项目沟通管理复习
一、知识要点
1.项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进
行处置，以保证项目班子部的信息畅通。
2.项目沟通的原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，非正式组织沟通原则
3.项目沟通过程中有八个面的具体容。包括确定想法、进行编码、选择渠道、传送信息、
接收编码、进行解码、分析理解、积极反馈。
4.影响项目沟通效果的因素众多。包括信息发送者、信息接收者、沟通环境、信息资源、
沟通式、反馈与回应。
5.项目沟通管理包括沟通计划、信息传播、执行报告、行政总结。
6.沟通法主要有五种：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通和会议沟通
7.在项目的实施过程中，不仅有项目的工作流、物资流、资金流，还有项目信息流。
8.项目干系人：项目的发起人，项目管理小组，项目经理，项目小组，客户，其他的组
织或个人
9.对潜在风险的描述应包括对以下四个要素的评估：风险事件发生的可能性、可选择的
可能结果、事件发生的时间、发生频率的估测。
10.发送者有责任使信息清晰，没有歧义和完整，以便接收者能正确地接收。发送者也有
责任确保信息被正确地理解。接收者有责任确保完整接收和正确理解信息。
11.项目信息可使用多种法发送，包括项目会议、复印文件发送、共享的网络电子数据库、
传真、电子、声音，以及电视会议。
12.沟通式包括正式沟通和非正式沟通，上行沟通、下行沟通和平行沟通，单向沟通与双
向沟通。
13.执行报告一般应提供围、进度、成本、质量等信息。多执行报告也提供风险和采购的
信息。
14.项目绩效的衡量与评价需要一个由以下四步骤组成的控制程序：建立基准线计划、衡
量绩效、比较实际结果与计划、采取行动。
15.甘特图和控制图是用来表示项目时效状况的典型工具。
16.学习系统一般需要执行以下几种功能：收集合适的信息、将信息以易于使用的形式保
存、将信息传播给合适的人群。
17.组织中团体的冲突通常有以下几种形式：垂直冲突、水平冲突、指挥系统与参谋系统
的冲突、正式系统与非正式系统的冲突。
18.在项目的实施过程中，在以下几面容易产生冲突：项目优先权、管理程序、技术意见
和性能权衡、人力资源、费用、进度计划、个性。
19.团体间冲突的根源，一般来说有任务相互依赖、对稀缺资源的依赖、管辖权的模糊、
直线与参谋之间的关系四个面。
20.冲突因素具体分析，下面通过分析项目中人的利益、价值观、信息、权力、态度、动
机来了解冲突的来源。
21.冲突管理有回避、妥协、竞争、迎合、合作五种模式。
22.处理冲突的技能包括了解自己处理冲突的风格，选择待处理的冲突，评估冲突当事人，
评估冲突源，进行最佳选择。
23.会议策划包括确定会议目标和与会人员，计划会议事项，找到可利用的资源，会议项
目的排练和实际运作，做会议宣传，以及会后评估会议成效。
24.在谈判过程中可能受到权限、语言、时间、个人冲突等限制条件
二、基本概念
1.项目当事人：是指项目的参与各，他们一般是通过协议和合同联系在一起共同参与项
目的。除当事人之外，还有一些利益受项目影响的，或对项目怀有直接或间接兴趣的个人或团体，他们也可以被称为利益共享者。
2.正式沟通：是组织部明确的规章制度所规定的沟通式，它和组织的结构息息相关，主
要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件；组织召开的正式会议；组织正式颁布的规章、手册、简报、通知、公告；组织部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。
3.非正式沟通：指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。如员工之间的私下交谈、
小道消息等，是一类以社会关系为基础，与组织部明确的规章制度无关的沟通式。它的沟通对象、时间及容等各面都是未经计划和难辨别的。
4.基准线计划：提供了衡量绩效的基础。它主要通过“工作分解结构”（WBS）数据库
得到。WBS数据库规定了各个子项目，即工作包的工作，而各个子项目与预期工作目标和组织单元相关联。另外，每个子项目对工作容、时限和预算都做了规定。通过WBS，项目网络工作时间表将所有的工作、资源、预算按时序组成基准线计划。5.里程碑：就是标志项目取得重大成就的重要事件。从效率的角度考虑，里程碑应该是
具体的、明确的、可以衡量的事件。比如产品测试完成就是一个里程碑事件。
6.行政总结：包括对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项
目的产品。行政总结包括项目记录的收集、确保项目记录反映最终的设计书、项目成功和效益的分析以及对此类信息立卷以备将来之用。
7.角色冲突通常在某个人被要求扮演两种或两种以上不一致的、矛盾的或绝对相互排斥
的角色时发生。角色冲突与职位所要求的管理责任直接联系，一个典型的处于角色冲突之间的职位就是工头（领班），工头经常面临上级领导和作为下属两种不同的角色要求。
8.项目管理信息系统：就是以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目整个生
命期中所产生的各种数据，进行及时、正确、高效地管理，为项目所涉及的各类人员提供必要的高质量的信息服务。
三、简答复习
1.沟通的基本涵主要包括如下几个面：
（1）沟通就是相互理解。无论通过怎样的渠道和媒体，沟通的首要问题是沟通双是否能够真正理解相互传递的信息和含义，以及各自所表达的思想和感情。
（2）沟通包括提出和回应问题与要求。沟通就是向对提出各种各样的问题和要求，而另一则会回答问题或回应要求。沟通就是双关注、理解对的问题和要求，然后做出回应的过程。
（3）沟通交换的是信息和思想。沟通过程换的主要是信息和思想，思想是一个人的感情和想法。
（4）沟通是一种有意识的行为。在多情况下，沟通受人们主观意志的支配，其效果在很大程度上受到双主观意愿和情绪的影响。所以，在沟通过程中，不良的主观意识会造成沟通障碍和沟通失效。
2.有效的项目沟通的作用
（1）为项目决策和计划提供依据。来自项目外部的准确、完整、及时的信息有利于项目领导班子作出正确的决策。
（2）为组织和控制管理过程提供依据和手段。项目班子只有在掌握了项目的各面信息之后，才能有效地提高组织效能。
（3）有利于建立和改善人际关系。信息沟通将多独立的个人、团体、组织贯通起来，使之成为一个整体。信息沟通还是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想感情与态度、寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人、人与项目领导班子之间的关系。
（4）为项目经理的成功领导提供重要手段。如果没有畅通的信息交流，项目成员就不能正确、及时地理解和执行项目经理的指示，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至失败。
3.项目沟通管理的四个基本步骤
1)沟通计划。决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，
怎样获得。
2)信息传播。使需要的信息及时发送给项目干系人。
3)执行报告。收集和传播执行信｀息，包括状况报告、进度衡量和预测。
