收支两条线资金管理模式应注意的几个问题
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
关键词：收支两条线资金管理
资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。(梁伟，
收支两条线资金管理模式的应用)
企业在落实收支两条线资金管理模式过程中，应该注意以下问题：
1．加强银行帐户的管理、在实行收支两条线过程中，应对现金收支部门或分支机构银行帐户的开设、使用和清理实行严格的集中管理。单位应就收入户和支出户的使用同银行签定协议，利用银行资源来维持收支两条线管理。设有内部银行或财务结算中心的单位。下属单位可不在银行开户而在内部银行或财务结算中心开户。
2．强调结算纪律。严禁现金坐支。在收支两条线资金管理模式中，不仅收入的现金不得直接用于开支，银行收入户的资金也不能直接用于开支，所有支出的资金来源只能是支出户。为了杜绝现金坐支。企业还应采取措施进一步强调结算纪律，如当回收入的现金应及时缴存收入户，超过规定限额的现金必须通过银行支付，以及不难白条抵库等。
3．以现金流转为核心来进行财务管理这一观点正在被理论界和实务界越来越多的人士所认同。只有控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控，才能加速资金的周转，提高资金的使用效益；在预算管理中，各项预算项目应以现金流为控制源
头。因此，企业应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身的财务管理体系和内部控制系统。
4．在实施收支两条线资金管理模式的过程中，企业应注意加强有关的制度建设，建立、健全收支两条线资金管理流程，并通过一定的激励机制和监督机制保证其落实到位。
此外，企业集团在应用收支两条线资金管理模式时，还应以财务结算中心的运行机制为依托，以求更好地提高资金管理效益，并对集团所属各部门及各分支机构进行有效监控。（完）
收支两条线资金管理在企业集团中的应用
［摘要］现金流量作为财务管理的核心，越来越受到企业的重视，不少企业集团开始实行收支两条线资金管理模式。本文对收支两条线的特征、实施前提条件及实施中应注意的问题作了初步探讨。
［关键词］收支两条线应用
收支两条线，指具有执收执罚职能的单位根据国家法律、法规和规章收取的行政事业性收费（含政府性基金）和罚没收入，实行收入与支出两条线管理，即收入按规定全额上缴国库或预算外资金专户；在
执收执罚单位需要使用资金时，由财政部门根据需要统筹安排核准后，从国库或预算外资金财政专户拨付。由于收支两条线管理较好地实现了资金的监管和控制，不少企业集团借鉴这一原理，用于集团内部的资金管理，形成企业收支两条线资金管理模式。
一、收支两条线资金管理的特征
现金流量管理是财务管理的核心。目前很多企业集团对内部资金实行集中化管理，而其中的一种方式就是收支两条线，它的关键在于将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。
收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。
二、收支两条线实施的条件
（一）具备实施全面预算管理的能力
全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。
收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这
将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。
（二）对子公司能够实施强有力的控制
收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。这就要求集团总部对各子公司有较强的控制权。因此，收支两条线较适用于分公司较多或者在子公司中有较大控制权的单位。
三、收支两条线实施中需注意的问题
（一）防范坐收坐支和私设小金库
收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。为此，实行双账户管理的企业集团，可由集团总部、分（子）公司与银行或财务公司签订，约定收入户除了向集团总部上收资金外不得用于其他支付，支出户除了收取集团总部下划的资金外不得用于收取其他款项；实行单账户管理的企业集团，由于收和支都在同一账户内，无法限定收和支的对象，可考虑与银行或财务公司约定加大资金上收的频率，如一天上收两次或三次。此外，应严格要求各分（子）公司清理账户，除按收支两条线要求开设的账户外不得再设立其他账户，并通过报表核对、实地了解等方式定期检查执行情况，加大处罚力度。
（二）注意下划款项的准确性
由于集团总部人员不可能完全了解所有分（子）公司的情况，在集团总部及分（子）公司之间存在着信息不对称的问题。出于自身利益考虑，分（子）公司财务人员会尽量多申请款项，而集团总部则不希望过多的资金滞留在子公司，降低资金使用效益，因此有时会出现子公司虚报支出项目金额集团总部发现后在下次核减拨付金额子公司虚报更大金额的情况，两者之间的博弈需在一定时间后才能达到平衡。为最大限度地减少这样的问题，一是需要将预算做细，将年度预算分解到季度、月度甚至是周，在预算范围内的项目才予以审批，二
是可以考虑在符合成本效益的原则下加大拨付的频率，如按月上报预算，按周拨付，以减少资金的沉淀；三是可以加大对现金流量预算准确性的考核力度，如一年内超过三次预算偏差在10%以上的相应扣减考核分数。
（三）考虑预算外资金的拨付
