以奋斗者为本
导读
《以奋斗者为本》的主编黄卫伟说，华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司全部价值的基础上的。生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。
11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世，该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道，全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。现摘录部分观点分上下篇呈现给大家。
华为如何合理分配价值（上）
《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟老师说：华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗、并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。
价值分配向奋斗者、贡献者倾斜——给火车头加满油
对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，也就是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。
公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。
不让雷锋吃亏——才会促进千百个雷锋不断成长
公司奉行绝不让“雷锋”吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。
公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。
在核心价值观中写进绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这在有些人看来，不免感觉刺眼。华为无意与当今的世风论短长，华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司作出奉献。这既是核心价值观，也是公司的基本价值分配政策。
我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的，而企业不应让雷锋吃亏。
力出一孔，利出一孔
我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。
如果我们能坚持“力出一孔、利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔、利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。
保障企业的可持续发展
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
公司推行效益优先，兼顾公平原则，让优秀分子先富裕起来，但要反对富裕起来后的不良行为，不要做违法乱纪的事，要加强精神文明教育，要作风正派，在公司按公司的纪律办事，在公司以外按国家法律办事，违反公司纪律和国家法律的，公司绝不迁就。
我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过二三年就没有了。
促进组织的均衡发展
现在我们在调整工资中，并加强对冷背岗位的工资调整。以前多是关注研发、市场工资的调整，别的部门关注不够，工资不是很均衡地发展。不仅男女要均衡发展，每一职位也要均衡发展，否则你这个公司有一天就是孤军深入，很脆弱。我认为不光在男女之间要均衡发展，我认为职类之间也要均衡发展。我们已经在工资薪酬待遇上取消了职类差别。以前横列，财务要打个几折，和别人同样的工作你要打折扣一点，我们已经不是这样了。我们已经取消职位差别了，但是地区差别还是会有的。总之我们就是一句话就是要均衡发展。
华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。面向未来，我们要实现多重、多次、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，切实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。
我们反对在待遇上搞倾斜，要倾斜，就应该从岗位责任制入手，在职位称重的时候看有没有必要称重一点儿，如果确实有必要称重一点儿，就不要给他定18级，看能不能直接定19级，但同样18级，就应该都是18级的待遇。要以贡献定待遇，动不动搞倾斜，会导致人力资源发展不均衡，所有岗位都朝被倾斜的地方流。
过去公司采取的是“强干弱枝”政策，现在要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们
再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。
防止高工资、高福利对企业的威胁
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。
在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。
要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。
客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
凝聚与耗散
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制原则。新老干部要团结，部门之间要团结，部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。
公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。
