编号：FT-SJ-LC002复地（集团）股份有限公司流程手册文件
版本：1.0
概念设计管理流程
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目标：
规范概念设计流程，明确概念设计阶段部门职责、工作方法。确保与设计单位沟通的充分、及时和准确，为公司领导层及时提供充分、准确的信息和方案，为整个设计阶段的顺利进行作好准备。
2适用范围：
本流程适用于公司获取地块后进行概念性方案设计的控制。
3术语和定义：
概念设计:土地获得后到总体规划概念方案确定、建筑风格初步确定。
4部门职责：
4.1 区域设计管理部：负责编制《概念设计任务书》；负责针对概念设计与设计单位的沟通交流；负
责对概念设计进行初步技术评估；负责组织概念设计图纸的评审。
4.2 区域审算合约部：配合编写《概念设计任务书》；负责参加概念设计图纸的评审。
4.3 区域营销管理部：负责提供《产品定位报告》等资料；参加概念设计图纸的评审。
4.4 区域主管领导：负责评审《概念设计任务书》；负责评审概念设计图纸。
4.5 集团成本管理中心：负责指导《概念设计任务书》的编写；参与重大项目《概念设计任务书》的
审核；参与重大项目概念设计图纸的评审。
4.6 集团产品研发中心：负责指导《概念设计任务书》的编写；参与重大项目《概念设计任务书》的
审核；参与重大项目概念设计图纸的评审。
4.7 集团营销策划中心：参与重大项目概念设计图纸的评审。
4.8 集团技术委员会：负责审批重大项目《概念设计任务书》；负责确认重大项目概念设计。
5工作程序：
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1 《概念设计任务书编制作业指引》8.2 《设计交流信息记录表》
8.3 《概念设计评审作业指引》
力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行） 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期
1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
规划设计管理制度 一、集团规划设计评审会管理办法 二、万科住宅统一设计要求规范 三、“上报集团规划设计部备案”制度的管理办法 四、集团单体确认管理办法 五、规划设计过程控制程序 六、设计管理程序 七、设计前期阶段作业指引 八、实施方案设计作业指引 九、施工图设计阶段作业指引 十、建筑施工现场配合作业指引 十一、景观设计作业指引 十二、室内设计管理程序 十三、设计变更管理办法 一、集团规划设计评审会管理办法 1、目的 为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对《万科 集团规划设计管理流程与成果标准》（以下简称《流程和标准》）
中实施方案阶段的“集团规划设计评审会”这一重要节点的监 控，以达到确保质量、进度目的，特编制此办法。 2、主管部门 集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。 项目评审会在总部或项目所在地召开，由集团规划设计部或项 目操作公司负责具体会务组织工作； 3、时间计划 评审会的召开时间应以项目设计年度计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在 评审会召开前至少7日向规划设计部提出正式申请，会前至少3日提交评审文件汇编。 4、评审文件汇编应包括以下内容： （1）《项目可行性研究报告》 其中的规划设计部分详《流程和标准》中的“投资分析阶段成果标准”完成； （2）项目设计工作控制性计划 （3）集团规划设计部对设计工作总体计划的意见 （4）集团规划设计部对设计前期工作结论的意见 （5）概念设计方案任务书
详《流程和标准》第23页条文 1.1； （6）概念设计方案文本 详《流程和标准》第24页条文 2. （7）《项目设计指导书》 详《流程和标准》第27页条文 3. （8）规划方案设计招标书 （9）规划方案设计任务书 详《流程和标准》第41页条文1.1 （10）规划方案设计文本 详《流程和标准》第41页条文 1.1.5 （11）规划方案分析表 详附件一 5、文件审核 集团规划设计部对评审文件进行审核，发现不符要求的，可以要求评审会延期。 6、会议组织 会议组织者应在评审会召开前至少2日向参会者发出会议通知及议程。 7、评审会投票人员组成
设计管理制度汇编(附流程图及附表)
1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
设计管理制度 总工室
目录 第一章、总则 第二章、设计委托制度 第三章设计方案评审制度 第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求 第六章成本控制制度 第七章设计修改、变更制度 第八章材料、设备选用 第九章资料管理
第一章总则 一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。 二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。 三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。 第二章设计委托制度 一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、
