1.管理的概念--管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划组织领导和控制，以期达到既定的组织目标的过程。
2.管理的基本职能--计划组织领导控制关系--1.四大职能相互关系，相互制约，交叉渗透，不可偏废. 2.计划是首要职能，是组织领导控制职能的依据
3.组织领导控制职能是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。
4.每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织领导及控制结束，可能又导致产生新的计划，开始新一轮的管理循环。
3.管理的性质--1.管理的二重性（自然属性-生产力；社会属性-生产关系）2.管理的科学性和艺术性（科学性-客观规律：艺术性-实践性）
4.管理的角色--管理者要扮演人际关系，信息传递和决策制定三大角色；
5.管理的技能--
1：技术技能-运用某一特定领域的工艺技术和知识的能力
2：人际技能-人事技能，是处理与人相关工作的技能包括理解激励他人并与他人共事的能力
3：概念技能-指综观全局，洞察组织与环境相互影响的能力，也称思维技能4：要求--技术技能对低层管理者最为重要，人际技能对于各层次都重要，但它是中层管理者所必须的主要技能，概念技能随着管理层次的上升而逐渐增加
6.古典管理理论--
1.泰勒的科学管理理论（19世纪末--20世纪20年代）
A;科学管理的根本目的是提高劳动生产率。中心问题是提高劳动生产；管理职能与作用分离，主张一切问题实行科学法即标准，制度，定额
B;贡献：是有效管理的必要条件；使生产效率提高，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要；使管理理论的创立和发展有了实践基础
C:局限：泰勒对工人的看法是错误的；泰勒只注重技术的因素，不重视人际社会的因素；内容窄，局限于车间管理。
D;特点：把人看做经济人；效率主义；没有看到组织与外部环境的联系
2.法约尔的一般理论
3.韦伯的行政组织理论
7.行为科学理论--人际关系学说
A;内容：人是社会人；企业中有非正式组织；领导能力在于提高职工的满足度
8.行为科学学派的主要理论-马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素激励理论，麦格雷戈的X-Y理论。
1.组织环境及其分类
A，定义-指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和
B;特征-复杂性；客观性；不确定性；整体综合性
C;分类-外部环境-一般环境（宏观环境）；具体环境（微观环境，任务环境）内部环境-组织资源环境和组织文化
1.管理的基本原理
A:基本特征-客观性，概括性，稳定性，系统性
（一）系统原理
B:系统-指由若干相互联系相互作用的部分的具体特定功能的有机整体，本质-系统是过程的复合体
特征-整体性，层次性，动态性与环境适应性
C:原理--整体性原理动态性原理开放性原理环境适应性原理综合性原理（二）人本原理
定义-要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面自由发展. 职业是企业的主体，职工是参与有效管理的关键，是实现现代管理的核心，服务于人是管理的根本目的，实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用.
(三）责任原理分工明确；强调职责权限利益和能力的协调和统一；奖罚严明，公正及时。
（四）效益原理效益分为经济效益和社
会效益经济效益是社会效益的基础，社会效益是促进经济效益提高的重要条件，管理者应注重努力追求经济效益与社会效益的有机结合效益是管理的根本目的A;追求局部效益必须与追求全局效益协调一致B;管理应追求长期稳定的高效益C;确立管理活动的效益观.
