华为经典销售案例(1)
月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。
项目背景分析
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。
接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。
根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。
以客户为中心
作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们
写了一篇铁通报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
抓住客户主要需求，迅速切入
“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内上也很难超越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设的建设思路。
发现问题，引导客户
虽然迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B 公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，*强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
因势利导，扩大客户需求
一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。
把握客户的思路
B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时
灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。
强调利益，克服缺点
虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
有条件让步，一箭双雕
随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将赠送八千门的交换机设备。其中我们还特
别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。
有所为，有所不为
在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对
比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
把握节奏，步步为营
在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。
取得如此的销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。
回顾整个销售过程，深深地感受到成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
华为销售“铁三角”原理解读 现在流行学华为 ，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。我想说：学华为大家都可以。 “让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。 很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？ 一、让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策 首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事： 06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户
降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。 痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。 从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？ 所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。 二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作 战单元” 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。 因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。 1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来 支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。
华为的营销铁军的形成 最近几年华为公司异军突起，在国内的电子市场上的比重越来越大，在行业的影响力也越来越大，尤其华为的营销团队在国内更是无人能出其右，下面我们来探索一下华为营销铁军的形成。 一：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神非常抽象，而且也是非常容易扭曲的，所以这需要一种强大的企业文化作为支撑，华为的企业文化可以用“团结，奉献，学习，创新，获益与公平”来总体概括，这也正恰恰证明了华为的狼性精神对华为的影响。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、
五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。只有这样才能找到冬天的棉袄，这也是华为能够取得成功的关键所在。华为用狼性文化把华为员工的能力发挥到了极致，使其人力资源的管理和开发都在国内首屈一指。 二：每一个公司的成功都离不开优秀的员工，所以华为在员工的得招聘方面有独特的方式。华为招聘员工的方式主要有两种，一种是社会招聘，另一种是校园招聘。对于营销人员来说他们更倾向于校园招聘，因为校园招聘是很专业的人才的选拔。华为的校园招聘一般分为以下四步：校园推介会，笔试，面试，公司考察和宴请。经过这四关的考验，华为会选出适合自己公司的应聘者成为自己员工，从而使自己的员工的素质在一个较高的水平上。华为人的艰苦是出了名的，上至总裁下至普通员工莫不如此，始于创业初期的“床垫文化”一直坚持到现在、被一代又一代的华为人继承，在华为内部流传甚广的“华为员工顶风冒着雨雪步行翻山越岭抢修基站”的事迹亦是其艰苦奋斗文化的缩影，任正非不止一次地强调“先工作后生活”正是华为艰苦奋斗文化的真实写照。任正非不止一次地讲过，正是艰苦奋斗的文化传统成就了今天的华为，即使今天的华为已经跻身于行业前三，艰苦奋斗精神仍然是其极力倡导和鼓励的。对于华为的艰苦奋斗，外界一直给予很高的评价。然而，2006年胡耀宇的事件发生引发了对华为艰苦奋斗文化的大讨论，首当其冲的是华为的“床垫文化”。尽管
华为经典销售案例(1) 月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。 “铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。 项目背景分析 “铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。 接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。 根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。 以客户为中心 作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