由于市场情况不断变化，预算不可能对所有情况都进行准确的预计。在出现预算范围之外的款项支出时，应由分（子）公司提出申请，经分（子）公司相应领导审核确认，并报集团总部审批，在审批后再予以拨付。
（四）应收款项仍主要由子公司催收
实行收支两条线是对资金进行集中管理，子公司的各项业务仍应由其具体负责，不应将应收账款的催收责任转移至集团总部，否则集团总部在人力和物力上无法保证，将导致应收账款无法及时回收。为防止资金上收后子公司不积极催收应收账款，可以结合单位实际情况在考核中设臵应收账款回收率等指标。
（五）需清晰记录各子公司现金结余
收支两条线将所有收入上收至集团总部，可以在一定程度上调剂各分（子）公司之间的资金有无，起到降低财务费用的作用，但由于子公司是独立的主体，在集团总部账户上和会计记录中仍需清晰反映各子公司的资金结余。各子公司现金流不充裕时，应以各子公司为主体借入款项，以分清经营责任，适当增加子公司经营压力，并适当利用财务杠杆。为节约集团整体的财务费用，则可考虑在资金盈余和资金短缺的子公司之间进行委托贷款。
（六）完善相关流程和制度
收支两条线涉及的单位多，金额大，笔数多，因此，在实行收支两条线资金管理模式的过程中，要构建合理的收支两条线资金管理流程，还应建立健全相关制度，如账户使用和管理制度、账户核对制度
（包括银行账户核对和会计往来账务核对）、预算审批制度、考核制度和内部稽核制度等，并保证其落实到位。
收支两条线资金管理制度
为了满足（集团）公司提高资金使用效率和加强对下属全资子公司资金控制、减少集团公司的融资成本等需求，集团公司对内部资金实行集中化管理，采用的收支两条线进行资金管理。收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。
第一章：收支两条线资金管理的特征
现金流量管理是财务管理的核心。收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。它的关键将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。
第二章：收支两条线实施的条件
（一）具备实施全面预算管理的能力
全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需
求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。
收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。
（二）对子公司能够实施强有力的控制
收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。
第三章、收支两条线实施中需注意的问题
（一）防范坐收坐支和私设小金库
收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。
（二）注意下划款项的准确性
由于集团总部人员不可能完全了解所有分（子）公司的情况，在
集团总部及分（子）公司之间存在着信息不对称的问题。出于自身利益考虑，分（子）公司财务人员会尽量多申请款项，而集团总部则不希望过多的资金滞留在子公司，降低资金使用效益，因此有时会出现子公司虚报支出项目金额，集团总部发现后在下次核减拨付金额子公司虚报更大金额的情况，两者之间的博弈需在一定时间后才能达到平衡。
为最大限度地减少这样的问题，一是需要将预算做细，将年度预算分解到季度、月度甚至是周，在预算范围内的项目才予以审批，二是可以考虑在符合成本效益的原则下加大拨付的频率，如按月上报预算，按周拨付，以减少资金的沉淀；三是可以加大对现金流量预算准确性的考核力度，如一年内超过三次预算偏差在10%以上的相应扣减考核分数。
（三）考虑预算外资金的拨付
由于市场情况不断变化，预算不可能对所有情况都进行准确的预计。在出现预算范围之外的款项支出时，应由分（子）公司提出申请，经分（子）公司相应领导审核确认，并报集团总部审批，在审批后再予以拨付。
（四）应收款项仍主要由子公司催收
实行收支两条线是对资金进行集中管理，子公司的各项业务仍应由其具体负责，不应将应收账款的催收责任转移至集团总部，否则集团总部在人力和物力上无法保证，将导致应收账款无法及时回收。为防止资金上收后子公司不积极催收应收账款，可以结合单位实际情况
在考核中设臵应收账款回收率等指标。
（五）需清晰记录各子公司现金结余
收支两条线将所有收入上收至集团总部，可以在一定程度上调剂各分（子）公司之间的资金有无，起到降低财务费用的作用，但由于子公司是独立的主体，在集团总部账户上和会计记录中仍需清晰反映各子公司的资金结余。各子公司现金流不充裕时，应以各子公司为主体借入款项，以分清经营责任，适当增加子公司经营压力，并适当利用财务杠杆。为节约集团整体的财务费用，则可考虑在资金盈余和资金短缺的子公司之间进行委托贷款。