B:基本方法
1.管理的法律方法-严肃性规范性强制性稳定性概括性
2.管理的行政方法-权威性强制性垂直型具体性无偿性
3.管理的经济方法-利益性关联性灵活性平等性有偿性
4.管理的教育方法-人生观及道德教育爱国主义和集体主义教育民主法制纪律教育科学文化教育阻止埃文化建设
5.管理的技术方法-客观性规律性精确性动态性
1.决策
特点-目标性可行性选择性满意性过程性动态性
原则-经济效益与社会效益想结合；可能性和现实性相结合；定量分析和定性分析相结合；领导者与专家相结合；局部与全局相结合；近期利益和远期利益结合；决策工作的规范性和灵活性相结合
影响因素-环境（环境的特点影响组织活动的选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择）过去决策（过去的决策对目前的影响程度取决于过去决策者与现任决策者的关系情况）
程序-识别问题确定决策目标拟定备选方案分析评估备选方案作出决策实施方案评价决策效果
决策方法- A.定性决策方法-（德尔菲法，头脑风暴法，电子会议法）B.定量决策方法-（确定性决策方法-盈亏平衡分析法，线性规划法）风险性决策方法(决策收益表法，决策树法）不确定性决策方法（乐观准则悲观准则折中准则后悔值法）
1.计划形式与层级-组织的宗旨与使命组织的目标组织的战略组织的政策组织的程序组织的规章组织的规划方案组织的预算编制的基本原则--概念明确实事求是；积极稳妥切实可行；先远后近由近及远；留有余地不留缺口；追踪反馈完善计划。1.目标管理的实质
实质--员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制
滚动计划法（滑动计划法）定义：A.是一种动态编制计划的方法 B.是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法 C.是一种具有灵活性的能够适应环境变化的长期计划编制方法
编制过程：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期，根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，对原计划进行必要的调整，以确保实现计划目标（每次调整时，保持原计划不变，只将计划期限顺序向前推进一个滚动期或者说平行移动一个滚动期）
特点：a.计划处于适时地变化和发展之中，避免了计划的凝固划，提高了计划的适应性； B.计划随着内外部条件的变化而不断调整，便于不同时期的计划之间的衔接和协调，可提高计划的指导作用
优点-更加符合实际，保证了计划的指导作用，提高计划工作的质量；利于保证长期中期和短期计划的相互衔接，使各期计划基本保持一致；使组织的计划工作富有弹性，提高组织的应变能力。
1.组织设计的原则
A.目标原则①紧密围绕组织战略（组织的战略是从事结构设计的大前提）②以事为中心与以人为本相结合（组织设计的根本原则是为了保证组织目标的实施；首先要考虑的是工作的特点和需要，因岗设入；组织是人的集合；因事设岗与以人为本并不相矛盾，需要管理者予以把握与平衡）
B.责权对等原则
C.命令统一原则
1.组织结构的设计
A.组织层级与管理限度--纵向分工
①管理的层次（指一个组织中所设立的行政等级数目）②管理的幅度③管理层次管理幅度与组织结构的关系（与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，与管理幅度成反比；窄的管理幅度确定组织需要较多
的管理层次，组织结构成锥形；反之，成扁形，管理层次可减少④确定管理幅度（管理层次的多少取决于管理幅度）考虑因素-管理者管辖大量人员的能力；主管所处的管理层次；非管理事务的多少；新问题的发生率；所管辖活动的相同性和不同性；下属的条件；助手的配备；信息沟通技术的先进性；组织环境的稳定性
B.部门结构--横向分工按人数时间职能地区产品划分
1.组织结构
A.直线职能结构
优点：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
缺点：属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。信息传递路线较长，反馈较慢。
B.事业部制组织结构（斯隆模型；联邦分权化）
①特点：集中决策分散经营；是组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革②优点：利于组织高层管理者集中精力搞好全局和战略决策；调动经营管理人员的积极性提高了管理的灵活性和适应性；利于培养管理人才③缺点：由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。一定程度上增加了费用开支。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
C.矩阵型组织结构
①优点：利于协作生产；利于发挥个体优势集众家之长提高劳动生产率；利于内部信息交流提高专业管理水平。
②缺点：容易产生权利斗争
1.人员配备的原则
因事择人的原则因材器使的原则人事动态平衡的原则
1..影响集权与分权的因素
决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学管理人才的数量和素质领域外界环境的不同
1.直线参谋及其相互关系
直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系；参谋关系是伴随着直线关系而产生的，成正比；
直线和参谋是两类不同的职权关系；直线是指挥和命令的关系授予直线人员的是决策和行动的权利；参谋是服务和协作的关系授予他们的是思考筹划和建议的权利
1.非正式组织的影响
A.积极作用：可满足职工的需要；促进职工之间的沟通；提高职工工作水平；帮助正式组织维持秩序 b.危害：对正式组织的工作产生不利影响；要求成员一致性的压力束缚了成员的个人发展；影响正式组织的变革发展组织的惰性。
2.发挥非正式组织的作用
①认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性允许鼓励非正式组织的存在为非正式组织的形成提供条件努力使其与非正式组织吻合；②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范引导非正式组织提供积极的贡献。
1.领导的概念
