改变员工行为习惯的四个基本条件
当今社会虽然是创新的时代，但企业要实施变革很难，尽管在变革管理领域涌现出了大量研究成果，但这些成果并未导致变革计划更多地取得成功，大多数变革计划都以失败而告终，然而，通过考虑关于员工如何看待所处的环境，以及如何选择行动方式，就能够大大提高变革成功的几率。提高变革成功率，就要在影响员工态度和管理行为的基本要素方面达成共识。要使员工改变自己的行为习惯，需要具备四个基本条件：一是有一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标；二是角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人；三是强化机制，因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致；四是能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所必需的技能。但是，试图通过运用“常识”来满足这四个基本条件的理性管理者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮丧、违背初衷的后果。原因是因为当实施这一方案时，往往忽视了人类天性中有时是非理性的，但却是可预测的某些因素。为了帮助理解，下面详细叙述使员工改变行为习惯需要具备的四个基本条件。创作一个具有说服力的故事。在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。其一是能激励管理者的变革故事却不能激励大多数员工。根据直觉，这类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。能激励管理者和员工努力工作的最大动机分为五种影响形式，这就是对社会的影响；对客户的影响；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响；以及对个人的影响。领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，员工就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。
其二抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间传达变革故事，其中路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中具有如下特点：对于自己做出的选择，更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。其三采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法，甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，已成为一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。心理学中被称为“自我服务偏向”的现象就是人类的自我感觉总是比实际的好。因此，变革管理者不
要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。角色楷模。传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。领导者错误地认为已经“是变革本身”。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。其实“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键人物的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力（或二者兼备），而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化，从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实现变革的万应灵药。变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于社会在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。因此，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。强化机制。传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。为了使这些机制更加有效，必须考虑到人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。其实人类的满意度＝感觉－预期。对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。少量的预期之外的奖金奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续很久。
当然，流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革，以及会影响员工与客户之间互动方式的变革应该慎之又慎。能力培养。变革管理强调培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。为了保证变革成功，在实际操作中需要注意的是，员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。同时仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，
他们回到工作岗位后将会实践所学到的新技能。要将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，并对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。综上所述，通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情感偏见，同时通过提高对人类如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，就能够对变革管理的方式方法进行改革。而只要充分创造上述使员工改变行为习惯的四个基本条件，就一定能够使变革计划取得更多、更好地成功！