板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？这就是为什么国有企业一放就乱，一收就死的原因。他们没有良好的耗散结构。凝聚力一定要转化为新的凝聚力，新的凝聚力能否解决企业的生存发展问题，我看不一定。凝聚完的东西一定要耗散掉，否则无法产生能量。一定要寻找到企业的内在矛盾，一定要深入考虑企业的内在矛盾。
公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词，让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。
华为如何合理分配价值（下）
《以奋斗者为本》一书主编黄卫伟在书中说，价值分配是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多种矛盾。比如个人与集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当前贡献者、期望与现实等等。企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出来了。
企业与利益攸关者
华为就是要建立一个利益共同体，这个共同体中不仅仅是我们全体员工，也包括供应商和华为的用户。
我们还要善于建立同盟军。在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。只要他们不做和我们竞争的事情，不伤
害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。当价格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要研究怎么能保护我们的同盟军，我们期望有一定的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
短期与长期
我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。
我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理的要求予以不断调整，要逐步减少长期回报的分配，增加短期回报的分配，尤其是奖金的分配。公司也可增加一些短期性的、有利于保障员工身心健康地投入工作的福利待遇。
我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同，所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。短期激励在设计时不应受长期激励的影响，不应变形；只是在具体实施时，可考虑特定群体股票持有情况，对短期激励的落实标准进行一些局部的执行调整。
刚性与弹性
没有奋斗就不会有美好未来 ——读《以奋斗者为本》一书有感 □综合管理部 kyren 读罢《以奋斗者为本》一书，掩卷遐思之余，我不由得发自内心感叹：华为真伟大！因为该书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。 在拿到该书尚未学习之前，说实话，我首先感兴趣的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？通过之后的细读和品味，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也愈发意识到辉煌大厦的缔造必需一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。学习该书后，我更加坚信了一个真理：天上不会掉馅饼，无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好未来。下面，我结合学习并围绕“奋斗者”话题谈谈自己的几点心得。
一、华为以奋斗者为本的基本要点 通过学习，我初步总结出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。《以奋斗者为本》一书，可以讲通篇都在围绕这六个基本要点而阐述，这是我此次学习的第一心得。 二、何人可称奋斗者 在弄清何人可称为奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标”。这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。 华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”，“奋斗这个词的含义很丰富的，……不光讲劳动者……投资者也在奋斗……承担风险和责任”。而华为掌门人任正非虽然将
学习华为《以奋斗者为本》读后感 在不经意间翻看了《以奋斗者为本》这本书，当我只看了第一章的时候，就已然被深深吸引，便坐下来认认真真的拿起笔做着笔记，生怕遗漏了书里的精华。花了几天时间，我像一位虔诚的信徒一般拜膜了整本书。我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候,回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。 作为中行的员工我还很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应而困惑。其实现在看来这些都再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想中行的"奋斗者"应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来的人。 通过学习，我初步总结出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理制度、政策是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕和聚集在奋斗者群体上。第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系。第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上是为自己，客观上是为国家、人民。