中国汽车行业发展与战略管理
我国汽车市场运营现况
随着人们消费水平的提高，人们“住”、“行”、通讯和第三产业已经进入了高速增长的时期，而且持续很长，
有一种说法，认为中国经济已经到了离开汽车就不能高速发展的时期
汽车是我国当前发展最快的一个产业，汽车工业已经成为我国国民经济最重要的拉动力量之一。从宏观层面来看，对扩大内需、拉动消费、甚至对加快我国的城市进程等都做出了巨大的贡献。
根据国际经验，这轮汽车产业的高速增长应该持续10年、20年，甚至达到30年，中国大体上也要这么长的时间，但这中间会有波动。相对于其它产业，汽车产业的增长速度要高于其它产业，高于国民经济的平均增长速度，这样的趋势已经相当明确。
汽车业对我国经济总量的贡献率。
汽车的问题不仅仅是汽车产业的问题，也不仅仅是汽车相关产业的事情，实际上是整个国民经济总量能不能保持持续高速增长的事情。2002年汽车可能是整个工业增加值新增量里面增幅最快的一个行业，在此后几年里，对国民经济的拉动作用是最强的一个，没有哪个产业能够超过汽车。到2010年，在中国GDP的新增总量里面，汽车产业直接、间接的拉动作用的贡献率将达到1/7~1/6，没有哪个产业能够有这么高的贡献率。从这个意义上说，汽车产业并不是其自身好与不好的问题，它涉及到国民经济的全局能否保持高速增长的问题。汽车产业必须扮演一个新时期的国民经济增长的主导产业，而且是最重要的主导产业。这一点，主要靠内需拉动。所以说汽车产发展的快慢取决于内需。同时内需也是影响国内汽车的价格高低的一个方面。
根据国际经验，这轮汽车产业的高速增长应该持续10年、20年，甚至达到30年，中国大体上也要这么长的时间，但这中间会有波动。相对于其它产业，汽车产业的增长速度要高于其它产业，高于国民经济的平均增长速度，这样的趋势已经相当明确。
价格的形成机制。
理性决策下的汽车厂商的价格行为,要遵循市场机制的一般规律。市场机制的最大特点是,供需关系这对“看不见的手”在调节着市场价格和市场总量。决定市场需求的主要因素是消费者可支配收入的增加,属于宏观经济范畴,而决定供给的主要因素是微观经济领域的生产者行为。生产者在利益最大化目标的驱动下,往往依据对短期需求或长期需求的预测,来调整自己的短期供给或长期供给计划。由于需求信息的不完全性,汽车厂商决策者往往很难准确地预测需求,特别是短期需求,决定需求的消费者也往往因为信息不完全,而经常改变短期的购买行为,这就造成了总体的“供需不对称性”。因此,通过供需作用虽然能使价格达到某一个局部的短期均衡,但是供需的不对称变化会打破这种均衡,使均衡和均衡价格始终无法处于稳态,从而一直循着“价格局部均衡”的路径在变化。
从表象上看,供给增长大于需求增长时,市场均衡价格必然下滑,需求增长大于供给增长时,市场均衡价格必然上升,
市场的价格均衡是汽车厂商间价格行为博弈的局部均衡,这种价格均衡会随着供需变化
被打破,从而造成汽车厂商间价格行为的多次博弈。在一定时期内,需求没有较大变化时,供需变化主要由汽车厂商供给行为的变化决定。各汽车厂商的短期供给行为,会通过供给规律直接改变各汽车厂商的短期市场份额,进而影响本汽车厂商和其他汽车厂商目标约束的实现。当汽车厂商的目标受到短期行为影响时,他们会通过博弈来调整价格,以使各自的市场地位重新符合自己的目标约束。因此,在原有的市场总体价格均衡被打破后,汽车厂商会通过供给决策重新调整供给,从而促使新的价格均衡产生。
根据国际经验，这轮汽车产业的高速增长应该持续10年、20年，甚至达到30年，中国大体上也要这么长的时间，但这中间会有波动。相对于其它产业，汽车产业的增长速度要高于其它产业，高于国民经济的平均增长速度，这样的趋势已经相当明确。
产量以及生产能力的利用情况。
2006年我国汽车业延续了前几年的快速增长态势，在经济型轿车持续热销、自主品牌迅速发展、出口市场快速增长的拉动下，汽车市场明显回暖，效益比去年有较大幅度提高，但汽车价格仍在继续下降。
