第七章国外工程项目管理相关情况介绍
内容提要
第一节建设项目管理
第二节工程咨询
第三节建设工程组织管理新型模式：CM模式、EPC模式、Partnering模式、Project Controlling模式大纲要求
了解：Partnering模式；Project Controlling模式。熟悉：建设项目管理的类型；咨询工程师的素质要求；工程咨询公司的服务对象和内容；CM模式；EPC模式。
内容讲解:
第七章国外工程项目管理相关情况介绍（每年6-8题）
第一节建设项目管理
05、07、09年1题
一、建设项目管理的发展过程
第二次世界大战以前在工程建设领域占绝对主导地位的是传统的建设工程组织管理模式，即设计—招标—建造模式。采用这种模式时，业主与建筑师或工程师签订专业服务合同。建筑师或工程师不仅负责提供设计文件，而且负责组织施工招标工作来选择总包商，还要在施工阶段对施工单位的施工活动进行监督并对工程结算报告进行审核和签署。
第二次
世界大战后出现的大型和特大型建设工程，对工程建设管理者水平和能力提出了更高要求。一种不承担建设工程的具体设计任务、专门为业主提供建设项目管理服务的咨询公司应运而生。
在一个确定的建设工程上，究竟是采用专业化的建设项目管理还是传统模式，完全取决于业主的选择。【2005.31】在采用传统的建设工程组织管理模式时，建筑师或工程师的工作内容是( )。
A．提供设计文件、监督施工 B．提供设计文件、组织施工招标
C．提供设计文件、组织施工招标、监督施工、组织工程竣工验收
D．提供设计文件、组织施工招标、监督施工、审核和签署工程结算报告
答案：D
二、建设项目管理的类型（熟悉）
按管理主体分业主方的项目管
理
在大多数情况下，业主没有能力自己实施建设项目管理，需要委托专业化的建
设项目管理公司为其服务
设计单位的项目管理
施工单位的项目管理
材料、设备供应单位的项目管理除了特大型建设工程的设备系统之外，在大多数情况下，材料、设备供应单位的项目管理比较简单。
按服务对象分为业主服务的项
目管理
最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂；
为设计单位服务
的项目管理
主要是为设计总包单位服务，这种情况很少见；
为施工单位服务
的项目管理
应用虽然较为普遍，但
服务范围却较为狭窄。
即使是具有相当高的项目管理水平和能力的大型施工
单位，也可能需要委托专业化建设项目管理公司为其提
供相应的服务。
按服务阶段分施工阶段的项目
管理
实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理所占的比例越来越
大，成为专业化建设项目管理公司主要的服务领域。
实施阶段全过程
的项目管理
工程建设全过程
的项目管理
【2009.31】下列关于建设项目管理类型的说法中，错误的是( )。
A．按管理主体分为业主的项目管理、施工单位的项目管理和设计单位的项目管理
B．按服务对象分为为业主服务的项目管理、为设计单位服务的项目管理和为施工单位服务的项目管理C．按服务阶段分为施工阶段的项目管理、实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理D．按控制主体分为业主的项目管理、监理单位的项目管理和政府的项目管理
答案：D
【2007.31】按服务对象划分的三类项目管理，其共同点是( )。
A.服务范围均较宽
B.服务阶段均为施工阶段
C.服务主体均为专业化项目管理公司
D.服务对象均没有项目管理能力
答案：C
三、建设项目管理理论体系的发展
四、美国项目管理专业人员资格认证（PMP）
第二节工程咨询
每年1-3题
一、工程咨询概述
工程咨所谓工程咨询，是指适应现代经济发展和社会进步的需要，集中专家群体或个人的智慧和经验，
询的概念运用现代科学技术和工程技术以及经济、管理、法律等方面的知识，为建设工程决策和管理提供的智力服务。
需要说明的是，如果某项工作的任务主要是采用常规的技术且属于设备密集型的工作，那么该项工作就不应列为咨询服务，在国际上通常将其列为劳务服务。例如，卫星测绘、地质钻探、计算机服务等就属于这类劳务服务。
工程咨
询的作用1．为决策者提供科学合理的建议；2．保证工程的顺利实施；3．为客户提供信息和先进技术；4．发挥准仲裁人的作用；5．促进国际间工程领域的交流和合作
工程咨询的发展趋势20世纪70年代以来，尤其是80年代以来，工程咨询公司和工程承包公司之间开始出现相互渗透、相互融合的新趋势。具体表现：一是工程咨询公司与工程承包公司相结合，组成大的集团企业或采用临时联合方式，承接交钥匙工程(或项目总承包工程)；二是工程咨询公司与国际大财团或金融机构紧密联系，通过项目融资取得项目的咨询业务。
从工程咨询本身的发展情况来看，总的趋势是向全过程服务和全方位服务方向发展。
还有一个不容忽视的趋势是以工程咨询为纽带，带动本国工程设备、材料和劳务的出口。
【2006.31】下列关于工程咨询作用的表述中，错误的是( )。
A．为客户提供信息和先进技术 B．担当工程纠纷的仲裁人
C．为决策者提供科学合理的建议 D．保证工程的顺利实施
答案：B
【2005.32】从国际工程市场的发展情况看，工程咨询的发展趋势之一是工程咨询公司( )。
A．与业主通过签订Partnering协议建立伙伴关系，为其提供长期咨询服务
B．与国际大财团或金融机构紧密联系，通过项目融资取得工程咨询业务
C．与工程设备、材料供应商组成联合体，向业主提供设备、材料及咨询服务
D.与工程设计单位组成联合体，承接工程设计任务
答案：B
二、咨询工程师
（一）咨询工程师的概念
咨询工程师是以从事工程咨询业务为职业的工程技术人员和其他专业(如经济、管理)人员的统称。
国际上对咨询工程师的理解与我国习惯上的理解有很大不同。按国际上的理解，我国的建筑师、结构工程师、各种专业设备工程师、监理工程师、造价工程师、从事工程招标业务的专业人员等都属于咨询工程师；甚至从事工程咨询业务有关工作(如处理索赔时可能需要审查承包商的财务账簿和财务记录)的审计师、会计师也属于咨询工程师之列。
咨询工程师一词在很多场合也用于指工程咨询公司。
（二）咨询工程师的素质（熟悉）
咨询工程师应具备以下素质才能胜任这一职业：
1．知识面宽。除了掌握建设工程的专业技术知识外，还应熟悉与工程建设有关的经济、管理、金融和法律等方面的知识，对工程建设的管理过程有深入的了解，并熟悉项目融资、设备采购、招标咨询的具体运作和有关规定。
2．精通业务。对精通业务的要求，首先意味着要具有实际动手能力。其次，要具有丰富的工程实践经验。3．协调、管理能力强。工程咨询业务中有些工作并不是咨询工程师自己直接去做，而是组织、管理其他人员去做；不仅涉及到与本公司各方面人员的协同工作，而且经常与客户、建设工程参与各方、政府部门、金融机构等发生联系，处理面临的各种问题。在这方面，需要的不是专业技术和理论知识，而是组织、协调和管理的能力。这表明咨询工程师不仅要是技术方面的专家，而且要成为组织、管理方面的专家。
4．责任心强。咨询工程师的责任心首先表现在职业责任感和敬业精神；同时，咨询工程师还负有社会责任。5．不断进取，勇于开拓。咨询工程师必须及时更新知识，了解、熟悉乃至掌握与工程咨询相关领域的新进展；同时，要勇于开拓新的工程咨询领域，以适应客户的新需求，顺应工程咨询市场发展的趋势。【2009.35】咨询工程师开展咨询业务时，不仅涉及与本公司各方面人员的协同工作，而且经常与客户、建设工程参与各方、政府部门、金融机构等发生联系，处理面临的各种问题。这就特别需要咨询工程师具有( )的素质。
A．知识面宽 B．精通业务 C．协调、管理能力强 D．责任心强
答案：C
（三）咨询工程师的职业道德
在国际上最具普遍意义和权威性的是FIDIC道德准则。
