着近几年房地产行业的不断规范，开发商的项目宣传逐步从夸大走向真实，但是依靠宣传掩盖项目弊端的现象仍然存在。万科诚信对待客户，最基本的体现是信息的透明与对称。万科将项目不利因素例如铁路、立交桥、高压线等通过公告的形式主动告知购房用户。这属于产品的说明，提前告诉消费者一些实际存在的不利因素，使消费者全面了解产品，同时会使消费者做好心理准备，也会避免以后的纠纷。而且消费者很欣赏万科这种实事求是的做法，对万科产生信任。在购买的过程中得到了他们所关心的信息，推动购买行为的发生。
3、万科的使用营销策略
万科物业一直是万科品牌的核心要素之一，从其首创“物业管理”模式到全国第一个业主委员会的成立再到“万客会”，万科物业已经享誉业内外。而市场实践也表明，良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商良好的品牌形象，加快其市场销售的进度，而且有利于维护房屋购买者或投资者的利益，为企业品牌达到保值、增值的目的。“没有微不足道的事物，只有无微不至的服务。”这是万科物业人员秉持的宗旨。
随着房地产市场的发展，物业管理服务作为房地产开发的延续和有机组成部分，其作用和地位正在不断提高，并成为房地产品牌形象体现最充分、最长久的一个环节。尤其是在楼市已经进入品牌竞争时代的当下，物业服务、管理的优劣直接体现企业综合实力的高下，并集中反映为更高层次上的品牌竞争的胜败。房屋的使用价值是顾客
追求的根本目的。因为房屋的外观，格局等必要属性已经很难变化，那么物业服务和人员服务等表面属性则会影响顾客的使用价值。因此物业服务和人员服务做得越出色，那么顾客得到的效用越大，获得的价值越大。正是因为万科物业工作人员的专业工作态度，良好的沟通方式，为客户营造了良好的生活环境，使顾客的使用价值最大化。
4、万科的用后营销策略研究
对顾客而言，一项消费活动的结束，不是追求价值的终结，往往是追求新的价值的开始。对于房地产产品，一般的转让交易，或者赠予行为都会产生后续价值，使顾客获得用后价值。正是由于万科提供的高质量住宅环境和全方位的物业管理都会使顾客满意，即便是房屋处置以后，也会对万科留下深刻的印象，使万科拥有良好的口碑。由第三方盖洛普公司持续进行的万科年度客户满意度调查结果显示，平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7％。2010年的数据显示，万客会成员的重复购买率达到65.4%，万科正是因为拥有一批忠实的老顾客，才有更多机会获得新顾客，用最少的费用取得大的收益。
七、万科地产竞争战略优势和劣势
（一）万科的竞争战略优势：
1.公司定位明确，管理层的战略意识强。
万科战略实施的退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。
2.良好的品牌优势万科就是在中国房地广行业尚未成熟．许多企业尚未有此意识的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为房地产第一品牌。
（二）万科的竞争战略劣势：
1.资金需求的压力日益增大。
由于房地产的繁荣发展，房地产已经形成比较成熟的发展模式，相对而言已经形成了几大巨头的主导发展。住宅的开发已经往精细化的方向发展，各大房地产的实力都不弱。这时的竞争就是靠筹措资金能力，以期获得更好的项目。这从万科的净利润
现金含量变化可以看出：2011年30.22%、2010年30.72%、2009 年173.62%。逐年的比例下降表明万科的现金流动能力压力增大。再加上近两年的国家宏观调控，出台限价的政策之后，万科越发显现了资金的需求压力。
2.土地储备的劣势与保利这些国家大型的控股企业相比，在土地储备上面处于劣势。
（三）竞争对手的竞争战略分析
1、保利地产的竞争战略—差异化的战略在2002 年改制完成的同时，保利地产已开始有规划、有步骤地棋行天下，推进全国战略。
（1）布局主要经济区，占领区域制高点首先完成了在全国主要经济区域的战略布局，在此基础上逐步占领区域制高点，通过区域辐射网状布点。在珠江三角洲，以广州为区域核心，辐射佛山；在环渤海经济圈以北京为中心辐射天津、山东；在长江三角洲以上海为区域核心辐射南京、杭州；在西南经济圈以重庆为区域核心辐射成都。
（2）集中攻占京沪穗，严格把控二线城市在迅速开展城市扩张的同时，保利地产注意适度控制规模，将资源主要集中于北京、上海、广州三个核心城市，对二级城市的项目进行比较严格的把控。重点巩固已进入的城市，以中心城市为依托，在条件成熟时把握时机进入其他城市，加强区域辐射，完善区域中心战略。通过这种扩张方式，既规避了过度扩张的风险，又保证了利润增长点。