议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。 二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。 三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。 四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。 五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第三章设计方案评审制度 一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、
设计管理制度 为加强公司开发项目的设计管理工作，规范项目建设过程中设计管理的工作职责、工作内容和工作程序，规定项目设计过程管理流程和执行要求，提高项目技术质量、提高设计管理的水平，特制定本制度。 第一条适用范围 本制度适用于集团内各公司开发项目建设的设计管理工作。 第二条管理部门和人员 技术部、设计院、工程部、采购部、运营部、财务部、预算部、项目设计负责 人及各分管副总、总经理。 第三条管理职责 （一）技术部 1.负责设计图纸的归口管理工作； 2.负责收集整理国家、地方、行业有关技术标准和规范，编制企业内部的设计标 准和要求； 3.负责收集整理企业技术操作规程，制定重要工程节点构造的工艺标准； 4.负责发起勘察、设计、咨询等技术类合同，编制勘察、设计、咨询委托书，并 对勘察、设计、咨询过程进行跟踪； 5.负责落实设计基础条件，提供给设计院，并协调沟通外委设计单位的设计进度 及提资时间； 6.牵头组织对新建开发项目配套工程（水、暖、电、智能化等）进行研究，对建筑、结构、配套等工程的设计进行审查，提出合理化建议，确保满足规划及节约成 本； 7.负责将设计图纸、设计变更及洽商等发放到工程部、预算部，协助前期部提供
设计图和设计资料。 (二）设计院 1.执行国家、地区和行业规范及标准，确保设计质量； 2.负责编制完成集团项目的创意概念方案、施工图技术方案，完成概念设计、方 案及深化设计、施工图设计工作； 3.负责制定项目设计计划，监督完成各阶段的实际任务； 4.负责按程序进行设计文件的校审工作并履行签字、盖章程序; 5.负责按规定程序进行发图、设计交底、参加图纸会审等工作,对现场图纸的有 效版本控制进行检查; 6.参加图纸会审，对会审中提出的问题，在规定的时间内及时下发设计图或变更； 7.要求深入施工现场，了解项目实际施工进展情况； 8.做好设计变更工作，解决设计中存在的问题，及时完善设计变更手续； 9.完成集团对外委设计单位的技术成果的审查、确认工作； 10.完成外委设计单位的合同审查，对合同技术条款的正确及合理性负责。 （三）项目设计负责人 1.根据公司总控计划、制定设计项目的详细计划，并确保执行； 2.完成项目设计工作，并负责协调项目组织各专业设计人员的工作配合； 3.负责协调集团技术部落实设计条件； 4.向项目工程部、技术部、监理单位、施工单位等单位和部门进行设计交底， 及时处理施工阶段工程设计变更问题； 5.认定和审核现场发生的设计变更，组织各专业设计人员对施工及设计方案进 行优化设计；
产业发展事业部概念规划设计管理制度 第一章总则 第一条目的： 一、 规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位 带来的时间成本损失及缺失信息对称性； 二、 有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来 成本失控； 三、 加强提前沟通、提前管控； 第二条适用范围： 一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期 进行概念方案规划设计的控制； 第二章概念设计流程 第三条流程图 i-H-i4+6aaa+44-l+bM9 44-(-i-l I l-E?-i4-k- + i-i-feB4-i I H-Fb l-H + bil!* 第橫工叔克 ~| i 第二氏工1垒 产发事 制设讣 中右 祝? 事 星 产业 兀总荐方 t2W Oft 料导￡杵 走厅 瀑思? 丘? -F 嗟计壬号 论可 耳出 ■ *U?i 咅方职窗I ； an !「会后职审 fttH4l B 下IMH ft 度 耳Al 1 ----- ~~1- I r —— 1 |祝限|金丘載賣 I I 聿井 学 苻ft 科S 证厅拧谓 诂可进 I I I I ■ I I 邕紫:.?. 見洱遇就计 陆（1导审 aju-tts 计版果事改 ?5t?A 討下一* J?卑毬行 拒寺 ' I 二总善方 岂卫二 塑 谀计医 ,*fcfe? I 弔导审曦 專_轮栈 i I 计就盟帝 I I 賣 i I 奄证林 情况 二丘各为邕 见眉辿附 5E 审廈 愦味世计骗 杲慨改 画枚現日 H 1 | 1 1 tjl WftJt 可 ' 1 审裤说计 1 1 产畳事 fr 便■ d 1 1 1 1 f L JfctSi 比 翼迎柚 描与谯计 !? 厂.审杆 1 ---- > 1 方琲疔下 :—t Till ■吒寻 1 1 步二悄 1 1 L — 一一 书 1审捋十坛 住鮮 成果完成后进行政府Jr 报沟通 + l-bl + l-Bi9*+i!H + ￡3 4 4+-Fai ^b84 4-i + IBbbfi44 'i bbiitl'EB'i I-
