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用友CRM客户关系管理解决方案范本
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XX公司CRM
解决方案书
北京可为时代科技有限公司
CONTENTS
1.构建“以客户为中心”的企业 (4)
2.CRM应用背景分析 (6)
2.1.业务背景分析 (6)
2.2.营销管理分析 (6)
3.CRM关键应用 (13)
3.1.客户资源企业化管理 (13)
3.2.业务过程透视管理 (14)
3.3.员工管理 (17)
3.4.分支机构协同管理（如没有分公司，删除本节） (18)
3.5.量化的分析决策支持 (19)
4.用友TURBOCRM完整解决方案 (23)
4.1.全面客户信息管理 (24)
4.2.客户资源分配及转移管理 (26)
4.3.客户信用管理 (27)
4.4.客户联系人管理 (29)
4.5.客户聚类管理 (30)
4.6.客户生命周期管理 (31)
4.7.合作伙伴管理 (31)
4.8.线索管理 (33)
4.9.市场活动 (33)
4.10.网站营销 (36)
4.11.搜索营销 (36)
4.12.竞争管理 (37)
4.13.销售计划管理 (38)
4.14.销售管理 (39)
4.15.合同及执行管理 (41)
4.16.服务管理 (43)
4.17.客户关怀管理 (45)
4.18.分支机构管理（如没有分支机构，删除） (47)
4.19.工作协同管理 (48)
4.20.成本控制 (48)
4.21.工作计划及执行管理 (50)
4.22.员工管理 (51)
4.23.业务决策与量化评估 (52)
5.用友TURBOCRM应用规划 (59)
5.1.针对企业决策者的应用 (59)
5.2.针对部门主管的应用 (59)
5.3.针对企业员工的应用 (60)
6.用友TURBOCRM技术架构及标准 (61)
6.1.用友T URBO CRM总体架构 (61)
6.2.用友T URBO CRM技术架构 (61)
6.3.用友T URBO CRM网络部署 (62)
6.4.用友T URBO CRM开放接口标准 (66)
6.5.系统硬件环境 (67)
6.6.系统操作环境 (68)
6.7.系统数据库环境 (68)
7.用友TURBOCRM有效实施 (69)
7.1.项目规划 (69)
7.2.蓝图设计 (69)
7.3.系统建设 (70)
7.4.切换准备 (71)
7.5.上线验收 (72)
8.用友TURBOCRM系统持续服务 (73)
9.CRM项目效益分析 (76)
9.1.营销成本控制带来的效益 (76)
9.2.效率提高带来的效益 (76)
9.3.客户保留效益 (77)
1. 构建“以客户为中心”的企业
产品同质化、同行间竞相压价、客户流失．．．．．．中国在经历了20多年的市场化发展之后，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求已经从单一的产品功能、产品价值发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。
在XX公司业务的迅速发展的同时，企业的客户积累显著增长。面对这样一个日益增长的庞大客户群，目前企业的客户关系管理目前还停留在依靠名片和笔记本、和简单的电脑文件记录的阶段，其问题是：客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎）。虽然在这个阶段，我们靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散、片断的客户信息资源，使我们面临着这样的困惑：我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度；对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进策略、提升竞争和盈利能力的依据。
“2/8法则”通常解释为“一家企业80%的收益来源于20%的客户”。也就是说，20%客户创造了企业80%的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“黄金客户”。让我们仔细审视一下目前企业客户关系管理的现状：
●我们有多少客户？
●我们有多少好客户？
●好客户的需求是什么？
●在过去一年中，有多少好客户的销售额上升？有多少好客户的销售额下降？有
多少好客户对我们不满？有多少好客户离我们而去？
客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发展的关键。今天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户的需求来匹
配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。
今天，CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤等。
用友TurboCRM客户关系管理系统，以客户为主要管理对象，基于客户生命周期的发生、发展，以"一对一营销"和"精细营销"的方法，帮助企业建立"以客户为中心"的经营理念、组织模式、业务规则及评估体系，全面提升企业核心竞争力。同时，系统采用互联网应用模式，支持企业全面电子商务。用友不仅为客户提供完整的软件系统，更是基于"知识、方法、经验"为客户提供高附加值的应用服务，包括：CRM应用咨询、CRM方案规划、CRM系统实施、基于业务规则的人员培训和其他服务。