【2006.32】国际上对咨询工程师知识结构的要求比我国对监理工程师要求的更宽。下列内容中，对我国监理工程师执业资格考试内容未作要求的是( )。
A．企业管理知识 B．项目管理知识 C．行政管理知识 D．法律法规知识
答案：C
三、工程咨询公司的服务对象和内容（熟悉）
服务对象可以是业主、承包商、国际金融机构和贷款银行，工程咨询公司也可以与承包商联合投标承包工程。工程咨询公司的服务对象不同，相应的具体服务内容也有所不同。
为业主服务是工程咨询公司最基本、最广泛的业务。
既可以是全过程服务(包括实施阶段全过程和工程建设全过程)，也可以是阶段性服务；既可以是全方位服务，也可以是某一方面的服务。
一般来说，除了生产准备和调试验收之外，其余各阶段工作业主都可能单独委托工程咨询公司
来完成。
为承包商服务一是为承包商提供合同咨询和索赔服务。二是为承包商提供技术咨询服务。
三是为承包商提供工程设计服务。
为贷款方服务一是对申请贷款的项目进行评估。
二是对已接受贷款的项目的执行情况进行检查和监督。
联合承包工程在国际上，一些大型工程咨询公司往往与设备制造商和土木工程承包商组成联合体，参与项目总承包或交钥匙工程的投标，中标后共同完成项目建设的全部任务。
在少数情况下，工程咨询公司甚至可以作为总承包商，承担项目的主要责任和风险，而承包商则成为分包商。
工程咨询公司还可能参与BOT项目，甚至作为这类项目的发起人和策划公司。
【2008.29】在国外工程咨询公司的服务内容中，除了( )之外，其余各阶段工作业主都可能单独委托工程咨询公司来完成。
A．工程设计B．工程招标与设备采购C．生产准备和调试验收D．项目后评价
答案：C
【2008.68】工程咨询公司主要为承包商提供( )服务。
A．合同咨询和索赔B．技术咨询C．材料设备采购D．工程设计E．调试验收
答案：ABD
【2007.71】国际上的工程咨询公司也可以作为( )来联合承包工程。
A.总承包商与施工企业合作
B.BOT项目的发起人与其他公司合作
C.联合体中的一方
D.分包商承担设计工作
E.分包商承担施工管理工作
答案：ABC
【2006.69】国际上，工程咨询公司为承包商的服务包括( )。
A．为承包商提供合同咨询和索赔服务 B．为大中型承包商提供技术咨询服务
C．作为承包商的设计分包商，承担详细设计 D．作为承包商的设计分包商，承担全部或绝大部分工程设计
E．与承包商联合承包工程，承担全部或绝大部分工程设计
答案：ACD
【2005.33】国际上，工程咨询公司最基本、最广泛的业务是( )。
A．为业主服务 B．为承包商服务 C．为贷款方服务 D．联合承包工程
答案：A
第三节建设工程组织管理新型模式
05、06、07年5题，08年4题，09年6题
一、CM模式（熟悉）
概念在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇佣具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施工程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。
不要将CM模式与快速路径法混为一谈。CM模式则是以使用CM单位为特征的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关系和组织形式。
类型CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议，CM单位与设计单位之间是协调关系。这一点同样适用于非代理型CM模式。这是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。
代理型CM模式
（纯粹CM模式）
CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM
费，其表现形式可以是百分率或固定数额的费用。
业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。
非代理型CM模式
（风险型CM模
式，在英国称为
管理承包。）
业主与CM单位所签订的合同包括CM服务的内容及工程施工承包的内容。而CM
单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。
CM单位与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。
业主一般不与施工单位签订工程施工合同，对专业性很强的工程内容和工程专用
材料、设备，业主也可能与少数施工单位和供应单位签订合同。
与总分包模式的
根本区别
虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分
包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经
过业主的确认才有效。
由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入），且
不承担设计任务，CM单位并不向业主直接报出具体数额的价
格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与
各分包商、供应商的合同价之和。
CM合同价
CM费在签订CM合同时，该合同价尚不
是一个确定的具体数据，而主要是
确定计价原则和方式。
业主往往要求在CM合同中预先确
定一个具体数额的保证最大价格
工程
本身
的费
用
CM单位与各分
包商、供应商的
合同价之和。
（简称
GMP，包括总的工程费用和
CM费）。
适用
情况
以下几种情况下
尤其能体现出其
优点
（1）设计变更可能性较大的建设工程；
（2）时间因素最为重要的建设工程；
（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM 模式的关键和前提条件。
【2009.69】对于( )的建设工程，采用CM模式进行管理，尤其能体现该模式的优点。
A．设计变更可能性较大B．由承包商承担工程建设大部分风险C．不宜采用公开招标或邀请招标D．时间因素最为重要E．因总的范围和规模不确定而无法准确定价
答案：ADE
【2008.30】下列关于非代理型CM模式的表述中，正确的是( )。
A．CM合同价就是CM费B．CM单位与施工单位之问是总分包关系
C．CM模式又称为风险型CM模式D．CM单位通常由设计单位担任
答案：C
【2007.34】在风险型CM模式下，CM合同价格为( )。
A.CM费+与CM单位签订合同的各分包商、供应商合同价
B.CM费+所有施工单位合同价+所有供应单位合同价
C.CM费
D.CM费+GMP
答案：A
【2007.70】下列关于风险型CM模式的表述中，正确的有( )。
A.GPM低于合理值时，CM单位承担的风险就增大
B.设计深度越深，就越能确定一个合理的GMP
C.签订CM合同时，就合同价而言，主要是确定计价原则和方式
D.CM单位与所有承包商、供应商签订分包合同 E．CM单位对设计单位有指令权
答案：ABC
【2006.33】CM模式应用的局部效果可能较好，而总体效果可能不理想的是( )的工程。
A．设计变更可能性较大 B．时间因素最为重要
C．质量因素最为重要 D．因总的范围和规模不确定而无法准确定价
答案：D
【2006.70】下列关于代理型CM模式的表述中，正确的有( )。
A．GMP数额的谈判是CM合同谈判的焦点和难点 B．CM单位对设计单位没有指令权
C．业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同 D．CM单位是业主的咨询单位
E．代理型CM模式的管理效果没有非代理型CM模式的管理效果好
答案：BD