定义-指领导者依靠影响力指挥带领引导和鼓励被领导者或追随者实现组织目标的活动和艺术（领导的本质是影响力；领导是一个活动过程；领导包含领导和被领导者两个方面；领导的目的是为了实现组织的目标。
领导者的影响力--
①职位权力影响力（制度权力）--法定权强制权奖赏权由组织正式授予领导者并受组织规章的保护②非职位权力影响力（个人权力）-专长权个人魅力背景权
领导行为四分图理论（体贴改为关心人）1.领导权变理论【S=f(L,F,E)领导方式S是领导者特征L追随者特征F和环境E的函数】费德勒模型途径-目标理论领导生命周期--- 领导生命周期理论（情景领导理
论）命令型领导方式-高工作一低关系；说
项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、 4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、 7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理
13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22. 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量 标准。 23. 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足 要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量 标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理 25. 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系， 并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合， 以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种 变动，以便增强项目的实施效果。 项目沟通管理 29. 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。
应掌握的基本概念：(以下内容将包含在选择、填空和问答题中） 1、项目的定义 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 2、项目管理的定义 1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。 3、一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1.项目的定义与决策阶段 2.项目的计划和设计阶段 3.项目的实施与控制阶段 4.项目的完工与交付阶段 4、现代项目管理知识体系的构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1．项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。 2．项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。 3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。 4．项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。 5．项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 6．项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。 7．项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。 8．项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 9．项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。 5、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。 1．起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否
管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。
项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄
第一讲： 项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。 项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。 项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。主要为功能的实现程度和寿命长度。 项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。 项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。 P= f (C,T,S) Performance: 绩效，所完成工作的质量。 Cost: 成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 Time: 时间，项目必须满足的进度要求。 Scope:范围，要执行的任务的幅度。 时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。 项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。 项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。 项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。 第二讲： 项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。 项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性 项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段）