4)行政总结。产生、收集和传播信息，以表明一个项目阶段或项目结束。
4.项目人力资源规划的作用
首先，一个项目组织要想随时得到需要的人才，在很大程度上依赖于对所需人才的准确预测，同时需要管理人员同全体员工及有关面的密切配合，把握好人才需求的时间期。这一切都要靠成功的人力资源规划，这是人力资源规划的最主要作用。
其次，人力资源规划可以使人才进行合理流动，可以优化项目组织部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才、才尽其用，可以为企业在市场竞争中充分发挥人才优势提供基础和保证。
人力资源规划还有其他诸多作用。如可以通过完善的劳动力市场控制劳动力的价格；可以提高员工的工作效率和劳动生产率；可以提高各级管理层对人力资源管理重要性的认知力等。
5.项目沟通管理计划的主要部分
（1）收集和归档的结构。详细规定用来收集和储存各类信息的法，采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。
（2）发送结构。详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里和使用什么法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种结构必须与项目组织图表定义的责任和报告关系兼容。
（3）被发送信息的说明。包括格式、容、详细级别、使用的协议／定义。
（4）产品进度。显示每种类型的沟通什么时候产生。
（5）在排定的沟通中检索信息的法。随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的法。
6.网络沟通的优势
1)大大降低了沟通成本。IP大大节省了国际的往来成本，E－mail则不仅像传真机
一样传递文件、数据、表格，还可以增加容的色彩信息，增强信息性，最重要的是其费用比传真机便宜。
2)使原先一对一的单调语音沟通主体直观化。计算机、调制解调器、三维图像识别
机软件技术使沟通的价值大大增强。
3)极大缩小了信息存储空间。高密度磁盘、光盘、数据存储器强大的信息存储能力，
节约了大量的信息存储空间。信息存储无纸化的趋势便于对文件信启、的管理。
4)工作便利。计算机网络使那些被地域、时间挟制的员工的工作大为便。
5)安全性好。成熟的防火墙技术可以较好地保证公司部网的安全性。
6)跨平台，容易集成。采用标准的协议和TCP／IP、HTTP协议可以使公司部网和
外部网实现集成。
7.偏差分析法中的主要术语简介：
1)BCWS 计划表上的预算成本，是在按时间累计的基准线计划中对各种资源的成本
的估计
2)BCWP 己完成工作的预算成本，是已经完成工作的盈余或初始预算成本
3)ACWP已完成工作的实际成本，是已完成工作所发生的成本之和
4)SV 进度偏差（BCWP—BCWS）
5)CV 成本偏差（BCWP—ACWP）
6)BAC 项目完成时的总预算成本
7)EAC 预计在项目完成时的总成本，是当前已完成工作的成本加上未完成工作经修
正过的预计成本
8)FAC 计算出来的预计项目完成时的成本
9)VAC 完成项目时的偏差（BAC—EAC或BAC—FAC），表示项目完成时是超支还
是节约
8.行政总结的工具和法包括：
（1）执行复查。执行复查是为评估项目状况和进展而举行的会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的法一起使用。
（2）差异分析。差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期结果做比较。最常使用的差异分析是成本和进度偏差。但是围、质量和风险与计划之间的偏差也同样重要。
（3）趋势分析。趋势分析指检查项目结果，以确定执行是改进了还是恶化了。
（4）盈余量分析。各种形式的盈余量分析是衡量执行时最常用的法。
它把围、成本和进度等度量标准结合在一起，来帮助项目管理小组评估项目执行。
9.行政总结的输出包括：
（1）项目案卷。项目索引记录的完整汇总材料，应由合适的参与者准备好以完成立卷。与项目有关的历史数据库都要被更新，当项目在合同下完成或项目涉及重大的采购之时，对金融记录的立卷必须特别注意。
（2）经验总结。应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目服务。
10.项目经验总计的好处
（1）确定什么是行之有效的及原因是什么。总结不只是确定和研究失误。如果某种特别的法行之有效，某种工具或某个承包人绩效显著，也应该予以注意，以便为将来的工作提供经验。
（2）防止重复错误。在任项目中，某些事情总是会出现问题，而且无法预见其第一
次会在时发生。通过总结，可以弄清问题所在及其原因，获得原本可能错过的见识。这样可以预见下次该问题可能出现的时间，并采取预防措施。
（3）激励项目团队成员。人们希望知道自己干得如，特别是当已经在项目中投入了大量精力时。总结阶段应该包括对每个人工作绩效的概括。
11.个人绩效评估的基本原则
（1）在一开始就设定学习和绩效目标。进行有意义总结的前提是设定有意义的目标。
（2）商定反馈意见的格式、分发围和时间选择。如果你计划给出书面的反馈意见，应该预先让大家清楚这一点。
（3）亲自给出负面的反馈意见。在没有通知相关个人的情况下，绝不要将对他的负面反馈意见传达给第三。
（4）公正、具体和实际地给予反馈。尽量以对话的形式进行意见反馈，你常常会发现成员个人对于事件的认识已超过了你自己。
（5）以适当的式奖励成功者。在某些情况下，积极的意见本身已经是足够的奖励，但有时则需要更具体的措施来体现，例如，晋职或奖金。
12.信息的基本特征
①信息的客观性。信息是对客观实际的现实反映，因而它必须真实地反映客观情况。项目执行过程中如果没有一套有效的保证项目信息客观性的机制，会给项目的实施活动带来负面影响。
②信息的可存储性。通过各种记录或者采用电子计算机都可以存储信息，存储信息的目的是为了便今后查找、使用。
③信息的可传递性。信息通过传播媒体可以进行传递和传播。信息传递可以说是进行任管理的基础。广播、电视、等通信工具的发展，加强了信息传递围，缩短了信息传递的时滞，并提高了信息传递的质量。
④信息的可加工性。所谓信息的可加工性，是指信息可以进行形式上的转换。例如，信息可以从一种语言转换成另外一种语言；从一种载体转换到另一种载体。另外，数据信息可以通过数学统计的法进行加工处理，形成新的信息以适合使用者利用。
⑤信息具有共享性。即信息可以为不同的使用者利用，而信息本身并不因此而有损耗，项目息的共享问题对于项目管理者来说非常重要。
13.项目管理信息系统一般包含如下九大子系统
1)造价管理子系统
2)进度管理子系统
3)材料管理子系统
4)合同管理子系统
5)财务管理子系统
6)投资控制子系统
7)档案管理子系统
8)工程质量管理子系统
14.团队会议沟通的惯例
（1）轮流发言。要注意团队其他成员用非语言式表达出来的想要发言的要求，而且要帮助他们获得发言机会。要提醒大家关注他们的发言；要请别人发言；某人发言被忽略时要提醒团队成员注意听。
（2）倾听。不要将别人打断。带着开放的思维和支持的立场去倾听，不要打断别人，或插话。组织中的员工们认为，好的倾听者是那些包容别人的想法，并且会用语言或非语言式做出反应来鼓励人们进行有效沟通的人。