【2005.34】非代理型CM模式的合同价( )。
A．就是GMP B．就是CM费
C．是由CM单位直接向业主报出具体数额的价格 D.不是一个确定的具体数据，主要是确定计价原则和方式
答案：D
【2005.69】下列关于非代理型CM模式的表述中，正确的是( )。
A．CM单位对设计单位有指令权 B．业主可能与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同C．CM单位在设计阶段就参与工程实施 D．业主与CM单位签订咨询服务合同
E．GMP的具体数额是CM合同谈判中的焦点和难点
答案：BCE
二、EPC模式（熟悉）
概念在EPC模式中，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。
与项目总承包模式（D＋B模式）相比，EPC模式将服务范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。
EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。
采购包
括工
程、服
务、货
物采购
在EPC模式中，采购主要是指货物采购即材料和工程设备的采购。EPC模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。
在D+B模式中，大多数材料和工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
特承包商在EPC模式条件下，承包商的承包范围包括设计，自然要承担设计风险。
征承担大
部分风
险在其他模式下均由业主承担的“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险，在EPC模式中也由承包商承担。这种风险较为常见，一旦发生会引起费用增加和工期延误，承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在，这无疑大大增加了承包商在工程实施工程中的风险。
在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险。例如，[现场数据]条款规定：承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据，业主对数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任；[不可预见的困难]条款规定：签订合同时承包商应可以预见一切困难和费用，不能因任何没有预见的困难和费用而进行合同价格的调整，意味着，承包商不能得到费用和工期方面的补偿。
业主或业主代表管理工程实施业主不聘请
“工程师”
来管理工
程，而是自
己或委派业
主代表来管
理工程。
业主代表应是业主的全权代表。如果要更换业主代表，只需提前14天通知承
包商，不需征得承包商的同意。
业主或业主
代表管理工
程显得较为
宽松，不太
具体和深
入。
对承包商所应提交的文件仅仅是“审阅”，而在其他模式则是“审阅和批准”；
对工程材料、工程设备的质量管理，虽然也有施工期间检验的规定，但重点
是在竣工检验，必要时还可能作竣工后检验。
FIDIC在编制EPC合同条件时，基本出发点将业主参与工程管理工作很少，对大部分施工图纸不需要经过业主审批，但在实践中，业主或业主代表参与工程管理的深度并不统一。通常，如果业主自己管理工程，其参与程度不可能太深；但是如果委派业主代表则不同，有的工程中，委派某个建设项目管理公司作为其代表，对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
总价合同总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同（若法规变化仍允许调整合同价格）。
EPC模式所适用的工程一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。在这类工程上采用接近固定的总价合同，也就称得上是特征了。EPC模式下，业主允许承包商因费用变
化而调价的情况是不多见的。业主根本不可能接受在专用条件中规定调价公式。
适用条件业主招
标时不
满足上
述条件
或不愿
意接受
其中某
一条
件，则
不能采
用
（1）在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间；从工程本身来看，所包含的地下
隐藏工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大。
（2）业主或业主代表不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。从质
量控制的角度考虑，应突出对承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的业绩，并注重对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系的审查。
（3）工程的期中支付款应由业主直接按合同规定支付。可以按月度支付，也可以按阶段支
付；在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。
【2009.34】EPC模式所适用的工程一般具有( )特点。
A．工程规模较大 B．工期较短 C．技术简单 D．质量要求高
答案：A
【2008.31】下列关于EPC模式的表述中，正确的是( )。
A．该模式适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程
B．采用该模式时，大多数材料和工程设备由项目总承包单位采购
C．该模式采用可调总价合同D．该模式条件下业主承担大部分风险
答案：A
【2007.35】在EPC模式下，如果业主想更换业主代表，需提前( )。
A.14天通知承包商，并征得承包商同意
B.14天通知承包商，无须征得承包商同意
C.42天通知承包商，并征得承包商同意
D.42天通知承包商，无须征得承包商同意
答案：B
【2006.34】在EPC模式条件下，工程质量管理的重点是( )。
A．竣工检验 B．竣工后检验 C．施工期间检验 D．施工期间和竣工检验
答案：A
【2006.71】在EPC模式中由业主代表管理工程实施的情况下，下列表述中正确的有( )。A．如果业主想更换业主代表时，只需提前14天通知承包商即可
B．业主代表管理工程较为宽松，不太具体和深入
C．业主代表要先审查承包商的结算报告，再签发支付证书
D．必要时业主代表可能对工程质量作竣工后检验
E．为避免发生争议，应在EPC合同通用条件中规定调价公式
答案：ABD
【2005.70】在EPC模式中承包商承担的风险包括( )。
A．业主代表的工作失误风险 B．设计风险 C．一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力风险
D．对业主新提供数据的核查和解释风险 E．为圆满完成工程今后发生的一切困难和费用风险
答案：BCDE
【2005.35】在采用EPC模式时，合同价格( )。
A．较低且接近于固定 B．较低但不固定 C．较高且接近于固定 D．较高但不固定
答案：C
三、Partnering模式（了解）
概述概
念
Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
协
议
Partnering协议不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而