关于实行收支两条线的管理规定 各事业部（含股份公司）、分、子公司： 为了加强业务收支管理，强化支出控制，严格支出预算管理，特制定本办法，请各公司严格遵照执行。 1、实行收入与支出分开。每个子公司只允许开设两个账户，一个基本账户（费 用支出户），一个专用账户（收款户）。收款进入收款专用账户，费用支出在基本账户支取现金或转账开支。 2、收款账户和基本户账号（付款账户）报事业部（含股份公司）审查，集团财务部备案，支出审批手续要齐全，一切费用开支均在账上反映； 3、已经实行资金集中管理的公司，按收支两条线划拨资金管理，收入上划结算中心，支出按批复的预算由结算中心划拨到子公司基本账户。 4、未实行资金集中管理的，费用支出按批复的预算由专用账户转入基本账户支 出，专用收款账户只能收款，不能取现。 5、集团或事业部（含股份公司）内部调用代办费用、代发工资等现金资金。由事业部（含股份公司）、集团财务部经办人办理书面手续，并经事业部（含股份公司）、集团公司财务总监审批后，经子公司（调出资金公司）财务经理、总经理审查确认后才能付款。同时每月与股份公司、集团公司财务部发对账单核对并签字确认。 6、各分、子公司收款专用账号尽量在农业银行开户，报结算中心备案，并开通网上银行查询系统； 7、费用支出以月初预算为准，遇特殊情况需追加预算，按费用预算开支审批权限执行，否则一律按原预算开支； 8、内部筹资款要存入收入专用户，不能留在费用支出账户； 9、分、子公司不允许开设个人存款户（存折），因业务需要确实有必要开个人存折，需经股份公司、事业部批准后，并报集团财务部备案。以出纳名义开户，纳入现金管理，存折密码由财务经理掌控；
收支管理制度 为规范行政事业单位财务行为，加强行政事业单位财务管理，严肃财经纪律，从源头上预防腐败，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》等有关法律、法规规定，并结合我局实际，制定本制度。 第一条单位领导班子是收支的决策机构，财务科是收支管理机构，各业务科室是收支的执行机构，纪检组是预算监督及评价机构。 第二条单位领导班子负责制定本单位收支管理政策，负责审批本单位各项日常经费支出，专项支出以及重大事项的支出等。 第三条财务科根据预算安排，做好经费的收入、支出管理。根据实际发生的经济业务事项按规定进行会计核算，填制会计凭证，登记会计账簿，编制财务会计报告；不得伪造、变造会计凭证、会计账簿、编制虚假财务会计报告；不得隐匿或者故意销毁依法应当保存的会计凭证、会计账簿、财务会计报告。 单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。 第四条各业务部门负责本部门非税收入等收入的收取，以及与本部门业务相关的支出。 第五条纪检组应当按照职责，对各业务部门收支情况进行监督检查，做好单位财务管理监督工作。 对收入支出过程中查出的不规范问题，提出整改意见和处理决定，并建立跟踪反馈制度，通报整改结果和落实情况。 各部门必须自觉接受财政、审计、监察等有关部门的监督检查，如实反映情况，提供资料，不得拒绝、隐匿或者谎报。 收入管理 第六条行政事业单位的收入包括：预算资金收入、非税资金收入、其他资金收入等。 一、预算资金的管理 预算拨款方式：国库集中支付。 预算拨款依据：根据规定和要求，结合本单位的计划和任务，参照上年度单位预算的执行情况和预算年度的变化数据，编制部门年度预算，报财政部门审核。 部门年度预算一经批准通过，必须严格贯彻执行，任何单位或个人不得随意调整；因特殊情况确需调整的，要按规定程序办理。
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.doczj.com/doc/954632425.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
财务管理制度 1. 严格执行财务法律法规和财务会计准则，落实财务人员岗位责任制度。 2. 严格执行会计内控制度和各项财会制度。按要求编制年度财务预算和财务决算。做好财务分析和会计核算、成本核算、物资核算。 3. 根据国家统一的医疗服务价格和药品价格合理收费，保证应收尽收。 4. 规范支出范围、支出标准，减少浪费，降低成本，提高资金的使用效率。 5. 严格现金管理。收费处、住院处等必须每日结账交款，所有业务收入的现金，一律于当日送交银行。 6. 严格执行支票领取、使用相关规定及程序。遗失支票，应立即报告。 7. 财会账目做到日清月结。记载清晰，数字准确，及时清理债权、债务。妥善保管各种账册、凭证、报表等。 8. 加强各级财政及有关部门下拨资金的管理，做到专款专用，不得擅自挪用或变更使用性质。 收支两条线管理制度 1. 实行收支两条线的社区卫生服务机构为独立法人机构，财务独立核算。中心和站实行一体化管理。
2. 医疗收入、药品收入及其他收入等全部收入足额上缴区（县）财政专户。 3. 全部支出纳入财政预算管理，包括经常性支出（在职人员、离退休人员工资及所缴纳的各项社会保险）和专项支出（设备购置、房屋修缮、房租、公共卫生工作、信息化建设、人才培养等专项经费）。 4.药品每月盘点结算，按时上报区（县）财政，与中标企业统一结算药品费用。 5.经财政部门批准，在银行开立一个一般帐户，用于社区卫生服务的资金收缴，此帐户不能发生支出业务；开立一个基本帐户用于社区卫生服务中心的核算。 6. 实行收支两条线后不再进行结余分配，不再继续保留事业基金和提取专用基金（包括修购基金、福利基金等）。
万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）
1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
收支两条线管理 [] 什么是收支两条线管理 收支两条线管理，是指具有执收执罚的单位，根据国家法律、法 规和规章收取的（含）和，实行收入与两条线管理。即上述行政事业 性收费和罚没收入按规定应全额上缴或财政专户；同时，执收执罚单位需要使用时，由财政部门根据需要统筹安排核准后，从国库或预算外资金财政专户拨付。 [] 收支两条线管理的基本要求
