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CNC生產課管理差异分析表( 2005年10月)
□公司目標管理 部門目標管理□日常管理版號:1 第 1 頁共 1 頁
KFM/QR.GM – 024(REV:2) 注解: 1. 達成率在80%或以下的, 必須附具體的改善計劃提交給直屬上司
2. 對策之完成日期最長不得超過1個月, 特殊情況另行說明.
诚远公司生产计划考核办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。 第二章范围 第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。 第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。 第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。 第三章职责 第五条生产部负责生产计划考核。 （一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。 — 1 —
（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。 第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。 （一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。 （二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。 （三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。 （四）各制造部 负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。 第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。 第四章考核原则 第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。 第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。 第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —
XXXX卷烟厂企业信息系统 （WXYZ-MIS） 生产计划管理子系统需求分析说明书 XXXXXX计算机工程有限责任公司 二○○○年九月
目录 1.引言 (3) 1.1.软件系统的名称与简称 (3) 1.2.编写目的与预期读者 (3) 1.2.1.编写目的 (3) 1.2.2.预期读者 (3) 1.3.背景 (4) 1.4.术语 (4) 1.5.参考资料 (5) 2.概述 (6) 2.1.机构设置 (6) 2.2.业务职能 (6) 2.2.1.制定生产计划 (6) 2.2.2.其它 (6) 2.3.系统目标 (6) 3.业务描述 (7) 3.1.制订年度计划 (7) 3.2.制订月度计划 (7) 3.3.制定生产调度令 (8) 4.分析 (13) 4.1.业务选择的原因 (13) 4.2.生产计划管理子系统功能（一期） (13) 5.功能需求规定 (14) 5.1.顶层数据流图 - WXYZ-MIS生产计划子系统 (14) 5.1.1 WXYZ-MIS生产计划子系统 (15) 5.2.第0层数据流图 - WXYZ-MIS生产计划子系统 (15) 5.2.1.工厂日历管理 (17) 5.2.2.能力资源管理 (17) 5.2.3.主生产计划 (17) 5.2.4.能力需求计划 (18) 5.2.5.物料需求计划 (18) 5.2.6.计划预测 (18) 5.2.7.运行评价 (18) 5.3.第1层数据流图1 –工厂日历管理 (18) 5.3.1.工厂日历的生成 (19) 5.3.2.工厂日历的查询与维护 (19) 5.3.3.工厂日历的统计 (19) 5.3.4.工厂日历的打印输出 (19) 5.4.第1层数据流图3 –主生产计划 (20) 5.4.1.主生产计划录入、维护 (20) 5.4.2.销售合同的查询 (20)
生产计划复习题及答案 姓名：考试时间：监考人：成绩： 一、选择填空题（每空1分，共20分） 1.大多数企业中存在的三项主要职能是：( ) A．制造、生产和运作； B.运作、营销和财务；C.运作、人事和营销；D.运作、制造和财务。答案：（B） 2. 预测是以下活动的依据：（） A.能力计划； B.预算； C.销售计划； D.制造计划； E.以上都是。答案：（ E ） 3. 哪种加工类型更适合多品种生产？（） A.装配线； B.单件小批生产； C.批量生产； D.连续生产； E.项目。答案：（ B ） 4. 时间序列数据可能表现为：（） A.趋势； B.季节波动； C.周期波动； D.不规划波动； E.以上所有的。答案：（ E ） 5. 制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？（） A.线性决策法则； B.线性规划； C.反复实验法； D.模拟法。答案：（ C ） 6. 通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上？（） A.流程设计； B.能力计划； C.生产大纲； D.排序和分厂生产作业计划。答案：（ D ） 7. 事件时差是：。（） A.最悲观时间和最乐观时间之差； B.结束时间和开始时间之差； C.时间最迟时间和最早时间之差； D.以上都是； E.以上都不是。答案：（ C ） 8. 目前我公司生产计划处编制下发的计划种类有、、。（） A. 生产技术准备计划； B.月度生产作业计划； C.项目生产作业专题计划。