汽车产销量继续较快增长，２００６年１－９月，中国汽车产量５２８万辆，延续了２００５年的势头，并呈现几个特点：汽车出口增幅大于进口增幅，全年出口额预计将超过２００亿美元；汽车生产企业产量增长２５％，而同期企业利润增幅超过５０％，全年行业利润有望超过７００亿；自主品牌增长幅度超过合资企业，自主品牌产量增幅达到４０％－８０％。但是轿车产量仅增长１０％，不尽如人意。在轿车消费中，1.6升及以下排量轿车占据了市场主导地位。其中1升以上1.6升以下轿车销售了97.81万辆，占轿车总销量的54.22%；1升排量以下小轿车销售16.18万辆，占轿车总销量的8.97%。而在上半年最畅销的15个轿车品牌中，有一半以上是小排量轿车。夏利轿车的销量达到了93795辆，其他畅销品牌有凯越、伊兰特、捷达、奇瑞QQ、奇瑞旗云、吉利自由舰、吉利优利欧等。
商用车2006年的营销方针是“理性分析看市场，积极应对出新招，细分市场找机会，改善结构求效益。”把追求盈利性增长始终放在首位。北汽福田实施“技术创造价值，质量赢得市场”的经营策略，将2006年度目标确定为销售43．45万辆。中国重汽确立的目标是：确保产销重型汽车6万辆、力争7万辆，市场占有率再提高4个百分点。
陕西重汽由于湘火炬重组，潍柴动力、康明斯、湘火炬、法士特、汉德车桥为陕西重汽提供了一条国内最为强势的重卡供应链体系，这无疑将极大地增强其竞争力，陕西重汽今年重卡销售目标3万辆，与2005年相比增长率接近100％。
乘用车国内轿车企业前十强依次是：上海通用、上海大众、一汽大众、奇瑞汽车、北京现代、天津一汽、广州本田、一汽丰田、吉利集团和神龙公司。其中神龙公司上半年累计销售100173辆，同比增长38．23％。半年产销超过10万辆成为国内轿车企业前十强的新“门槛”，预示着国内轿车企业的竞争正在加速进入更大规模化批量生产阶段。
伴随着汽车数量的迅速增加，汽车业面临着生产需求不足，生产能力过剩的问题。
我国去年汽车产能为800万辆，销售570万辆，产能利用率偏低。但是，正在建设和准备建设的产能已经超过现在的产能，达到1000万辆。“我国汽车产能超前了3—5年”。据了解，按照每年增长10％的速度计算，今年我国汽车产销量将达到550万辆，2010年将达到900万辆左右。但如果不对投资进行限制，“十一五”期末我国汽车产能可达2000万辆，比实际需求多出一倍以上。
汽车行业的产能过剩已经影响到国内企业的e盈利状况。根据7月份国家发改委上半年经济运行新闻发布会透露的信息，上半年我国汽车行业共实现利润216亿元，同比下降49％，成为机械行业利润减少的主体；而亏损额则上升了1.4倍，占整个机械行业新增亏损额的95％。而汽车行业之所以上半年利润锐减，最主要的原因之一就是产能过剩。
我国汽车国际贸易的情况。
一.我国汽车出口迎来新机遇
近几年我国汽车出口持续走高，“井喷“现象凸现，原因：
?我国汽车自主品牌的崛起和自主创新能力的增强。合资企业在国内轿车的市场份额高达76%左右，其出口却只是象征性的“毛毛雨”。经过多年积累，我国商用车已经形成了“以我为主＂的格局，轿车整车和关键零部件的开发也实现了重大突破，零部件开发与制造水平逐年提高，都给中国汽车提供了“走出去”的勇气和实力。
?快速发展的国内市场为汽车的出口创造了难得的机遇。由于国内汽车市场迅速扩大，我国汽车企业得以形成规模优势，较大幅度地降低成本，并能够提供品种更为丰富的产品，获得在国际市场的比较优势。
?国际汽车市场来看，中国汽车的确找到了适合自己的生存空间。国际汽车市场不仅规模巨大，需求层次也比较分明。在中东、拉美、北非、东南亚等汽车市场，消费者更看重汽车的性价比，以性价比见长的中国汽车恰好满足了这种需要
二.我国汽车出口快速增长的同时，存在三方面差异：
?汽车出口以载重车等商用车为主，乘用车为辅；
?出口小轿车以中低档为主；
?出口市场主要集中于亚洲、非洲的发展中国家。
三．我国汽车出口混乱，出口企业分散趋势凸现。．
?在出口量井喷的同时，汽车出口企业的数量也在激增。据悉，2005年全国出口整车17.28万辆，出口企业却多达1025家，其中出口额1亿美元以上的企业仅有两家，出口额在1亿美元以下、3000万美元以上的也只有8家；而全年只出口一辆汽车的贸易企业有160家，出口量在10辆以下的贸易公司和汽车企业多达600余家。2006年1～10月，我国汽车整车出口企业共1242家，出口超过100辆的140家，占全部出口企业的11.3%；出口不足10辆的718家，占全部出口企业的57.8%。