概念性方案设计管理流程 第一章流程图 第一条流程图 第二章总则
第二条为规范项目设计概念阶段的操作程序,加强监控,达到确保质量、进度,控制成本的目的。 第三条适用于公司项目的概念设计管理。 第四条术语与定义 概念设计:提出产品的设计原则和构思,包括总平面设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计。 第三章关键活动描述 第五条设计资料准备 (一)总部设计管理部根据项目设计计划的时间要求,组织收集概念设计阶段需要资料,包括: 1、总部营销策划部:日常产品研究成果、产品配置标准等资料 2、设计管理部:当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件;已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸 3、总部投资拓展部:土地规划设计条件(土地证、用地规证、规划设计要点)、《项目可行性研究报告》 4、总部营销策划部:《宗地自然条件表》、《宗地社会条件表》、《竞争楼盘设计信息表》、《项目策划报告》 5、总部设计管理部组织项目设计基础资料评审,评审意见和结论形成会议纪要,并由参与评审人员共同签字确认。 (二)《概念设计任务书》的编制和评审 1、总部设计管理部负责《概念设计任务书》的编制,地区设计部配合,并组织总部成本管理部、总部营销策划部对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部设计管理部根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后,由集团设计总监组织相关部门评审、审批。
(三)设计单位选择 总部设计管理部根据【设计供应商选择与管理流程】的要求选择概念设计单位。 (四)概念设计 1、总部设计管理部向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。 2、设计过程控制: 3、在概念设计过程中,总部设计管理部至少组织一次与设计单位的中期交流工作,并及时掌握设计进度和设计方向。 5、总部设计管理部根据《概念设计任务书》要求对设计单位送交的概念方案进行初审,提交集团总建和分管执总审核,待审核通过后,由总部设计管理部组织评审。 (四)概念设计评审 1、总部设计管理部组织地总及其授权人、总建、总工、董事长和外部专家等按《设计评审表》的指引要求进行概念设计评审,总裁办公会策划与方案评审小组审批。 2、总部设计管理部根据评审意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整,分管执总确定是否组织相关部门再次评审。修改后的设计成果经总部设计管理部预审后将设计成果提交集团总建审核,分管执总审批。 3、概念设计确定后,设计公司进行景观的概念设计工作。 第四章支持性文件 无 第五章使用工具
地产集团设计管理规定 实施细则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
地产集团规划设计管理制度实施细则 1、目的 为保证项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品的目标； 2、适应范围 适用于中锐地产集团开发项目设计管理工作的全过程； 3、定义 3．1 设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为。 3．2 集团规划设计评审委员会的组成 3.2.1 由集团公司管理层、项目公司管理层和集团规划设计部共同组成规划设计评审委员会，共同决策和处理相关规划设计方面的工作： 3.2.2 评审委员会组成情况说明如下： 3.2.3 集团公司规划设计评审委员会（以下简称“集团评委会”）组成：集团公司管理层、项目公司管理层、集团项目策划部经理、规划设计部建筑师骨干： 集团评委会由评委会主席牵头并负领导责任，评委会主任由设计总监担任； 集团评委会设秘书一位，由规划设计部一位建筑师骨干担任： 3.2.4 集团评委会具体人员和组织架构由评委会主任提名，报集团总经理批准：
3.2.5 集团评委会在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 3．3 项目设计管理小组：根据项目发展情况，规划设计部技术负责人成立项目设计管理小组（以下简称：“设计小组”）专职负责全面设计管理工作。 4、职责 4．1 集团评委会职责 4.1.1 集团评委会负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审； 4.1.2 集团评委会应致力于在集团公司内部形成设计总监、项目建筑师提出专业意见，行政领导、企划、市场人员提出市场意见，评审委员会决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各司其职的完整决策体系； 4.1.3 规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体委员会成员的意见有关规划设计的指导思想和各项指标。在此基础上由评委会主任组织评委会做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实； 4.1.4 集团评委会向集团领导负责; 集团规划设计部是项目设计管理的责任部门，负责项目发展各个阶段设计管理工作具体实施。 5、评审委员会的分工与协作 在上述分工之外，扩初（建筑扩初除外）和施工图设计，方案性详图设计，环境软硬景扩初和施工图设计，装修施工图设计，结构、水、电、暖等各