需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商或主包商、
主要的分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单
位等
一是提出Partnering模式的时
间可能与签订Partnering协议
的时间相距甚远；
二是Partnering协议的参与者
未必一次性全部到位。
Partnering协议没有确定的起草方，必须经过参与各方的充分讨论后确定该协议的内容，经参与各方一致同意后共同签署。
目前尚没有标准、统一的Partnering协议的格式。其内容往往也因具体的建设工程和参与者的不同而有所不同。但是还是有许多共同点。
特
征
1.出于自愿；
2.高层管理的参与；
3.Partnering协议不是法律意义上的合同；
4.信息的开放性。与其他模式的比较
要
素
1.长期协议；
2.共享；
3.信任；
4.共同的目标；
5.合作。
适用partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。并不存在什么适用范围的限制。
特别适用于：1.业主长期有投资活动的建设工程；2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；3.
情
况
复杂的不确定因素较多的建设工程；4.国际金融组织贷款的建设工程。
【2009.70】Partnering模式的要素通常包括( )。
A．资源共享B．效益共享C．相互信任D．有共同的目标E．短期协议
答案：ABCD
【2008.32】Partnering模式特别适用于( )的建设工程。
A业主长期有投资活动B．承包商承担大部分风险C．时间因素最为重要D．业主需要信息决策支持答案：A
【2007.32】下列关于Partnering协议的表述中，正确的是( )。
A.Partnering协议是法律意义上的合同
B.Partnering协议均由业主方负责起草
C.Partnering模式一经提出就要签订Partnering协议
D.Partnering的参与者未必一次性全部到位
答案：D
四、Project Controlling模式（了解）
概念Project Controlling可直译为“项目控制”，Projoct Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。
Project Controlling模式的核心就是以工程信息流处理的结果(或简称信息流)指导和控制工程的物质流。
Project Controlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。
Project Controlling模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细
化。
既可以是全过程、全方位的服务，也可以仅仅是某一阶段的服务或仅仅是某一方面的服务；既可以是建设工程实施过程中的实务性服务（旁站监理）或综合管理服务，也可以是为业主提供决策支持服务。
类型单平
面
当业主方只有一个管理平面，一般只设置一个Project Controlling机构。
多平
面
当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，Project Controlling方可以设置多个平面与之对应。
与建设项目管理的比较相同
点
工作属
性
都属于工程咨询服务。
控制目
标
都是控制项目的投资、进度和质量三大目标。
控制原
理
都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。
不同
之处
建设项目管理咨询单位Project Controlling咨询单位服务对
象不尽
相同
既可以为业主服务，也可能为设计单位和
施工单位服务；
只为业主服务。
地位不
同
在业主或业主代表的直接领导下，具体负
责项目建设过程的管理工作，业主或业主
代表可在合同规定的范围内向建设项目管
理咨询单位在该项目上的具体工作人员下
达指令；
直接向业主的决策层负责，相当于业
主决策层的智囊，为其提供决策支
持，业主不向Project Controlling
咨询单位在该项目上的具体工作人
员下达指令
服务时
间不尽
相同
可以为业主仅仅提供施工阶段的服务，也
可以为业主提供实施阶段全过程乃至工程
建设全过程的服务，其中以实施阶段全过
程服务在国际上最为普遍；
一般不为业主仅仅提供施工阶段的
服务，而是为业主提供实施阶段全过
程和工程建设全过程的服务，甚至还
可能提供项目策划阶段的服务。
工作内
容不同
围绕项目目标控制有许多具体工作；
不参与项目具体的实施过程和管理
工作，其核心工作是信息处理。
权力不
同
具体负责项目建设过程的管理工作，直接
面对设计单位、施工单位以及材料和设备
不直接面对这些单位，对这些单位没
有任何指令权和其他管理方面的权
供应单位，因而对这些单位具有相应的权
力；
力。需要
注意的问题（1）一般适用于大型和特大型建设工程；（2）不能作为一种独立存在的模式；（3）不能取代建设项目管理；（4）Project Controlling咨询单位需要建设工程参与各方的配合。
【2009.32】下列关于ProjectControlling模式的说法中，正确的是( )。
A．可以取代建设项目管理B．可以作为一种独立存在的项目管理模式
C．可以分为单平面和多平面两种类型D．与建设项目管理的服务对象完全相同
答案：C
【2009.33】因适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的建设工程管理模式是( )模式。A．EPC B. CM C．Partnering D. Project Controlling
答案：D
【2009.71】Project Controlling与建设项目管理的主要不同之处有( )。
A．两者的工作属性不同B．两者的地位不同C．两者的工作内容不同
D．两者的权力不同E．两者的服务时间不尽相同
答案：BCDE
【2008.33】在建设工程中不能独立存在的组织管理模式是( )模式。
A．EPC B．平行承发包 C CM D．Proiect Controlling 答案：D
【2007.33】Project Controlling与Partnering模式的共同之处是( )。
A.信息共享
B.不能独立存在
C.长期协议
D.协调机制答案：B 【2006.35】Project Controlling与建设项目管理的不同之处是( )。
A．工作属性 B．工作内容 C．控制目标 D．控制原理答案：B 【2005.71】下列关于Project Controlling模式的表述中，正确的是( )。
A．Project Controlling方是业主的决策支持机构
B．Project Controlling模式的核心是以工程的信息流指导和控制工程的物质流
C．业主可以向Project Controlling方的具体工作人员下达指令
D．采用Project Controlling模式时，不再需要建设项目管理咨询单位的信息管理工作
E．Project Controlling模式是工程咨询与信息技术相结合的产物
答案：ABE
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
境外工程项目管理（技术管理）单项选择题 第1题中国企业在实施境外项目时能展示出比较强能力的地方是（） A、设备数量 B、人员数量 C、合同管理 D、施工 第2题境外项目管理中对于技术要求的以下文件中有最优先地位的是( )。 A、规范 B、投标文件 C、技术规格书 D、BOQ 第3题境外项目投标的施工方案制定时，要特别关注项目现场的特点是（） A、劳动力特点 B、环境的特点 C、材料供应特点 D、设备供应特点 第4题在境外项目管理中应用较多的规范、标准是（） A、中国规范 B、英美规范、标准 C、当地规范 D、技术规格书