1. 收费主体是履行或代行的国家机关、事业单位和社会团体。罚没主体是指国家行政机关、司法机关和法律、法规的机构。 2. 各种收费、罚没的设立都必须有法律、法规依据。 3. 收费、罚没收入必须全部上缴财政，作为国家，纳入管理。 4. 收费实行收缴分离，罚没实行罚缴分离，即实行执收执罚单位开票、缴款、财政统管的模式。 5. 执收、执罚单位的开支，由财政部门按批准的预算拨付。 [] 收支两条线管理模式主要特征 收支两条线管理模式是的模式之一，要求企业具有很强的预算管理能力。否则无法实施高效的收支两条线管理。目前，已经成为集团企业财务管理的核心工作之一，无论是“收”还是“支”都是以为基础的.而同时“收”的集中管理为全面预算管理提供了基础：“支”的为全面预算管理实施提供了条件。采取收支两条线的模式是实施全面预算管理的的一种选择。无论采取收支两条线的何种模式，其核心是“收”和“支”要分开管理，除了集团企业自己的财务管理制度要配合外，也需要银行的高度配合。因此，一家集团公司在选择合作银行时会考虑合作银行的服务网络、银行资金调拨效率、合作费用、资金监控服务手段、资金信息服务能力等。 []
收支两条线管理的目的 作为追求价值最大化的营利，实施“收支两条线”主要出于两个目的：（1）对企业范围内的进行，减少现金，加速资金周转，提高资金使用效率； （2）以实施收支两条线为切入点；构建企业体系中内部控制系统，通过高效的价值化管理来提高企业效益。 [] “收支两条线”资金管理模式的构建 收支两条线资金管理模式比较适合于有多个独立的现卖收支部门或的大型企业或。企业构建“收支两条线”资金管理模式的基本原则主要有：（1）明确划分收入资金和支出资金的流动，严禁现金； （2）确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转； （3）围绕目标的实现。根据合理安排支出，并保持企业所必需的。 （4）建立“收支两条线”资金管理内部控制体系。 在上述原则指导下，企业“收支两条线”资金管理模式的构建可从规范资金的流向、流量和三个方面入手： 1. 资金的流向方面: 企业“收支两条线”要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个帐户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户（外地分支机构的收入户资金还必须及时、足额地回笼到总部），收入户
万科集团资金收支计划管理制度
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万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001） 年度资金计划制定与执行流程 总裁 G 总部财务总监 F 总部其他部门E 总部财经部 D 子公司 主管副总/总经理 C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N N Y 审核、汇总编制公司年度资 金计划年度资金计划调整流程 审核审核编制本部门年度资金计划 执行本部门年度资金计划，反馈 执行情况 结束 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 总结上年度资金计划执行情况 执行公司年度资金计划，反馈执行情况 下发年度资金计划，监控计 划执行 是否有重大调 整事项收集资金计划执行数据 审核、汇总编制项目公司年度资金计划 编制本部门年度资金计划 审核年度经营计划制定流程年度经营计划 组织各单位编制年度资金计 划 审批 Y N 每半年检查资金计划执行情 况
月度资金计划制定与执行流程 总部财务总监 F 总部其他部门 E 总部财经部 D 子公司主管副总/ 总经理C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N Y N N 每月25日前编制下月资金计 划 汇总分析资金计划执行情况 执行部门月度资金计划，反馈执行情况审核下发月度资金计划，监控计划执行 执行本部门月度资金计划，反馈执行情况 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 组织执行子公司月度计划结束 组织执行项目公司资金月度计划总结上月资金计划执行情况 是否有重大调整事项年度资金计划调整管理流程 编制本部门月度资金计划 审核、汇总编制子公司月度资金计划 审批 编制本部门月度资金计划 审核审核、汇总编制公司月度资金计划 年度资金计划制定流程 组织各单位编制月度资金计划
收支两条线管理规定_收支两条线管理制度 第一条我局行政罚没收入是指依据《食品安全管理法》、《药品管理法》实施处罚取得的罚没款和没收物品的折价收入。我局事业性收费是指依据国务院财政部门、发展与计划改 革委员会和国家食品药品监督管理局共同发布规定的检验项目及收费标准进行的各项收费，属于财政性资金收入。 第二条收支两条线管理的基本要求 1、各种收费、罚没项目的设立都必须有法律、法规依据。 2、收费、罚没收入必须全部上缴财政，作为国家财政收入，纳入财政预算管理。 3、收费实行收缴分离，罚没实行罚缴分离，即实行执收执罚单位开票、银行缴款、财政统管的模式。 4、执收、执罚单位的开支，由财政部门按批准的预算拨付。 第三条行政事业单位收支两条线业务的核算 取得按规定应上缴国库的款项，应通过“应缴预算款”科目核算，取得按规定应上缴财政专 户的款项，应通过“应缴财政专户款”科目核算。行政事业单位收到财政预算拨款时，应通 过“拨入经费”或“财政补助收入”科目核算。事业单位收到从财政专户核拨的资金时，应通 过“事业收入”科目核算。 