概念、方案设计管理流程 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________ 修订记录 1目的 规范公司项目概念、方案设计阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2适用范围 适用于项目设计过程的概念、方案设计管理工作。
3术语与定义 概念规划设计：土地获取后提出的产品设计原则和构思，包括总平面设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计等。 方案设计：包括建筑方案设计和建筑单体设计。 4职责 4.1.1集团设计管理部/一线公司设计管理部 4.1.2负责收集项目设计基础资料。 4.1.3组织编制【概念、方案设计任务书】。 4.1.4组织此阶段与设计单位的设计交流、修改、审核等工作。 4.1.5组织对此阶段设计成果的内部分析和公司评审。 4.2集团市场营销部/一线公司市场营销部 4.2.1负责提供【产品定位报告】。 4.2.2负责提供【设计输入条件】和【展示区设计输入条件】。 4.2.3参与此阶段设计任务书及设计成果的评审。 4.3集团经营管理部/一线公司投资发展部 4.3.1负责提供项目前期资料及项目可研报告； 4.3.2负责提供【设计输入条件】。 4.3.3负责提供项目开发计划，审核设计部门编制的设计计划。 4.3.4参与此阶段设计任务书及设计成果的评审。 4.4集团成本管理部/一线公司成本管理部 4.4.1负责项目此阶段的成本测算。 4.4.2负责提供【设计输入条件】和【展示区设计输入条件】。 4.4.3参与此阶段设计任务书及设计成果的评审，提出专业意见。 4.5集团商业/一线公司物业 4.5.1负责提供【设计输入条件】。 4.5.2参与此阶段设计任务书及设计成果的评审，提出专业意见。 4.6集团/一线公司决策层 4.6.1按【权责手册】审核审批此阶段设计任务书及设计成果。
分阶段设计流程管理制度 一、目的 根据集团经营策略和项目定位，通过对概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计及施工配合阶段的过程管理，控制建筑效果和技术指标，使设计不断优化，提高集团项目的技术竞争力，实现经济效益和社会效益的最大化。 二、适用范围 适用于中珠集团、中珠控股房地产开发之所有新建、改建、扩建之项目。 三、原则 3.1工作原则 3.1.1市场意识——客户至上。 3.1.2成本意识——以经济效益和技术条件为技术管理基本出发点。 3.1.3注重依据——个人工作文件夹、过程记录可追溯性。 3.1.4计划意识——个人工作的时间计划性、实际工作完成率。 3.1.5标准意识——严格按照公司及部门的相关标准化制度完成工作。 3.1.6团队意识——依靠团队，注重流程。 3.1.7经验总结意识——注重经验提升、知识沉淀。 3.1.8沟通意识——有效的信息沟通技巧。 3.1.9因地制宜——充分尊重项目所在地的设计习惯及地方要求，各设计阶段应根据当地情况及公司要求，综合考虑设计公司。 3.2管理原则 3.2.1分阶段设计原则 设计分为概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、施工阶段设计配合等5个阶段，其中可以根据项目的复杂程度及公司决策，决定是否合并概念设计和方案设计，可以根据项目的复杂程度、地方的管理规定及公司决策，决定是否需要进行初步及扩大初步设计。 3.2.2分阶段管理原则 20233 4F09 伉/U20680 50C8 僈25060 61E4 懤26931 6933 椳s
概念设计方案设计、初步设计阶段由总部设计管理部进行负责管理，施工图设计、施工阶段设计配合由项目公司工程部负责管理，遇重大技术问题及变更事项时报总部设计管理部审批；建筑(结构、机电等)、外幕墙、装修、泛光照明、园林景观等都按此进行分工管理。 3.2.3设计评审原则 设计管理部负责组织概念设计、方案设计、初步设计等阶段的设计评审，项目公司工程部负责组织施工图设计阶段内部评审及外部审查，概念设计、方案设计等阶段成果必须通过公司评审后方可进入下一道工序，施工图图纸必须通过公司内审和外部审查后方可用于施工。 3.2.4设计管控原则 3.2. 4.1供方管理 设计管理部会同成本管理部负责组建设计供方信息管理库。信息库应包含设计供方信息，供方服务评价管理等，设计管理部负责配合成本部定期更新。 3.2. 4.2招投标管理 方案设计供方原则上采用方案招标的形式确定，设计管理部根据项目特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行方案邀请招标，根据方案评审结果确定方案设计供方。施工图设计阶段，项目公司根据项目地域特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行邀请招标或议标，根据供方的服务评价历史及报价确定设计供方。 3.2. 4.3设计计划管理 设计管理部负责根据项目总进度计划，与项目公司、报建部一同编制规划方案设计、初步设计、施工图设计计划。 3.2. 4.4图纸管理 项目公司负责依据总包合同、分包合同、分项合同等确定适合的图纸份数，并完成相应的图纸管理工作。 3.3设计管理工序节点及责任人