印度所的质量文化 在华为印度所质量部工作已经四月有余，有些国内同事问我最大的感受是什么。我首先想到的印度所较为完善的质量管理体系ＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ，简称ＱＭＳ，因为这个质量管理体系是印度所所有部门人员的工作纲领和指南。但转念一想，如果让我们国内其它公司使用同样的流程，同样的质量管理体系，结果会怎样呢质量管理体系表面上仅仅是一些条文，是什么赋予印度所质量管理体系这样鲜活、灵动的生命使它能够持续改进，使它如此生机盎然。对了，那是印度所的ＱｕａｌｉｔｙＣｕｌｔｕｒｅ——质量文化。 １、凡事要记录和跟踪流程－－习惯－－职业品格－－流程的优化 印度所成立时间很短，所以很多项目经理包括中国人和印度人都没有管理项目的经验，对于印度所的ＱＭＳ流程也不很熟悉。因此，质量部门的ＱＣＭａｎａｇｅｒ要求ＱＣ对各个项目进行ＩｎｆｏｒｍａｌＡｕｄｉｔ，通过这种方式帮助项目经理熟悉流程，提高各项目开发对流程的符合度，从而用印度所较为完善的流程来保证软件产品质量的稳定性。我当时曾经同时是１２个项目的ＱＣ，我初步做出一个计划后，开始对项目进行检查。第一个项目的项目经理是一个印度人，在对项目检查过程中，我不时指出项目运行中与流程不符合的地方，并针对ＱＭＳ向他进行了1/2步狻Ｓ捎谑荌nformal Ａｕｄｉｔ，ＱＣＭａｎａｇｅｒ告诉我们不必提交报告，但那位印度项目经理却非常仔细地记录下所有的不符合项，我心想这位项目经理的工作习惯真好。第二天我再去找他探讨一些其他事情，发现他已经把昨天发现所有的不符合项、相关责任人、关闭时间都清清楚楚地打印下来并粘贴在自己的工作台上。对于一个非正式的检查，他居然如此认真对待，我深感折服。但后来我逐渐发现几乎所有的印度项目经理，配置管理员甚至普通的开发人员都有同样的工作习惯。我不禁大为困惑，他们都来自印度各个不同的公司，各公司都有不同
一个关于华为的经典成功销售案例 项目背景： 2001年3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。 “铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。 项目背景分析： “铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。 接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。 根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。 以客户为中心 作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样
实用文档(1) 华为经典销售案例月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争， 所以铁通本地网建设项而铁通在这方面的基础完全是空白。就必须进行电信本地网的建设，由于电信行业的特点，对设备供应成为铁通成立后的第一个重大项目。目“铁通一号工程”各个而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，厂家无不倍加重视。城“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个而且省会城市的设备选型情况会直接影响到市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，与另外两个同事组以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命 另外省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，成项目组负责J 两位同事负责技术推广工作。项目背景分析 但各省分公司有权自己选“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标， 公司。公司和择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为BZ省铁通内部的组织结构和决J 接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解 省铁通交J策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与分析。往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT优势在客户的反映一般。J省铁通以往只有少量的应用，根据了解，华为公司的设备在关系十分薄弱， ;劣势在于价格相对较贵，而且客户于设备功能比较强，有一定的品牌优势省铁通已有八公司在J平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B而且运行不很稳定。但该公司与千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差 公司有来自公司的股份，所以BJ省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司设备性能与华为公司不相上下，Z铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。同样没有省铁通从没有过应用，市场策略灵活，但该公司产品在J优势在于其设备价格低、公司对我们的威胁更大，是主要竞争B 上情况，我们认为相比之下客户关系基础。综合以对手。以客户为中心 不信任的人就是销售人员，如何取作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最 关键是要让客户感受到你为客户要想取得客户的信任，得客户的信任是进行销售的第一步。想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决服务的良好态度，就要处处为客户着在为客户提出任何在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，问题。告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没意见和建议时，都要主我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，有丝毫的市场经验和意识，他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户动为 . 实用文档天干到深非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几为就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，我们不仅做到了等等。问题，客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的当你为客户做了这么多而且还做了许多超出客户期望值的事情。客户期望厂家要做的工作，不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对 抓住客户主要需求，迅速切入 的投标日期只有不到三“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后 时间上如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，个月的时间，在这种情况下，公司。所以，只有抓住客户的主要越B是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超 铁通初建，通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。需求，迅速切入。对