第四条执法人员当场收缴的罚款，事业性收费被检单位缴纳的现金应当自收缴之日起2日内交至单位;单位在2日内将罚款缴付指定的银行。 第五条行政罚没收入和事业性收费以银行转帐方式缴入单位指定的银行帐户，单位应 在款项到帐户后及时转入国库或预算外资金帐户。 第六条违反规定，擅自设置行政罚没处罚或者设立事业性收费项目的，对直接负责的人员和其他直接责任人员将按有关规定给予处分。 第七条违反规定，擅自变更行政罚没范围或事业性收费标准的，对直接负责的人员按有关规定给予处分。 第八条对行政事业性收费项目审批机关已经明令取消或者降低标准的收费项目，仍按原定项目或者标准收费的，对直接负责的主管人员按有关规定给予处分; 第九条违反财政票据管理规定实施行政罚没、事业性收费的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员按有关规定给予处分;以实施行政罚没、事业性收费的名义收取钱物，不出具任何票据的，给予开除处分。 第十条不履行行政罚没、事业性收费职责，应收不收、应罚不罚，经批评教育仍不改正的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予警告处分;情节严重的，给予记过或者记大过处分。 第十一条截留、挪用、坐收坐支行政罚没收入、事业性收费的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予降级处分;情节严重的，给予撤职或者开除处分。 第十条对坚持原则抵制违法违纪的行政罚没、事业性收费行为的单位或者个人打击报复的，给予降级处分;情节严重的，给予撤职或者开除处分。 第十一条实施行政处分的权限以及不服行政处分的申诉，按照国家有关规定办理。构成犯罪的，依法追究刑事责任。
万科资金管理制度 您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布 1、目的和适用范围 规范集团内物业管理公司的资金管理行为，为提高集团物业资金管理水平服务 本规范适用于集团内全资及控股的所有物业管理公司（以下称物业公司） 2、规范制订依据 本规范是根据国家相关内部控制规范的要求，在《集团资金管理制度》基础上，根据物业管理特点作出相关调整，本规范未涉及的内容按《集团资金管理制度》执行。 3、职责 集团资金管理中心负责督促、检查各一线公司对所属物业公司遵守国家及集团资金方面相关法律法规、规章制度情况；各一线公司负责督促、检查所属各物业公司制订相关资金管理制度及执行情况；各物业公司参考本制度制订相应的《资金管理制度》并遵照执行。 4、内容 4.1货币资金管理 货币资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 4.1.1岗位分工和授权批准
4.1.1.1各公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 其中：出纳员负责现金的日常管理，并对收款员和值班收费人员的工作负责，非出纳人员不得经手现金。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务（除现金、银行存款日记账以外的）账目的登记工作。 各公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。 各公司财务部应对资金业务经办人员进行相关制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚国家、集团、公司的财务制度和个人的职责。 4.1.1.2各公司应当配备合格的人员，办理货币资金业务，并根据公司具体情况进行岗位轮换。 办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵记守法，客观公正。出纳人员必须取得会计从业资格证书，并不断接受会计人员后续教育。 4.1.1.3各公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越授权审批权限。
收支两条线管理实施细则 一. 为了贯彻公司（以下简称总公司）关于收支两条线专户管理要求和费用预算制度推行，以有效控制成本和费用，规范帐户管理进一步提高财务管理水平，集中资金统筹，提高资金流通率，降低资金占用成本，特制定本实施细则。 二. 本办法适用于总公司和下属各单位。 三. 下属各单位必须设置收入和支出结算户两个帐户，并严格实行资金收支两条线管理，上述帐户须报总公司财务部备案。 四. 收入帐户是指专门用户借记各项收入（包括产品销售收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他收入等）的银行帐户，收入帐户的贷方除向总公司帐户上划资金以及通过转帐方式支出银行结算费用外，收入帐户不允许有其他任何支出。 五. 支出帐户是指专门用于贷记各项支出的银行帐户，支出帐户的支付范围包括： 1) 营业成本支出 2) 营业税金及附加支出 3) 销售费用、管理费用、财务费用支出 4) 经总公司财务部批准的其他支出 六. 支出帐户只借记从总公司拔入的支出预算款和该帐户活期存款利息收入，对支出帐户借记的其他款项，将按10元/次的标准扣除下属各单位出纳当月工资，并须在第二日将该款转到收入帐户，逾期未转将按违规金额的20%的标准从该机构出纳当月工资中扣除。 七. 下属各单位实行会计集中核算管理模式，并做到： 1) 开户银行由总公司指定，未经总公司财务部批准不得擅自在其他银行开立任何帐户，违者将按500元/次的标准从该单位领导人当月工资中扣除。 