我们将人的性格特征和行为方式按照行事的节奏和社交能力（与人打交道的能力），分为四种类型，并分别用这四种动物来表示。 老鹰型的人的性格特征 老鹰型的人属于做事爽快，决策果断，以事实和任务为中心，有些人对他们的印象会是他们不善于与人打交道。他们常常会被认为是强权派人物，喜欢支配人和下命令。他们的时间观念很强，讲求高效率，喜欢直入主题，不愿意花时间同你闲聊，讨厌自己的时间被浪费。 他们往往是变革者，你若能让他们相信你可以帮助他们，他们行动的速度会很快。研究表明：老鹰型的人做决策只需要两次接触。 他们在电话中的声音特性) 他们在电话中往往讲话很快，音量也会比较大，讲话时音调变化不大，可能面无表情。 他们在电话中的行为特征) 他们可能急不可待地想知道你是做什么的，可以提供什么东西给他们，所以，他们可能会严肃或者冷淡地讲：“什么事？你要干什么？”；他们喜欢与人竞争，可能会在电话中刁难你，例如，他们会以质问的语气问：“你同我谈谈这件事到底该如何解决？”，以显示他们的权威。如果你与他们建立起信任关系，他们喜欢讲而不是听。但由于他们讨厌浪费时间，所以，在电话中同这一类型的客户长时间交谈有一定难度，他们会对销售活动主动提出自己的看法。
他们的需求) 他们追求的是高效地完成某个工作，再加上他们时间观念很强，所以，他们考虑的是他们的时间得花得值；他们会想尽办法成为领先的人，他们希望具有竞争优势，他们向往第一的感觉，所以，他们往往通过变革来达成这一目标；同时，权力、地位、威信和声望都对他们产生极大的影响；他们需要掌控大局，他们往往是领袖级人物或想象自己是领袖级人物；对他们来讲，浪费时间和被别人指派做工作，都将是难接受的。 如何与他们通过电话打交道) 由于时间对他们来讲很重要，所以，你要直入主题。例如，开场白尽可能短，可以直接讲你打电话的目的：“陈总，今天打电话给您的主要目的就是想同您探讨一下先进的电脑系统是如何帮您获取竞争优势，成为行业领先的人的”。你讲话的速度应稍快些（同他差不多），以显示出你尊重他的时间，同时也表明你的时间也是宝贵的；如果你是主动打电话给对方的，最好做充分的准备，你要一针见血地指出对方所存在的问题，以击中要害。总体上来说，你要是一个有竞争力的、你所销售产品行业内的专家，这样可以更吸引他。举例来讲，他会提出些问题，甚至是质问你，如果你不能很好地回答，那么你对他的吸引力就大大降低；在与他们探讨需求时候，尽可能地使用可以刺激他们需求的话语和词汇，如：高效、时间、领先、竞争优势、变革、权力、地位、威信、声望和掌握大局等。 作为电话销售人员，当你判断你的客户为老鹰型的人时，有时你
企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。 根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。
企业发展过程中的五个阶段 人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。 企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。 企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。首先来分析企业发展不同阶段的特点。 1、创业阶段的特点分析 企业组织创业阶段共同的特点和问题如下： 企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常 在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设
备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。 这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。 人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。 员工相互之间不熟悉不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。在与对方的交往过程中，都是选择试探性的方式。 人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。但彼此之间可能因为一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。 员工信心不足，不知道自己能不能从这个企业的发展中实现所期望的利益满足。员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱忽冷忽热。 在这个时候，企业组织也没有共同的规则，其运行效率和效益难免波动不稳。 企业发展的前景不确定，相当一部分员工抱着观望态度做事。一有失望的感觉，就抽身准备走人，因而人员流动率高。
第三章创新的采用与扩散 一、本章学习目标： 1．应用：个体采用过程和创新的扩散规律； 2．理解：提高创新采用率的途径； 3．识记：群体采用过程及其影响因素。 二、本章主要内容 创新的采用与扩散是农业推广的一个基本问题。 创新的扩散过程 创新的扩散包括四个要素：创新、传播渠道、时间和社会系统。 1．创新 创新指新技术、新产品、新方法、新观念的总称。 2．传播渠道 传播渠道：是人们之间相互传播信息过程中所利用的手段或经过的途径。经常使用的沟通渠道有大众媒介渠道和人际沟通渠道。 3．时间 创新必须经过一定的时间才能被人们所采纳，因此它要有一定的时间界定。 4．社会系统 社会系统：指一组有着共同的问题，期望达到某种共同目标的相互关联的个人和组织。创新扩散的规律 创新扩散一般要看规模和速度，扩散的规模和速度一般以采用率来衡量。采用率是指一定时间内某项创新的累计采用者的数量占社会系统所有成员的百分率，它是一个动态的概念，因为在一定时期内一些人采用创新的同时，可能还有原来采用创新的人放弃了创新。在创新扩散初期采用率很低，后来随着时间的推移，采用者的数量会逐渐增加，采用率逐渐提高，最终被社会系统内的大多数成员所采纳。创新一旦被社会系统内的许多成员采用，采用率会再度下降直到终结；创新的扩散速度一般是开始时较慢，然后变快，最后又变慢，通常采用者的比率达不到百分之百，见图典型扩散规律的S型扩散曲线。 典型扩散规律的S型扩散曲线