第5题投标阶段对于技术规格书的不明确之处，正确的做法是（）。 A、当面向业主询问 B、当面向咨工询问 第6题案例三提示我们，要做好境外项目的设计变更应在（）阶段开展工作。 A、方案报批 B、材料采购 C、设计报批 D、现场施工 多项选择题 第7题境外项目对主要技术管理人员的综合要求是（）。 A、丰富的技术经验、能力 B、严谨的科学态度 C、较强的合同、程序意识 D、良好的沟通交流技巧 E、谦虚谨慎的作风 第8题境外项目的技术管理重点有（）。 A、研究项目合同文件，特别是对技术规格书的研究 B、编制技术工作计划，整体协调和推进技术工作 C、完成设计方案报批，为项目的后续工作展开打开大门 D、进行设备材料选择和询价，为编制施工方案提供必要信息 E、完成施工方案和Shop-drawings报批，为现场施工展开创造条件
第9题境内外项目管理主要不同点的表现形式有( )。 A、严守合同 B、程序严格 C、信函为准 D、报批先行 E、计划考核 第10题与咨工的沟通时要做到（）。 A、要了解咨工的关注 B、要提前作充足的技术准备 C、要展示技术能力 D、要谦虚谨慎 E、要信守承诺 第11题境外项目实施中，承包商应该向业主和咨工展示的形象是( )。 A、设备多 B、有经验 C、有能力 D、善履约 E、以往信誉好 第12题中国企业实施的境外工程项目的主要类型有（）。 A、中国商业投资 B、中国政府援助 C、第三国援助 D、当地投资
1.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使 项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。因此可以不 单独列为招投标阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 3.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论 的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施，经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施. 4.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织， 它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素的工作任务分工和管理职能分工。 5.管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹划，决策，执行，检查，这些组 成管理的环节就是管理的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 6.工作流程组织包括：管理工作流程组织，信息处理工作流程组织，物质流程组织。 7.施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工 平面图，主要技术经济指标。 8.动态控制原理将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。在项目 实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；如有必要，进行项目目标的调整。 9.项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施；管理措施；经济措施；技术措 施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。 10.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。 11.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制 定。编制项目管理目标责任书应依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标 12.项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产 经营管理系统，实行项目经理负责制 13.建设工程施工风险的类型：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风 险。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别，风险评估，风险响应和风险控制。常用的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略。 14.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。是一种高智能的有偿技 术服务，接受建设单位委托，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控，建设工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性，科学性，独立性，公正性；建设工程监理应当依照法律，行政法规及有关的技术标准，设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
?项目管理论坛? 国内外项目管理现状及发展趋势 袁经勇 (东华工程公司,合肥 230024) 摘 要 通过对国内外项目管理现状及发展趋势之综述,为有兴趣于项目管理者提供参考。 关键词 项目管理 教育与培训作者为东华工程公司副院长、总工程师、高级工程师 在人类跨入21世纪的今天,世界经济已开始进入知识经济时代,也就是把知识转化为效益的经济时代。而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。所以,项目管理作为管理科学的最新分支,无论在研究还是在应用方面都正在迅速发展。为使有兴趣于项目管理者了解当前国内外项目管理现状和发展趋势,特综合编写此文,以供大家参考。1 何为项目与项目管理 所谓项目是指为创造唯一的产品或服务而进行的临时性活动。这里的“临时”是指每一个项目都有明确的始点和终点,而“唯一”是指其产品或服务在一些识别方法上与其他项目的产品或服务都有不同。 而项目和管理则是指将相关的知识、技能、方法和技术应用于项目活动以满足项目要求。项目是由过程构成的,项目管理属于典型的过程管理,可以通过过程,如启始过程、策划过程、执行过程、控制过程和结束过程来完成项目管理。 2 项目管理发展历史与阶段划分 项目管理的历史最早起源于美国,二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功,由此而风靡全球。20世纪80年代以后,随着信息时代的到来,项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、世界银行、I BM 、ABB 、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。 