第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的观念夯实企业文化基石。第五，以奋斗者为本在激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。第六，干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。 那么，作为中行的奋斗者，我们应该怎么做呢？中行的"奋斗者"首先应该是对中行事业的绝对认同与忠诚;必须对工作充满激情，并对于中行的发展富有责任感、使命感;应该将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格;应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进;应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这就要求我们每个中行人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为中行的利益着想，同时还要有"危机意识"。 《以奋斗者为本》这本书所体现的核心是管理，阐述了如何管理的问题，强调管理的核心是人。 说管理还要从人开始，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年所著《人类激励理论》论文中所提出：人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这种需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，更高一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足
读《以奋斗者为本》心得体会 《以奋斗者为本》该书讲述了华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思的故事。下面是为您整理了“读《以奋斗者为本》心得体会”，欢迎阅读！ 读《以奋斗者为本》心得体会篇1 《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。 我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。 我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么？是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活
下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。 然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么？倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。 我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来？客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些？老板，他发给我们工资，是我们的客户；同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户；作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研
以奋斗者为本读后感 ——WORD文档，下载后可编辑修改—— 明确了什么是"奋斗者"之后，我们会想要成为易流的一个"奋斗者"，然而，如何成为"奋斗者"呢?是只是做好自己的工作就能够么?还是只是努力工作就能够呢?下面是网的小编为你们整理的文章，希望你们能够喜欢 《以奋斗者为本》读后感 读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就务必努力再努力，奋斗再奋斗。 作为新员工的我们都很年轻，有必须的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常但是，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的"奋斗者"就应是那种有工作激情，并不断理解挑战，透过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。 易流的"奋斗者"首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;易流事业的"奋斗者"务必对工作充满激情，并对于易流的发展富有职责感、使命感;易流事业的"奋斗者"就应将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格;易流事业的"奋斗者"就应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善;易流事业的"
奋斗者"就应具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流"奋斗者"的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有职责感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有"危机意识". 用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对"奋斗者"的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。 最后，我们务必将"以客户为中心、以奋斗者为本、坚持"转变、创新、服务"的经营理念，全面提升公司整体竞争力!"的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗! 以奋斗者为本读后感 在认真的阅读了张总关于"以奋斗者为本"的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对"奋斗者"思想的定义及其实现和好处进行了思考，对于什么是"奋斗者"、什么是"以奋斗者为本"以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了必须程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。 什么是奋斗者? 首先，我们都会问：什么是"奋斗者"这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案： "奋斗者"是能够为整个社会向前发展做出必须贡献的，同样，也