在创新的扩散初期，绝大多数农民由于对创新的不了解，因此他们会对创新持有一种怀疑的态度，因为大多数农民不敢承担风险。但是在农村中总有一些具有创新头脑的农民，他们善于思考，勤于学习，对新技术、新信息、新思想等创新反应敏感，同时他们不怕承担风险。那么这些农民就会对创新感兴趣并进行实验，随后又有一些农民也抱着试试看的心理加入到采用队伍中来。那么他们的实验对更多的人的采用起到了示范的作用，其他的人看到有人从创新的采用中受益的时候，他们会立即主动紧跟其后，积极的效仿。从而使采用率迅速的上升。等到社会系统内大多数农民都采用了这项创新，随着社会的发展，另一个新的创新成果的应用以及其他因素的影响，自然以后采用者的百分率自然下降直到终结。 通常情况下，扩散过程被分为四个阶段：突破阶段；关键阶段；自我推动阶段；浪峰减退阶段，见图创新扩散过程的四个阶段。 图 3-2 创新扩散过程的四个阶段 1．突破阶段 突破阶段是创新开始被少数人采用阶段。 2．关键阶段 当创新被证明在社会系统内实施是成功，并且取得了理想的结果，创新者从中得到了实惠。创新者的成功，对其他人采纳创新产生了极大的推动力。 3．自我推动阶段 自我推动阶段是指社会系统中有更多的人主动向采纳者学习的阶段。 4．浪峰减退阶段 当创新被社会系统内的大多数成员所采纳，成为了一种规范。创新的规模达到了最高峰，也就是采用者的数量达到了最多。这时创新的采用率会逐渐的下降直到最后的终结。 扩散过程的关键
改变你的行为方式 大纲 一、学会时间管理 1.时间管理的概念 2.有效时间管理的障碍 3.怎样进行时间管理 4.有效时间管理的建议 二、增进人际沟通 1.人际沟通的原则 2.人际沟通的技巧 3.提高人际沟通的建议 三、尝试写作减压 1.写作的心理治疗功能 2.写作心理治疗的类型 3.怎样进行写作减压 知识点汇总 概念 C01：时间管理 C02：ABC等级次序法 C03：80/20原则 C04：真诚 C05：尊重 C06：理解 C07：日记写作 C08：信件写作 C09：自传写作 C10：主题写作 C11：博赞风格的日记
原理 K01：有效时间管理的障碍 K02：执行的重点 K03：有效时间管理的建议 K04：提高人际沟通的建议 K05：伤痕文学的作用 K06：有效日记写作的标准 K07：日记写作要点 K08：梦的日记写作要点 K09：未寄出的信的功能 重要信息 I01：10件事的时间安排举例 I02：古埃及人、尼采、索伦·克尔凯戈尔对写作的治疗功能的表述 I03：伤痕文学的共通模式 I04：泰戈尔的案例 I05：史铁生的案例 I06：海明威的案例 I07：周国平的案例 I08：Pennebaker、宋瑛和梁爱主关于文学心理康复功能的实证研究 I09：荣格对理解梦的象征功能的观点 正文 一、学会时间管理 现代社会，时间已经日益成为生活中的一个压力来源。工业化社会环境下的人们，渐渐发现他们变成了时间的奴隶，而不是时间的主人。所以，学会时间管理是应对压力的重要方法。 1.时间管理的概念 时间管理是指对日常活动进行优先次序的排列、确定时间表的执行，以达到个体生活的满意度。有效的时间管理并不意味着你有更多的时间，而是意味着你能更好地利用已有的时间。
浅谈企业发展的四个阶段 中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。 纵观中国企业大体可以分为四个阶段： 一、初创期 初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。 二、成长期 在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。 在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、衰退期/持续发展： 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。 企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。
项目团队建设的五个阶段 每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。 五个阶段如下所述： 第一阶段：形成 第二阶段：震荡 第三阶段：规范 第四阶段：成熟 第五阶段：解散 本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。 阶段一：形成 当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。 阶段二：震荡 当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队- 尤其是过去从未合作过的新团队- 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见- 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。 团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步- 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。 阶段三：规范 当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人
根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。 第二阶段依赖严格的监督 处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇
或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。 (5)监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。 (6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。 (7)培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。 第三阶段独立自主管理 此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为： (1)个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。 (2)内在化——安全意识已深入员工之心。 (3)个人价值——把安全作为个人价值的一部分。 (4)关注自我——安全不但是为了自己，也是为了家庭和亲人。 (5)实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯。