1 施工项目管理的概念与特点 1.1 概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2 特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2 施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。 （2）进行施工项目管理规划 ①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。 ②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
---管理的基本概念及解读--- 本无意在重点研究企业权力的内容中去赘述管理的基本概念，毕竟对于大多数读者而言，在多年的工作或一定的阅读量背后都会对弗雷德雷克-泰勒、亨利-法约尔、罗伯特-欧文、埃尔顿-梅奥、麦格雷戈等大师们不再陌生，即使是非管理职业或对管理无兴趣的普通读者，也会对彼得-德鲁克、彼得-圣吉甚至对弗洛伊德有所耳闻或有所了解，这些大师们虽身份多重，有的是工程师、有的是心理学家、社会学家、文学家等等，但是对管理学的演进和发展都通过各自领域的多维度研究和创造性的观点做出了开创性的卓越贡献，永远值得被后人尊为学界的大师。比如，现有的管理学基本架构是源于亨利-法约尔的计划、组织、指挥、协调、控制的管理职能定位基础上的，正是有了这个一，即基础，后来的五十年代中期加利福尼亚大学洛杉矶分校的两位普通教授，哈罗德-孔茨和西里尔-敖堂奈才得以通过将五种职能作为教科书的基本框架而扬名于世。笔者总结了大师们不同的共性，比如，专注，仅此一点使众多学者或研究者都无法望其项背。比如，耐心，很多人研究出不了成果很大程度上是缺少耐心，有耐心才会有冷静的思考，熟悉研究的都知道很多人害怕现场调研，因为不但面临很多不确定的因素，比如，各种风险，更重要的是研究成果赖以支撑诸多数据的获取意味着庞大的工作量，外人一般很难真正感觉到这一点，因此，对于追求效率的企业家来说一般无法理解高昂的咨询费用和旷日日久的时间是如何产生的也就不奇怪了。 但是，研究大师们的思想只是手段，是过程而不是结果，毕竟在大师背后，我们更应该反思这些辉煌的成果如何不至于成为仅仅停留在书本或文献中的论断，而是能结合实践逐步完善和丰富，这才是大师们呕心沥血、不辞劳苦的初衷。比如，早期科学管理之父泰勒的理论观点就是来源于一间工厂的管理实践，更重要的是泰勒多年精心的观察和跟踪记录，这一点一般容易被忽略，更遗憾的是国内学界和企业界仅仅将这套理论机械的引进，并没有在实
1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2、管理就是通过其他人来完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通过其他人来完成工作（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。 3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 4、管理就是决策。决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。 5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。 管理的职能： 决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动 组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要 领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力 控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行 创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 管理的两重属性： 自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。 社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。管理的预期目标都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。 泰罗制的评价： 1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面 2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要 3、使管理理论的创立和发展有了实践基础 4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。泰罗的一系列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有设计 法约尔管理理论： 法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。其中管理职能还包括计划、组织、指挥、协调、控制。 他还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。 需要层次理论： 从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现需要的满足，而后又为满足新需要产生新行为过程，是一个不断的激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作用。需要层次理论有两个基本论点：一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。这一理论没有注意到工作与工作环境的关系。