（3）以支持的立场提问题。提问时要注重容、思想、分析，不要将注意力集中于个体身上。在评价好的倾听者时，人们将“支持”和“准确”列于首位。遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，因为团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。
四、详细回答复习
1.项目沟通过程中有八个面的具体容
（1）确定想法。在项目沟通过程中，信息发送者首先要确定沟通的容、目的与想法。在沟通过程中要对接受和理解的东西是什么？实际要发出的信启、或思想的核心容是什么？
（2）进行编码。根据信息接收者的个性、知识水平和理解力等因素，信息发送者努力设法找到一种对能够理解的语言和表达式，将自己要发出的信息或想法进行必要的加工处理。
（3）选择渠道。信息发送者选择合适的沟通渠道，将信息传递给信息接收者。沟通渠道的选择要考虑所传递信息的特性、信息接收者的情况和沟通渠道的噪音干扰情况，以及是否有利于信息反馈等因素。
（4）传送信息。使用选定的渠道将项目信息传送给信息接收者。信息的传送过程有
时借助于机器设备来完成，有时通过人们的谈话来实现。一般情况下，电子型信息的传送靠信息网络，书面型信息的传送可借助邮局或快递公司，思想型信息的传送多以面谈的形式来完成。
（5）接收编码。信息以编码的形式从发送者手中转到了接收者一，并由信息接收者所接收。在这一步骤中，信息的接收者必须全面关注并认真接收对送来的全部编码，特别是在面对面的沟通过程中，仔细倾听对的讲述，全面接受对用口头语言和肢体语言传递的信息编码是非常重要的。
（6）进行解码。是指信息接收者对已经接收到的编码信息进行形式转化，得到可理解形式的信息的加工工作。比如，把各种机器代码转换成自然语言的过程，将外语翻译成中文的过程，将言或者暗语、手势转化成能够理解的语言的过程等。
（7）分析理解。是指通过汇总、整理、分析和推理的过程，来全面理解那些已经完成解码的信息所表示的想法和要求。例如，全面认识对描述的事件的特性，真正明白对所表达的意图和想法，完全了解对安排的任务和工作，体会和掌握对的心情和感情等。
（8）积极反馈。是指信息接收者在对信息发送者提供的信息有疑问，有不清楚的地或者为了回应对而做出的询问或信息回馈，这是一种反向的信息沟通过程。反馈是项目沟通过程中必不可少的环节，它有助于人们的相互理解，而只有相互理解才能够使沟通继续下去。
2.可能影响项目沟通的技术因素
（1）信息需求的即时性。项目的成功是取决于频繁更新的信息，还是取决于定期发行的报告？
（2）技术的有效性。已到位的系统运行良好吗？还是要做一些变动？
（3）预期的项目人员配置。计划中的沟通系统是否同项目参与的经验和知识相兼容？还是需要大量的培训和学习？
（4）项目工期的长短。现有技术在项目结束前是否已经变化，以至于必须采用更新的技术？
（5）制约因素。制约因素是限制项目管理小组做出选择的因素。例如，如果需要大量地采购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的合同条款也会影响沟通计划。
（6）假设因素。对计划的目的来说，假设因素被认为是真实确定的因素。假设通常包含一定程度的风险。
3.沟通管理计划的主要容
（1）收集和归档的结构。详细规定用来收集和贮存各类信息的法。采用的过程应涵盖已公布材料的更新、纠正和发送。
（2）发送结构。详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里和使用什么法（书面报告、会议等）来发布各类信息。这种结构必须与项目组织图定义的责任和报告关系兼容。
（3）被发送信息的说明。包括格式、容、详细级别、使用的协议或定义。
（4）产品进度。显示每种类型的沟通什么时候产生。
（5）在排定的沟通中检索信息的法。
（6）随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的法。
（7）根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提
纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。
4.执行报告的工具和法
1、执行复查（Performance Review）
执行复查是为评估项目状况和进展而举行的会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的法一起使用。
2、差异分析（Variance Analysis）
差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期结果做比较。最常使用的差异分析是成本和进度偏差，但是围、质量和风险与计划之间的偏差也同样或更加重要。
3、趋势分析（Trend Analysis）
趋势分析用来检查项目结果，以确定执行的状况。
4、盈余量分析（Earned Value Analysis）
各种形式的盈余量分析是衡量执行时最常用的法。它把围、成本和进度等度量标准结合在一起，以帮助项目管理小组评估项目执行。对每项活动而言，盈余量分析包括计算下面三个主要数值：
（1）预算，也称为排定工作的预算成本（BCWS），是给定期间计划花费在某项活动上的已被批准的成本估计。
（2）实际成本，也称为已执行工作的实际成本（ACWP），是给定期间因完成工作所花费的直接和间接成本的总和。
（3）盈余量，也称为已执行工作的预算成本（BCWP），是总预算的一个百分比。此一百分比等同于实际完工工作的一个百分比。为了简化数据收集，多盈余量仅用一个百分
比表示。一些盈余量只用0和100％（完工或未完工）来表示，以确保执行衡量的客观性。
5.建立一个完整的成本／计划系统的五个步骤
（1）用WBS来定义所要完成的工作口这＝步骤涉及制定含有以下信息的一系列文件：
①围。
②工作包，即子项目。
③可交付物，即预期工作目标。
④负责实施的组织单位。
⑤资源。
⑥每个工作包的预算。
（2）制定工作和资源计划。包括：
①将工作包按时间组成工作网。
②将资源按时间纳入活动。
（3）制定分配时间预算案。用包含在活动中的工作包制定一个分时间阶段的预算案。这些预算的累加值将成为底线，称为纳入计划的工作的预算成本（BCWS）。这一数值应该等于项目中所有工作包的预算成本之和。
（4）收集实际成本。在工作包的层次上，收集已完成工作的实际成本，称这些成本为已完成工作的实际成本（ACWP）；收集已完成的工作的预算值，称为盈余或已完成工作的预算成本（BCWP）。
（5）计算进度偏差和成本偏差。计算进度偏差SV（SV＝BCWP—BCWS）和成本偏差CV（CV＝BCWP—ACWP）。为不同的管理层准备分层次的进展状态报告，从子项目经理到客户或项目经理。这些报告应该包括实施单位和预期目标在的项目概况。此外，应该比照项目的关联时间表来验证实际的时间绩效。
6.团体间冲突的根源的分析
团体间冲突的根源，一般来说有任务相互依赖、对稀缺资源的依赖、管辖权的模糊、直线与参谋之间的关系四个面。
1、任务相互依赖
正如前面所讨论的那样，组织团体产生的冲突主要来源于其结构，即体系差异和任务相互依赖性。汤普逊曾明确地区分了三种不同类型的相互依赖的情形，分别是：集合依赖、顺序上的依赖、相互依赖。其中，集合依赖是指项目组织成员相对独立，但是为了项目总体目标做出努力。顺序上的依赖是指一的产出是另一的投人。后两种依赖情形是冲突的主要来源。
2、对稀缺资源的依赖