答案：（①A、②B、③C） 9. 目前我公司分厂内编制的计划种类有、。（） A. 分厂月度生产作业计划； B.轮班作业计划。答案：（①A、②B） 10. 企业的计划管理包含企业的、、、、、等。（） A. 经营计划； B.生产计划； C.物资计划；D产品开发计划；E销售计划；F财务计划。答案：（① A、② B、③ C、④ D、⑤ E、⑥F） 11. 生产管理就是对企业的进行计划组织和有效控制。（） A. 经营活动； B. 劳动过程； C. 基本活动。答案：（ A ） 12. 生产计划是企业经营计划的组成部分，包括和两大方面。（） A. 生产计划； B.作业计划。答案：（①A、②B） 13. 现代生产管理必须适应现代生产规模大、组织程度高、的高效率生产，以及向高精尖、多功能，智能化方向发展的特点。（） A. 机械化； B. 电气化； C.自动化。答案：（ A ） 14．产品的生产进度安排分为安排方式和变动方式。（） A. 均衡； B.平衡； C.不变。答案：（ A ） 15. 压力容器常用钢板材料牌号有：、、、等。（） A. Q345R； B.15CrMoR； C.0Cr18Ni9； D.00Cr18Ni10。答案：（①A、②B、③ C、④D） 二、判断题每题2分，共计50分 1. 我公司生产类型属成批生产。（） 答案：（×）
生产计划分析报告 生产计划是企业经营的核心支柱，在企业的资源计划中起到中流砥柱的作用。生产 计划一方面来满足销售部门提出的需求计划，另一方面是指导采购、物料备货和车间进 行生产的“控制把手”。主生产计划(MPS)是详细陈述在何时要生产出多少物品的 计划。 海马现在的生产计划编制和执行过程存在一些不合理的地方， 导致出现一系列问题 和制成不必要的浪费。所以在此对生产计划进行分析，分以下三部分：现行生产计划的 编制方法、编制 和执行遇到的困难和存在的问题、今后改善的方向。 一、现行生产计划编制方法与分析 现行生产计划的编制流程： 1 、输入要素: 资料 来源 周期 联系人 《产品产量滚动计划》 经营管理部 每月18-20日 郭祥云 7161B 及MC 牛到货通知单 经营管理部 每月22-24日 郭祥云 各车型日出入库情况 物流科 每周 李珍斌 小批试装通知单 技术部项目组 每月18-20日 郭祥云 其它： 车间各环节的在制库存量 各车间的生产能力 销售需求 销售部 每月20日 廖军 设备维修计划(影响到生产计划的排产因素的) 设备科 每月20日 符永琅 LP 件到货 采购部 每月20日 王平/迟大亮 分析： (1) 、各项输入要素虽然规定了提交的时间，但是在执行过程中经常不能按时提交，存 在滚动计划的时迟迟不出来，小批计划临时才提出等情况。 (2) 、提交上来的资料不准确。如“车间产能”都只是比较含糊的口头说法，没有准确 性和时效性高的车间产能数据。 (3) 、输入的要素不全面。生产计划只考虑了上面的因素，但是如物流能力、供应商的 生产能力、稼动率等其它一些因素没有全面考虑。 编制生产 计划预案 计划细排 计划下发 与执行
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月
的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；
职能部门和车间的绩效考核指标及统计方法 一、生产部门绩效考核指标 1、主要物料耗用率； 1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果 1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度） 1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和 1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 1-5物料权重分配； 1-6考核部门为计划物控部 1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》 1-8期限为：每月考核一次 2、计划达成率 2-1指各车间在规定时间内的产出比 2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100% 2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。 2-4考核部门为计划物控部 2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。 3、生产计划准交率 3-1指各车间是否在规定时间内完成生产 3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 3-3准交批数以《成品进仓单》为准 3-4考核部门为计划物控部 3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》 3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据