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部
目录 第一章总则1 1.1 目的1 1.2 职责1 1.3 适用范围1 第二章设计招标管理1 2.1 设计招标原则1 2.2 招标程序和内容2 2.2.1 设计计划2 2.2.2 设计任务书2 2.2.2.1 方案设计任务书2 2.2.2.2 初步设计说明2 2.2.2.3 扩初设计说明2 2.2.3 招标邀请函2 2.2.4设计单位推荐2 2.2.5设计单位初选 2 2.2.6 发标2 2.2.7 评标 3 2.2.8 签约 3 第三章设计过程控制管理3 3.1 工程设计计划3 3.2 设计过程跟踪控制3 3.3 设计评审4 3.3.1 方案设计审查 4
3.3.2 初步设计审查 4 3.3.3 扩初设计审查 4 3.3.4 施工图设计审查 5 3.4 设计输出文件的审查与验收5 3.5 设计控制总结5 3.6 工法审核6 3.7 文件归档6 3.8 附表6 3.8.1 《工程项目设计任务》 6 3.8.2 《设计任务修改审批表》 6 3.8.3 《设计跟踪检查记录单》7 3.8.4 《设计输出文件审查表》8 3.8.5 《施工组织设计报审表》9 3.8.6 《工程施工进度计划表》9 3.8.7 《进度调整计划审批表》10 第四章设计变更管理流程11 4.1 概述11 4.1.1目的11 4.1.2适用范围11 4.1.3 定义11 4.1.4 原则11 4.2 设计变更分类11 4.2.1 使用单位原因11 4.2.2 施工单位原因11 4.2.3 设计单位原因11 4.2.4 公司领导要求11 4.3 设计变更流程12
概念设计管理流程 1. 概念设计资料准备 1.1 工程管理中心收集分析设计前期阶段需要的资料，主要内容包括：宗地自然条件、宗地社会条等。 1.2 营销策划需收集分析设计前期阶段需要的资料，主要内容包括：产品建议书、市场分析、相邻建筑或相仿建筑的各项营销指标。 1.3 工程管理中心规划设计主管应参与提供《项目建议书》、《项目初步定位报告》、《可行性研究报告》等研究信息。 1.4 规划设计主管负责编制“项目设计管理策划报告” 。包括设计阶段的划分、供应商的选取、设计周期、设计重要环节的控制策划等。经置地总经理批准后执行。 2. 编制《概念设计任务书》 2.1 收集的资料，编制《概念设计任务书》。 2.2 工程管理中心规划设计主管组织营销中心、经营成本主管、工程技术主管、工程内业主管、置地总工程师、副总经理、总经理进行评审。经各方一致同意后、总经理审批后执行。 2.3 规划设计主管负责将评审和审批意见落实在最终版的设计任务书中。 2.4 《概念设计任务书》审批通过后由规划设计主管提交，并与设计单位进行项目概念设计。
3. 概念设计评审 3.. 1 规划设计主管组织召开公司内部评审会，营销中心、经营成本主管、工程技术主管、工程内业主管、置地总工程师、副总经理、 总经理参加评审并形成评审决议，由规划设计主管负责整理评审纪要。 3.2 规划设计主管根据评审纪要和决议，提交设计单位进行概念设计调整。同时评审决议准确与设计单位沟通，并落实到最终的设计成 果中。 3.3 最终设计成果经总经理审批后定稿。 4. 项目成本估算、投资收益经济评价调整 4.1 工程管理中心经营成本主管根据最终确定的概念设计方案调整项目工程成本估算；相关部门配合向财务中心提供所负责类别的成本估算，由财务中心进行项目总成本估算和投资收益经济评价修正。4.2 经营成本主管完成项目成本估算和投资收益分析评价并经总经理审核后，作为《项目策划报告》的一部分内容。 方案设计管理制度 1. 总则 1.1 目的用于项目的建筑设计方案、室内装修方案、幕墙深化设计、景观设计方案、灯光照明方案、标识系统设计方案、空调系统方案、基坑支护方案、基础及主体结构方案、供电方案、智能化设计
概念设计管理流程编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
1.流程图 2. 2. 流程概况
3.工作流程 3.1设计资料准备 3.1.1研发设计中心根据项目设计计划的时间要求，及时收集概念设计阶段 需要的资料，资料的内容包括： 1)日常产品研究成果、产品配置标准等资料 2)已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸 3)《宗地自然条件表》 4)《宗地社会条件表》 5)《竞争楼盘设计信息表》 6)《竞争楼盘列表》 7)《项目可行性研究报告》 8)《项目定位建议书》 3.1.2研发设计中心组织营销管理部完成项目设计基础资料评审，评审意见 和结论填写在《项目设计基础资料移交评审表》中，并由参与评审 人员共同签字确认。 3.2 《概念设计任务书》的编制和评审 3.2.1研发设计中心负责《概念设计任务书》的编制，并组织项目经理、营 销管理部、成本管理部和外部专家对《概念设计任务书》进行评审。 3.2.2研发设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后， 交技术管理部总经理审核，分管副总裁最终审批。