?这种盲目、跟风出口的背后，隐藏着许多危机。“出口企业太多、太杂、太乱，零星出口，不注重售后服务和零配件供应，已影响中国汽车品牌形象。”低价竞销的恶性竞争、国际知识产权保护诉讼风险加大以及缺乏完善的国际营销网络和售后服务网络，正成为自主品牌出口迫切需要解决的问题。
相关措施：
?目前商务部已会同发改委、海关总署、质检总局、国家认监委起草了规范汽车出口秩序的相关办法，并计划对汽车生产企业实行出口资质管理，对汽车出口经营企业实行生产企业授权管理，以此将国内汽车产业准入管理延伸到出口环节。
?今后汽车出口须有授权
?据商务部机电和科技产业司副司长张骥此前透露，即将出台的办法，将和规范摩托车出口秩序一样，监督部门将对汽车生产企业实行出口资质管理，对出口企业实行生产企业授权管理。以此形成具有出口资质的汽车生产企业及授权的出口经营企业目录，未进入目录的企业将不能出口。
出口总结：由于我国汽车产能不断提高，技术水平和生产工艺水平也得到长足的进步，同时具有成本优势，2005年以来得到国际市场的高度重视。中国汽车走进国际市场已经是不争的事实，进一步扩大国际市场份额必然成为今后的发展趋势。在此情况下，我国的汽车行业加强技术创新能力，扩大自主品牌，规范出口秩序是保证汽车出口健康发展至关重要的问题。
进口情况：
?９０年代初，曾经出现过汽车进口高峰。但是从１９９５年开始，进口汽车数量大幅度减少，９０年代后期稳定在３－４万辆左右。自２０００年起，汽车进口形势发生了根本性的变化，出现了较大幅度的增长。与此同时，进口汽车结构发生较大变化。除专用车外，各种车型均出现不同程度的增长，其中轻型越野车、自卸车增长幅度最大，达到８０％以上，客车增长了３２％。货车和轿车增长幅度较小，分别为１５．０３％和８．３３％。
?从轿车进口情况看，近年来２．５升排量以下中低档轿车进口量呈现下降趋势，而２．５升排量以上中高档轿车的进口量明显增长，２０００年以来成倍增长。
一.近几年我国汽车进口主要呈现四大特点：
?越野车进口高速增长，小轿车进口大幅下降。
?小轿车进口呈现大排量化、高档化的趋势。
?自日本、德国、韩国等主要来源国进口均出现下降，自美国、澳大利亚进口大量增加。
?进口企业数量大幅减少，集中趋势明显。
二．预计配额许可证制度取消后汽车进口会呈现不升反降的格局
?国际主要汽车品牌在我国国内实现合资生产，对原装进口汽车形成替代作用。近年来，本田、丰田、现代、大众和通用汽车等国际主要汽车品牌加快了在我国的本土化生产布局，国产化车型对原装进口汽车形成了明显的替代作用，中、小排量进口汽车占国内市场的份额越来越小。而由于受发动机等主要零配件技术和生产能力的限制，国内大排量小汽车和越野车很难满足国内的高端消费市场，因此高端产品仍然依赖进口。
?多项管理新政的出台提高了经销商运营成本，国内进口汽车市场逐渐走向规范化。
2005年多项涉及汽车产业的管理新政纷纷出台，《汽车品牌销售管理实施办法》、《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》、《汽车消费贷款管理办法》等一系列措施对于规范国内进口汽车市场起到了明显的作用，一些资金和技术实力相对薄弱的中小型经销商被淘汰出局，汽车进口市场逐步走向规范化，经营也逐步走上集约化。
?成品油紧张抑制汽车消费需求，进口量随之减少。2005年国内局部地区出现成品油紧张的状况，并且受国际时常原油价格高位运行的影响，国内成品油价格居高不下，直接影响了消费者购买汽车的欲望，也使进口汽车受到了一定的影响。
进口总结：目前看来，合资企业国产汽车的增加将继续发挥对进口汽车的强势替代作用，同时汽车消费税政策调整将在短期内引发大排量轿车突击进口，在汽车进口总量不会出现突增的情况下，汽车进口结构仍然将发生变化。
经济全球化背景下，我国汽车行业在世界同行业竞争地位以及汽车行业规范、高效率发展的战略对策。