4、制程检验合格率 4-1指各车间生产过程的品质控制状况 4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100% 4-3考核部门为品管部 4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据 5、成品抽检合格率 5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率 5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100% 5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。 5-4考核部门为品管部 5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报 二、生产部门绩效考核数据的收集 1、物料耗用率 1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》 1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》 1-3步骤 1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。 1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中 1-3-3物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况 1-3-4物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总 1-3-5物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准 1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。 2、生产计划达成率 2-1记录表单：《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》
生产计划达成率管理办法-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
生产计划达成率考核办法（试行） 一、目的： 为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。 二、适用范围： 本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购）工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。 三、职责： 1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。 2、采购员接到与外协相关的计划，按计划要求完成外协任务。 3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。 4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。 5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。 四、考核细则： 1、参与计划考核项包括：周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。 2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。 3、以100%达成为目标，每周统计一次达成率并进行奖罚，达成90%及以上不处罚，但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下，每少1%考核主管10元，厂长或经理20元，主管领导5元。各部门达成率平均每周达成在95%及以上的，月度对主管、厂长、副总分别奖励500、300、200元。
4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务，未按期完成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。 5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。 五、考核计算方法： 1、每周为结算点，完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100% 2、考核上限为500元，连续两个月超过500元的，计划达成率考核不作经济处罚，但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。 3、对于辅助部门原因影响计划达成率的，根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。 以上，生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。
生产计划分析报告 生产计划是企业经营的核心支柱，在企业的资源计划中起到中流砥柱的作用。生产计划一方面来满足销售部门提出的需求计划，另一方面是指导采购、物料备货和车间进行生产的“控制把手”。主生产计划（ＭＰＳ）是详细陈述在何时要生产出多少物品的计划。 海马现在的生产计划编制和执行过程存在一些不合理的地方，导致出现一系列问题和制成不必要的浪费。所以在此对生产计划进行分析，分以下三部分：现行生产计划的编制方法、编制和执行遇到的困难和存在的问题、今后改善的方向。 一、现行生产计划编制方法与分析 现行生产计划的编制流程： 1、输入要素： 分析： （1）、各项输入要素虽然规定了提交的时间，但是在执行过程中经常不能按时提交，存在滚动计划的时迟迟不出来，小批计划临时才提出等情况。 （2）、提交上来的资料不准确。如“车间产能”都只是比较含糊的口头说法，没有准确性和时效性高的车间产能数据。 （3）、输入的要素不全面。生产计划只考虑了上面的因素，但是如物流能力、供应商的生产能力、稼动率等其它一些因素没有全面考虑。