本应用方案建议书将从企业应用需求分析、CRM关键价值提升、应用规划及系统部署方案、实施服务、收益及风险分析等方面作了全面的阐述。
希望通过我们提供的本方案建议书及双方真诚的合作，能够对贵公司客户关系管理（CRM）系统的建设带来帮助！
2. CRM应用背景分析
2.1. 业务背景分析
XX公司简介
2.2. 营销管理分析
2.2.1. 区域管理模式分析（如没有分公司，删除本节）
由于XX公司的产品特征、客户形态和营销组织方式，决定了公司的业务发展采用的是区域拓展的方式，即在核心区域建立直营机构拓展业务的方式，营销模式如下图所示：
〈图：总部与区域的营销组织结构分工〉
在此营销模式下，总部负责的是全国范围内的市场推广和产品研发，在各地的分支机构的业务人员负责本地的销售推进和当地的服务工作。另外，通过合作伙伴进行的业务过程透视也十分重要。可以说，直营机构的业务规模解决的是企业的生存，而合作伙伴的业务规模则决定了企业的发展能力。
2.2.2. 营销发展模式分析
由于公司的产品单价价值较高，客户的接受需要周期和过程，有异于简单的“一手交钱、一手交货”的交付方式，必须由销售员来推动业务。同时，公司的利润率并非极高，营销周期并非很长，亦不属于所谓“三年不开张，开张吃三年”的复杂销售模式，这样的特征决定了营销业务中必须解决三大重点环节：
● 持续获取更多客户：寻找到足够的目标客户和提供针对性的策略这一环节的关键； ● 营销业务过程管理：对这一过程的透视，即包括直营机构的销售工作和合作伙伴的
销售过程的完整透视，可以帮助企业准确地了解并控制销售过程中围绕客户推进的
每一步骤，大大提高销售成功率；
● 商务过程信息电子化管理：将全国的订单审核、发货等重要环节利用系统进行管理，
减少差错，提高业务协同度，提高客户满意度、提供强大的查询、统计和分析，为
业务决策助力。
2.2.
3. 客户生命周期分析
如果将XX 公司客户寻找、客户获取以及客户发展的全过程以生命周期的概念进行分析，可以看到，这一过程形成如下图所示的客户生命周期循环：
建立以客户为中心的精细业务规则
完整客户生命周期管理
精细营销
要作到对公司的客户进行全面管理，必须从客户的首次接触开始，跟踪其与我公司交往的全过程，方能了解客户在每个接触点上获得的产品、服务、信息是否是最及时有效的，可以了解到企业运营过程中的效率低下的环节，准确分析出企业的客户获取、保有和赢利能力的变化状况，及时发现客户价值变化的异动情况，帮助企业增加收入，降低成本。而每个客户与公司的每次接触，都是客户状态可能发生变化的关键节点。
市场销售服务
按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息
目标客户用户签约客户机会客户
潜在客户按客户生命周期归集并管理客户信息
例如：市场工作的目的就是能够寻找到目标客户，将目标客户的需求进行准确判别，识别出潜在客户，将潜在客户推进成为机会客户；而销售工作的最终目的是将机会客户推进成为签约客户；服务工作是为了将签约客户推进成为满意的用户。从图中我们可以看到，作为“以客户为中心”的企业，其管理目标由部门工作管理转移为客户状态升迁管理。传统的营销业务管理是对市场、销售部门等的工作绩效作为管理目标，部门绩效由部门的相关能力主导，而能力建设多是由企业资源决定的。但企业发展却是由目标客户群规模决定的，企业资源与目标市场无关联关系。由此企业业务规则的建设调整成为从客户出发，管理客户与企业发生的完整业务过程，业务进展就是客户生命周期的发生、发展，营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展，因此按照客户生命周期发展来规划业务组织与业务管理，将极大地提升企业业务能力。
要在公司建立客户关系管理体系，并非简单地将现有的客户信息进行再次统计即可，而是从目标客户出发，经过各部门人员的配合，逐步完善客户全方位信息，这些信息随着整个组织与客户的接触过程被逐步丰富，反过来说，凡是不能帮助丰富客户动态信息的业务行为则可以被认为是无效的，不直接帮助企业提高收入，属于可以简化的流程。及时发现这些环节，可以降低成本。因此，企业的效率正是在这样的透视中得到提升。
2.2.4. 客户资源计划分析
如能将业务过程按照客户生命周期的方式进行全面管理，即能够对完成企业的营销目标进行步骤分解，确定每个步骤的目标，并根据细化的目标配比客户资源。这种管理方式比传统的单纯依靠提成比例、物质奖励的方式制定销售计划要更有操作性，并且能够真正将整个营销团队，包括合作伙伴的营销队伍组织起来，共同实现企业的营销目标。
营销过程管理
销售漏斗
分阶段管理销售过程
目前公司的销售计划仅仅是按照产品和地域进行分解，当市场情况发生变化的时候，也无法及时调整，造成这一结果的重要原因是尚无法将要达成的营销目标与客户资源匹配起来，缺乏对业务过程的量化评估，也无法了解从我们能够接触到的客户的数量和在每个状态下的客户转化率。如果我们能实现类似下图的客户资源计划分解，就能够清楚地了解市场情况，同时得知在每个步骤中的工作成果——以客户转化率作为衡量指标：
营销过程管理
销售计划与资源的有效匹配
2.2.5. 当前管理现状分析
随着业务的发展，XX公司在企业管理方面已经取得了较大的进展，但尚存在以下诸
多急需提升的方面：
?尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式
虽然在企业高层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是，对于具体的执行人员来说，尚未建立起一切工作目标都是为了提高客户满意度、推动客户购买和更多购买这一意识；尤其是对于合作伙伴来说，由于其具有一定的经营自主权，因此，规范他们的行为尤为困难；