2) 收入帐户印鉴，统一由总公司财务部管理。 3) 下属各单位应每月自行测算下月资金支出预算计划（附件1）并于每月25日前报总公司财务部核定，总公司于月内下达批准额度，各下属各单位必须在批准的额度内使用。 八. 收入帐户和支出帐户不得交叉使用或互相补充有无，总公司月中支出额度的拔付暂定为每周一次，以严防支出帐户资金沉淀，每月底收入、支出两帐户分别和银行对帐单核对正确，支出帐户不得存在银行已支企业未支的情况，收入帐户不得存在企业已收银行未收的情况，执行本办法的首月初，支出帐户余额就作为首月支出帐户核定拔入额度的抵减额，以后月末余额就作为下一月度核定拔入额度的抵扣款。 九. 严禁坐支现金收入，严禁设置帐外银行户头。 十. 总公司财务部安排专人（资金管理主任）负责银行帐户管理，具体负责收入帐户资金上划，支出帐户额度测度、报批、支出的执行和监督等具体工作，以及对下属各单位的核定，对帐和检查工作。 十一. 下属各单位须建立跟踪检查机制对本单位的支出帐户执行及管理情况进行经常性的检查。
小学收支两条线管理制度 一、支出管理 1.实行财务管理“一把手、一支笔”签批的办法，由校长负总责。 2．凡是动用财务的各项支出，必须有计划、有请示、有批准、有汇报。 3．凡是动用财务的各项支出事宜，必须2人以上共同承办，并且报销手续健全，有正式发票，由经手人签字，财务人员复核，报校长批准，按规定时间结算，否则一律不予核销。 （1）工资开支，由会计制表审核，校长批准。 （2）差旅费开支，公出前要报校领导批准，预借差旅费的，由个人填写借据，归来后一周内结算。 （3）会议费、各项活动费、器材购置费等超过5000元以上大项开支，经校长办公会议或行政会议研究确定后，由总务人员拟制书面开支计划，报校长批准。结算时由承办人和总务人员共同办理，会计审核票据。 （4）购置办公用品开支，年初由各处室负责人拟制开支计划，报校长审批，由校采购小组负责统一购置。报销时，持开支计划和票据由校长审签报销。 （5）招待费开支，应本着节约、避免浪费的原则，严格控制标准和陪客人数。
二、收入管理 1．严格收费票据的管理，出纳负责收费单据领取、发放、登记工作，收取的款项要及时上缴财政专储或学校户头，不得随意挪用所收取的各项资金。 2．财务人员要遵守财经纪律，秉公办理，坚持原则，严格把关，热情服务。 三、财务管理 1．严格加强现金管理。财会人员不准将银行帐户外借或挪给个人办理结算，不准擅自挪用或占用现金，不得超过银行规定的限额库存现金。否则，造成一切不良后果由当事人自负。 2．财务帐目要做到日清月结，每个月末要向校长汇报当月收支情况。每学期末向校长办公会议详细通报财务收支情况。 3．加强资产的管理工作，各科室、班级的财产要登记造册。 4．加强往来款项的核算与清理，单位及个人的占、欠款，要由校长签字批准。 5．财务人员要随时接受审计部门的审计。 6．实行校务公开制度，每学期在教代会上向全体职工公布学校财务收支情况接受监督。
“收支两条线”管理办法 一、支出管理 1.实行财务管理“一把手、一支笔”签批的办法，由校长负总责。 2．凡是动用财务的各项支出，必须有计划、有请示、有批准、有汇报。 3．凡是动用财务的各项支出事宜，必须2人以上共同承办，并且报销手续健全，有正式发票，由经手人签字，财务人员复核，报校长批准，按规定时间结算，否则一律不予核销。 （1）工资开支，由会计制表审核，校长批准。 （2）差旅费开支，公出前要报校领导批准，预借差旅费的，由个人填写借据，归来后一周内结算。 （3）会议费、宣传纪念活动费、器材购置费等超过5000元以上大项开支，经校长办公会议或行政会议研究确定后，由承办单位会同总务人员拟制书面开支计划，报校长批准。结算时由承办人和总务人员共同办理，会计审核票据。 （4）购置办公用品开支，年初由各处室负责人拟制开支计划，报校长审批，由校采购小组负责统一购置。报销时，持开支计划和票据由校长审签报销。 （5）招待费开支，应本着节约、避免浪费的原则，严格控制标准和陪客人数。 二、收入管理 1．严格收费票据的管理，出纳负责收费单据领取、发放、登记工作，收取的款项要及时上缴财政专储或学校户头，不得随意挪用所收取的各项资金。 2．财务人员要遵守财经纪律，秉公办理，坚持原则，严格把关，热情服务。 三、财务管理 1．严格加强现金管理。财会人员不准将银行帐户外借或挪给个人办理结算，不准擅自挪用或占用现金，不得超过银行规定的限额库存现金。否则，造成一切不良后果由当事人自负。 2．财务帐目要做到日清月结，每个月末要向校长汇报当月收支情况。每学期末向校长办公会议详细通报财务收支情况。 3．加强机关国有资产的管理工作，各科室、班级的财产要登记造册，并由各科室负责人、班主任签字，损坏公物财产由个人负责赔偿。 4．加强往来款项的核算与清理，单位及个人的占、欠款，要由校长签字批准，无特殊情况，借款额不得超过个人月工资总额，待下月发工资时一次扣清。 5．财务人员要随时接受审计部门的审计。 6．实行校务公开制度，每学期在教代会上向全体职工公布学校财务收支情况，认真听取职工意见，接受监督。