奋斗心得体会（精选3篇） 奋斗心得体会 当我们受到启发，对生活有了新的感悟时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样能够给人努力向前的动力。是不是无从下笔、没有头绪？以下是为大家收集的奋斗心得体会，欢迎阅读与收藏。 奋斗心得体会1 “幸福都是奋斗出来的!”新时代是奋斗者的时代，中国铁路奋勇先行。xx年，全路正按照铁路总公司党组的部署，在安全、运营、建设发展、改革创新、党的建设等各方面努力奋斗，像永不停歇的火车头，开启率先实现铁路现代化的新征程。唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。 青春遇上铁路，意味着什么? 有的人说青春就该敢爱敢恨轰轰烈烈，有的人认为青春就应绚烂多彩诗和远方，然而对于满怀追求和梦想的铁路青年来说是珍惜，无悔，坚守与付出;我们也时常彷徨：究竟怎样的青春才算是谱写了华章，谁的青春才算是不负理想满载着无限的生机与阳光。当责任、担当、奉献嵌入生命里，青春之路便熠熠生辉。 所以作为铁路部门中坚力量的青年人更应当积极响应时代的号召，团结一心，挥洒自己的汗水建设我国伟大的铁路事业，为中华民族的伟大复兴添砖加瓦。
安全，这一随处可见的普通词语，只有简简单单十二笔，却是我们铁路职工心里最重要的词语。 尤其是我们电务部门，有三不动，三不离，三不放过，七严禁等“铁律”。犹记得我们刚入路和颜悦色的职工师傅们强调起安全都是面带敬畏。铁路青年人敢拼敢干，安全就是我们的红线，就是我们的天。中国铁路在改革，青年人的朝气和活力是改革冲锋的动力，我们敬业，精细，用心。在岗一分钟，负责六十秒。 铁路是一个有着英雄传统的地方，先辈们林海雪原铺新路，金沙江畔摆战场。为新中国铁路建设流血牺牲，立下了汗马功劳。而当代铁路青年无需面对战火之侵袭、国土之沦丧，但时代所赋予的使命同样艰巨。他们用行动诠释着闪亮的青春，无悔的奉献，在十几万公里的铁路线上，再度唱响铿锵的青春赞歌。 如果说中国高铁已经成为中国走向世界的新名片，那么我们铁路青年也应努力成为当代中国青年的名片。或许，每位青年的能力有大有小，岗位也不尽相同，但只要不忘初心，脚踏实地干好本职工作，聚沙成塔积土成山。让澎湃的正能量在神州大地上“风发泉涌”，我们的祖国必将迈向更美好的明天。 奋斗心得体会2 4月19日，作为市级骨干教师，我参加了区教师进修学校组织的《校本研修与培训课程建设》的培训。聆听了汪涵老师对《校本研修与培训课程建设行动计划》的解读及三位在微型课程开发评比中获一等奖教师的经验交流。
《以奋斗者为本读后感》 以奋斗者为本读后感（一）： 读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就务必努力再努力，奋斗再奋斗。 作为新员工的我们都很年轻，有必须的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常但是，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的奋斗者就应是那种有工作激情，并不断理解挑战，透过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。 易流的奋斗者首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;易流事业的奋斗者务必对工作充满激情，并对于易流的发展富有职责感、使命感;易流事业的奋斗者就应将本职岗位价值最大化，并坚持以结果为导向的行事风格;易流事业的奋斗者就应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善;易流事业的奋斗者就应具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流奋斗者的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有职责感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有危机意识. 用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对奋斗者的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。 最后，我们务必将以客户为中心、以奋斗者为本、坚持转变、创新、服务的经营理念，全面提升公司整体竞争力!的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗! 以奋斗者为本读后感（二）： 在认真的阅读了张总关于以奋斗者为本的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对奋斗者思想的定义及其实现和好处进行了思考，对于什么是奋斗者、什么是以奋斗者为本以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了必须程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。