团队发展的五个阶段理论 现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设 的五个阶段理论。现小编与您分享如下。 这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。 第一阶段：组建期 我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。 组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与
标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。 第二阶段：激荡期 团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问
技术创新、发展阶段与战略选择(一) 科技是第一生产力,技术创新是现代经济增长的主要原动力,这是国内外学术界的共识,但是作为一个发展中国家如何通过技术创新促进经济发展，学术界则有争议。本文从四个方面来阐述我对这一问题的看法。一．发展阶段和技术创新 技术创新对现代经济的重要性不言而喻，根据1971年诺贝尔经济学奖获得者西蒙·库斯内茨（SimonKuznets）的研究,工业革命之前，世界各国的经济增长一般是国家的规模扩大，人口增加，但是人均的产量不增加，人的生活水平基本没有改善。现代经济增长是在人口持续增长的基础上，人均产量也增长，每个人可以享用的物质生活水平也不断提高。这一历史性转变的一个关键因素，是技术创新的速度在工业革命以后变得越来越快。作为一个发展中国家，如果想在经济发展水平上赶上发达国家，就只有在技术创新的速度上比发达国家更快，才有可能实现这个发展目标。 但对技术创新的含义，经济学界和科技界的理解不完全相同。经济学界所谓技术创新（technologicalinnovation），是指一个生产者在下一期生产中所采用的技术比这一期生产的技术好，效率高，这个“新”技术不必是最新的发明。在科技界里则习惯地把创新（innovation）和发明（invention）等同起来。发明是从无到有，是对认识世界、改造世界的现有知识存量的一个增量贡献。但在经济学里则把发明和创新分开，创新侧重已经发明出来的技术在生产过程中的实际运用，是和一个生
产者现在实际采用的技术比较，而不是和世界总体的技术水平做比较。最发达国家各个产业所采用技术在世界各国的相同产业中通产处于最先进的水平，既然如此，发达国家在下一期生产时要采用比现在更好的技术就只能依靠自己的新发明。但是作为一个发展中国家，不管是在传统的产业如纺织业，或是在现代的信息产业，和发达国家相比，都有相当大的技术差距。发展中国家的技术创新，可以和发达国家一样，靠发明来取得新技术，也可以利用和发达国家的技术差距，以引进技术的方式，包括买专利、模仿等等，取得技术创新。就发展中国家的经济发展而言，在这两种可能方式当中到底哪一种方式比较好？应该依成本和效益的比较而定。关于发明，尤其是在现代高科技产业上的发明，投入非常巨大。像IBM每年的研发投入是五十多亿美元，摩托罗拉四十多亿美元，因特尔三十多亿美元，朗讯四十多亿美元。而且风险非常高：一般在最前沿技术上的研发投入，一百个立项，到最后大约只有五个取得可以申请专利的技术；在十个申请专利的技术中，大约只有一、二个具有商业价值。也就是说，在一百个研发项目中，最后只有一、二个项目，对企业的投入有了回报，对整体的经济发展作了贡献。如果只看这个最后具有商业价值的技术研发项目，它有专利的保护，可以拥有全世界的市场，如果其它国家的企业要用这项新技术必须付专利费，这项技术研发投资的回报率会相当高。但是如果把那99项失败也算是取得这一项成功的必要成本，那幺，在最前沿技术研发的投资回报率并不高。有许多实证研究发现，拥有核心技
? 名 称 行为生活方式与健康 ? 对应章节 ? 成绩类型 分数制 ? 截止时间 2016-12-15 23:59 ? 题 目 数 50 ? 总 分 数 100 ? 第1部分 ? 总题数:50 1 【单选题】(2分) 血管病变是糖尿病致残、致死的主要原因。 A.T B.F 2 【多选题】(2分) 日常生活中促进健康的行为包括 A.积极锻炼 B.合理营养 C.平衡膳食 D.适量睡眠 E.积极的休息 3 【单选题】(2 分) 日常生活中基础代谢占总消耗能量的 A.20%~30% B.30~40% C.60~70% D.40~50% E.50%~60% 4 【单选题】(2分) 运动治疗是高脂血症治疗的基础。 A.F B.T 5 【多选题】(2分) 合理营养的内涵包括 A.谷类是优质蛋白质的良好来源 B.动物性食品是膳食能量的基本来源 C.每日烹调用油20~30克 D.大豆中的植物蛋白质含8种必需氨基酸 E.保持每日食物的多样性 6 【单选题】(2分) 糖尿病人甜食不能吃，“无糖”食品多吃无 妨。 A.T B.F 7 【多选题】(2分) 可引起血脂升高的膳食因素 A.不饱和脂肪 B.膳食纤维 C.饱和脂肪 D.维生素 C 和E E.碳水化合物 8 【多选题】(2分)肿瘤转移的主要途径有 A.种植性转移
B.非分泌型转移 C.淋巴道转移 D.血液转移 E.直接蔓延 9 【多选题】 (2分) 恶性肿瘤的危险因素有哪些？ A. 生育及性生活 B. 抽烟酗酒 C. 环境污染 D.不良的膳食结构 E.某些职业 10 【多选题】(2分) 大肠癌的常见症状 A.肠梗阻（晚期症状） B. 腹部包块 C.腹痛、腹胀（早期症状） D.排便习惯改变（多表现为腹泻，便秘，便不尽感） E.大便的性状改变（大便变细、便中带血、脓或黏液） 11 【多选题】 (2分) 下列哪些不良的膳食结构与肿瘤的发生关系密切 A. 高胆固醇、低纤维膳食 B.高脂肪、低纤维膳食 C.低脂肪、高纤维膳食 D.低胆固醇、低热量膳食 E.高胆固醇、高热量膳食 12 【多选题】(2分) 吸烟是许多疾病的主要危害因子 A. 冠心病 B. 慢性呼吸系统疾病 C. 脑血管病 D.心血管病 E.恶性肿瘤 13 【多选题】(2分) 下列血压属于正常值的是 A.105/65 B.125/80 C.105/85 D.115/75 E.115/86 14 【单选题】(2 分) 血糖是指血液中的 A.果糖 B.葡萄糖 C.蔗糖 D.多糖 E.