2、编制生产计划预案： 生产计划预案是用来在计划细排之前确定日产量和安排生产班次。 生产计划预案主要过程和内容有： ?根据月度生产总量和车间产能，确定工作日，如需加班则要确定加班的班次具 体日期； ?确定日产量：确定焊装、电泳、涂装、总装和质检的日产量，确定在制品和中 间环节库存量；一厂确定到P日产量和总日产量；二厂确定H1和7163日产量； ?确定各车间每天的生产班次（早、中、晚），要求尽量保持一、二厂的班次一致； ?生产计划预案经领导同意后，准备开始细排批次顺序计划。 分析： （1）、在制品库存、中间储存链库存量的安排随机性比较大，没有规定相应非常明确的的原则，如制定各种产量条件下各环节合理库存、最大最小库存，然后根据这个结合实际来确定当天库存量。 （2）、日产量安排方面。日产量的大小直接影响到生产计划是否能被顺利执行并按时完成，建议每周最后一个工作日的产量不要排满，要应对本周由于其它方面原因造成的欠产，确保周产量计划能按时按量完成。否则需要周末加班来完成。 3、计划细排： 计划细排是指根据生产预案，排出一、二厂焊装、涂装、总装、精修和质检的计划进度表。过程如下： ?根据日产量和滚动计划先排焊装的计划进度表，一边排一边确定生产批次； ?排完焊装计划进度表后，就可以确定生产批次及顺序； ?根据批次和日产量推出其它四个环节的计划进度表； 分析： （1）、现在排产是从焊装开始，然后确定批次，然后根据各车间之间一定的提前量向前推来确定其它生产车间的生产计划，这样是推动式的排产（虽然一厂为了确保焊装P线的开工效率需要先排产）。这样，在确定批次品种和数量时，只能考虑到焊装的问题，而总装是零部件最多的工序，也是最复杂、问题最多的工序，但是总装的计划进度表只是根据焊装的批次推出来的，很难保证这份计划能在总装被高效地、低成本地执行。（2）、批次的大小问题：批次的大小应综合考虑到换模换线时间、要与物流的配送SNP 相允合、要能更好地满足销售提车的需求。现在的批次大小从20到220不等，批次的大小都是人为主观的决定，没有相关原则。有时批量太大，执行起来物流等跟不上，销售也不可能一下就连续需求这么多同一配置的车；有时批量太小，导致换夹具频繁,影响效率;有时批量不是20\40的倍数，与物流配送的容量标准不一致，物料配送混乱。
生产计划达成率管理规 定 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
生产计划达成率考核办法（试行）一、目的： 为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。 二、适用范围： 本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购）工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。 三、职责： 1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。 2、采购员接到与外协相关的计划，按计划要求完成外协任务。 3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。 4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。 5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。 四、考核细则： 1、参与计划考核项包括：周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。 2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。 3、以100%达成为目标，每周统计一次达成率并进行奖罚，达成90%及以上不处罚，但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下，每少1%考核主管10元，厂长或经理20元，主管领导5元。各
部门达成率平均每周达成在95%及以上的，月度对主管、厂长、副 总分别奖励500、300、200元。 4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务，未按期完成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。 5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。 五、考核计算方法： 1、每周为结算点，完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100% 2、考核上限为500元，连续两个月超过500元的，计划达成率考核不作经济处罚，但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。 3、对于辅助部门原因影响计划达成率的，根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。 以上，生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。
生产计划执行率的高低反映生产管理水平高低 发布人：圣才学习网发布日期：2010-05-20 14:36 共 99人浏览[大] [中] [小] 当今世界，瞬息万变。人们的生活节奏也越来越快，各种新产品层出不穷，产品的生命周期和制造周期也越来越短。制造业高速发展的这种趋势，给企业管理层带来了严峻的挑战，同时也有机遇，特别是生产计划的从事者，面对市场的变幻莫测，生产计划排程的技术性更加复杂。如今的国内市场受国际市场的影响越来越大，它势必对制造业型企业的销售渠道、材料价格、管理的成本带来较大的冲击，造成企业内部制造节奏的不稳定性。这种外部因素带来的变化，在制造系统内部体现出来就是生产计划频繁的变动，计划还没有变化快。 为了应对时代的变化，一些制造型企业加快了信息化建设的步伐，纷纷寻找适合自己生产模式的ERP产品。企业的信息化建设的确给整个制造系统带来了较大的帮助，特别是在这个共享的信息平台上，可以很方便及时的了解到制造过程中的一些动态数据，通过对这些数据的分析，采取相关的决策，对生产过程加以控制。 产生需求计划的源头是客户的采购订单（COMT）和需求预测（F CST），为了维护ERP系统需求的稳定性，在接单的时候，一定要进行订单的评审。订单评审包括两部分，首先是工程资料的评审，其次是生产制造能力的评审。在工程资料评审的过程中，主要是仔细核对该产品是老产品还是新产品，是否要创建新的BOM表，或者只是简单的结构变化，我们要对旧的BOM表进行更新，在实际操作当中，人们往往忽视一些不起眼的东西，比如包装材料、说明书、保修卡等资料