《以奋斗者为本》学习心得 导读：本文《以奋斗者为本》学习心得，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《以奋斗者为本》学习心得 初次翻阅《以奋斗者为本》，是刚进入中天的第一个月，公司领导一直提倡学习这本书，便开始带着好奇的心开始阅读，当看完一部分内容，便感觉华为所提倡的"狼性文化",给我带来了不少启发。 1 绩效考核中如何充分利用"狼性"? 1 书本原文 企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，企业要扩张必须要有这三要素。公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制，吸引培养大量具有强烈求胜欲的进攻性、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切的捕捉机会，扩张产品和市场。 1 启发 首先，公司需要激发员工应该有的狼性。正如古总所言：过去公司发展的一些成功经验在一定程度上让我们的一部分干部滋生了自
我感觉良好、惯性运作、进取创新意识不强、创业激情持续下降等"温水煮青蛙"现象的产生。而我们行业又正面临着一种"新常态".倘若这种情形下，员工没有忧患意识，没有危机意识，没有一种"狼性",实现公司的第二次创业，实现"转型强企"的目标就非常艰难。 其次，必须将狼性文化与羊性文化巧妙的结合运用，形成一种动态平衡。我认为狼性和羊性各自有有优缺点，有适用的部门，它们是一个团队或者一个人不可或缺的相互依靠又相互矛盾的两个方面。狼性更多的应该是代表攫取、进攻的冒险精神，羊性则是温和的一种状态。当羊性占据主导地位的时候，人会显得和蔼而亲近，但缺乏勇气与冒险精神；相反当狼性占据主导地位时，人会显得富有侵略性，但缺乏与人和善的交流。这两种情况都是我们需要避免的。 最后，在不同的部门，通过绩效考核充分发挥"狼性"和"羊性"的优势。《奋斗者为本》原文中提到：公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制。在我看来，这就给予我们狼性文化更适合哪些团队建立提供了参考思路。对于一线创造利润的部门应侧重于"狼性"的培养，面对激烈的竞争市场，激发团队进攻、拼搏、同仇敌忾，为公司的业绩而奋斗的精神。而对于后勤保障部门，应充分发挥羊性温和而亲近的服务态度。 2 如何做到"以客户为中心"? 1 原文
《以奋斗者为本》读后感 在十一假期期间，我认真阅读了《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书。这本书是对华为公司近三十年管理经验的总结，是对华为公司核心思想文化的总结，它用朴实无华的言语阐述了华为公司人力资源管理思想的精髓。读完之后，令我感触很深。 作为一个企业什么最重要？那就是活下去，长期的活下去。为了能活下去我们需要积极地寻找活下去的理由和活下去的价值。华为公司能在过去近三十年里不断地成长，来源于它的核心竞争力，而核心竞争力源自其核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 一个企业要想活下去就必须要有利润，而利润只能从客户那里来，因此客户决定了企业的生死存亡，客户需求就是企业发展之魂，我们所做的一切都要以客户为中心。我们是一个以农用机械生产、销售为主的公司，全中国乃至全世界从事农业生产的劳动者都是我们的客户，他们可能文化水平低，可能知识储备少，但他们都是我们的客户，我们都要以为他们提供高效、便捷、高质量的服务为奋斗目标，将他们的利益最大化。在农闲的时候我们可以对我们的客户开展培训，教导用户对农机具进行保养、维护，在农忙的时候我们可以增加服务人员，让服务人员深入田间、地头，帮助客户解决各类农机具工作过程中发生的问题，在平时我们可以用短信、微信等方式定期提醒客户对农机具进行保养、自检等。总之，我们要从客户购买我们产品的那一刻开始就为客户服务或准备好为客户服务，客户的利益就是我们的利益。 奋斗是指完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标，而奋斗者就是指完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标的人。奋斗者专注于他所从事的职业，能够通过自己的努力与付出，为他所服务的企业、客户创造价值。作为一名员工，奋斗的关键不在于做什么而在于为什么而做，奋斗有无创造价值、提高自我等。那么要怎么让自己成为一名奋斗者呢？我认为成为一名奋斗者要做到以下几点： 1．要让自己具有“狼性”。狼具有三大特性：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。一个人具有了“狼性”就会嗅觉敏锐，团结作战，为了自己目标不断努力，坚持不懈，最终成为一名出色的奋斗者。
三一文库（https://www.doczj.com/doc/a212405467.html,）/心得体会范文/学习心得体会《以奋斗者为本》学习心得 《以奋斗者为本》学习心得 初次翻阅《以奋斗者为本》，是刚进入中天的第一个月，公司领导一直提倡学习这本书，便开始带着好奇的心开始阅读，当看完一部分内容，便感觉华为所提倡的"狼性文化",给我带来了不少启发。 1 绩效考核中如何充分利用"狼性"? 1 书本原文 企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，企业要扩张必须要有这三要素。公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制，吸引培养大量具有强烈求胜欲的进攻性、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切的捕捉机会，扩张产品和市场。
1 启发 首先，公司需要激发员工应该有的狼性。正如古总所言：过去公司发展的一些成功经验在一定程度上让我们的一部分干部 滋生了自我感觉良好、惯性运作、进取创新意识不强、创业激情持续下降等"温水煮青蛙"现象的产生。而我们行业又正面临着一种"新常态".倘若这种情形下，员工没有忧患意识，没有危机意识，没有一种"狼性",实现公司的第二次创业，实现"转型强企"的目标就非常艰难。 其次，必须将狼性文化与羊性文化巧妙的结合运用，形成一种动态平衡。我认为狼性和羊性各自有有优缺点，有适用的部门，它们是一个团队或者一个人不可或缺的相互依靠又相互矛盾的 两个方面。狼性更多的应该是代表攫取、进攻的冒险精神，羊性则是温和的一种状态。当羊性占据主导地位的时候，人会显得和蔼而亲近，但缺乏勇气与冒险精神；相反当狼性占据主导地位时，人会显得富有侵略性，但缺乏与人和善的交流。这两种情况都是我们需要避免的。 最后，在不同的部门，通过绩效考核充分发挥"狼性"和"羊性"的优势。《奋斗者为本》原文中提到：公司在研发、市场系统必须建立一个适应"狼"生存发展的组织和机制。在我看来，这就给予我们狼性文化更适合哪些团队建立提供了参考思路。对于