虽然团体间冲突的根源是差异性和相互依赖，但是冲突的强度却主要取决于各个子团体对某些稀缺资源的依赖程度。在实现各自目标的过程中，一些子团体可能不得不依赖于共同的资源、材料以及其他投人要素等。弗瑞德和辛普逊观察到，在项目既定的资源条件下，当各个子团体的需要不能得到满足时，彼此之间的不协调就会发生。反之，各个子团体之间的不一致又成为持续紧和间断冲突的根源，特别是在资源分配的时候。所以，各个团体能够察觉到的彼此对共同资源的依赖程度越高，彼此之间发生冲突的可能性就越大。
3、管辖权的模糊
各个团体（部门）对财产、资源等的管理权限及义务有时会界定不清，于是，在需要
双共同努力达成某项案时，冲突就会发生。而且，管辖权的模糊也会导致资源和努力的大量冲突。
4、直线与参谋之间的关系
现代项目的一大特色是参谋人员的不断扩和成长，由于自然科学和行为科学产生的科技混合，使得项目组织中的专业人员越来越多。但是，这些参谋人员与直线人员之间，参谋部门与直线部门之间经常会发生冲突两者冲突的根源主要有：两者都认为自己的领域经常被对占领；两者效忠对象的不同；双进行互动的式不容易被彼此接受；知识与职权的分离；直线人员与参谋人员看问题的出发点不同，参谋人员求变化，而直线人员则求稳定等。
7.简述冲突管理模式的5种模式
1、回避
表现为忽略冲突并且希望冲突尽快解决，以缓慢的程序来平息冲突，以沉默来避免面对面冲突，以官僚政策作为解决冲突的式。
适用的情境：当一个问题微不足道，或者有更重要的问题时；当知道毫无机会可满足所关心的事时；当潜在的分裂超过解决所带来的利益时；为了让人们冷静下来，重新认识整个事态时；当搜集资料比立刻决定来得重要时。
2、妥协
表现为谈判，寻求交易，寻找满意或可接受的解决案。
适用的情境：当目标明显但不值得努力或潜在瓦解时、当势均力敌的对手致力于互相排斥目标时、当时间成本为相当压力时、当合作与竞争都不成功时的支援策略。
3、竞争
表现为产生赢或输的情境，通过敌对竞争，利用权威以达成目的。
适用的情境：快速、决定性的行为是必需时，例如紧急事件；强制重要但执行不受欢
迎的行为时，例如减少成本；当知道自己正确时；关心有关公司福利的重要议题时；对抗那些利用非竞争行为的人时。
4、迎合
表现为强迫服从，让步，顺服且屈从。
适用的情境：当发现自己错误时，允自己去听、去学习，且显示自己的理性时；当议题对别人比自己重要时；让损失减到最低时；当和谐与安定更显重要时；允属下从错误中学习，发展自我时。
5、合作
表现为解决问题的姿态，面对差异且分享意念与知识，寻找完整的解决案，寻找人人皆赢的局面，视问题与冲突为一种挑战。
适用的情境：当双所关心的事很重要，以致不能妥协时，寻求一个整合的解决案；当目标很确定时，合并那些与自己有不同看法的见识。
8.有效谈判的基本技能
1、研究你的对手
尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标面的信息。比如，他必须满足什么样的客户？他采取什么样的战略，这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他对报价的反应，并按照他的兴趣构建解决式。
2、以积极主动的表示开始谈判
让步可能得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的表示开始谈判——也只是一个小小的让步，但它会得到对同样让步的酬答。
3、针对问题，不针对个人
着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点：当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。你不同意的是对手的看法或观点，而不是他个人。应把事与人区分开来，不要使差异人格化。
4、不要太在意最初的报价
仅仅把最初的报价作为谈判的出发点。每个人都有自己最初的看法，它们是很极端、很理想化的，仅仅如此。
5、赢—赢的解决式
如果条件可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使你和对手均成功的解决办法。
6、开放的态度接纳第三的帮助
当谈判陷人对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三的帮助。调停人能帮助各取得和解，但其不强求达成协议；仲裁人则听取各的争议，最后强加一种解决法；和解人则更为不正式，其扮演着沟通管道的作用，在各之间传递信息、解释信息并澄清误解。
目录 1 概述 2 代表和授权、职责 3 项目干系人及管理 3.1干系人识别 3.2干系人管理 4 沟通一般要求 4.1 沟通形式 4.2 语言 4.3 沟通渠道 4.4 沟通要求 4.5 沟通处理 5 会议、报告、文件发放、技术文件要求5.1 会议 5.2 报告 5.3 文件发放 5.4 技术文件 6 软件版本 7 沟通计划更新 8 相关文件
1 概述 XXXXXXX工程建设三台220吨燃煤锅炉、两台41.5MW背压机组及与其配套的辅助系统。 本沟通管理计划作为山东电力工程咨询院有限公司在执行XXXXXXX建设工程合同与嘉峪关宏晟电热有限责任公司以及其他项目干系人之间采取的沟通方法和要求作一般性的规定。 项目名称 XXXXXXX建设工程 业主嘉峪关宏晟电热有限责任公司 监理武汉威仕工程监理有限公司 总承包商山东电力工程咨询院有限公司 工程编号业主编号：酒固则（2010）01-08 总承包商编号：37-FA(C)11171 2 代表和授权 2.1 代表 2.1.1业主代表（） 姓名：职位：项目管理办公室主任 电话：传真： Email： 2.1.2 监理代表 姓名：李昭明职位：总监代表 电话： 157******** 传真： Email： 2.1.3总承包商代表 总承包商代表是项目经理。 姓名: 职位: 电话：传真： Email： 其他总承包商代表由总承包商项目经理在必要时指派并书面通知业主。 2.1.4 主要设备供货商代表 2.1.4.1姓名：职位：
电话：传真： Email： 2.1.4.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.1.5 主要分包单位代表 2.1.5.1姓名：职位： 电话：传真： Email： 2.1.5.2姓名：职位： 电话：传真： Email： …… 2.2 授权 项目干系人的授权代表在项目所有方面都有完全授权。 所有联络文件经授权代表签字，并发送给另一方代表，方可作为有效的项目文件。 授权代表在必要时可以委托合适的人员签署。委托应书面通知另一方。 2.3 主要职责 2.3.1 业主 负责提供合适的、可供使用的进场道路；协助总承包商取得特别通行权或临时通行权。 负责办理本工程核准、开工、监督、竣工验收等国家法律、法规规定的有关手续。 负责本工程征用建设场地、租用施工场地、委派业主代表、职工培训、委托工程监理、委托工程质量监督、委托机组性能试验、组织设计评审、组织环保、安全、职业卫生、水土保持、消防等专项验收和总体验收，并承担这些工作引起的相关费用和提前进厂职工的经费。 负责委托监理单位，对本土工程的设计和施工进行全过程监理。负责生产运行人员培训和生产准备；在总承包商的组织下，配合调试期间的设备操作，对操作的准确性负责，业主方参加调试的生产运行人员应服从承包商的指挥；负责工程移交试生产