不能及时确定样板。就是这些不起眼的东西，如果评审时不把好关口，就会对BOM架构的建立造成影响，导致采购订单不能及时下达。最终就会导致生产计划不能按时完成。只有在工程评审通过后，保证在产品的结构、图纸、BOM表没有问题的前提下，PMC才能对其进行评审。计划部门对业务评审的范围主要包括工作中心的产能、制造过程中所需的工夹具、相关配件的模具等，评审的基本原则是保持产能的平衡性，避免大起大落，是否能够按照交期交货是评审的主要目的。在生产计划执行率极低的情况下，计划部门有责任建立起业务订单评审小组，人员主要包括生产经理、生产主管、采购员、计划员等。无论是业务人员还是计划人员，只有在业务订单经过严格的评审后，才能在ERP系统里进行落单并进行相关维护。为了保证订单评审的合理性，作为主计划员来说，应该有着较高的业务素质，包括对生产制造能力在单机的ERP系统中进行MSMT模拟计算，用实际数据去分析问题，解决问题。 计划员日常坚持对ERP系统的维护是非常关键的，包括已完成生产订单的关闭，生产订单差异的分析，生产需求的分析，到期生产订单的下达等。这其中的任何一个动作对生产订单是否按期完成都会产生较大的影响。已完成生产订单不及时关闭，对一些用料有差异的生产订单，会继续跑出新的物料需求计划，而这个需求的信息是虚假的，将一直挂在系统里，最终会影响到财务的结算和制造成本差异产生，应该说这些虚假的信息对系统数据的干扰特别大。已完成生产订单的差异分析主要是领料差异分析，我们要去分析差异产生的原因，从中
生产计划试题B及答案 姓名：考试时间：监考人：成绩： 一、选择填空题（每空1分，共20分） 1.预测是以下活动的依据：（） A.能力计划； B.预算； C.销售计划； D.制造计划； E.以上都是。答案：（E） 2.时间序列数据可能表现为：（） A.趋势； B.季节波动； C.周期波动； D.不规划波动； E.以上所有的。答案：（E） 3.通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上？（） A.流程设计； B.能力计划； C.生产大纲； D.排序和分厂生产作业计划。答案：（D） 4.事件时差是：。（） A.最悲观时间和最乐观时间之差；
B.结束时间和开始时间之差； C.时间最迟时间和最早时间之差； D.以上都是； E.以上都不是。答案：（C） 5.目前我公司生产计划处编制下发的计划种类有、、。（） A.生产技术准备计划； B.月度生产作业计划； C.项目生产作业专题计划。答案：（①A、②B、③C） 6.目前我公司分厂内编制的计划种类有、。（） A.分厂月度生产作业计划； B.轮班作业计划。答案：（①A、②B） 7.企业的计划管理包含企业的、、、、、等。（） A.经营计划； B.生产计划； C.物资计划；D产品开发计划；E销售计划；F财务计划。答案：（① A、② B、③ C、④ D、⑤ E、⑥F） 8.产品的生产进度安排分为安排方式和变动方式。（）
A.均衡； B.平衡； C.不变。答案：（A） 9.压力容器常用钢板材料牌号有：、、、等。（） A.Q345R； B.Q245R； C.15CrMoR；D12Cr1MoVR。答案：（①A、②B、③C、④D） 二、判断题每题2分，共计50分 1.我公司生产类型属成批生产。（） 答案：（×） 应为：我公司生产类型属单件小批生产。 2.材料下料后经清理检验合格，办完入库手续的称毛坯。（）答案：（√） 3.合理组织生产过程的要求是：A、连续性；B、比例性；C、节奏性；D、垂直性。（） 答案：（×） 应为：合理组织生产过程的要求是：A、连续性；B、比例性；C、节奏性；D、平行性。 4.机械工业产品的三个生产过程有：毛坯的制造过程、零件的加工过程、产品的发运阶段。（） 答案：（×） 应为：机械工业产品的三个生产过程有：毛坯的制造过程、零件
计划不能按时出产的原因分析 随着公司的不断发展，对生产计划的要求越来越高，生产计划的首要任务就是要在保证产品质量的前提下兼顾生产进度，以满足客户的需求供给市场需要。然而目前的生产计划没有很好的起到指导的作用，导致大量计划不能按时按量产出，使大量客户不满，直接影响到公司声誉，给公司带来莫大的损失。 通过对未交货产品的原因分析，总结以下内容： 1、计划编制的方式上太独立，与前序沟通不及时，计划的各环节紧凑性较差，导致转入期量与实际加工需求期量不对应，造成车间计划脱节，加之ERP操作不到位，监控力度不够，对脱节的计划不能及时发现、跟催，导致计划失去了原有计划的有效性。 2、可以说现在车间有独立的计划，但长期以来生产计划的严肃性很难得到有效控制，是计划无法完成的最主要原因；计划有前劲没后劲，跟催不到位计划就给漏下了，催那个干那个，计划员整个工作全浪费在调度计划，修改计划上，没真正意义上去做计划和监控计划，总觉的现场的东西有太多理顺不了，摸起什么干什么比较顺手。从我的角度来看“计划” ，更重要的是应该怎么来调度计划。应该改变原有谁说了都干的现状，没有依据的调整，会造成其他计划脱节，甚至漏计划现象。扰乱了车间已编制好的排产计划。从理论上来说是我们搞乱了生产计划，是我们没有严肃生产计划，使得车间忙于调整。