资产管理的几个主要概念解析 一、低值易耗品与固定资产的区别 固定资产是使用年限超过一年的房屋，建筑物，机器，机械，运输工具以及其他和生产经营有关的设备，器具，工具等资产，不属于生产经营的主要设备的物品，单位价值在2000元以上，使用期限超过2年的也应作为固定资产！ 低值易耗品从其价值标准来看,指单位价值在10元以上、2000元以下,或者使用年限在一年以内,不能作为固定资产的劳动资料。一般可以分为以下几大类：(1)经营用具，指经营中使用的各种用具如清洁器械、消防器械、绿化器械等(2)管理用具，指企业管理中的各种家具用具，如保险柜、沙发、椅子、桌子、自行车等。(3)包装容器，指物业管理企业在经营过程中使用的周转箱、包装袋等。(4)其他用具，指不属于以上分类的低值易耗品。 二、不动产和固定资产的区别 不动产是指土地、建筑物及其他附着于土地上的定着物，包括物质实体及其相关权益。依自然性质或法律规定不可移动的土地、土地定着物、与土地尚未脱离的土地生成物、因自然或者人力添附于土地并且不能分离的其他物。包括物质实体和依托于物质实体上的权益。 在中国的会计制度中，固定资产通常是指使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具和工具等。 三、固定资产与存货的区别 1、企业的资产主要有两部分组成：一是流动资产；二是固定资产，当然还有无形资产等。 2、而固定资产主要是由固定资产净值（原值扣除累计折旧）、在建工程和固定资产清理等组成。 3、而存货是流动资产的重要组成部分，它主要包括原材料、辅助材料、低值易耗品、燃料、发出商品、在产品、产成品等组成。 4、固定资产和流动资产的主要区别在于：固定资产在生产中损耗的价值是通过折旧的方式逐渐的摊到被生产加工的产品中去，通过产品的销售，取得货币资金，使自己的价值逐渐的得到补偿。而流动资产如原材料一旦投入生产，就会改变其原始的形态，被消耗的价值一下子就转移到产品成本中，是商品成本的主要组成部分。 四、怎样区分固定资产和长期待摊费用 长期待摊费用是具有融资性质的一类支付款项，固定资产是企业拥有的，用来加工生产、提供劳务或经营租赁使用的实体资产； 具体区别如下： 长期待摊费用是指企业已经支出，但摊销期限在1年以上的各项费用。 长期待摊费用不能全部计入当年损益，应当在以后年度内分期摊销，具体包括租入固定资产的改良支出及摊销期限在一年以上的其他待摊费用。 固定资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用时间超过12个月的，价值达到一定标准的非货币性资产，包括房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等。
工程项目管理的概念 1．项目管理及其特点 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 一定的约束条件是制定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目目标的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性的特点，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。项目管理具有以下特点： （1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。项目的一次性、单件性决定了每个项目都有其特定的目标，而项目管理的内容和方法要针对项目目标而定，项目目标的不同，决定了每个项目都有自己的管理程序和步骤。 （2）项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程中出现的各种问题。 （3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。现代项目的大多数属于先进科学的产物或者是一种涉及多学科的系统工程，要使项目圆满地完成，就必须综合运用现代化管理方法和科学技术，如决策技术、网络计划技术、价值工程、系统工程、目标管理、看板管理等等。（4）项目管理过程中实施动态控制。为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中采用动态控制的方法，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施纠正偏差，制定新的计划目标值，使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。 2．工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。 （1）三大目标之间的对立关系。在通常情况下，如果对工程质量有较高的要求，就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加投资或者使工程质量下降；如果要减少投资、节约费用，势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明，工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。（2）三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加投资数量，为采取加快进度的措施提供经济条件，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动用，投资尽早回收，项目全寿命周期经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资和建设工期的增加，但能够节约项目动用后的经常费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以缩短建设工期，而且有可能获得较好的工程质量和降低工程费用。所有这一切都说明，工程项目三大目标之间存在着统一的一面。人力资源- 企业的管家
基础知识-资产管理与资产 评估