我国项目管理的实践起步较晚,20世纪70年代,通过13套大化肥的引进,我们对西方公司的项目管理,特别是设计管理模式有了初步的认识,80年代通过世界银行贷款项目,如1984年的鲁布革水电站项目,开始实行项目管理,到90年代初开始倡导创建国 际型工程公司,直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大,比如:项目管理作为管理科学的一个分支,在我国教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。等等。 随着项目管理方法的应用和发展,对项目管理本身的研究也越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果,项目管理专家们把项目管理划分为两个阶段:20世纪80年代之前称为传统的项目管理阶段,80年代以后称之为现代项目管理阶段。3 项目管理主要研究机构 目前,国际上研究项目管理的机构主要有两大体系:一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”,另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化都做了卓有成效的工作。 国际项目管理协会(International Project Management Ass ociation ,缩写为IPMA )于1965年在瑞士注册,属非 盈利性组织。1967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议,项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项目管理协会,目前,有28个国家组织为其正式成员,代表着世界2万多名会 员,正式成员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人会员。IPMA 负责协调国际间具有共性的项目管理的需求,并提供范围广泛的产品和服务,包括研究与发展、培训和教育、标准和认证以及举办各种研讨会。 美国项目管理学会(Project Management Institute ,缩 写为PMI ),成立于1969年,是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主,现有会员已超过7万。 ?8?化工建设工程 2001年第23卷第3期
第3章项目策划 学习目标： 1．了解项目策划的基本概念、项目环境调查的分析、项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。 2．掌握项目决策策划的工作内容。 3．了解项目实施策划的工作内容，项目实施的目标分析和再论证、组织策划和目标控制策划。 重点难点： 1、工程项目的策划 2、项目策划的组织 3、项目策划的方法 课程内容： 项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目建设成功的前提。无数建设项目成功的经验证明，科学、严谨的前期策划将为项目建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念，项目环境调查与分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析与面积分配是项目决策策划的重点，组织策划是项目实施策划的重点。 3.1 项目策划的基本概念 3.1.1 项目策划的内涵 建设项目策划是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。 3.1.2 项目策划的目的 我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。 图3.1 项目建设程序
建设项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据。项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。 3.1.3 项目策划的特点 建设项目策划工作实践具有以下特点。 （1）重视类同建设项目的经验和教训的分析 （2）坚持开放型的工作原则 （3）策划是一个知识管理的过程 （4）策划是一个创新求增值的过程 （5）策划是一个动态过程 3.1.4 项目策划的类型 项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划，如图3.2所示。 3.2 项目策划按内容分类 3.1.5 项目策划的任务 项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
中国铁路工程总公司财会学会软科学课题 课题项目编号：G1326 施工企业海外工程项目 风险管理研究报告 中铁电气化局集团财会学会 2013年10月
目录 前言 第一章海外工程面临的主要风险 第一节政治风险 第二节文化风险 第三节汇率风险 第四节信用风险 第五节主要材料、设备涨价风险 第六节税务管理风险 第二章海外工程项目风险管理组织体系 第三章海外工程项目风险管理的基本流程 第四章海外工程项目具体风险管理策略 第一节政治、文化风险管理策略 第二节汇率风险管理策略 第三节信用风险管理策略 第四节主要材料、设备涨价风险管理策略 第五节税务风险管理策略 第五章结束语 一、本课题的选题背景 近年来，越来越多的施工企业走出国门，积极开拓海外市场，海外经营不可避免的存在政治、文化、价格、汇率、税务、信用等风险。海外工程一般具有工程量大、工期长的特点，在此期间工程物资和劳动力等的价
格可能会波动较大而产生价格风险；工程物资、施工机械和资金的跨境流转一定会受到汇率的影响；海外工程业主的信用状况直接决定着工程款的回收，管理好客户的信用风险至关重要。这些风险又受政治、社会文化等宏观因素的影响。在海外经营时对各种风险认识不足，未对其进行有效管理而遭受巨大损失的工程施工企业履见不鲜，我国施工企业如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效的管理，保障海外经营目标的实现是本课题研究的目的。 二、本课题研究的主要内容及思路方法 本课题主要研究施工企业如何有效管理海外工程项目面临的主要风险。为保证风险管理的有效性，首先应建立项目风险管理组织职能体系，明确风险管理的基本流程，即收集风险管理初始信息，进行风险评估，针对识别出的主要风险制定具体的风险管理策略，对风险管理情况进行监督与改进。本课题研究了海外工程项目面临六种主要风险具体应对策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 三、本课题期望达到的目的 本课题研究的目的是为了使施工企业认识海外工程项目风险管理的重要性；建立建全相应的组织体系，为风险管理提供组织保证；研究风险管理的基本流程，有序的开展风险管理；研究海外工程项目主要风险的管理策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 前言 国际工程承包是国际经济合作的重要组成部分，也是全球化经济的重要领域之一,随着我国施工企业的实力增强，越来越多的企业走出国门，拓
集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设
备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。