3、产品进度在实际操作中往往与产品质量的保证发生冲 突。如何做到既能保证产品质量而且兼顾产品生产的进度，是一 个非常棘手的问题，对出现质量问题的产品处理，是生产中经常 遇到的，可是次如何处理却又成了难上难。对不合格产品处理的 及时与否关系到产出的及时与批完成量。处理的明确性，有时处 理意见出来含糊，不明确。造成生产安排的困难与生产修复的浪费，甚至是产品的报废，使得生产计划一拖再拖。 4、销售计划传递给生产，需要更及时、准确，为生产计划的实施争得第一时间。作为一宗指令，要指明是全年计划、季度计划、月份计划、临时计划、急需计划、样品计划还是储备计划； 给出明确的需求日期和客户不同阶段所需求数量；已经确定，不 能轻易变动，持严肃态度。 5、工艺器具的准备需要增强，计划前期的准备不充分，有 的产品加工了才发现没有合适的工装，其中有技术没下发的，有 车间没需求的，有因工序原因没加工出来的原因等等。 6、在制品管理存在的问题：生产过程复杂，在制品的形态 及数量总是处于变化中，无法准确的控制。虽然在制品有健全的 交接、检查、周转制度，但未能有效的去执行，造成原始凭证不全，数据不准，周转不及时，致使在制品储备量凭经验估算，车间转入与产出数量不符，不控制在制品的流转，对在制品流动量 考核不严。造成计划分批或落计划现象的出现。
福建新威电子实业有限公司（通讯厂） 生产计划强制执行管理制度 第1章总则 第1条为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各司其职，做好生产计划控制各个方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。 第2条本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划的控制过程中的各项事宜。 第3条职责——各部门职责如下。 3.1销售部：负责了解客户需求，制定销售月计划和订单 3.2 PMC部：负责《生产计划单》的制定与物料需求的分析，《月生产计划》、《周生产计划》及《生产日计划》的编制和下达，生产进度的跟进，异常的处理，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。 3.3仓务部：负责物料的储存，进，出仓作业和分料、发放、报欠物料账目管理工作； 3.4生产部：各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照计划部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。 3.5．各相关职能部门：开发部、采购部、品质部、PIE部等主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。 第2章生产环节的控制 第4条各生产车间要按照计划部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。 第5条生产部应在生产当日结束时拟订第二日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部；仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。 第6条各生产车间在每日上班后应召开由生产主管主持的简短的生产早会，其内容包括以下三项。 1．总结昨日生产状况。 2．指出目前完成生产计划的情况及存在的不足。 3．布置生产任务及工作要点。
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生 产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日 期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计 汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现， 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如何处理，或者是针对某月份（或某季度）这种质量形势，采取了哪些措施，具体如：1、2、
生产计划管理中的问题分析 ——以HZ公司为例 HZ公司生产计划按计划期不同分为年度计划、季度计划、月计划和周计划;按层级分为公司计划、分厂计划和班组计划。剖析HZ公司的生产管理中存在的问题,为企业生产管理的探讨抛砖引玉。 一、公司生产计划管理的现状 本部分主要从生产计划编制流程、资源配置和设备利用情况、生产计划完成情况等方面进行阐述。 (一)生产计划编制流程 生产部门根据年度生产经营计划及订单情况,制定年度生产计划、季度生产计划和月生产计划,总装厂根据月生产计划制定周计划和日生产计划,生产班组根据周计划和日生产计划编制物料需求计划;采购部在中标后制定采购计划,根据月生产计划及库存情况制定月采购到货计划,根据库存情况、现场物料数量及周计划制定周采购到货计划。 (二)资源配置和设备利用情况 HZ公司根据生产现场工人实际工作情况,配置行车、半门吊等设备的使用情况;生产能力往往受物料、制造、设备、质量等因素的影响,HZ对现行生产能力进行核定采用工时法,根据此方法核定出HZ公司目前的理想最大产能;为完成年产300台的目标,HZ公司对设备的利用情况进行了计划安排。 (三)生产计划完成情况
根据生产部统计,得到HZ公司2009—2014年年生产计划完成率以及2014年季度、月度和周生产计划完成率不是非常均衡,而且大部分偏低。 二、HZ公司生产计划管理中存在的主要问题及原因分析 本部分主要从计划体系、投产决策机制、生产计划稳定性、生产能力等方面阐述HZ公司生产计划管理中存在的主要问题及原因。 (一)计划体系不系统,物料需求信息沟通不畅 1.计划体系不够系统 生产计划是一个系统,不仅要包括年、季、月、周和日的主生产计划,还要包括配合主生产计划实施的辅助计划,如物料需求计划、物料采购计划和人员保障计划等。而HZ公司在计 划的管理方面缺乏一定的逻辑性,如缺乏物料需求计划、人员保障计划以及各个计划的制定部门缺乏一定的沟通等。 2.物料需求信息沟通不畅 (1)采购部制定采购到货计划需要先去库房了解库存,再到生产现场了解现场进度及物料消耗,根据两者的综合情况,制定采购到货计划。这大大增加了采购部的工作量,因为缺乏准确完善的文件说明,采购员观察得到的库存数量往往与现实有一定差距,导致采购到货计划缺乏准确性。 (2)总装厂得不到准确的采购提前期,因此在做采购申请的时候不能及时提出采购申请,采购部没有充足的时间进行采购,导致经常有缺料的情况发生。 (二)投产决策机制不完善,计划完成率低 1.投产决策机制不完善