个人发展计划及阶段目标 一、指导思想 教师发展是教师人生价值实现的过程，是教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。新的课程理念、新的教材、新的课程评价观，强烈冲击着现有的教师教育体系，对教育工作者提出了新的更高的要求。教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。 从1991年踏上工作岗位至今，已经二十个春秋了。在这期间，我的教学有了跨越式的发展，教学理念、教学管理、教研意识都有很大进步，教学能力也得到一定的提高。我善于接受新事物，面对新的挑战，我不会畏惧，而是怀着一份期待，一份欣喜。同时我又是一个工作负责的人，平时无论做任何事都是认认真真、踏踏实实。但我也清楚地知道自己的不足。首先，我感到在学习上对自己有所放松，以工作代替了学习，导致自己迷失了发展方向。同时，学习上的欠缺，也造成了理论功底不扎实，缺乏理论积淀，使自己的专题研究大多停留在实践层面，无法提升到理论层面上。课堂教学能力尚可以应付，但还有巨大的发展空间，在教学方法手段上缺乏新意。 面对严峻的发展形势，我必须选择专业成长，因为这是时代的要求，教育的需要，同时也为了实现人生价值，寻找职业幸福感。认认真真地学习，扎扎实实地实践，堂堂正正地做人，不断发展自我，提升自我。现将个人的五年专业成长规划如下： 二、自我认识 在学习中，我深入剖析自身的不足，正视弱点，以积极的心态对待。工作1年来，我的教学经验增长了一点，但在教学研究上缺少科学的理论知识。如教育学、心理学的一些专业知识等。平时思想上有惰性，读书较少，对教育名家及名著的了解不多，不能很好借鉴、运用一些名家的教法及观点解释教育现象。写作水平较低，很少能抓住教学灵感等写出高质量的教育随笔。没有树立良好的教材观，对教材的把握、开发和利用不够等等。 三、目标定位 倾心学习，树立终身学习的观念，抓住平时的点滴时间读书不止，进行长期的有效的学习，增强理论底蕴，做个学习型教师。用心思考，凡事多思多想，反思出事物发展的内在规律，总结得失，找出成长的方向，做个反思型教师。专心写作，不断提升教科研水平，在实践中总结，在总结中实践，做个科研型教师。全心教育，关注学生的课堂生命，在创新中构建良好的教学策略，在发展中形成独特的教学风格，做个研究型反思性教师。认真学习和实践新课标理念，观摩名家光盘，汲取名家教学特长，形成自己的教学风格。细而言之，认真备好每一课，备好每一个学生，上好每一节课，善于请教，及时总结。积极参与课题研究，坚持写教学反思、随笔，坚持写博文，努力成为优秀的博客写手。每年至少研读2本教学理论专著，定期阅读《小学语文教师》、《湖北教育》等刊物，做好读书笔记，尤其写好深刻的学习心得，不少于1万字。学习先进的班级管理理念，紧跟时代步伐，紧握教育脉搏。注重自身
孙陶然多角度分析企业发展必经的四个阶段 世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。自20世纪50年代以来，许多学者对企业生命周期理论开始关注，孙陶然从不同视角对其进行了考察和研究，其发展历程大致可归纳为以下四个阶段： 企业发展的第一个阶段，是起步期。 这个阶段的核心任务，是找到企业的收入来源。具体而言是两件事：做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到一种卖法，能把这个产品源源不断卖出去。 这个阶段，大多数时间是我们在答案周围绕圈圈，我们每个人其实都知道正确的成功方向，但是如果想成功仅仅知道方向是不够的，还必须知道精确的方位。比如，我们在北京要去爬香山，大家都知道，香山在北京城的西北部，但是要想到达香山，仅仅知道香山在北京城的西北部是不够的。我们还必须知道香山它在东经多少度，北纬多少度？把这个点设定了导航，我们才能够找到香山。 对于这个阶段的公司而言，核心要点是要省钱，把一分钱掰成两半花，能花一分钱，绝不花两分钱，能花两分钱，绝不花三分钱。 如果你做出了一款有人愿意花钱来买的产品，并且找到了规模销售的卖法，恭喜你，你的企业已经度过了发展的第一个阶段，可以进入第二个阶段了。 第二个阶段，是企业的发展期，要过的是市场关。 这个阶段同样大概需要3年的时间，核心使命是把做出来的产品卖成市场销量冠军。你做出了对的产品，并且找到了销售方法，与你把这个产品真正的卖成市场销量第一，把钱收回来，把利润赚到，这个中间还隔着很远很远的距离。 把产品卖向全国，你的销售能力、配送能力、售后服务能力能不能到全国，能不能够找到全国各地分公司的总经理，能不能把他们管理好？理论上我们这个产品的成本是多少，未来在什么