3.3 设计单位选择 3.3.1研发设计中心根据【设计单位选择与管理作业指引】的要求选择概念设计单位。 3.4 概念设计 3.4.1研发设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。 3.4.2设计过程控制 1)在概念设计过程中，研发设计中心至少组织一次与设计单位的中期交 流工作，填写《设计交流信息记录表》，并及时掌握设计进度和设计方向。 2)研发设计中心根据《概念设计任务书》要求对设计单位送交的概念方 案进行初审。 3.5 概念设计评审 3.5.1研发设计中心组织分管副总裁、技术管理部总经理、营销管理部、成 本管理部、项目经理和总经理指定人员按《概念设计技术评价表》的指引要求进行概念设计评审，技术管理部汇总评审意见。 3.5.2研发设计中心汇总评审意见形成《设计评审表》，报技术管理部总经 理审核、分管副总裁审批通过后，填写《设计交流信息记录表》，提交设计单位并跟踪改进情况，必要时对设计成果重新组织评审。
1前言 1.1 目的 建立健全我司设计管理制度，明确我司设计管理部职责范围和工作内容，以及每一岗位管理人员工作内容和职责，是为了保障中海地产规划设计三级管理体系的贯彻实施，保证设计管理部管理工作有章可依，确保我司项目设计管理工作持续、均衡发展，保证我司项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品和提升管理的目标。 1.2 适用范围 适用于中海兴业（宁波）有限公司设计管理部各项管理工作。 1.3 解释 本制度由中海兴业（宁波）有限公司根据中海地产集团及华东区规划设计中心的范本、相关文件等制定，我司设计管理部工作人员都必须遵守本制度。 2设计管理部职责 2.1 制度管理职责 2.1.1 严格贯彻、执行中海地产规划设计三级管理体系的相关规章、制度、程序等。 2.1.2 严格贯彻、执行地产集团与区域公司有关项目、产品管理的相关文件。 2.1.3 负责我司规划设计评审委员会的日常工作。 2.1.4 定期修订并落实设计管理部部门管理制度、工作流程，提升整体管理水平。 2.1.5 不断完善并落实设计管理工作的各类标准、指引，提升设计管理水平。 2.2 建筑设计管理职责 2.2.1 负责公司发展项目的规划、建筑、结构、水电、景观、室内及其他专项工程的设计管理工作。 2.2.2 负责编制公司发展项目的各专项设计计划。 2.2.3 负责项目密度分析工作，并上报相关成果至区域公司备案。 2.2.4 负责项目概念规划设计工作，并上报相关成果至区域公司备案。 2.2.5 负责项目概念策划创意稿（概念设计）的编制工作，并上报相关成果至区域
产业发展事业部概念规 划设计管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
产业发展事业部概念规划设计管理制度 第一章总则 第一条目的： 一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性； 二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控； 三、加强提前沟通、提前管控； 第二条适用范围： 一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制； 第二章概念设计流程 第三条流程图
第四条设计资料准备 总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。 2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。 3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。 第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。 第六条设计单位选择 总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。 第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。
程 概念及方案设计管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 批准日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
程一、流程图示 概念设计管理流程 审核/审批 设计研发部相关部门 项目拓展及论证阶段完成概念规划 草案设计项目拓展及论证管 理 流程 投资规划部 相关资料 移交至发展 部并转相 关部门 汇总规划意见书、政府设计限制、 市政设计限制 项目定位及产品策划管理 流程 在项目定位及产品策划阶段，同步开 展概念设计前期准备 依据选定方案及定位策划主要结论， 编制概念设计任务书 主管领导联签组织概念设计任务书会签，必要时组参与评审：设计管理部、投资规划部、营销部、成本（以权责手册为准） 织评审会控制部、监察审计部 一般通过方案比选选定概念设计单位设计供方选定管理流程 成本控制部更新建造成本测算，如有必 要，需请会计部更新投资收益测算 方案深化直至完成 组织概念设计方案参与评审：设计管理部、投资规划部、发展部、营销 评审 部、成本控制部根据安排参与 总裁会审议，提出相 关意见方案优化 /调整 方案设计管理流程