随着世界经济的不断发展，人们的生活水平也在不断得到改善，随之而来的就是人们的日常用品（衣、食、住、行）也越来越丰富。“想致富，就得先修路”这句口号早已经实现了，现在是陆路畅通啊！所以，人们对车的要求也就很高。纵观我们的汽车前景，能给我们很深的感受。现在的社会处在高速发展的时期，经济也在一步步的迈向全球化，在这样的背景下，我国汽车行业也有着强烈的竞争地位。
一、我国汽车行业的竞争地位及发展
随着经济全球化的影响，我国汽车制造业的市场格局前景不错。目前，全球有58个国家和地区生产汽车，我国汽车产量仅次于美国、日本、德国和法国，位列第五。全国汽车整车制造企业多达100多家，分布在27个省市；汽车零部件生产企业达5000多家，不少地方政府都把汽车工业列为本地区支柱产业。当前我国汽车产业正处于历史上持续最长的高增长期，2003年，全国汽车销售总量比上年增长37%，汽车工业所属的交通运输设备制造业对全部工业企业利润增长的贡献率达22.5％，位居各大工业行业之首，汽车工业已经名副其实地成为拉动工业增长和效益提升的主力军。2003年底以来，受国家宏观调控政策和行业内部结构调整影响，汽车工业增长速度有所回落，但仍然保持强劲的发展态势。
日益扩大的中国汽车市场越来越受到国外大公司的青睐。随着跨国公司的大量进入，我国汽车工业的发展正在迈向一个新的阶段。
一方面，发展模式正由分散经营、各自为阵向产业集群演进。在全球汽车工业大重组、大集群的背景下，近些年，我国汽车工业内部加快了兼并重组步伐，目前已初步形成以上海、北京、广州为中心的三大汽车产业集群，全国汽车消费市场也主要是“看北京、看上海、看广州”。
另一方面，赢利模式开始由暴利时代步入平均利润时代。国际汽车产业的赢利模式已由提高汽车销售量和单纯添置硬件，向技术进步、产品开发、销售及售后服务、品牌效益转变，销售及售后服务现已占各大汽车厂商利润的57%。面对日趋成熟的车市，国产汽车开始大幅降价，但利润空间仍相对较高。
二、为了做大做强汽车制造这个龙头产业，我国很多公司做了很大的努力。
众多制造厂家中，北京吉普、长丰猎豹、金杯通用和庆铃汽车等四家最具实力，但目前谁也不能一统天下，加上越野车新势力郑州日产、江铃陆风、东南汽车和华泰汽车，国内越野车和SUV市场呈现八雄争霸的格局。2003年，国内SUV行业达到100%的高速增长，年产销16万辆。产销量最大的是北京吉普，长丰猎豹紧随其后。长丰汽车制造公司是我国目前最大和最具市场竞争力的轻型越野车制造商之一，可生产猎豹系列越野车的10多个车型，主要产品“猎豹”牌CJY6470E、CFA6470G/F/H、CFA2030A/B/C/D（V6-3000）及“猎豹飞腾”家庭型等多个型号的中高档越野车，在我国轻型越野车市场上处于领先位置。越野车之所以能在这中激烈的竞争中立住脚，因为他做到了以下几点：
一促整车生产，优化资源配置，增强产业带动力。
二促零部件配套，延伸产业链条，增强企业根植力。
三促对外合作，实现优势互补，增强市场拓展力。
三、中国重汽的发展及战略对策
中国重汽作为一个为引进斯太尔技术而组建的国有特大型企业集团，斯太尔成为中国重汽的核心。斯太尔的成功引进，不仅填补国内空白，彻底改变了中国汽车工业“缺重少轻”和重型汽车产量少、水平低、品牌单一、军民分隔、性能落后、不成系列等等落后局面，而且在国内重型汽车市场上始终保持产品在技术、性能、质量、服务、性价比等方面的优势。
正当许多厂家模仿重汽产品时，领先一步的中国重汽推出了“三个坚定不移”，即：坚定
不移地提升斯太尔技术，确保斯太尔汽车成为国内最好的重型汽车；坚定不移地抓好产品的上下延伸，拓宽产品市场领域，实现产品结构的调整；坚定不移地抓好对外合作，占领技术制高点。
继而，又推出了坚持产品开发的“四大平台”，即：合资合作生产具有当代先进水平的重型车平台、斯太尔技术提升后的高档重型车平台、斯太尔基本型重型车平台、斯太尔FL系列中重型车平台。在欧I发动机开始普及中国重汽所有重型车后，欧II发动机技术也已成熟，并可根据用户要求装车，欧Ⅲ发动机也即将成型。具有欧洲当代先进水平的重型汽车也将诞生。
他们的做法是：