中华有为，谁与争锋 ——华为竞争优势及成长能力分析 一、背景分析 1.1公司简介 华为技术有限公司是一家成立于1988年，总部位于中国广东深圳市，员工持股的电信解决方案供应商。华为是中国通信市场开放和发展的直接受益者，也是国产电信设备生产商中的佼佼者，拥有业界最完整的通信产品系列，主营业务涵盖移动、宽带、核心网、传送网、数据通信、电信增值业务、终端和服务等领域，构建了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”的综合优势，持续为客户提供有竞争力的产品和服务。目前产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2010年2月26日，美国知名商业媒体Fast Company评出了2010年最具创新力公司，华为紧随Facebook,、Amazon,、苹果和google，位列第五，华为也是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为成功闯入世界500强，也是500强中唯一一家没有上市的公司。 1.2发展历程 1988年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案，销售额首次突破1亿元。 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。 2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达1亿美元。 2004年与西门子合作成立合资公司；获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额；正式成为沃达丰优选通信设备供应商，成为英国电信首选的21世纪网络供应商。
华为销售技巧应用的成功案例 本人在华为公司有六年的销售经历，以后又负责华为公司市场营销新员工的培训工作，主讲《专业销售技巧》课程，当我有机会亲自在销售中运用这些方法和技巧时，才真正感受的其价值所在。现将整个项目的运作过程在此与大家分享。 项目背景： 2001年3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程“成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。 “铁通一号工程“分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省”铁通一号工程“项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。 项目背景分析： “铁通一号工程“由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。 接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对
项目进行了SWOT分析。 根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。 以客户为中心 作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
华为技术能力发展及战略分析 摘要：企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文以华为公司为例，重点分析其技术能力的发展历程、发展环境及其战略的定制，并通过专利、产品、销售数据等方面对其战略效果进行分析。最后对华为所制定的发展战略进行评价与建议。 关键词：华为；技术能力；专利；发展战略 1 引言 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案[1]。 华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列有如下三点:第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。华为拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作。华为文化的特点主要是奋斗文化和不让雷锋吃亏。华为的领导力素质培养致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 2 华为技术能力发展 华为技术能力的发展总的来说分为“国内较弱”、“国内领先”以及“国际先进”三个层级。对竞争优势的衡量，主要采用非财务指标——销售收入或市场份额增长和财务指标——利润率提升相结合代理测量竞争优势，这也是目前最为常用方式之一[2]。 2.1 起步阶段（1993—1999年） 20世纪90年代初期，中国改革开放和现代化建设推动了对通信业务的需求
华为销售项目管理 课程背景 华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。华为成功的经验有很多，其中很重要的一点就是华为在项目运作上的独到之处。它将中西方的管理思想有机地结合在一起，同时融入了孙子兵法和毛泽东军事思想精粹，才造就了无往而不胜的一线营销铁军。华为主要从事的是电信行业，运作的是大型项目，就好比战场上一个一个的城池，如何攻城掠地，如何杀伐对手，本课程陈锐老师将向大家一一解读和呈现。 课程收益 很多企业在市场上也偶尔取得成功，但像华为这样三十年如一日地持续取得成功则并不多见。很多企业也面临着这样的困惑：虽然有目标客户，但项目运作起来总是无法控制节奏；虽然项目成功，但无法将成功经验去复制到其它区域或客户群；虽然有一支庞大的销售队伍，但总是无法维持队伍稳定，也不能持续稳定地培养后继人才。通过本课程，我们就是要深度剖析华为在销售项目管理上的方法与流程，使学员掌握销售项目管理的主要步骤以及工具方法。 课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等 课程特色 陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。 课程大纲
第一部分了解项目管理的基本知识 一、销售人员的基本素质 1、互动讨论：追客户和追女友（如何成功俘获别人的心） 2、需求理论：马斯洛的需求层次（客户需求把握） 3、销售人员的知识结构：智商--产品知识、营销知识，情商--做事与做人 4、职业化与心态：专才和通才；性格决定命运 5、销售人员的全盘意识（责任、目标、客户、团队、沟通、时间、成本、学习、成本、形象） 二、项目管理的基本概念 思考：什么是项目？（学员从陈锐老师给出的材料中认清楚项目的基本定义） 1、项目的基本属性 2、项目与销售项目 3、为什么需要做销售项目管理 4、销售项目管理的对象有哪些 三、销售项目运作与管理循环 1、几个阶段--引导、立项、策划、实施、监控等 2、各个阶段的纲要 3、销售项目成功要素（质量好、服务好、关系好、品牌好、性价比优） 第二部分销售项目引导和启动阶段 一、项目引导 1、为什么要做项目引导 2、如何进行有效的项目引导 讨论：项目引导何时切入为宜 3、项目引导的四个纬度分析 4、不同角色在项目引导中的作用 二、项目启动阶段 1、启动阶段的任务 1.1项目立项（申报主体、管理平台和立项分类）