项目沟通管理的方法 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 一、项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有以下特征： l、复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。 2、系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。 二、项目沟通管理的重要性 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用： l、决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。 2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。 3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体?组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与班子之间的关系。 4、项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。 三、项目沟通管理的方法 1、方法
信息沟通管理制度 一、制定制度的目的 为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。 三、信息管理原则 （一）及时 1、信息管理人员应适时地记录、收集出现的各种信息。 2、信息管理人员要以最快的速度将信息加工并传递给有关部门。 （二）真实 信息管理人员在收集过程中必须保证信息的真实性和可靠性，在加工过程中必须防止和减少各种干 扰，保证信息不失真。 （三）适用 信息的处理必须适合项目管理的需要，便于利用。 1、收集阶段。信息必须完整。 2、加工阶段。必须根据管理的需要进行分类整理，以便于传输和利用。 3、传输阶段。必须本着项目的要求和情况，选择相应的高效的媒介手段。 4、存贮方面。应对信息进行分类、登记、编码等工作，使档案能便于今后的查询和利用。 （四）经济信息的处理必须考虑经济和社会效益。 1、要求以最低的费用获得更多的信息。 2、要求以最低的费用获得更有价值和有效的信息。 四、信息收集 （一）信息收集原则 1、信息源开发要广。要从全面联系来认识事物，在信息收集上，就必须广辟信息来源。 2、信息流行的分析要加强，信息流向反映事物的发展变化，应对信息作科学分析，从中抓住内 在的必然联系。要把握住信息流向，及时收集信息。对重大信息变动，应早做准备，具备主 动性。 3、信息量值的区分要准确。应将量值大的信息作为收集的重点。 4、信息收集的主动性要增强。收集者应主动、自觉，培养积极主动精神和一丝不苟的作风。 （二）信息收集 1、制定计划。收集之前，要根据所需信息的内容、范围和时限作出安排，明确步骤，并在数量、 时间、作用、种类上加以具体限定。 2、信息识别。收集真实的、有用的、关键的信息，减少信息处理工作;信息管理人员必须根据 意义、作用、时限、流速和需要，有选择地收集信息、识别信息。 3、信息检验。对信息进行严格的正确性检查，防止信息尤其是数据有差错、重复和遗漏。 五、信息传递 信息的传递必须及时和准确，避免因传递迟缓或失真造成的决策失误、组织失控与指挥失利。 1.信道畅通。一是除去不必要的环节，层次设置应合理；二是在每一层次或环节中，接收、反馈、中 转的职责要分明。 2.传递如实。不论是接收或传递，都应实事求是，保证信息可靠，不能任意取舍或歪曲。 3.体制健全。这包括组织系统和法制健全，统一指挥、依法行政、令行禁止。 六、信息存贮 1.建立数据的逻辑组织，按数据的内在联系和使用方式，组合成合理的结构，以便存取。 2.选择合适的存储设备和介质，并对载体采取如加密等保护措施，以防丢失、盗用和破坏，保证其机
第五章项目信息沟通管理制度 ◆项目经理进行有效沟通的要则 一、进行双向沟通 双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者得以表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。为此，要做到： 1.为项目成员提供多种渠道，能随时提出心中的疑问 项目经理应该提供渠道，保证每个成员能顺畅地提出意见并得到答复。沟通时往往是综合运用多种方式进行，如在语言沟通时辅之以表情、手势；又如会议结束时有个纪要，与会人员在回去口头传达汇报时兼有纪要，就可使会议精神更完整地被会外人员所理解。只有这样，才能提高信息沟通的整体效应。 2.管理人员应亲自向所属成员传达管理层的目标 传递资讯不是一个简单的事件，而是一个提出和采纳意见的过程。很少有什么建议一提出来就立刻被大家接受，这中间包括倾听他人的意见，对主张进行测试，提出新主张，再测试，直至达成协定等一系列内容。 3.定期匿名调查，了解成员对项目、管理人员的看法 管理人员在汇集调查结果之后，就调查结果进行讨论，分析员工的关注点，找出解决问题的办法，并积极付诸实施。 二、要使用精确的表达方式 要把经理人员的想法用语言和非语言精确地表达出来，而且在使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。 三、要进行信息的追踪与反馈 信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否确已了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。 四、要言行一致地沟通 经理人员必须以自己的行动支持自己的想法和说法，而且更有效的沟通是“行重于言”。 五、沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来 大多数的沟通，均要切合当前情况的需要，但是，沟通也不应忽视长远目标的配合。例如，一项有关如何改进绩效与促进士气的沟通，固然是为了处理眼前的问题，但同时也应该是为了改善长远的组织改革。 六、要注意倾听 经理人员在听取他人的陈述时，应专心致志，成为一个“好听众”，才能明确对方说些什么。 ◆项目信息管理制度 第一条制定制度的目的 为加强项目信息工作，及时为项目运作提供信息支持，特制定本制度。 第二条项目信息分类 （一）固定信息 1.定额信息：包括工艺定额，原材料、能量消耗定额及工时劳动定额，资金费用定额等。 2.价格信息：包括原材料、能源、外协作、产品的价格等。 3.人事信息：包括员工的年龄、工种、职务、职称、政治面貌、文化程度、奖励处罚情况等。 4.设备信息：包括设备的类别、名称、编号、型号、生产厂、出厂和使用时间等。 5.合同信息：包括合同编号、订货单位、产品名称、订货量、交货日期等。 6.标准信息：包括企业标准体系中的各类标准数量，各项标准号、名称、标准级别、实施日期等。 （二）变动信息 1.员工出勤情况。
项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。
集成项目管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2020年11月10日 摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。 关键词：沟通管理系统集成 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、
目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才