程 方案设计管理流程 审核/审批 设计研发部相关部门前期部 营销部组织制订物业策划方案 前期准备，编制规划设计任务 书并组织会签 汇总规划意见书至方 案报审前的规划要点 及其他意见 一般延用概念设计单位；否 委派设计任务书，跟踪规划设 计至完成 则按照《设计供方选定管理 流程》确定设计单位 组织规划设计方案评审 参与评审：设计管理部、营 销、成本、监察审计部 参与 总裁办公会审议， 提出相关意见 方案优化/调整规划报批 根据反馈意见完善直至确 定，同步开展单体方案设计 单体方案资料前期设计资料准汇总规划批文及专业 备报审意见 编制设计任务书并会签，必要 时组织评审 参与评审：设计管理部、 营销部、成本控制部、招 标采购部、监察审计部 参与 一般延用概念及规划设计单位； 否则按照《设计供方选定管理流 委派设计任务书，跟踪单体方 程》确定设计单位 案设计至完成 参与评审：设计管理部、 组织单体方案评审 营销部、成本控制部、招参与 标采购部、监察审计部 总裁办公会审议， 提出相关意见 方案优化/调整 完善调整方案报审 工程部品策划及建筑专业初成本控制部编制项目目标 步设计成本（指导性方案）
概念及方案设计管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 日期 批准
一、流程图示
二、工作指引 2.1概念设计准备 1）概念设计基础资料收集：设计研发部与相关部门完成基础资料交接，移交内容包括如下： a)设计研发部：自行准备项目概念规划设计草案、项目定位及产品策划主要结论； b)发展部/前期部：项目可研报告主要结论、规划意见书、《宗地自然条件表》、《宗地社会条件 表》等（可研报告中有相关内容，下属公司进一步深化和确认后提供），政府设计限制、市政 设计限制。 2.2概念设计管理 1）设计研发部在项目定位及产品策划阶段，即根据产品策划建议，着手准备收集基础资料和概念设计任务书的编制工作，在《项目定位及产品策划报告》审批确定后，完善修订《概念设计任务书》组织会签、必要时组织评审会，会签部门见授权手册。 2）设计研发部以公司审批的《概念设计任务书》为依据之一，按照《设计供方选定管理流程》操作程序选定概念设计单位。 3）设计研发部配合、督促设计单位完成概念设计方案。 4）设计过程中如出现对设计任务书相关条款的更改，营销部、前期部等部门可向设计研发部提出，由设计研发部组织进行设计任务书的调整与修改，并与设计院进行对接。 2.3概念设计评审 1）设计研发部对设计单位提交的成果经过内部评审通过后组织评审会，评审会需投资规划部、营销部、成本控制部（评审意见即组织进行项目全成本测算，如有必要，需请会计部更新投资收益测算）相关部门参与，过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。 2）设计研发部督促设计公司根据评审意见修订概念方案设计，修订后的方案由主管领导决定是否再次组织讨论，直至主管领导同意将设计成果和连同评审记录报总裁会审议。 3）如主管领导认为有必要，可在前期各评审会阶段邀请公司相关领导及外部专家参与。若有需要进行外部项目调研，则可由设计研发部组织相关人员进行。 2.4规划设计管理 1）规划设计前期准备：设计研发部在概念设计阶段即行着手进行规划设计工作准备，主要包括： a)设计研发部：自行准备项目概念规划设计草案、项目定位及产品策划、概念设计成果主要结论； b)营销部：在项目定位及产品策划阶段组织制订项目物业策划方案并逐步深化、下属公司配合， 与设计研发部沟通思路（主要是物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置），物业策划方案需设计研发部、会计部参与讨论、并报主管领导确认； c)前期部：提供建设用地规划许可证（复印件），汇总规划意见书至方案报审前的规划要点及政 府部门其他意见；
产业发展事业部概念规划 设计管理规定 Prepared on 24 November 2020
产业发展事业部概念规划设计管理制度 第一章总则 第一条目的： 一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性； 二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控； 三、加强提前沟通、提前管控； 第二条适用范围： 一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制； 第二章概念设计流程 第三条流程图
第四条设计资料准备 总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。 2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。 3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。 第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。 第六条设计单位选择 总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。 第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。
2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。 3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。 4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。 第八条概念设计方案修改 一、非重大方案修改 内审版方案优化调整内容，需形成会议纪要。 二、重大方案修改 1、重大方案调整即含以下内容： （1）获取正式规划条件与内审版规划条件不同（容积率、限高、建筑密度、等重要条件变化）； （2）产业发展目标、功能定位、政策及上位规划调整等因素导致概念方案调整； 2、重大方案修改程序： （1）向政府汇报前，区域规划设计部收集、整理方案调整需求及调整意向，并提交产发规划设计中心。 （2）产发规划中心就区域提交的方案调整需求及意向，并结合招商经营中心、产业研究中心等相关中心的反馈意见，提出最终调整意见。 （3）区域规划设计部督促设计院完成方案调整。