《以奋斗者为本》读后感 《以奋斗者为本》这本书，我只是完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理经典，需要我们反复品味和咀嚼，里面讲到的很多方面，回想在自身工作以前碰到困难和困惑的时候，都能深深体会到里面所讲的深意，看看现在的工作，顿时豁然开朗。 这本书讲了两个方面，一是价值篇，二是干部篇。首先谈价值篇。我们作为一个200多人的小电厂，我们最低的目标是什么？显然，是活下去，而且是更好的、健康的长期的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。所以公司的一切活动都应该围绕创造价值展开，因为只有活下来，才能创造价值，才能谈盈利，才能谈薪资、福利等。当前，公司已面临生死关头，通源已经进入到本地供热市场，市场竞争加剧，我们之所以倾全厂人力，物力搞“汽改水”工程建设，就是为了我们能够活下去，避免被淘汰，被改革掉。同时我们搞企业文化建设，抓管理效能提升，是为了形成科学的管理、高效的运营体系以及员工素质的优化提升，从而打造现代企业管理制度，为更好的创造价值，活下去提供有力条件。 第二点谈一下干部篇，企业的目标就是创造价值，企业
间的竞争，说穿了就是管理的竞争。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。如果我们的竞争对手不断的改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡。管理的改进和变革靠的就是干部。干部的使命和责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领员工持续为企业创造价值，实现企业的长期生存。作为一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。所谓干部要有全局意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看清楚。目前公司处在管理变革的关键阶段，每个干部不要患得患失，所谓改革，就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较，一定要用宽广的胸怀来对待公司现在推行的改革。作为我们每个干部要有使命感，要谋事担当，在管理上增强创新意识，增强纪律作风和纪律观念，向职工传递正能量，带领职工形成合力，提高工作质量和工作效率。另外华为将干部的经营行为形象的比喻为“狼性”，认为企业就是要发展一批狼。狼的特性就是敏锐、奋斗、团结，现在我们的干部包括我自己远远没有达到这一要求。下一步，我们的干部要增加团结，要开放心胸，拓展事业，换位思考，团结有意愿、有能力，能干成事的员工，带动全体员工一起前进，充分发挥员工的主观能动性和
以奋斗者为本读后感500字 本文是关于心得体会的以奋斗者为本读后感500字，感谢您的阅读！ 以奋斗者为本读后感500字（一） 文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用。 企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在发展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。 企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。 要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是"薪酬与用人"的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。 建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接
“以客户为中心以奋斗者为本”读后感3篇 以下是为大家整理的“以客户为中心以奋斗者为本”读后感3篇的相关范文，本文关键词为客户,为中心,奋斗者,为本,读后感,3篇,，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在读后感中查看更多范文。 “以客户为中心以奋斗者为本”读后感（1） 原本，我对华为公司的了解还是指停留在它是第一个打入美国市场的民营通讯企业，至于它到底是如何做到这一点的，我知之甚少。但看了华为公司针对管理层的培训教材《以奋斗者为本》和《以客户为中心》这两本书后，通过仔细阅读书中摘录的每一段话，我仿佛被带进了华为公司的世界，通过这两本书，我了解了整个华为的历史、现在和将来。读罢两本书，留下三个深刻印象以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，华为因此而不断壮大。 一、以客户为中心 以客户为中心，告诉了我们一个最浅显的道理：我们作为企业，
要生存，首先就要有利润，但利润只能从客户那里来。企业的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们只有通过为客户服务，为客户提供优质服务，才能招来客户并留住客户。 华为任总用最朴实的话语讲明白了客户对企业的作用：“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。但现在形式已发生转变，我们埋头做出‘好东西后再推销给客户，那东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路。” 确实，我们要做的工作就是努力让客户在购买我们的产品和服务的同时可以获得成功，只有让更多的客户成功了，我们才能赢得更多的客户，才能给我们带来了更大的效益，实现双赢。 二、以奋斗者为本 以奋斗者为本，这里提到的奋斗者既是埋头苦干的劳动者，还包括了给了企业无限信任的投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们因为共同的目标走到一起，那就是为企业赚钱。 奋斗者的服务对象始终是围绕客户，再苦再累，只要没有为客户