海绵城市建设雨水综合利用项目沟通与信息管理办法 项目监理部建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，以满足工程项目管理的需要。项目部充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。项目部根据项目规模配备项目信息管理人员。项目信息管理人员须经过严格的项目信息管理知识和技能培训，并充分掌握项目信息管理的技术和技能。项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。 一、沟通管理 项目沟通管理贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。项目部制定项目的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。 二、信息管理
项目部建立项目信息管理系统。项目信息管理做到： （1）按工程进展有计划地进行。 （2）对信息进行分析与评估,确保信息的真实、准确、完整和安全。 （3）使用统一、规范的形式或格式提供信息。 （4）力求文件化。 （5）尽量使用开放的数据库系统提供数据。 项目信息管理包括的主要内容： （1）制订项目信息管理计划； （2）收集项目信息； （3）管理项目信息； （4）分发项目信息； （5）根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。 项目信息管理系统应满足下列要求： （1）信息管理技术应与信息管理系统相匹配。 （2）项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息管理系统接口。 （3）信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。 （4）信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。 （5）信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。 （6）信息管理系统有严格的数据安全保证措施。
项目沟通管理重要性和实施 【摘要】项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要手段。因此，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。如何进行项目沟通是项目成功的重要因素之一。 【关键词】沟通、项目沟通管理、项目沟通计划、项目沟通控制 沟通定义及作用 沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：（1）为项目决策和计划提供依据。 （2）为组织和控制管理过程提供依据和手段。 （3）有利于和改善人际关系。 （4）为项目经理的成功领导提供重要手段。 项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。 沟通的重要性 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 在经济迅速发展和社会进步的当今社会，人们对物质和精神的生活需求也逐日高涨，对活动场所的要求也是越来越高。建筑智能化系统能够较好的满足人们生活对于活动场所的要求，使它们生活在方便、舒适、高效、安全以及环保节能的环境中。因此，智能建筑在国内得到了一定的发展，实施好智能建筑对于保持智能建筑持续发展是至关重要的。沟通在保持社会关系的协调作用得到了社会中每个人的公认。在智能建筑实施工程中也不例外。 智能建筑的实施工程大概分为设计、施工两个阶段。 一般智能化系统设计是在建筑、结构、给排水和电气（强电）图纸或方案出来之后才进行工作的。因此，在智能建筑未来需求方面存在着一定缺陷，如：智能化停电时的供电问题；智能化信息点、箱体位置与其他专业的冲突问题，造成业主使用不便；在满足未来需求时设备所需要的空间问题等等。假如满足以
营销中心 项目售前管理制度
营销中心作为外埠项目拓展的核心部门，项目管理必然是营销活动管理的一种有效手段，须在项目管理中长效推行。为缺乏项目管理理论和实践经验的新员工提供理论依据。同时为提高营销中心各单元项目管理人员的项目管理水平，加强公司对外埠项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，请营销中心所有人员认真执行。 一、营销管理体系 建立二级营销项目管理体系，至外埠营销项目处于公司层面的指导和监控之下，目的是提高对外埠营销项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 （一）营销中心 营销中心是公司外埠项目营销的基础平台，是项目运作的前沿，也是项目商务运作的中心。贯穿于项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中。同时协调公司内部生产开发部、财务部、人力资源等部门共同完成项目管理、技术支持、组织过程资源协调、评估等活动。 营销中心同时负责营销项目管理体系的制度、规范、流程的建设与运作推动，协调或完成公司制定的年度销售计划。 （二）渠道商 渠道商是公司外埠营销项目的一个信息来源，同时也是公司的合作伙伴。营销中心通过公司决策与渠道商深度合作，共同推进外埠营销项目。 二、项目界定 （一）公司级项目 1. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目； 2. 与公司重大市场机会有关联点的突破项目； 3. 对运营管理及产品格局有重大影响的项目； 4. 对公司长期发展有影响的项目； 5. 对公司声誉有影响的项目。
（二）渠道项目 1. 渠道商的重点项目； 2. 对渠道商有重大影响的项目； 3. 对渠道商区域格局有影响的项目。 三、营销中心职责与岗位职责 （一）营销中心职责 营销中心是外埠项目运作的核心部门，对项目起统筹、规划、协调等管理措施；同时又是项目监控的主要部门。承担以下几方面职责： 1. 营销渠道的选择、建设与管理； 2. 国内外市场、技术情报检索，行业发展趋势分析； 3 潜在客户挖掘，目标市场细分，目标客户前期情况调研； 4. 立项材料准备，包括技术路线、经营管理模式、解决方案与合作模式； 5. 与城市相关部门交流，获取详细需求，根据城市实际情况修订立项材料； 6. 与城市静态交通主管部门进行商务谈判； 7. 组织城市静态交通普查与专项规划，拟定针对性实施方案； 8. 组织静态交通智能化项目招投标工作； 9. 合同管理，落实项目技术、运营、维护工作，落实项目回款； （二）项目总监职责 营销项目总监是项目运作的核心，是一个项目的主要责任人，同时又承担与部门和公司的协调、沟通工作。主要承担以下几方面的职责： 1. 在营销副总领导下，营销渠道的选择、建设与管理； 2. 在营销副总领导下，全国市场推广及公关； 3. 组织确定营销项目目标； 4. 及时组织项目策划、组织项目分析会； 5.协调资源； 6. 协调项目组组织运作，确保高效、准确的完成各项工作；
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者(业主)之间的沟通障碍,防范沟通危机,畅通沟通渠道,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈,是项目沟通管理中的重要工作。 一、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。