另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。可以说，在XX公司必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度；
?客户信息严重分散，无法形成公司资源
目前企业的客户信息管理主要依靠每个一线业务人员自身的工作习惯，有的记录在笔记本上，有的记录在Excel中，有些仅仅是名片的整理，客户信息存在于个人或业务部门中，一方面客户信息不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成交的客户上；对于更为重要的，企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况、每一业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题，因此也很难进行针对性的业务指导和策略调整。
?员工工作难以协调一致
企业在客户接触、商务推进、合同签订到售后服务的整个业务过程中，有不同的员工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。因此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知道；也常常听到客户抱怨手里有一叠公司各同事的名片，同一件事情他得对公司不同的人重复很多遍……
?无法透视营销业务过程
企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率，同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。但目前的现状是销售管理者只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是一个结果，往往不能将销售计划、销售跟踪过程纳入可控的范畴。而单一的销售结果管理，导致对于销售的过程控制比较困难，从而大大降低了销售的成功率。尤其对于销售周期较长的客户，销售过程管理更为重要。
?营销、服务成本难以控制
由于营销、服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此企业需要一个管理平台工具，通过这个平台，保证对于营销、服务各个环节产生费用的全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。这样既能保证营销、服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。
?缺乏量化的竞争管理手段
谈到市场营销，对于竞争对手、竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企业对于竞争对手管理仍处于不规范、不体系的管理阶段。完整的竞争管理不仅仅是简单的了解对手的产品和报价，真正科学的竞争管理包括多方面的内容，通过对竞争对手全方位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。
?业务能力培养成为发展瓶颈
由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员（特别是营销业务人员）的培育，通常是采用集中培训和“传、帮、带”的方式。这样做一方面效率不高，另一方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异；
尤其对于依靠在不同区域发展合作伙伴的方式来推动营销业务发展的企业来说，往往是自己的员工容易管理，而合作伙伴的员工无法管理，即使合作伙伴希望厂商能够提供从人员角色、业务能力、方案介绍、商务谈判等多方面的能力复制，也往往由于地域的限制而无法实现。这样企业的市场拓展能力就遭遇到了“人员能力”的瓶颈。
?员工考核指标单一
在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对一些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。
?总部与区域协同困难，业务效率降低（如没有分支机构，删除）
目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理、制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。这样的管理，看似人、财、
物都由总部统一控制。其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的一种记录，有很大的延迟性。当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另一大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的一个词就是"听说"，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况；同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统一市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，一些区域已经取得很好的经验，但另一些分公司还在犯着严重错误。