“以奋斗为本”学习心得 通过对《以奋斗者为本》的学习，使自己收货颇多，同时作为一名日钢的普通奋斗在路上的员工，我深刻的认识到自己还有很长一段路要走，看到自己与真正的奋斗者之间的差距还有很大。 在本次研读奋斗着为本一书中，使我对自己在原有的基础上对自身的认知上了一个新的台阶，对自身的管理业务水平起到非常大的帮助，也发现了自己身上所欠缺的奋斗精神，经过这次研读，是我更加确定了一个奋斗者都自己，对公司的发展，所起的不可磨灭的作用，要成为一名奋斗者，需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。奋斗，尤其是持续奋斗，必须以热爱甚至痴迷作前提。只有这样，在别人眼里看似辛苦甚至枯燥的工作，自己才有可能乐在其中。奋斗当然是为了成功，但也可能遭遇失败。因此，我们还要为奋斗者创造一个尽可能宽松的环境，既为成功者鼓掌，也为失败者疗伤。 通过错误找差距，通过差距找成败，我们的团队协作以及执行力灯各方面的能力还需要大幅的提高，要在工作中加强创新方面的总结学习，奋斗不是在闷头苦干，而是去学习去总结，去不断的改进。 此次学习中我个人感触颇深的是对团队新的认知，个人对于团队而言就像是万里长江中的一滴水，只有融入其中才能发挥自身的重要性，一个人的奋斗可能没有多大的推动力，一个团队的奋斗，竟会带
动一个企业更快的发展，现在社会提倡的是全方面发展的人才，每个人的一生都在不断的学习充实自己，我们要学会集众家之所长，将每个人的劲往一处使，同心协力更好的促进事业的发展。 作为一名奋斗者，应该养成良好的习惯：知错要改，不把自己的过错推给别人多做不错，少做多错，不做全错，就是要让我们正视自己的错误，认识自身的不足，不要害怕做错事而放弃去奋斗，去实践。华为文化的核心其实就两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。这些不是华为独特的文化，是普适的。没有什么掌握不了的，只要认真体会，都能做得到的。
华为以奋斗者为本读后感（一） 《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。 对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。 资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。 迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。 华为以奋斗者为本读后感（二） 华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？ 这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 1988年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没有自己的产品、技术，2014年华为销售额2882亿人民币，全球百大品牌排行榜排名第94位，《财富》世界500强中华为排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长，读了《以奋斗者为本》后，我认为除了“狼”性的竞争能力，华为的企业文化是经营管理的“魂”,是文化推动了华为管理能力的改进与提高。 从华为成长的历程看，初期华为依靠的是成本的优势，在2005年以后华为成长的过程中其管理机制始终是靠文化来推动，华为的企业文化成为公司管理能力、机制运转提升产生效力的润滑剂，华为的管理者都认同华为企业文化，并实事求是地运用文化建设来推动、改善华为管理，最终促使华为成长为一家世界级的企业。 《以奋斗者为本》4.5.2写到“企业间的竞争，说穿了就是管理竞争”.华为与爱立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看谁能多活一口气。 那么南方中集与区域内的同行业，新华昌、马士基比什么？比效率、比成本，同时更要比安全管理水平的高低。作为制造型企业，一切生产经营活动的前提和基础是安全。()要保证安全经营，需要我们对安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚持。因此不能、不敢拉下情面进行安全管理，则南方中集的安全文化无法建立。
以奋斗者为本心得体会5篇 以奋斗者为本这这本书你看了吗？这个是单位企业里面很多人都在学习的，以奋斗者为本心得体会范文5篇大家一起来看看参考欣赏一下吧！ 《以奋斗者为本》摆脱三个依赖 任何企业都会被制约，有的是被资金，有的是被资源，有的是被人才等等。公司要想发展的更健康就要解决饥一顿饱一顿的这种状态，有钱的时候胜则举杯相庆，没钱的时候败则拼死相救。这种精神固然可嘉，但这样的状态不是公司健康发展的常态，公司发展中从刚开始的个人英雄主义中慢慢转向制度至上、流程为王上来，形成一种良性的循环机制后，就可以手中无剑，无为而治，淡化人、财、物的制约转向规范化的流程制度。 《以奋斗者为本》（摆脱三个依赖）读书心得 所谓三个依赖是指摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。企业在发展中，我们总依赖技术，资本，人才，那么我们的思想就会束缚，人的观念也会有所限制。我们通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。通过文章内容与我们企业的现状去分析，其实要做到摆脱三个依赖最佳的途径就是制定出合理而完善的管理流程和相应的制度等，只有健全了这些才能够真正
去做到摆脱三个依赖。前段时间我就遇到这样一个问题，中酒采购了一批营销码，因为前期没有把具体的流程制定清楚，所以到货后不知道包材应该如哪个库房，该找谁，如何结算等。让中酒的邓总前后跑了好多趟也无功而返，最后在开产销协调会时我觉得有必要把这个流程梳理和完善一下，因为只有当流程明确之后我们才能更好的更高效的完成自己的本职工作。 《摆脱三个依赖》 财富就是管理，而不是人才技术和资金。 正常的来说，企业是离不开人才、技术和资金的。这就是三个依赖，依赖之后就会到不了自由的王国。不应该是这三个依赖，而应该是公司已经完善了管理，所有的人到了公司都能够按照公司的流程和制度走，都能够胜任工作并创造价值。 通过管理才能整合所有的资源，真正摆脱对于他们的依赖。好的管理应该是法治，而不是 依照个人喜好去决策，好的机制和流程就是企业的财富。 无为而治，遵循自然法则和社会法则，摆脱依赖。 这一章讲到，企业需要摆脱三个依赖，一是对技术的依赖，二是对资本的以来，三是对人才的依赖。这就需要企业