项目沟通管理计划3篇 （726字） 一、项目情况 项目名称：皇建鑫中学招生办处招生计划 项目干系人：学校组织方，项目管理方 项目组成成员：招生办处小组 二、沟通计划 （一）. 项目沟通管理目标 建立全面、有效的沟通体系，与学校领导老师沟通交流，采取大力宣传，媒体信息公告展开招生工作。确保招生项目 信息合理收集和传输，科学的组织、指挥、控制招生项目的 实施过程，获得足够的生源。 （二）. 项目沟通管理任务 1.建立招生信息发布
向项目招生处及时提供所需招生信息，保证招生计划中实施沟通管理计划的信息需求应对，并做好信息公布的反馈处理。 2.招生情况绩效报告 招生情况绩效信息的收集和公布，向项目组织部提供有关资源如何利用来完成招生项目目标的信息，提供关于招生范围进度、招生成本的信息。 3.招生结果管理收尾 招生项目结果文档的形成，包括招生项目记录的收集、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。 （三）.沟通方法 面对面沟通，会议沟通：学校领导 时间：每周一次
项目沟通责任人：招生办处负责人甲 面对面沟通，电话联系：学校老师 时间：每天 项目沟通责任人：招生办处负责人乙 召开学生面谈会，电话，网络沟通：学生家长时间：每周两次 项目沟通责任人：招生办处负责人丙 （四）.项目沟通管理具体职责 招生承担方主要责任： 收集信息：制作宣传材料，进行多媒体网络电视的学校 招生政策计划加工信息：印发学校招生章程，制作招生宣 传单确定沟通需求：提供一定的招生咨询服务台，招生网 点确定沟通方式、方法：会议沟通，面对面沟通，电话网
络沟通沟通计划总结：做好招生工作的经验分析总结 (五) . 项目沟通管理备注 1. 信息的收集和归档格式要求； 2. 信息发布格式与权限的要求； 3. 对所发布招生信息的描述； 4. 更新和修订项目沟通管理计划的方法。 篇二：项目沟通管理计划（1698字） 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。
（管理制度）项目信息沟通 管理制度
信息沟通管理制度 一、制定制度的目的 为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。 三、信息管理原则 （壹）及时 1、信息管理人员应适时地记录、收集出现的各种信息。 2、信息管理人员要以最快的速度将信息加工且传递给有关部门。 （二）真实 信息管理人员于收集过程中必须保证信息的真实性和可靠性，于加工过程中必须防止和减少各种干扰，保证信息不失真。 （三）适用 信息的处理必须适合项目管理的需要，便于利用。 1、收集阶段。信息必须完整。 2、加工阶段。必须根据管理的需要进行分类整理，以便于传输和利用。 3、传输阶段。必须本着项目的要求和情况，选择相应的高效的媒介手段。 4、存贮方面。应对信息进行分类、登记、编码等工作，使档案能便于今后的查询和利用。 （四）经济信息的处理必须考虑经济和社会效益。 1、要求以最低的费用获得更多的信息。 2、要求以最低的费用获得更有价值和有效的信息。 四、信息收集 （壹）信息收集原则 1、信息源开发要广。要从全面联系来认识事物，于信息收集上，就必须广辟信息来源。 2、信息流行的分析要加强，信息流向反映事物的发展变化，应对信息作科学分析，从中抓住内于的必然联系。要把 握住信息流向，及时收集信息。对重大信息变动，应早做准备，具备主动性。 3、信息量值的区分要准确。应将量值大的信息作为收集的重点。 4、信息收集的主动性要增强。收集者应主动、自觉，培养积极主动精神和壹丝不苟的作风。 （二）信息收集 1、制定计划。收集之前，要根据所需信息的内容、范围和时限作出安排，明确步骤，且于数量、时间、作用、种类 上加以具体限定。 2、信息识别。收集真实的、有用的、关键的信息，减少信息处理工作;信息管理人员必须根据意义、作用、时限、流 速和需要，有选择地收集信息、识别信息。 3、信息检验。对信息进行严格的正确性检查，防止信息尤其是数据有差错、重复和遗漏。 五、信息传递 信息的传递必须及时和准确，避免因传递迟缓或失真造成的决策失误、组织失控和指挥失利。 1.信道畅通。壹是除去不必要的环节，层次设置应合理；二是于每壹层次或环节中，接收、反馈、中 转的职责要分明。 2.传递如实。不论是接收或传递，均应实事求是，保证信息可靠，不能任意取舍或歪曲。 3.体制健全。这包括组织系统和法制健全，统壹指挥、依法行政、令行禁止。 六、信息存贮 1.建立数据的逻辑组织，按数据的内于联系和使用方式，组合成合理的结构，以便存取。 2.选择合适的存储设备和介质，且对载体采取如加密等保护措施，以防丢失、盗用和破坏，保证其机密 性和安全性。
第10 章项目沟通管理 一. 识别干系人 1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型 7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。 7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新） 5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望
（项目管理）项目管理各 阶段的模板
项目描述(模版) 一、项目基本情况 项目名称：制作日期：年月日 制作人：签发人： 二、项目目的 1．项目需解决的商业问题 （所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题。） 2．项目工作内容 （对项目范围的限定，以及对完成项目的主要工作内容和方法的陈述。） 3．项目目标 （包含工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述。） 三、项目的关键成功要素 （对确保项目成功的关键环节和关键资源、关键方法、度量标准等进行概念性地简要描述。）四、项目影响范围 （包含对企业战略的影响、对技术的影响和对财务的影响。） 五、项目主要里程碑计划 （包含主要里程碑的时间、费用和成果目标。） 六、项目假设 （说明项目的主要假设条件。） 七、项目约束条件 （说明项目启动和实施过程中的限制性条件。）
八、项目评价标准 （说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。） 九、项目主要利益相关者 （包括项目发起人，项目经理，项目团队主要成员，相关职能部门负责人，客户等的头衔、签字和签字日期。） 项目章程（模版） 一、项目基本情况 项目名称：制作日期：年月日 制作人：签发人： 二、项目目的 （简要说明项目的目的和本项目章程的目的。） 三、项目目标 （这部分将明确说明目标与企业目标的关系。） 四、项目范围 （这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制是对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目计划编制阶段进行。） 五、项目利益相关者的角色与责任