一、目的： 为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。 二、适用范围： 本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购）工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。 三、职责： 1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。 2、采购员接到与外协相关的计划，按计划要求完成外协任务。 3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。 4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。 5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。 四、考核细则： 1、参与计划考核项包括：周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。 2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。 3、以100%达成为目标，每周统计一次达成率并进行奖罚，达成90%及以上不处罚，但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下，每少1%考核主管10元，厂长或经理20元，主管领导5元。各部门达成率平均每周达成在95%及以上的，月度对主管、厂长、副总分别奖励500、300、200元。 4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务，未按期完
成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。 5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。 五、考核计算方法： 1、每周为结算点，完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100% 2、考核上限为500元，连续两个月超过500元的，计划达成率考核不作经济处罚，但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。 3、对于辅助部门原因影响计划达成率的，根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。 以上，生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。
生产计划达成率考核办法（试行） 一、目的： 为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。 二、适用范围： 本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购）工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。 三、职责： 1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。 2、采购员接到与外协相关的计划，按计划要求完成外协任务。 3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。 4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。 5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。 四、考核细则： 1、参与计划考核项包括：周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。 2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。 3、以100%达成为目标，每周统计一次达成率并进行奖罚，达成90%及以上不处罚，但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下，每少1%考核主管10元，厂长或经理20元，主管领导5元。各部门达成率平均每周达成在95%及以上的，月度对主管、厂长、副总分别奖励500、300、200元。
4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务，未按期完成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。 5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。 五、考核计算方法： 1、每周为结算点，完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100% 2、考核上限为500元，连续两个月超过500元的，计划达成率考核不作经济处罚，但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。 3、对于辅助部门原因影响计划达成率的，根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。 以上，生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。