公司收支两条线管理实施细则 一. 为了贯彻公司（以下简称总公司）关于收支两条线专户管理要求和费用预算制度推行，以有效控制成本和费用，规范帐户管理进一步提高财务管理水平，集中资金统筹，提高资金流通率，降低资金占用成本，特制定本实施细则。 二. 本办法适用于总公司和下属各单位。 三. 下属各单位必须设置收入和支出结算户两个帐户，并严格实行资金收支两条线管理，上述帐户须报总公司财务部备案。 四. 收入帐户是指专门用户借记各项收入（包括产品销售收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他收入等）的银行帐户，收入帐户的贷方除向总公司帐户上划资金以及通过转帐方式支出银行结算费用外，收入帐户不允许有其他任何支出。 五. 支出帐户是指专门用于贷记各项支出的银行帐户，支出帐户的支付范围包括： 1) 营业成本支出 2) 营业税金及附加支出 3) 销售费用、管理费用、财务费用支出 4) 经总公司财务部批准的其他支出 六. 支出帐户只借记从总公司拔入的支出预算款和该帐户活期存款利息收入，对支出帐户借记的其他款项，将按10元/次的标准扣除下属各单位出纳当月工资，并须在第二日将该款转到收入帐户，逾期未转将按违规金额的20%的标准从该机构出纳当月工资中扣除。 七. 下属各单位实行会计集中核算管理模式，并做到： 1) 开户银行由总公司指定，未经总公司财务部批准不得擅自在其他银行开立任何帐户，违者将按500元/次的标准从该单位领导人当月工资中扣除。 2) 收入帐户印鉴，统一由总公司财务部管理。 3) 下属各单位应每月自行测算下月资金支出预算计划（附件1）并于每月25日前报总公司财务部核定，总公司于月内下达批准额度，各下属各单位必须在批准的额度内使用。 八. 收入帐户和支出帐户不得交叉使用或互相补充有无，总公司月中支出额度的拔付暂定为每周一次，以严防支出帐户资金沉淀，每月底收入、支出两帐户分别和银行对帐单核对正确，支出帐户不得存在银行已支企业未支的情况，收入帐户不得存在企业已收银行未收的情况，执行本办法的首月初，支出帐户余额就作为首月支出帐户核定拔入额度的抵减额，以后月末余额就作为下一月度核定拔入额度的抵扣款。 九. 严禁坐支现金收入，严禁设置帐外银行户头。 十. 总公司财务部安排专人（资金管理主任）负责银行帐户管理，具体负责收入帐户资金上划，支出帐户额度测度、报批、支出的执行和监督等具体工作，以及对下属各单位的核定，对帐和检查工作。 十一. 下属各单位须建立跟踪检查机制对本单位的支出帐户执行及管理情况进行经常性的检查。
收支两条线的财务模式 资金是企业的血液和命脉，资金的正常运转是企业生产经营活动顺利开展的基础，加强资金管理，建立完善的现金链，保证健康的现金流至关重要。对于分支机构的监控,比较有效的手段,是在预算管理的基础上,进行资金的集中调度——收支两条线。
雅盛集团公司银行收支两条线管理实施细则 一、为了贯彻雅盛集团公司关于银行收支两条线专户管理要求和费用预算制度推行，以有效控制成本和费用，规范帐户管理进一步提高财务管理水平，特制定本实施细则。 二、本办法适用于雅盛集团公司分支机构和子公司。 三、各分支机构或子公司必须设置收入和支出结算户两个帐户，并严格实行资金收支两条线管理，上述帐户须报集团公司财务部备案。 四、收入帐户是指专门用于借记各项收入（包括主营业务收入、培训收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他收入等）的银行存款帐户，收入帐户的贷方除向费用帐户上划资金以及通过转帐方式支出银行结算费用外，收入帐户不允许有其他任何支出。 五、支出帐户是指专门用于贷记各项支出的银行帐户，支出帐户的支付范围包括： 1) 营业成本支出 2) 营业税金及附加支出
3) 营业费用、管理费用、财务费用支出 4) 经集团公司财务部批准的其他支出 六、支出帐户只借记从集团公司拨入的支出预算款和该帐户活期存款利息收入，不允许存在支出帐户借记的其他款项。 七、雅盛集团公司分支机构及控股子公司实行会计集中核算管理模式，并做到： 1) 开户银行由集团公司指定，未经集团公司财务部批准不得擅自在其他银行开立任何帐户，违者将按500元/次的标准从该部门领导人当月工资中扣除。 2) 收入帐户印鉴，统一由集团公司财务部管理。 3) 各分支机构及控股子公司应每月自行测算下月资金支出预算计划并于每月25日前报集团公司财务部核定，集团公司于月内下达批准额度，并于月末按照批准额度转款至各分支机构及子公司的支出账户，各分支机构及子公司必须在批准的额度内使用资金。 八、收入帐户和支出帐户不得交叉使用或互相补充有无，集团公司支出额度的拨付暂定为每月一次，以严防支出帐户资金沉淀，每月底收入、支出两帐户分别和银行对帐单核对正确，支出帐户不得存在银行已支企业未支的情况，收入帐户不得存在企业已收银行未收的情况，执行本办法的首月初，支出帐户余额就作为首月支出帐户
万科集团经营理念及管理模式分析研究一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 二，万科经营理念分析 1.客户是我们永远的伙伴。 客户是最稀缺的资源，是房地产企业存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。万科的理念认为，每一位员工都代表万科而将企业令客户的满意程度作为衡量企业成功与否的最重要的标准。 2.人才是万科的资本。 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科力求尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 3.“阳光照亮的体制”。 专业化+ 规范化+ 透明度= 万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。万科企业中的沟通形式是多样的，提倡信息共享，反对黑箱操作也杜绝了沟通中的官僚主义。
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式 如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然