1、实施品牌战略——中国的市场化运动历经多年，市场与顾客逐渐成熟，已经进入品牌竞争的阶段。中国重汽面对激烈竞争的市场环境，为了让斯太尔这一品牌成为消费者真正满意的品牌，他们采取了一系列有效措施：不断研发新产品；不断满足用户的个性化要求；企业各项管理以市场为中心，保持旺盛的市场生命力；真正重视顾客价值，以用户满意为最终质量标准，营造全新的市场；在全国巡回兴办“斯太尔”汽车专题展览，提升品牌的影响力。
2、市场创新——以观念创新为先导，以市场为中心，着力培育企业核心市场价值链。“设计开发——生产制造(配套)——销售管理——经销商——用户”这条市场价值链的成功锻造，并推进核心价值链的循环、往复、持续、改进，以便增强整个价值链的市场观念和危机感，加大了整个企业各环节的市场应变能力和快速反应能力，让企业真正融入市场。
3、新型的商务改革——对经销商、改装厂按统一结算价执行价格优惠，按销售额对经销商实施分台阶式返利，加强对经销商资源保证、价格、回款和服务工作，最大限度地调动经销商的积极性。
从经济学上分析，我们在面对激烈的市场竞争及对外部环境和国际经济形势下，要使中国经济得到迅猛发展。世界汽车巨头奔驰、VOLVO、雷诺、斯堪尼亚等公司显然不会等闲视之，都想抢占中国市场。现在的发展趋势不同于过去的兼并，而是竞争对手之间互相组建战略联盟，优势互补，达到双赢的目的。加入WTO以后，中国汽车工业的重组联盟势在必行，是不以人的意志为转移的，因此，现在中国重汽要考虑如何去参与这种联盟。
中国汽车工业面临的危机是——很有可能成为世界汽车的加工厂，要想解决这个问题，就要提升产品，寻求合作，树立品牌。我国汽车面临的这种严峻形式，必须做到国有企业必须建立自己的核心竞争力，才能在市场中立于不败之地、大型企业必须摆脱对政府的依赖，建立适合市场经济的经营机制，自主自立地迎接市场的考验、坚持解放思想，追求科学是解决一切问题的根本出发点，同时，抓好人才和队伍建设是企业发展的根本保证。
公司发展战略规划管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
公司战略规划管理办法 第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。 第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则： （一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 （二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。 （三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。 （四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。
第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。 第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是： （一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。 （二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。 （三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。 （四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。 （五）其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是： （一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。 （二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。