目录 一、一般与公司资产管理及资产评估岗位相关的岗位职责及任职条件 (2) （一）岗位职责 (2) （二）任职条件 (3) 二、国有资产管理的基本知识 (3) （一）任务 (4) （二）界定 (4) （三）理论分析 (5) （四）存在的问题 (5) 三、国有资产评估基本知识 (6) （一）概念 (6) （二）对象与范围 (7) （三）程序 (7) （四）遵循的原则 (8) 四、资产评估（广义的，大概念的）的基础知识 (8) （一）概念 (9) （二）特点 (9) （三）产生 (9) （四）种类 (10) （五）规则 (11) （六）基本方法 (12) （七）立项 (14) 五、与国有资产相关的资产管理和资产评估法规文件 (14) （一）主要文件 (14) （二）文件内容见附件2-与国有资产管理和国有资产评估有关的法规文件 (15) 一、一般与公司资产管理及资产评估岗位相关的岗位职责及任职条件 （一）岗位职责 1、制定和完善设备相关管理制度并监督执行，建立并贯彻落实各项设备管理规范；
2、组织制定年度维修保养计划，编制设备日常维护和保养计划，并做好设备保养记录，进行设备资产管理和资产评估； 3、负责设备的选型购置、安装和设备报废计划的申报工作； 4、负责公司生产设备日常管理及维修，及时、高效地诊断并解决生产设备故障，保证生产的顺利进行并做到预防为主，定期对生产设备进行巡检； 5、培训与指导设备维护技术人员，负责部门人员的日常管理和绩效考核。 6、负责厂房设施、设备的日常维护、维修和保养。 7、负责设备验证工作。 8、能够独立完成各类资产评估报告； 9、能独立就评估报告与客户完成技术沟通。 （二）任职条件 1、3年以上投资相关工作经验，2年以上同岗位工作经验； 2、熟悉重大基础设施项目融资，有对资产证券化产品的专业理论知识和实践经历，有较强的产业经济和风险认识度； 3、具有资产评估师资格证书，具备投资相关专业知识和资产评估专业知识，熟悉基础设施投资资产评估；同时具有注册律师、会计师、风险分析师、金融分析师者优先； 4、其他要求：具有较强的组织管理和团队协作能力，较强的人际交往、沟通协调能力，计算机及项目管理软件使用熟练，具有良好的职业操守。 二、国有资产管理的基本知识 所谓国有资产管理是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。具体地说，就是对国有资产的占有、使用、收益和处置进行管理。国有资产管理的基本目标是实现国有资产的保值与增值。
项目管理的概念、范畴和原则 （ 学习建议：1.比较自己所从事的工作，哪些是项目工作，哪些不是项目工作。体会和理解项目和项目管理的特点。2.本章内容是项目管理学科的出发点，对其基本概念，原则和专业术语要牢牢掌握。本章重点：1.项目的定义和属性2.项目范畴的含义和内容3.项目管理的定义和基本要素4.项目管理的原则第一节项目的要领与属性1.项目定义项目在本文中有专门的含义。项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文中称为运作（运行或操作）。例如：火车在某一线路上往复运行。另一类是独特和一次性的，在本文中称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项任务。任何工作无论是运行还是项目均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成。（2）受制于有限的资源。（3）遵循某种工作程序。（4）要计划、执行、控制等。项目这类工作具有以下属性。2.项目属性（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2）独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：①时间性目标如在规定的时段内或规定的时点之前完成。②成果性目标如提供某种规定的产品或服务。③约束性目标如不超过规定的资源限制。④其他需满足的要求包括必须满足的要求和尽量满足的要求。目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数、成员、职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界是临时性的、开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试着做，做坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远投失去了重新进行原项目的机会。． 项目相对于运作有较大的不确定性和风险。3.与知识经济项目的一次性和独特性还决定了项目均在不同程度上包含了创新的成分，包括技术创新、制度创新等。将知识转化为财富和人类对高质量生活的需求，是知识经济时代的一个基本特征。这种转达化过程不能单靠工业或农业经济那样的重复、指生产来实现，而主要依靠项目来实现（如下图所示）。可以说，项目是知识经济的一个主要业务手段。知识经济时代充满了全新的变革，为项目和项目管理提供了广阔的舞台。4.与项目相关的类似工作某些类型的工作与项目相似并有密切联系，他们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下：（1）计划（Program）计划是一个组互相协调管理的项目，以达到对他们
项目管理复习提纲（戚安邦版）汇编
课程内容顺序： 1.项目管理概论 2.项目过程和管理过程 3.项目范围管理 4.项目时间管理 5.项目成本管理 6.项目质量管理 7.项 目集成管理8.项目风险管理9.项目沟通管理10.项目组织管理11.项目人力资源管理12.项目采购管理 第一章绪论 第一节项目的基本概念 一.项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 二、项目的特性 1.目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2.独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。 3.一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4.制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5.其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 三、项目的分类 1.封闭性项目和开放式项目 2.业务项目和自我开发项目 3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 4.盈利性项目和非盈利性项目 5.项目组合、项目群、项目和子项目 Project Portfolio、Program、Project 和Sub-project。 第二节项目管理的基本概念 一、项目管理的定义 1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。 二、项目管理的基本特性
