【本文发表在《董事会》杂志2006第7期，发表时略有改动】
要麦肯锡干什么？
作者：朱志砺
作为国际知名咨询公司，麦肯锡在中国市场独领风骚。1993年进入中国以来，做了500多个项目，其业绩，不仅本土咨询公司望尘莫及，即使是波士顿、埃哲森、罗兰贝格等国际咨询机构也无法比肩。
应该说，麦肯锡的故事营销做得很出色。麦肯锡在中国是一个神话，一个传奇。
但是，随着麦肯锡的客户越来越多，一些不成功案例开始出现了。于是媒体上又爆炒诸如“麦肯锡兵败实达”、“麦肯锡兵败康佳”之类的新闻。
神话与神话的破灭，背后有两个问题：一，麦肯锡是干什么的；二，要麦肯锡干什么。第一个问题，是客观评价麦肯锡。第二个问题是企业要麦肯锡为自己提供什么样的服务。
这两个问题，中国企业实际上都理解得不到位。
麦肯锡是干什么的，这个问题貌似简单，其实很多人的理解似是而非。麦肯锡是搞咨询的。接下来再问，咨询是什么意思？歧义、谬误就产生了。咨询应该理解为管理支持、顾问服务。最通俗的说，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念，协助经营者设计新的企业架构与业务流程。而实达、康佳等企业，受麦肯锡神话蛊惑，对麦肯锡期望过高，把它当成妙手回春的华佗，焉有不败之理。
实达花500万请麦肯锡，觉得自己亏；而乐百士花1000万，何伯权却说值。原因何在？
这就牵涉到第二个问题了：企业要麦肯锡来干什么。实达不懂这第二个问题，把麦肯锡请来当包治百病的神医，不仅虚耗数百万咨询费，而且原有架构、流程打散，新架构没能有效运作起来，营业损失巨大。
乐百士却通过麦肯锡达到了自己的目标——再造企业的资本股本结构，打通资金瓶颈，营造竞争力。当年的乳酸饮料、瓶装水市场正处于洗牌阶段，资金实力小的企业普遍面临着淘汰出局的风险。乐百士面临的最大问题是资金问题。而麦肯锡帮乐百士再造股本结构，把这家集体所有制企业改造成了合资企业，把世界第三大食品集团法国达能引进来，控股乐百士。股权换来的资本金，不仅把乐百士历年累积的债务全部清偿了，而且还为业务扩张筹集了充足的资本。象乐百士这样的企业，珠三角当年有不少，都是通过负债经营，力求在短缺内做大规模、快速占住市场份额。达能数亿美元的注资，对乐百士来说，真是久旱遇甘霖啊。况且，达能还承诺经营层不变动。所以，何伯权对麦肯锡高度肯定。
至于何伯权在达能的压力下“主动下课”，那是后话了。
大概在5年前，我就说麦肯锡是纸老虎，但又是有真材实料的真老虎。
说它是纸
老虎，是因为我认识不少国际咨询公司在中国的咨询师，他们对企业运作的理解不过尔尔。也许他们读MBA时的成绩不错，对全球企管趋势也相当了解，但是，他们对中国企业的社会生态环境和运作特点却缺乏切身体验。每一个不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。比如，中国企业中普遍存在一个现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，下级可能到有一些精明强干的，却屈居其下。为什么会出现这种情况？原因在于整个社会的诚信缺乏，企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”即血缘、人缘、地缘。这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。
我研究过麦肯锡的实达案。从结构与流程的设计看，没多大问题，象分权经营、利润中心下移等，都符合现代企业管理常识，也是全球性的趋势。问题出在诊断和导入这两个环节上。实达采用集权经营方式，市场反应能力弱，这个诊断结论基本对。但是，更深一步追究原因，为什么会这样，这就超出了麦肯锡的经验边界了。而要帮助实达完成从集权经营到分权经营的模式转换，促成这场对实达生死攸关的经营变革，这实实在在是超出了麦肯锡的能力了。实达案的失败，主要原因在实达，他们对麦肯锡期望过高。
说麦肯锡是纸老虎，我的理由是：他们对中国企业的生态环境与企业病产生的原因，缺乏切身体验与深度把握的能力。管理咨询以诊断为起点，你的诊断没有找到真正的病因，后续的管理支持就只能碰运气了，有效、没效由上帝决定。
要验证麦肯锡是不是纸老虎，很容易，随便那家媒体挑头，搞一个PK就行。找一家企业，麦肯锡出一个团队，本人单枪匹马，用一个星期时间做企业诊断，用诊断报告PK就行。企业当事人和观众当裁判。
但是，我要对低估麦肯锡的媒体朋友说：麦肯锡又是真老虎，是有真材实料的真老虎。
麦肯锡的盛名，决非幸至，它在三个方面具有具有无可比拟的优势。
一、 麦肯锡发展出了一套分析工具和规划工具，它在方法论上对管理科学的贡献，是有目共睹的。
二、 它拥有一支全球化的咨询师团队，它的品牌影响力是全球性的。有些本土咨询公司要挑战麦肯锡，多少是有点不自量力。为什么？我不是说你能力不行，这是市场决定的。跨国公司、国内年营业额超过100亿的企业、咨询费超过500万的项目，本土咨询公司几乎没有机会进入它们的“采购清单”。现实中，要过有些门槛，是需要有“资
质”或者说品牌影响力的。
三、 它拥有一个全球化的资源与人脉体系。咨询公司有点象一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间，到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历。从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位。所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说，比较容易。
乐百士就是例证。对何伯权来说，一笔咨询费实际上有三重收获：一是获得了新的经营理念；二是获得注资，省下了融资费用；三是收获品牌效应，省下了广告费和公关费用。
而实达方面却有两方面的损失：一是经营模式转轨时的震荡，新模式运转不下去，不得已又转回来恢复旧模式，营业损失大；二是数百万咨询费买来的是不能用的解决方案。当然，麦肯锡在为实达设计结构、流程时所传导的经营理念与管理思想，还是很好的培训内容。不过，类似的培训课程、脑力碰撞，化数百万去“采购”，的确是贵了点。不客气地说，我十万元就搞掂。
最近，武汉请麦肯锡做了一个公务员考评方案，我虽然没看到过这个方案，但我想，麦肯锡做这个方案，一定会是非常细致、非常量化的系统考评方案。武汉市委书记苗圩当过东风汽车的老总，他很清楚麦肯锡的优势何在。做量化的绩效考核之类的技术性标准，正是麦肯锡之所长。
对于中国企业来说，透过麦肯锡神话，看到它的优点和缺点，用好麦肯锡，这才是关键。
（作者系资深企业战略咨询师、著名产业评论家）