分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导、改进。要将总部统一制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调一致，协同推进；同时要将分支机构的一线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。
缺乏量化指标进行营销决策
决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，一定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，许多公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量、成交额等；而对于目标客户数量、不同状态下的客户转化率、成功率；业务人员的拜访次数、见到决策人的次数、报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。
这些现象的出现，是由于整个业务环境发生根本的变化。这种变化的根本就是对业务形态的影响已由产品主导转移为客户主导。于是，客户获取、客户保持和客户发展就成为关键工作，业务的精细化成为必然。企业业务改善，除在观念上认同“以客户为中心”，也必须从业务模式开始变化。
3. CRM关键应用
根据我们对XX公司的业务分析和需求了解，我们建议：客户关系管理系统重点应放在客户资源管理、业务过程透视管理和分析决策管理等几个方面。
3.1. 客户资源企业化管理
客户关系管理的第一需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生；更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务阶段和行动的监控指导。这也是CRM对企业带来的核心变化。
3.1.1. 客户信息完整管理
客户信息是动态、多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息、联系历史、交易过程、价值信息等；为了实现“以客户为中心”的管理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统一管理，包括对客户基本信息、联系人信息、销售人员跟踪记录、客户状态、竞争信息、合同信息、交易信息、服务信息、反馈信息等等。通过对以上信息的分析、挖掘，提供客户的购买倾向、价值情况等多种分析结果。
3.1.2. 客户聚类管理
基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性；客户分类的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户；也可以按客户行业、客户业务来分类；客户分类越细致、越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如：对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。
3.1.3. 客户来源管理
所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。但是联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、SMS、人员直接接触、媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，就可以根据来源状况来制定
营销策略和行动方案。
3.1.
4. 客户资源分配管理
对于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会，就要按规则转移给销售部门；销售部门必须在要求时间内有跟进计划，如果判别为潜在客户则由市场部门统一进行培育。对于业务人员的变化必须有处理流程，如：将人员短期变化设为工作代理，长期变化设为工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。
3.1.5. 客户信用管理
系统能够提供丰富的合同及信用管理功能，通过合同执行全程的监控,及时发现的客户的信用危机，以帮助公司规避风险；同时对信用良好的客户提供更高品质的服务。
系统支持销售合同执行计划管理，通过制定销售合同执行计划，帮助公司进行多个角色多个执行过程的提醒，保证分期收款的顺利回收，使整个合同能够有计划、有步骤的完成执行工作。这对于目前提升公司的合同实施能力，保证客户回款十分重要。
系统可以通过全程监控销售合同执行过程，在即将出现坏账的时候能够帮助公司及时发现隐患，降低公司风险、合理决策。
通过数据积累，可以分析出在历史记录中，哪些客户是稳定的高端客户，为公司带来的收益率最高，据此可以细分市场，推出最适合这类客户的措施和服务，保留住最有价值的客户群，提升公司的市场竞争能力。
3.2. 业务过程透视管理
公司业务过程透视管理体现在市场、销售、服务和合同执行过程的追踪四大方面，所有的过程量化信息形成分析决策的数据来源。
3.2.1. 市场管理
为了扩大销售机会，尽可能地将市场的投入与产出相挂钩。系统可针对收集到的线索信息进行跟踪，支持线索向客户、联系人及销售机会的转化。并可根据客户的购买行为、购买意向，全面分析不同特征客户的消费特性，帮助公司针对不同特征的客户制定不同的市场营销策略，实现“一对一”市场营销；系统根据对各种市场活动的追踪、客户群体和历史数