收入管理制度 第一章总则 第一条为规范单位的收入管理，合理有效地使用资金， 保障单位健康发展，根据国务院和财政部有关规定，结合单位实际情况，制定本制度。 第二条本制度适用于单位的收入管理行为。 第三条本制度用于保障单位收入准确、及时计量和核算。 第四条收入是指单位开展业务活动及其他活动依法通过各种形式、各种渠道取得的非偿还性资金。 第五条收入核算是指对收入取得的过程及其去向进行正确、系统、完整、及时地记录、反映和监督等一系列经济活动。 第二章收入的分类 第六条单位收入分为：财政拨款收入、事业收入、上级补助收入和其他收入等。 第七条财政拨款收入是指事业单位从同级财政部门取得的各类财政拨款，包括基本支出和项目支出。 第八条事业收入是指事业单位开展专业业务活动及其辅助活动取得的收入。 第九条上级补助收入是指事业单位从主管部门和上级单位取得的非财政补助收入。
第十条其他收入是指财政补助收入、事业收入、上级补助收入和经营收入以外的各项收入，包括投资收益、利息收入、捐赠收入等。 第三章收入的确认和核算 第十一条财政拨款收入的确认和核算 （一）财政直接支付收入确认单位收到财政国库支付执行机构委托代理银行转来的“财政直接支付入账通知书”时，按入账通知书中标明的金额确认收入。 （二）财政授权支付收入确认的“授权支付到账通知书”时，按到账通知书标明的额度确认收入。 （三）财政实拨资金收入确认将资金直接拨入事业单位的开户银行事业单位在收到开户银行转来的收款通知时确认补助收入。以实际收到货币资金确认收入。 （四）财政补助收入的核算设置“财政拨款收入”总账科目，设“基本支出”和“项目支出”明细科目，在基本支出科目下设“人员经费”和“日常公用经费”两个明细科目。财政补助收入年终余额转入“事业结余”，设“基本支出”、“项目支出”明细帐。 第十二条事业收入的确认和核算（一）事业收入的确认 核算开展各项业务活动及其辅助活动取得的收入，单位取得的按照“收支两条线”管理要求，应纳入预算管理或应缴入财政专户的预算外资金，不能直接计入事业收入，应根据上缴方式的不同，直接缴入财政专户或由单位集中后上缴财政专户。根据经过批准的部门预算、用款计划和资金拨付方式，事业单位收到将财政专户返还款时，再计入事业收入。
1王石简介 王石原籍安徽金寨，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州交通大学给排水专业毕业。1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身），任总经理；1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务，任深圳万科企业股份有限公司董事长。2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学。 王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元，用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。 作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等，由此有股民批评他“不务正业”。“不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长。”王石亦大力反击“不负责任说”、“不务正业说”。他道，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。 智商(IQ)+ 情商(EQ)+ 意商(WQ) <1>智商(IQ)：知识面与知识量+ 运用知识的能力 <2>情商(EQ)：情绪控制能力+ 情感处理能力 <3>意商(WQ)：志向与抱负+ 恒心与毅力 2.郁亮简介 北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。 他与王石的接力近于完美，在进入万科的第20个年头，提前将这家企业带入千亿轨道，并统领这家全球最大的住宅开发企业在规模和战略上持续领先。即使在调控深入的2011年，仍然推动万科用10个月越过千亿，有望实现20%以上的增长。不仅如此，他瘦身成功、自信有加，成为自行车运动发烧友，带领万科人搞“全民健身”，拍摄时装大片、担任代言人，偶像风范尽显。他被90后亲切的称为“亮仔”（靓仔），自认为“优秀可爱的普通人”。他就是万科总裁郁亮--“2011最成功接棒的地产偶像”。郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实（王石语）。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。 3.万科简介 万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。2012年01月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜。 万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。深圳万科总部 营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 企业标识 2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由