（3）形成“大十字”战略布局目前保利地产已经在广州、北京、上海、武汉、重庆、沈阳、长沙、佛山、包头、长春等十个城市完成布点，在广州、北京、上海站稳脚跟之后，还相继实现了对中国各经济较发达区域房地产市场的渗透，形成了沿京广线及长江的“大十字”战略布局。目前，保利地产集团在全国已拥有土地储备过1000 万平方米，为其发展奠定了坚实的基础。
（4）重点拓展城市未来核心区域保利地产的土地储备素质与城市发展脉络相适应，将重点项目布局于政府市政建设投入集中的城市未来核心区域。如北京海淀区、上海的北外滩、广州的珠江新城和琶洲、武汉“光谷”、重庆的北部新区、长沙“长株潭”三角地带核心区域等。
（5）未来城市布局继续高速扩张未来5 年里，保利将确保每年进入3-5 个新城市的扩张速度，力争在2015年前完成在20－30 个城市的布点。万科地产未来
的战略发展
2、专注住宅产品开发，创新创造核心竞争力
（1）因为万科要追求规模扩张, 住宅产业化是最有效的技术手段。万科定位并专注于住宅物业的开发与销售，住宅产业的强盛需求将是万科未来业绩稳定增长的基石。城镇化的进程加速决定了未来我国房地产业尤其是全国区域的城镇住宅产业将处于迅速发展阶段。我国的住房需求旺盛，供需矛盾短期内无法解决，商品住宅市场是我国房地产行业需求空间最大的细分市场。同时，相对于商业地产，住宅开发也是难度相对较低、周转相对较快、风险最小的细分市场。万科专注于住宅开发，无疑是选择了需求空间最大，风险最小的房地产细分市场。万科的专业化的道路是制胜之道。目前万科的专业化不仅体现为将主业集中到房地产，更将所有产品简化为面向新兴白领的居住区。
（2）持续创新产品万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。万科十分注重利用创新确立竞争优势。在房地产行业，产品极易被复制，推出的新住宅产品都不可能保持长时间的领先。万科在产品上不断创新，始终引领着住宅产品的潮流：“建筑无限生活"，需要持续领先的建筑技术和管理技术。万科“建筑研究中心"自创建以来，专注从规划设计方面提炼更高的产品竞争力，通过对住区理论和住宅品质的提升研究，形成了学习、研究、引进发展国内外先进技术的传统。作为研究建筑设计、新技术新材料应用的基地，万科“建筑研究中心"充分体现了万科品牌对顾客需求的不断满足与超越，以及对生态、环保、建筑技术的执着追求。万科成立了建筑研究中心，致力于建筑产品的研发，始终站在建筑风格的前沿，使得竞争对手难以在短期内进行复制, 万科因此获得差异化的利润。
3、.从社区开发转身城市运营万科商业地产策略升级“在万科开发的住宅里居住生活，也在万科建造的写字楼里上班工作，同时还可以在万科经营的购物中心里休闲购物”，这是万科最新提出的地产版图构想。万科地产一方面万科将继续依托住宅，开发和拓展社区商业，丰富业主生活空间和人居需求。另一方面顺应城市发展规律，万科也将在社区和住宅之外，开拓更具规模和体量的城市级综合体商业中心。万科在商业地产的构想并非仅限于社区配套商业，而是根据发展需要有节奏地进军商业地产。在升级版的万科商业发展策略中，万科构筑“住宅+商业”全生活版图的设想跃然纸上。
4、实施品牌战略，保持持续的核心竞争力近几年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日趋成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。消费者也有了更多的选择，万科房企业要想赢得市场，就必须要树立起特有的品牌。凭措规模优势，依靠服务，依靠品牌来进行销售。在群雄逐鹿的房地产市场，如何树立品牌形象，提升核心竞争力，这是企业的取胜之道。万科凭借创新的产品和优质的物业管理服务，赢得市场的认可和赞同，迅速发展成为房地产开发的龙头企业。创立品牌有利于形成竞争优势，因为品牌的差别是竞争对手难以仿效的。品牌将不仅是企业的标识,更是宝贵的无形资产, 可以缩短消费者重复购买的周期; 确保公司新产品成功入市的平台；同时品牌会增强占有和保持市场份额的能力。其次是可以创造可观的利润。好的品牌可以降低需求的价格弹性, 增强房地产商品的不可替代性, 从而降低客户对价格的敏感程度, 这就使得具有优质品牌的楼盘可以按更高的价格出售, 获得更大的附加值。