命题单位(盖章) 机电（汽车）工程学院 命 题 人 教研室主任审核 系领导审核 荆州职业技术学院2012~2013学年度第二学期 《工程项目管理概论》期末考试试卷（A ） 一、填空题（每空1分，共30分） 1.工程项目实体的特殊性表现在 、 、 。 2.一般工程项目的生命周期大致可以划分为 、 、 、最后阶段四个阶段。 3.建设项目按照工程组成单元可以划分为 、单位工程、分部工程、分项工程四部分。 4.项目组织的常见形式 、 、 。 5.工程项目组织的特征包括 、 、灵活性、多样性、依附性和复杂性。 6.工程项目规划的工具有 、 、 、里程碑事件。 7.施工项目进度计划的表示方法 、 、垂直图（速度图）、 四种。 8.当已规定了要求工期，计划工期不应超过 ；当未规定要求工期，可令计划工期等于 。 9.项目收尾工作的具体内容主要是 、 、 。 10.项目正式开始有两个明确的标志：一是 ，二是 。 11.工程项目合同的类型按工程建设阶段分： 合同、 合同、 合同。 12.邀请招标的邀请对象数目一般在 家为宜，但不少于 家。 二、选择题（每题1分，共10分） 题号 一 二 三 四 五 总分 复核人 得分 得分 评分人 得分 评分人 院（系）机电（汽车）工程学院 适用班级 J Z 1313、14 班级 姓名 考号
( )1.项目参与人是指（）。 A、项目的参与各方； B、项目的建设者； C、项目的管理者； D、项目投资方； ( )2.建设工程项目总承包与施工承包的最大不同之处在于项目总承包需要负责（）。 A、承建项目的投资投料试生产 B、全部或部分工程的设计 C、总价包干 D、所有的主体和附属过程、工艺和设备等的施工与安装( )3.关于施工项目经理，说法正确的是()。 A. 施工项目经理的任务就是项目管理 B. 施工项目经理的权限因所在企业不同而不尽相同 C. 施工项目经理由于工作失误只承担经济赔偿责任 D. 施工项目经理是一种专业执业资格 ( )4.工作分解结构是一种很有应用价值的管理方法，它是一种（）。 A、交叠结构 B、平行的网状结构 C、分散结构 D、层次化的树状结构 ( )5.项目管理的三大基本目标是成本目标、质量目标和（）。 A、项目系统目标 B、项目的环境目标 C、项目的进度目标 D、项目的满意目标 ( )6、下列关于单代号网络图的表述，正确的是（）。 A、节点表示工作，箭线长度表示工作的持续时间 B、节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系 C、节点表示工作的开始或结束，箭线表示工作及其进行的方向 D、节点表示工作之间的逻辑关系，箭线表示工作及其进行的方向 ( )7.关键线路是指（）为零的工作构成的线路。 A、自由时差 B、总时差 C、持续时间 D、以上三者均( )8.工作周期长、专业复杂或比较特殊的工程项目适宜采用的组织结构模式是（）。 A、平衡矩阵式 B、弱矩阵式 C、强矩阵式 D、职能式 ( )9.能准确表达出施工成本绝对偏差的分析方法是（ A ）。 A、表格法 B、横道图法 C、曲线法 D、矩阵法 ( )10.某分部工程双代号网络计划如下图所示，根据下表给定的逻辑关系和双代号网络计划的绘图规则，其作图错误问题是()。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/9813150483.html, 浅谈海外工程项目管理 作者：张朝明 来源：《人力资源管理》2016年第03期 摘要：在中国企业大举进军国际市场时，尤其在工程承包领域机遇和挑战共存，在全球化大背景下，如何实现管理当地化和做好二次经营是国际工程成败的关键因素 关键词：海外工程管理当地化二次经营 近几年随着国家倡导企业走出去的战略，国内很多大型企业都走出国门进军国际市场，企业涵盖了各个领域，尤其在国际工程承包市场异军突起。由于国际市场的环境和国内工程市场有很大的区别，对于走出国门的各个企业都是机遇和挑战共存。目前国际市场还是以投标类的项目居多，这类项目竞争比较激烈，基本遵循低价中标的原则，因此在投标过程中企业为了中标，会最大限度的压缩项目利润空间，甚至零利润获得项目。因此，项目中标后的实施管理就会带来很大的难度和挑战。 海外项目的实施管理需遵守所在国的法律法规，遵循当地的技术规范和标准，项目管理的当地化迫在眉睫，从当地市场招聘有经验和能力的项目管理人员和技术人员也尤为重要。首先表现在语言的优势上，他们能和业主以及项目实施过程中有交叉的政府其他部门能建立有效的沟通机制，熟悉当地的习惯性做法，对推动项目的进展和工期要求有很大的帮助。其次在技术层面上，由于多数国家规范都使用欧标、美标和当地标准，并且业主会招聘欧洲或美国的监理团队对项目实施进行监督和管控，当地具有专业技能的工程师如质量管控，进度计划，安全计划等能完全按照监理的要求进行技术对接和文件处理，做到能按照监理的要求进行组织安排和施工，便于项目的过程验工计价，及时收回项目进度款。同时，当地管理人员拥有很多资源，比如当地的专业分包商和材料设备供应商，通过比选和谈判，可以选择有信用和能力的分包和材料设备供应商，确保项目能正常运转。与此同时他们对当地市场的分包价格和材料设备价格都很熟悉，对项目找到合格低价有信用的分包商和材料设备供应商有关键作用，做到降低项目实施成本。在有些国家，业主要求项目必须成立独立的项目公司，按照当地税务要求进行单独纳税，在此情况下需招聘当地的财务人员进行合理合法的避税。由于当前中国经济的发展，国内管理人员出国成本的大幅增加，随之海外项目越来越多，项目管理的当地化将会是个必然的趋势。 随着中国经济的大力发展，中国技术工人和普通劳工的收入也随之增加，出国务工人员的工资也普遍上涨。近几年大批中国工人出国务工的现象越来越少，由于工资的增加，项目的成本也会增大，项目管理的成本压力也会随之而来，使用中国工人的红利已经基本消失，现在越来越多的中国公司开始大量使用当地劳务或者第三国劳务。首先当地劳务或者第三国劳务的工资水平不高。其次外劳的管理难度相比较中国的劳务难度不大，有益于整个项目的进程，很少会出现集体罢工等现象，这样会大大降低管理风险。目前中国公司完全做到使用外劳还不大现实，基本上采用中国技术工人带着外国工人一起工作的模式，中国工人和外国工人用工比根据
中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理
责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。
建设工程项目管理的目标和任务 （一）项目管理的概念及知识体系 1．项目管理的概念 指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的预算和时间内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2．项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域：范围管理；时间管理；成本管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；采购管理；风险管理；综合管理。 （二）建设工程项目的目标和发任务 1．建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制，（简化为：质量、成本、工期三大目标的控制。）最终实现项目的功能，以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注：建设工程项目管理的核心任务： 1、项目目标控制； 2、最终实现项目功能； 3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究，投资决策的基础上，通过合同管理，组织协调，目标控制，风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量，进度，造价目标得到有效控制。（包括六项任务） （1）合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择；合同条件的协商、谈判；合同书的签署；合同履行的检查；变更和违约、纠纷的处理；总结评价等。 （2）组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段，包括： 1）外部环境协调：如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等；2）项目参与单位之间的协调；如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3）项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。 （3）目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。