创新过程的基本要素 新世纪伊始,我国跨入全面建设小康社会、加速推进社会主义现代化的崭新发展阶段。为确保新世纪新阶段奋斗目标的实现，江泽民同志在十六大报告中向全党和全国各条战线提出了“四新”要求，这就是“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”。实现“四新”的过程，就是在各条战线展开理论创新、制度创新、科技创新、管理创新和全面创新的过程。为了提高人们创新的主动性和有效性，有必要对创新过程的基本要素作出分析。 创新过程是一个探索性很强和风险很高的控制过程。要高效率地完成一个控制过程，需要具备三个基本要素，这就是推动过程发展的持续动力、明确而可行的控制目标和灵活有效的控制方法。与之相对应，创新过程的三个基本要素是创新动机、创新敏感和创新方法。创新动机驱动人们主动寻找创新目标，创新敏感使人们能够较快地捕捉到正确的创新目标，创新方法使人们能够高效地实现创新目标，三者有机统一才能构成一个成功的创造过程。下面逐一对创新过程的三个基本要素展开分析： 创新动机 动机是人们一切活动的最原初的主观动力，没有创新的欲望，就没有创新的行动。动机不是主观自生的，它产生于在实践中不断发展的客观需要。从人类的发展史来看，客观世界不会自动满足人的需要，为了改变客观世界使之适合人的需要，人们开始了持续不断的创新过程。创新一方面满足人们既有的需要，另一方面又创造出新的需要，如此循环往复，创造之流便永不枯竭。没有创新，人们至今还会处在穴居野处、茹毛饮血的野蛮时代。从中国革命和建设的发展史来看，帝国主义的欺凌和剥削阶级的压迫，使中国人民有着强烈的救亡图存、争取解放和幸福、实现中华民族伟大复兴的愿望，是中国共产党人代表中国最广大人民的根本利益和愿望，创造性地把马列主义普遍真理同中国革命和建设的具体实际相结合，在两大理论创新成果即毛泽东思想和邓小平理论的指引下，团结和带领全国各族人民，开创了有中国特色的革命和建设道路，才取得了革命和建设的伟大胜利。没有创新，中国人民至今还会在黑暗与痛苦中挣扎。历史发展到今天，创新的接力棒传到我们手中，我们不应当让历史在我们手中中断，我们只有以创造性的贡献继续推动历史的车轮，才称得上是继往开来、与时俱进的一代，才无愧于前人和后人。我们应当清醒地意识到，我们面临的形势依然十分严峻。世界并不太平，在国家安全和民族生存方面不能高枕无忧；科学技术日新月异，综合国力竞争日趋激烈，在改革和发展中还有一系列严重问题迫切需要解决。形势逼人，不进则退，不进则亡。我们中国共产党人要在新形势下继续代表先进生产力的发展要求、代表先进文化的前进方向、代表中国最广大人民的根本利益，团结和带领全国各族人民全面建设好小康社会并进而实现社会主义现代化和中华民族的伟大复兴，就必须继续高举创新旗帜，实现在理论、制度、科技、管理等各个领域的全面创新。作为一个共产党员，也就必须要有强烈的创新动机并以此来推动创新实践，以自己在本岗位的创造性贡献来体现和落实共产党人的宗旨与“三个代表”的要求。 综上所述,要培养强烈的创新动机需要树立高度的历史责任感、社会责任感和政治责任感，除此之外，还要走出一些认识误区、克服一些心理障碍。有相当多的人不是不想创新，