华为以奋斗者为本读后感 《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司 * 的讲话以及重要会议的重要观点和理论。下面是的华为以奋斗者为本读后感范文，欢迎阅读参考! 文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用. 企业发展的一般经历:一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理;在发展阶段，一般采取制度管理;在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。 企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。
要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。 建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点:一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论高低。 这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者:华为公司25年快速发展的生动案列，给我们带来了 很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的 一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开;让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来!
【演讲稿】 以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要。作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者&研究者具有高度的研究及借鉴价值。下面是分享的以奋斗者为本读后感。供大家参考！ 以奋斗者为本读后感篇一 《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候,回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么?是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效
益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么?倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来?客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些?老板，他发给我们工资，是我们的客户;同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户;作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，达到我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，可是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们应该先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。谈到管理第一，那么管理的
《以奋斗者为本》学习感想 通过对《以奋斗者为本》前两章的学习收获颇多，对全力创造价值和正确评价价值有了更深更全面的认识。企业实现价值就是充分发挥每个员工的积极性和潜力，调动一切可以调动的资源，为了一个实在而切实可行的目标而努力的过程；企业实现价值就是首先去正确认识价值，不只是追求名誉和利润的最大化，也不是做辛苦的无效劳动，而是要有正确的价值导向，突出重点，抓主要矛盾，不断实现公司战略的过程。企业实现价值就是要建立一个有“狼性”的团队，拥有以奋斗者为本的敬业精神，以客户为中心，不断丰富企业文化和增加企业占有率的过程。 作为一名普通的员工，立足岗位，通过学习对照自己，仍存在很多不足。一是在对价值的认识上不到位，价值不单单等同于利润，凝聚企业文化、管理提升、技术提升、行业地位、可持续性都代表企业价值。二是价值创造不单单是凭一腔热血，应该是有法可循，有理可依。三是要善于抓规律，企业发展有规律、生产流程有规律、工作流程也有规律，只有抓住规律，才能更好的驾驭自己的工作。基于此，为实现自己的价值和为公司创造价值应做好以下方面的工作。 实现价值就是要加强团结、努力奋斗。奋斗者精神通俗的讲就是选择最有效的方法实现价值的精神。自己日常工作不可能只是孤军奋战，而更多的是在和同事协同合作的过程中完成的。同时凡事尽力还需尽心，要发挥自己的主观能动性，多动脑、多思考、多学习。 实现价值就是要融入企业文化。东阿镇作为中国阿胶之乡，有着2500多年的熬胶历史。福胶从全国第一家国有阿胶生产厂到现在的集团公司，
经历了企业改制，也经历过低谷，到现在的阿胶产销量连续6年全国第一，其间所经历的起落沉浮是其它企业所无法比拟的，所形成的企业文化更是弥足珍贵的。所以只有怀着对阿胶的感情，对福胶的感情，才能充分的融入福胶的文化，才能实现做全国第一养生品牌的目标。 实现价值就是要拥有狼性精神。《以奋斗者为本》中提到狼的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠的、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。要培养自己的求胜欲，团结作战，不顾一切的捕捉机会，实现自己的价值目标。