二十三、公司销售人员管理制度 （一）推销用语 第一条自我介绍与打招呼 与客户会面时，应主动与客户问好打招呼，然后作自我介绍。 1、问好时，态度要真诚，面带微笑，动作要规范，声音要适中，努力给对方留下良好的第一印象。 2、对其他人也要点头致意。 3、作自我介绍时应双手递上名片。 4、随身携带物品，在征求对方后，再放置。 5、打招呼时，不妨问寒问暖。 6、若对方负责人不在，应与其上级或下级洽谈，千万不能随便离去。 7、若对方很忙，要等对方忙完后再洽谈。若自己能帮上忙，应尽力趋前帮忙，边干边谈，与对方尽快亲近，是打开局面的良策。 8、注意察言观色，相机行事，千万不能妨碍对方工作。 9、准确地称呼对方职务，过高过低都会引起对方不快。 第二条话题由闲聊开始 推销过程，是一个相互交流、相互信任的过程，所以不能开门见山，一见面就让对方拿出订单。所以，通过闲聊，了解对方，也让对方了解自己，是寻找洽谈契机的不可省略的过程。 1、闲聊的话题是多种多样的，但原则有一个：使对方感兴趣，如天气、人文地理、趣闻轶事、体育、社会时尚、企业界动态等。 2、注意不要老生常谈，人云亦云，尽量少谈政治、宗教问题，以免因观点不同引起分歧，破坏谈话气氛。 3、注意不能自己一个人滔滔不绝。耐心地听对方高谈阔论，更能取得好感。 4、见好就收，一旦发现对方对某一话题不感兴趣，应立刻打住，再找其他话题。 5、切勿忘掉与客户闲谈的本意是为了切入正题，因而应将话题向企业经营、市场竞争、消费时尚等方面引导。 6、在闲聊中注意了解对方的故乡、母校、家庭、个人经历、价值观念、兴趣爱好、业务专长等。 7、在交谈过程中，注意了解客户经营情况、未来发展计划、已取得的成就和面临的困难。 8、在交谈过程中，善于征求对方对市场走势、畅销产品、经营对策、产品价格、需求动向的意见。不论对方意见如何，都要虚心听取，不能反驳。 9、在交谈过程中，要注意自始至终给予对方优越感。 10、在交谈过程中，应不断地向对方提供与其业务相关的实用信息。 第三条业务洽谈的技巧 在闲聊过程中，由双方共同感兴趣的话题直接转入业务洽谈，往往是顺
华为经典销售案例（1） 月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争,就必须进行电信本地网得建设，而铁通在这方面得基础完全就是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程"成为铁通成立后得第一个重大项目。由于电信行业得特点,对设备供应商来讲,这不只就是一个单纯得销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局得划分,各个厂家无不倍加重视。 “铁通一号工程”分为两期进行,一期项目就是各个省会城市本地网建设，作为一个城市得本地网，一般情况下只可能使用一种机型,而且省会城市得设备选型情况会直接影响到以后其它城市得设备选型，所以一期项目得重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台得建立与项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。 项目背景分析 “铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司与Z公司。 接到任务后最重要得事就是做深入得调查研究。一方面了解J省铁通内部得组织结构与决策链以及关键人物得个人背景与彼此之间得关系.另一方面,了解相关各厂家与J省铁通交往得历史与现有设备使用情况。并根据了解得情况对项目进行了ＳWOT分析。 根据了解,华为公司得设备在J省铁通以往只有少量得应用，客户得反映一般.优势在于设备功能比较强，有一定得品牌优势；劣势在于价格相对较贵,而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户得工作地点在哪里。而Ｂ公司在J省铁通已有八千门得交换机在网上使用,由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定.但该公司与Ｊ省铁通有长期得交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司得股份,所以B公司有来自铁通上层得支持,在与客户关系上占有明显得优势.Z公司设备性能与华为公司不相上下,优势 在于其设备价格低、市场策略灵活,但该公司产品在Ｊ省铁通从没有过应用,同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们得威胁更大,就是主要竞争对手. 以客户为中心 作为销售人员应该清楚得知道，通常情况下客户最不信任得人就就是销售人员，如何取得客户得信任就是进行销售得第一步。要想取得客户得信任,关键就是要让客户感受到您为客户服务得良好态度，就要处处为客户着想，站在客户得立场上去瞧待问题,帮助客户去解决问题。在与客户交往得过程中，我特别注意得就设身处地得为客户着想,在为客户提出任何意见与建议时,都要告诉客户这样做对她得好处.铁通得市场人员都就是技术维护出身,没有丝毫得市场经验与意识，我就利用我在这方面得优势，与她们探讨铁通未来如何经营,主动为她们上销售技巧课，并且以她们得客户经理得名义,为她们拓展重要得客户，使客户非常高兴与满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动与她们一起连续几天干到
华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建
解密：华为如何打造出了一支营销铁军（值得精读） “华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。 华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。 我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。 26年来，华为取得的业绩是骄人的，2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未
综合销售管理制度 第一条目的： 为加强公司销售管理，增强公司实力和综合竞争力，特制定本规则规范公司 销售 管理。 第二条适用范围： 本规则适用于公司一切销售活动。 第三条销售活动： 公司各项销售活动必须积极开展，力争使公司各项业务得到迅猛发展。 第四条销售人员须知： 公司销售工作的人员，应在所属主管的监督指导之下，彼此信任、相互协作，相互 团结力争使公司销售利润最大化。 第五条各种规则的遵守： 公司人员除本规则及其他规定外，对于公司临时发出的传达或命令，也应视同本 规则遵守。 第六条连带保证制度： 对于从事销售业务人员，应尽快设立连带保证制度。 第七条事前调查： 从事销售业务人员，对于对方的付款能力等，应做事前调查，并衡量本公司的生
产能力是否能依对方的订购内容作配合后，再行决定是否受理订货。 第八条调查事项： 从事销售工作人员，应随时做好下列四项的调查，并将内容报告给所属主管： 1 预定下订单的机关、公司及学校的概况。 2 调查与下订单者有交易关系，并为本公司竞争对象的同业者、设计事务所、建 设业者。 3 下订单的对方与本公司的关系及以往的订货实绩、付款情况。 4 如为第一次交易者，应就其经历、负责人、性格、资金、往来银行、从业人员数目、每月生产能力及交易能力、有无与本公司的竞争同业交易、业务内容等进行调查。第九条订货情报： 订货情报应尽快取得，并在所属经理的指导之下，尽快展开有效率的销售活动。 第十条估价单的提出： 在提出估价单时，应先取得所属主管的裁决认可后，方得提出。 第十一条严格遵守价格及交货期： 在受理订货时，除了应遵守公司规定的售价及交货期外，对于下列五项规定也应 确实遵守：