设计院设计部管理制度 一、管理架构及岗位职责 1、 管理架构表 2、 岗位职责 A 、 管理总监岗位职责 a 、 负责设计部施工图纸的审定工作； b 、 负责设计部同公司管理层的工作管理衔接； c 、 负责设计施工图的工作计划及人事安排； d 、 负责工作纪律及工作质量的监控； e 、 负责所管理范畴的人员培训、技术革新工作。 项目 设计师 项目 设计师 项目 设计师 设计师 设计师 设计师 3D 制3D 制3D 制CAD 3D 制CAD CAD CAD 项目 业务 创意 管理 设计师
B、创意总监岗位职责 a、负责设计部方案图纸的审定工作； b、负责设计部同公司管理层的设计概念衔接； c、负责设计方案图的工作计划与人事安排； d、负责设计质量及对外设计形象的监控； e、负责公司设计人员的人员培训、概念更新工作。 C、项目设计师岗位职责 a、负责所分配项目的整体设计工作； b、负责对参与设计及制图人员的工作进行管理，审核其完成图纸，控制其工作质量，并对 参与人员技术培训； c、负责设计与施工之间的沟通工作，对设计概念的实施进行控制； d、负责管理所分配设计任务的资料收集、整理以及成品归档工作。 D、设计师岗位职责 a、负责协助项目设计师完成具体的设计和深化工作,审核其完成图,； b、负责深化方案与图纸制作之间的沟通、审核工作，并对制作人员进行技术培训； c、协助项目设计师完成设计任务的资料收集、整理以及成品归档工作。 E、3D制作员岗位职责 a、负责所分配效果图纸的绘制工作； b、接受相关培训，并主动学习新技术用以提高图纸绘制水平； c、负责所绘制图纸的资料收集、整理及成品归档工作； d、协助完成技术范畴内公司交办的其他任务。 F、CAD制作员岗位职责 a、负责所分配CAD图纸的绘制工作； b、接受相关培训，并主要学习施工工艺用以提高图纸绘制水平； c、负责所绘制图纸的资料收集、整理及成品归档工作； d、协助完成技术范畴内公司交办的其他任务。
1目的 为适应集团业务规模发展，在投资阶段导入规划设计分析，对项目可行性充分论证，利于控制经营风险；规范对概念性方案的论证，提升集团公司产品竞争力。 2范围 适用于集团全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 4 方法和过程控制 4.2 “定位”释义 4.2.1 本制度包含“规划设计分析”与“概念性方案管理”二部分。 4.2.2 “规划设计分析”是在投资、策划阶段，对项目的开发强度、规划设计可行性进行分析，提出假想方案以支撑项目的财务分析和项目产品策划，成果以《项目投资报告》和《项目策划报告》中的一个章节体现。 4.2.3 “概念性方案管理”以《项目产品定位报告》(10大问题)、CS01A、设计任务书为基础，指导参加竞标单位进行设计，由方案委员会评选出中标方案后，进一步深化修改，总结概念性方案设计成果形成《概念性方案落实控制要点》，成果由中标概念性方案及《后续设计落实控制要点》体现。 4.3 投资策划阶段规划设计分析 4.3.1 根据《项目策划报告编写指引》完成设计必需基础资料的收集、整理工作 根据《项目策划报告编写指引》中《策划阶段规划设计分析成果标准》中的要求收集、整理并分析所有基础资料。 4.3.2规划设计外部协作条件的取证要求 在项目策划及概念性方案设计各阶段，产品技术部除了与设计单位密切配合
外，有很多方面需要及时与项目所在地方政府、主管部门或国家机关等相关部门、机构取得联系，进行沟通、协调，并取得相关数据及有关方面的协议或批文，并作为各阶段设计的依据和条件提供给设计单位，这些条件称为规划设计的外部协作条件。 一般相关的部门有：计委、国土、建委、规划局、工商统计局、银行、文教、环保、卫生、水、电、电信、煤气、热力、市政、消防、人防、安全保卫部门等。 4.3.3项目场地地质勘察 项目场地地质勘察应根据项目策划、概念性方案设计不同阶段的要求分阶段进行。 在新项目选择、可行性分析阶段，产品技术部应负责进行可行性研究勘察（选址勘察），目的是对地块场地的地质稳定性和建筑适宜性做出评价，主要手段是搜集地块有关的地质资料和建筑经验资料、踏勘了解场地工程地质条件；当拟建场地工程地质条件复杂，已有资料不能满足要求时，可根据具体情况进行工程地质测绘和必要的勘探工作。 在项目策划阶段应进行场地初步勘察，为确定建筑总平面布置、主要建筑物地基基础设计方案提供岩土工程勘察资料，初步勘察应符合初步设计的要求。4.3.4设计条件论证 在项目投资决策、项目策划工作完成后，策划团队应汇总收集的设计基础资料、产品策划报告以及成本标准CS00表，进行全面的综合分析并征询集团产品技术管理部的意见，论证是否具备开展项目概念性设计工作的条件。 在概念性设计开始之前，策划团队应进行客户细分、竞争产品研究、回答项目策划的十个核心问题；负责编制《项目开发网络图》，策划团队应负责将方案委员会审定的对项目策划十个核心问题的回答转化为工程语言，形成概念性方案设计任务书，地区总经理负责组织地区各部门对上述文件进行研讨，修订成稿后策划团队将概念性方案设计任务书上报，集团投资与策划部总经理审批。 策划团队负责起草《项目开发网络图》，提交地区总经理组织研讨定稿后，