一、管理的定义: 管理就是在特定的环境下管理者为了实现一定的目标管理者对其所能支配的各种资源进行有效的计划支配、组织、领导和控制等一系列活动的过程。 管理的定义应包括如下几层含义： 1、管理是什么？管理是一系列活动过程。 2、由谁来管？即管理的主体是管理者。 3、管理什么？即管理的客体是各种资源，如人、财、物、信息、时间等。 4、为何而管？即管理的目的是为了实现一定的目标。 5、怎样管？即管理的职能是计划、组织、领导和控制。 6、在什么情况下管?即在特定环境下进行管理。管理思维的含义非常广泛，其中最关键就在于认识到管理的特性。管管管管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。人无完人，玉无足玉，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队的最终目的 简单的讲，管理的：管人事，理人心，从而达到自己及整个团队的目标。 管理者实际工作中是一个不断处理各种事情，协调各种关系的重要人物，综合利用各种资源，使企业不断实现目标，不断发展前进，最终实现企业愿景的一个重要人物 1、品行端正，身心健康，如诚信、孝敬父母、忠于朋友、为人正
直、信心十足……. 2、心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，不会为了小事念念不忘，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人； 3、思维敏捷，能洞察事物的本质，具备一定的计划性和严格的执行力； 4、责任心强，勇于担当，能为自己做到事负责，知错能改； 5、 会聆听会聆听会聆听会聆听，，，，能洞察别人的心理；懂授权懂授权懂授权懂授权，给下属充分展示自己的空间；巧激励巧激励巧激励巧激励，充分发挥下属的潜力；会用人会用人会用人会用人，能知人善任，不错过每一个人才；勤沟通勤沟通勤沟通勤沟通，让信息顺畅传播；做决策做决策做决策做决策，展示管理者的大智慧。 2、管理是一门学问，又是一门艺术，企业管理中的道理：遇到问 题应立即弄清楚根本原因，并立即处理绝不拖延，安排合适的人到合适的位置，并综合各方面资源发挥其最大的潜力，从而达到目标。 当今企业的竞争是人才的竞争，如何用好人才，如何留住人才是每个企业必须考虑的头等大事，而管理者所做的最重要工作就是如何用好自己的员工，如何留住优秀的员工？？？ 1、管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远都是“行” 或“不行”，反应速度快我们才能走在别人前面，森林里俩朋友打猎的故事……..，作为企业中的管理者。2、当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后在处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和
项目管理过程定义
说明： 1.修订日期格式统一为：yyyy-mm-dd 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。
目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 定义、术语及说明 (4) 4. 主要角色与职责 (4) 5. 入口准则 (5) 6. 输入 (5) 7. 活动 (6) 7.1. 流程图 (6) 7.2. 工作流程 (8) 7.2.1. 项目策划 (8) 7.2.2. 敏捷迭代 (10) 7.2.3. 里程碑评审 (13) 8. 输出 (13) 9. 出口准则 (13) 10. 本过程裁剪规定 (14) 附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法） (15) 附录2 迭代任务估算细则 (17) 附录3项目数据管理规程 (20) 附录4禅道迭代建立细则 (21) 附录5迭代中任务贴条细则 (22)
1.目的 本文档用于指导和规范项目管理工作，涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围 本文档适用于普信恒业科技发展（北京）有限公司技术 部所有软件项目。 3.定义、术语及说明 ?迭代：敏捷过程术语。指重复反馈过程的活动，其目的是为了逼 近所需的项目目标。 ?QA：Quality Assurance（质量工程师） 4.主要角色与职责 流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进行描述，其中： ?R（Responsible）代表执行：负责执行任务和解决问题的角色。?A（Accountable）代表责任：对任务负全责的角色。 ?C（Consulted）代表商议：在任务实施前或实施中提供指定性意 见的人员。 ?I（Informed）代表告知：及时被通知结果的人员，不必向其咨询、
项目管理的基本概念和工作内容 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有:
①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员; ②项目最终产品的范围界定; ③项目实施方案研究; ④项目质量标准的确定; ⑤项目的资源和环境保证; ⑥主计划的制定; ⑦项目经费及现金流量的预算; ⑧ 项目的工作结构分解(WBS——Wo rk B reakdow n St ructu re) ; ⑨项目政策与程序的制定; bk风险评估; bl确认项目的有效性; bm提出项目概要报告; bn获准进入下一阶段。 (3) E 阶段。即实施阶段, 该阶段的主要内容有: ①建立项目组织; ②建立与完善项目联络渠道; ③实施项目激励机制; ④建立项目工作包, 细化各项技术需求; ⑤建立项目信息控制系统; ⑥执行WBS 的各项工作; ⑦获得订购物品及服务; ⑧指导、监督、预测和控制: 范围、质量、进度、费用; ⑨解决实施中的问题; bk进入下一阶段。 (4) F 阶段。即结束阶段, 该阶段的主要内容有: ①最终产品的完成; ②评估与验收; ③清算最后帐物; ④项目评估; ⑤文档总结; ⑥资源清理; ⑦转换产品责任者;