六、有关项目的权限 （本部分将说明项目利益相关者的权力范围及汇报关系和汇报程序。） 七、管理检查点 （这部分是由发起项目的企业建立的关键管理核对单。） 八、相关方签字 （项目章程设计人员或其代表的签字是确认他们对项目章程目的和内容已经理解并同意。签字后，签字人同意将这个文件作为正式的项目章程，并对必要的资源作出承诺。） 工作分解结构（WBS）（模版） 一、项目基本情况 项目名称：制作日期：年月日 制作人：签发人： 二、项目WBS
信息沟通交流管理制度 一、制定制度的目的 为了加强项目各个部门以及项目部与业主、监理等部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。二、管理原则 （一）及时 (1)应适时地记录、收集出现的各种信息； (2)要以最快的速度将信息加工并传递给有关部门，； (3)沟通交流要坦诚不公，要点突出。 （二）真实 在收集过程中必须保证信息的真实性和可靠性，在沟通交流时不可隐瞒欺骗，保证信息的真实性。 （三）适用 沟通与交流的信息内容要符合项目生产的要求，切切实实有效的帮助项目良好运行。 三、交流注意事项 (1)沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 (2)只沟通必要的信息。 (3)明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么?要下级人员理解什么?明确了沟通的目标，则沟通内容就容
易规划了。 (4)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 (5)计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。 (6)要使用精确的表达，要把经理人员的想法用语言和非语言精确地表达出来，而且要使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。 (7)要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。 (8)要言行一致的沟通。 (9)沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。 (10)应该成为一个“好听众”。成为一个“好听众”，才能明确对方说写什么。 四、沟通注意事项 (1)为项目成员提供多种渠道，能随时提出心中的疑问 项目经理应该提供渠道，保证每个成员能顺畅地提出意见并得到答复。沟通时往往是综合运用多种方式进行，如在语言沟通时辅之以表情、手势；又如会议结束时有个纪要，与会人员在回去口头传达汇报时兼有纪要，就可使会议精神更完整地被会外人员所理解。只有这样，才能提高信息沟通的整体效应。
十一)项目沟通管理规划 11.1信息沟通方式和渠道 11.1.1项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。 11.1.2内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。 11.1.3项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。 11.1.4外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。 11.1.5各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。 11.1.6项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。 11.2 信息的发布与使用权限 11.2.1信息的发布与使用具有一定的程序，参加本建设的各有关单位应指定专人负责工程信息资料传递工作，各单位之间传递的有关工程信息资料，必须经资料员奇拿发、接收、传递，保持工程信息文件的可追溯性。 11.2.2 在工程实践过程中，由于各种障碍的存在，许多信息并不一定能从发布者传递给接收者，因此这就需要发布者在发布信息时注意一些传递方法和技巧: 11.2.3建立多种沟通渠道，当信息的一种沟通渠道发生扭曲时，其他渠道仍有11.2.4正确传递信息的可能性； 11.2.5收集信息的反馈，它是信息传递的控制过程； 11.2.6尽可能面对面的方式进行交流沟通； 11.2.7选择适当的时间适当的场合进行沟通； 11.2.8使用简单的语言，它可以避免信息的扭曲。 11.3 信息发布时间 11.3.1信息具有时效性原则，因此考虑建设项目决策过程的时效性，建设项目信息管理也应具有时效性。信息的发布应及时，尽量缩短信息在处理过程中和传递过程中的延迟。 11.3.2沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件，在项目初期由项目部制
项目的沟通管理 项目中沟通的意义与范畴如下： 项目沟通管理是确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。 项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。 沟通理论本身就形成一套知识体系，项目的沟通管理基本上来源于通用的沟通管理理论。项目沟通是一个用传统的沟通方法和现代沟通方法把各个要素串联起来的网络。项目经理需要做的每一方面的工作都涉及沟通，专职的项目经理大约90%的时间都花在各种形式的沟通上。良好的沟通能力是项目经理的工作需要，沟通技能毫无疑问地就是项目经理要具备的最重要的能力，甚至比具体技术技能更重要。良好的沟通技能可以形成一个相互信任的环境，有助于项目的成功。
12.4沟通计划的编 制12.5 信息分发12.6 绩效报告12.7管理项目干系 人沟通管理计划 组织过程资产 项目报告 取得的经验教训文档 绩效报告 预测 组织过程资产（更新） 6.3制定项目管理计划 项目管理计划 6.6整体变更控制 沟通管理计划（更新）已解决的问题项目管理计划（更新） 项目管理计划（更新）请求的变更 建议的纠正措施 6.1 制定项目章程项目章程6.2 制定项目范围 说明书（初 步）组织过程资产 获得的经验教训知识库 历史信息 沟通技术项目范围说明书 6.4 指导和管理项 目的执行工作绩效信息可交付物6.6 整体变更控制已批准的变更请求6.7 项目收尾组织过程资产（更新）
12.1概念与术语 沟通：信息的交流。一种双向的工作，包括利用通用符号，信息从一个人或小组向另一个人或小组传送与理解，以达到通知、命令、反馈、提示和协同信息。 12.2交付物 1)沟通管理计划：沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求，即那些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度，谁需要 甚么样的信息，何时需要，以及应该怎样分发给他们，沟通计划管理计划主要内容如下： ①沟通内容：分发给项目干系人的信息。 ②频率：这些信息分发的频度。 ③格式/媒介：信息编排与传输方法。
项目沟通管理 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。 在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。 沟通管理的体系 一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能