1 改变你的行事方式 现代社会，时间已经日益成为生活中的一个压力来源。工业化社会环境下的人们，渐渐发现他们变成了时间的奴隶，而不是时间的主人。所以，学会时间管理是应对压力的重要方法。 生活中有些人和因素会成为有效时间管理的障碍。 ◇ A型人格：总是赶时间，容易生气，对生活和工作缺乏组织和计划 ◇ 工作狂：总是将大量的时间过多地花在工作中，喜欢通过延长工作 时间维持自尊和自我肯定。通常以牺牲其他责任为代价 ◇ 时间骗子（试图在一个时间段同时做几件事情的人）：那些有很多 任务、忽视或过分重视自己、与时间讨价还价、经常在工作过程中放弃责任的人 ◇ 拖延者：今天的事总是喜欢拖到明天再做的人，主要心理障碍是懒 惰、缺乏热情、恐惧失败 ◇ 完美主义者：他们过分关注每件工作的细节，但却常常忽略整体， 因小失大 ◇ 生活方式的行为陷阱：容易过分卷入到过多的事务中去，通常会做些没有人要求做的事情 一、学会时间管理 1．时间管理的概念 时间管理是指对日常活动进行优先次序的排列、确定时间表的执行，以达到个体水平的满意度。有效的时间管理并不意味着你有更多的时间，而是意味着你能更好地利用已有的时间。 2．有效时间管理的障碍
改变你的行事方式 2 时间管理通常分成三个环节：排列优先次序、确定时间表和执行。 排列优先次序 每个人每天手中都有一些待办事项，排列优先次序就是对这些事项进行轻重缓急的区分。具体排列的方法有：ABC 等级次序方法、排列图法、重要-紧急方法。 3．怎样进行时间管理 3 重要-紧急法：按照事情的紧 急、重要与否进行优先次序排列的方法。将 待办事项分为高紧急、低紧急，高重要性、 低重要性四个维度，然后进行优先次序排 列，高紧急、高重要性的优先处理，低重要性、低紧急的可以暂缓处理。 1 A BC等级次序法：先将所有 的待办事项写下来。然后进行区 分，在A 列中写下你必须要完 成，而且越快完成越好的工作；在C列中写下你想要去完成但不是必须去做的事情；在B列中写下其余的事情。这样，事情就按照性质和个人的兴趣进行了区分，一目了然。 2 排列图法：这是一种按照事情重要性以及回报率进行优先次序排列的方法。在生活中，我们所做工作的20%会给我们80%的回报或者满意度，这就是80/20原则，而剩下的80%大多数是无关紧要的。比如列出的10项工作中，可能只有2项是最为重要、最 有意义的，这两项应该是我们最应该 做的。
着名的管理大师彼得·杜拉克曾说过：“创新行动赋予资源一种能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源。”成功的创新一般要经历以下四个阶段。 1.提出设想 敏锐地观察到了不协调现象的产生后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们给组织带来的积极或消极的后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转化为机会，例如采用头脑风暴或畅谈会等方法提出多种解决问题的方案、消除不协调、使系统在高层次实现平衡的创新构想。 2.寻求机会 创新是打破原有的秩序。因为原有秩序其内部存在着或已经出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。但对于旧秩序中的不协调既可产生于内部系统，也可产生于对系统有影响的外部。 就系统内部来说，引发创新的不协调现象分别是： ①生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥。因而始终困扰着企业的管理人员。这种环节，既可能是分配政策的不合理，也可能是工艺加工方法的不尽完善，再或是某种材料的质地不够理想，又没有合适的替代品，等等； ②企业意外地失败，例如老产品经过精心整顿改进后，结构更加合理、性能更加完善、质量更加优异，但并未得到预期的订单……这些出乎企业预料的失败，往往可以把企业从旧有的思维模式中驱赶出来，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。 就系统外部说，引发企业承包创新契机的变化主要有： ①?宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则降低了企业承包产品需求者的购买力； ②?人口的变化，影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求； ③?文化与价值观念的转变，可以改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及报酬的态度；