集团公司工程项目管理提升工作会讲话稿 同志们： 今天，集团公司召开工程项目管理提升工作会，也是贯彻落实中冶集团2018年工程管理、安全生产视频会精神的一次重要会议。刚才，杜正华副总经理介绍了集团公司工程项目管控平台建设的实施方案，项目管理部就PM系统建设作了发言，欧成华总经理就项目管理提升工作作了部署。下面，我就工程项目管理提升谈几点意见。 一、高度认识提升工程项目管理水平的重要性 1.全面提升工程项目管理水平是新时期、新形势对施工企业的新要求 党的十九大报告作出明确判断，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中央经济工作会也指出，我国经济发展进入了新时代，基本特征是我国经济由高速增长转向高质量发展阶段。企业的高质量发展就是“有合同、有收入、有利润”，我们作为国有大型施工企业，高质量发展已成为共识，收入和利润都来源于项目，唯一途径是提高项目的盈利能力，因此，必须提升工程项目管理水平，彻底改变过去粗放的工程项目管理模式，对工程项目实行信息化、集约化、精细化管理，才能迈向高质量发展的新时代。 2.全面提升工程项目管理水平是践行中冶集团新战略的要
求 2018年新年伊始，国文清董事长提出了中冶集团“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量发展道路”的战略新定位。国董事长曾明确指出，施工类企业是中冶集团的“台柱子”、“钱袋子”、“腰杆子”、“命根子”。工程板块在中冶集团收入占比在85%，是收入和利润的主要来源。中冶的辉煌发展历史，主要是依靠工程板块的持续增长，依靠工程项目组织实施提升企业的规模和影响力。工程板块的发展直接关系到中冶营业收入与利润的完成，关系到“美好中冶”发展愿景的实现，更关系到中冶集团的长治久安。 我们是中冶集团工程板块的子公司，抓住了工程项目管理，就是抓住了发展的“牛鼻子”，就是抓住了推进实施中冶集团新战略的“根”和“魂”。 3.全面提升工程项目管理水平是提升集团公司竞争力的要求 我们的主业是施工，每个项目都代表了公司的形象，每个项目都是展示公司实力与管理水平的“窗口”，项目管理的能力和水平是“硬实力”，是“真本事”，是“看家本领”，不管是大项目、新项目、难项目，我们拿得下、干得上、管得好、有效益，向业主交出一份满意的答卷，这就是竞争力。 二、全面提升工程项目管理水平要抓好的几项工作
工程项目管理方法的概述 工程项目管理方法的概述提要：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下 工程项目管理方法的概述 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 概 述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分
为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中， 由于项目管理的主体不同， 其项目管理所包含的内容也就 有所不同。从系统分析的角度看， 每一单位的项目管理都是在特定的条件下， 为实现整个工 程项目总目标的一个管理子系统。 1业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的， 包括项目决策和实施阶段的各个环节， 也即从编制项目建议书 开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性， 决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。 首先在项目管 理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在 计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍， 这不符合资源优化配置和动 态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。 在市场经济体制下， 工程业主完 全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图 1.1.1所示，监理 单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外， 监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段， 为工程业主进行科学决策提供咨 询服务。 2?工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下， 业主在项目决策之后， 通过招标择优选定总承包单位全面负 责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。 由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理， 既包括工程项目的 设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。 总承包方为了实现其经营方针和目标， 必须在 合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力， 通过优化设计及施工方案， 在规定 的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3. 设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后， 界定的工作目标及责任义务， 对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。 设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排， 科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。 由此可见, 设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4 ?施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理， 简称为施工项目管理。 施工项目管理的目标体系包括工程施工质量 （Quality ）、成本（Cost ）、 工期（Delivery ）、安全和现场标准化（Safety ）,简称QCDS 目标体系。显然，这一目标体 系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。 来源: 考试大-造价工程师考试根据设计合同所 设计单位通过 引进先进技术和