一个人从毕业到走向工作，从学校走向社会起，就已经开始了他的事业发展。但事业生涯中。总会遇到各种风波，一个人的职业发展是有他的阶段性的，如何从容应对各个阶段的问题，笔者将自身的认识概括如下： 一．“青黄不接”阶段（毕业后工作的1~3年） 之所以称为“青黄不接”阶段，是因为现今的企业还很重视经验的，再加上刚从学校走向社会，也就是从学习迈向工作，有个适应阶段，这个阶段往往导致各方面都不能如鱼得水，无疑给个人职业的发展带来了一定阻碍，只要熬过了这个过度阶段，就万事大吉了，需要记住的是：“心态决定一切”，保持一份良好的心态，将是事业成功的保证。 二．“职业塑造”阶段（毕业后工作3~6年） 一旦你耐心的“承受”过了“青黄不接”阶段，你便马上迎来了“职业塑造”阶段。这个阶段是你开始在职场如鱼得水，发挥才能的时候，因为你已经有了一定的工作经验，经受过了一定的磨练，各方面都开始成熟起。，同时刚好分化出你的“职业性格特点”，哪些是你所擅长的，比如说交际；而哪些又是你所缺乏的，比如说管理。这时候的你千万不能“护短”，因为你的性格和特长都已经基本形成。所以正确的做法就是最起码先要保证“扬长避短”，然后再通过你的合理调整和矫正，来实现“取长补短”只有在这种正确态度的指引下，你和你的领导才能更佳清楚你该做什么，这就像我们在生活中所说到的“是干某样工作的料”。 三．“职业锁定”阶段（毕业后工作6~10年） 随着对自身优势、劣势的日渐明显，加上工作不断的工作、实践，你就开始由“职业塑造阶段”走向“职业锁定阶段“了。这个时候由于年龄的因素，到了该成家的时候了，加上工作年龄的成熟，你就不自觉的开始认定“你是干哪一行的”了，但这时又出现一个问题，那就是：相似某个领域工作时间越久，你接下来的求职面就越窄。因为当你在一个工作单位工作到一定时间后，在你再次找工作的时候，对方会先看你原来做的是什么，然后才决定你来了之后做什么。他们往往希望你原来的工作领域最好能和现在的工作挂钩，如果他们发现你原来的工作与现在的新工作并不“对口”，那他们要么就是直接拒绝，要么如果实在“爱惜”你这个人才，就会简单的做一些入职培训，然后马上让你去上岗磨练，因为他们认为你已经没有必要再接受完整的培训了，这是你原来的单位都应该做了的事，你来这里就应该尽快去释放能量，而不是吸取东西。这时候又该怎么办呢？没办法，最好的就是调整好心态，决不怨天尤人，应该学会快速的适应这份新工作。 四．“事业开拓”阶段（毕业后工作10~15年） 到这个阶段的时候，你已经是三十而立了，从这个阶段开始，我们不能说是“职业”，而应说成“事业”了。这将意味着你开始从前期“职业阶段”走向人生事业的开拓历程。可能你在这个阶段仍然保持着原来的“职业”状态。仍然是每天在为“老板”的事业而奔波，但年龄的阅历和思想的成熟已经把你推向了事业发展的新高度，你将把前期所储存的能量全部发挥出来，你将为自己、更为你的家庭而不停的努力。 五.“事业平稳”阶段（毕业后工作15~30年） 在这个阶段，你已经进入四十而立的“不惑之年”。前期“职业阶段”和“事业开拓阶段”已经为你留下了积淀。在这个阶段，你所需要的是如何使你的事业在平稳的过程中持续上升。你曾经的一切豪言壮语将在这个阶段变为现实，你将被推向事业的颠峰，但这一切美好结果的前提就是你先要在前面的几个阶段都很努力。 六.“老当益壮”阶段（毕业后工作30年以后） 如果你奋斗到了这个阶段，当是“余温尚存”的时候，如果青春无悔，自当安享晚年；如果前世虚度，自当今生落魄。 一个企业有生命周期，一种产品有生命周期，一个人的职业生涯发展也有生命周期。只要每个人能结合自己的性格，特长等多方面因素来认真剖析自我，就必然能找到适合自己的职业生涯发展路径。最后祝愿大家：“在奋斗的路上多一份从容，多一份微笑”。