第三章城市发展战略管理 教学目的与要求： 了解：城市发展的相关经济学支撑、营销导向城市发展战略的主要作用和措施；理解：城市发展战略观：从资源到营销、城市营销的主要内容、学习型政府的内涵和特征、建立学习型政府的作用和意义、学习型政府的构建； 掌握：城市发展战略的涵义、城市发展战略的内容、城市发展战略的制订过程要点、可持续发展理论、城市营销的内涵、新形势下我国城市发展战略管理的潜在重点。 第一节城市发展战略的涵义和内容 一、城市发展战略的涵义 城市发展战略是指在较长时期内，人们从城市发展的各种因素、条件和可能变化的趋势预测出发，做出关系城市经济社会建设发展全局的根本谋划和对策，城市发展战略是城市经济、社会、建设三位一体的发展战略。 二、城市发展战略的内容 城市发展战略通常由战略依据、战略愿景（战略目标）、重点战略、战略措施和战略反馈五个部分组成。 （一）战略依据 城市发展战略的依据就是城市制定发展战略时的基础和发展条件，包括城市发展的环境，城市的经济、社会资源禀赋情况和城市在整个国民经济发展中的战略地位等，它们需要通过认真的调查研究和充分论证来确认，这也是定位城市性质的基本依据。城市发展战略依据主要通过历史分析方法、优劣机威（SWOT）分析方法，政经社技（PEST）分析方法和竞争—合作分析方法获取。 （二）战略愿景 城市的战略愿景即城市在可以预见的时期内，最终将要达到的总体目标。 在总体的战略愿景之下，城市发展战略还可以形成一定的发展目标体系，一般表现为城市现代化目标体系，主要包括以下四个方面内容： （1）经济发展指标；（2）社会进步指标；（3）生活质量指标；（4）生态环境指标。 （三）重点战略
第十章城市交通发展的战略方向 第一节城市交通在城市发展中的地位及作用 城市作为社会经济发展的必然产物，交通则是城市的纽带和命脉，交通与城市的发展、形成、兴衰紧密相连。 一方而城市经济的发展对交通的需求不断增长，诱发城市交通规模的扩大和交通工具的改善：另一方而，城市交通便捷程度的提髙，吸引更多的客流向城市集中，进一步促进了城市社会经济的发展，两者具有一种明显的相互作用关系。 从现代城市的发展趋势看，交通对城市，尤其是对大城市的发展具有极其重要的作用。 随着国民经济的稳步发展和人民生活水平的提髙，人们对休闲、购物、旅游等的需求不断增加，从而对“行”的需求不断增长。 1、交通蕴藏效益，交通能够间接创造财富。 2、大城市是未来城市化体系中的主体，由于大城市的出行总疑大且岀行距离长，因此, 大城市 比中小城市在交通方而的数量上、质量上都更具有强烈的需求。 3、我国未来城市化的主要动因是产业结构转换，而调整大城市的产业结构会引发更多的交通 生成源。 4、我国未来城市化可望形成多极、分散型的城市群体系，而城市群体系需要一个内外相结合的 便捷运输网络。 5、未来城市化将是一个多样化需求的交通选择行为，而只有多样化选择要求城币交通由低效 率向高效率转化。 城市交通体系是城市的重要基础设施，是城市正常生活和发展的基础。与电力、通讯、供水等其他城市基础设施不同，城市交通系统是一个动态系统，只有它能实现城市中人与人、人与物、物与物之间的密切联系，从而将城市连接成为一个有机的整体。 总之，城市交通在城市发展进程中始终是一个最活跃的因素。正如马克思所说：“没有现代的交通，就没有城市的繁荣。” 第二节传统城市交通发展的不可持续性及其问题
关于城市道路交通管理的几点思考 五中队房金梁 近年来，随着城市建设步伐加快，机动车拥有量的迅猛增长，“行车难、停车难”已成为许多大中城市的一种通病，交通问题已逐渐成为阻碍、制约城市社会经济发展的负面因素，成为城市管理的热点和难点。本文结合我市城区的实际情况，从分析城市交通管理存在的主要问题入手，提出了解决问题的对策。 一、主要问题 （一）城市道路少，利用率低，且路网系统不完善 由于受历史、地理及经济发展水平等诸多因素的影响，从整体上讲，我市路网的成网性不够，通行能力弱，以路为市、占道经营等蚕食、侵吞道路的现象还比较突出，再加上部分道路必备的交通设施没有到位，交通组织欠合理，使用效率降低，从而使本来就有限的道路资源未能充分发挥其交通功能。 （二）停车场地不够，停车场地结构不合理 由于各方面原因，我市的交通规划、建设存在停车场地不够的问题。目前我市没有一处正规大型停车场所，全市可用停车位使用率低，造成市区停车问题比较突出。 （三）城市交通参与者的整体素质较低 我国正处于社会转型、经济转轨时期，随着企业改制和私营企业的兴起，原有以行政管理职能为依托的交通安全宣传教育网络受到了很大的冲击，加强驾驶员日常管理和教育的新机制还处于探索之中。因而，交通安全宣传教育工作方法不多，力度不大，效果不佳。目前，部分交通参与者，交通法观念和交通安全意识谈薄，导致交通违法严重，交通事故突出。参与者的整体素质较低主要表现在以下两方面：一是机动车驾驶人素质不高。近年来随着驾驶人队伍的日益壮大，整个队伍良莠不齐，鱼龙混杂，个别驾驶人文化素质和思想素质不高，
安全观念不强等问题日益突出。特别是许多驾驶人技术不高，处理问题能力不强，尤其是在紧急状态下，如何正确采取果断措施缺乏相关经验，直接影响交通安全。二是群众交通安全和交通法制意识淡薄。由于交通安全知识宣传教育面相对较窄，群众的交通安全知识普及程度较低，相当一部分交通参与者缺乏必要的交通安全常识，不遵守交通法规，随意行车走路现象十分普遍。近年来，虽然交通管理部门投入大量的人力、物力、财力，不断翻新交通安全宣传教育工作形式，但实际效果并不明显。由于群众缺乏对交通管理工作的认识，不能正确理解和自觉遵守交通法规，甚至认为交通管理部门执法是故意刁难，从而不支持、不配合交通管理工作。另外，受传统观念影响，一些交通参与者没有认识到交通违法行为的严重后果，不认为交通违法行为是违法行为，随意违法行车、走路，甚至逃避、抗拒执法现象时有发生。 （四）交通管理的水平不高、手段乏力 由于受计划经济体制的长期影响，许多城市的道路交通管理工作仍然处于经验型管理为主的状态，普遍存在缺乏整体的交通发展战略、政策法规不配套、交通规划实施不力、管理手段科技化水平不高、交通组织不合理等方面的问题。现有的管理手段也还没有达到最佳状态，勤务制度不尽合理，路面执勤警力普遍不足，而且少数交通民警素质不高，责任心不强，水平不高，手段乏力，影响了管理效能。就长沙而言，一是城区道路交通组织优化还没有从整个路网的角度来作系统性研究和规划；二是由于受财力、专业人才等方面的限制，交通管理手段的技术含量还不高，特别是交通信号灯控制仍处于传统的“单点定配时”模式，指挥系统的作用未得到充分发挥，路网的实时交通流量调控有待加强，真正意义上的城市交通诱导系统尚未起步。 二、基本对策 （一）加强道路基础设施建设，优化道路设施与路网结构 增加道路供给，始终是解决城市交通的一个十分重要的方面。要在科学规划的前提下，加快主次干道和快速路的建设，提高路网密度，优化路网结构。重视和加强停车场地的建设，完善与道路配套的基础设施。
关于公司发展及管理建议 高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。 锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想： 一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 “物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司5年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展 目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、本着公司装饰工程施工资质一级、装饰设计乙级资质以及机电安装工程二级资质、钢结构三级资质的机遇，合理利用各种渠道包装和宣传自己。一方面是公司要建立与有实力、有知名度的房地产商的主要客户（如万科、保利、万达等）成为其战略合作伙伴以及加强开拓有实力设计公司与设计院可以在装饰、机电项目施工合作，充分提高企业抗风险能力。另一方面公司应该加
城市战略规划研究 在经济全球化、社会城市化、环境动态化的背景下,城市的发展面临着越来越激烈的竞争和严峻的挑战。一方面,城市成为国家和地区社会经济中的主导,国家和地区的竞争日益表现为城市的竞争;另外一方面,经济全球化加强了城市竞争的范围和程度。而在剧烈变动的环境下,城市要获得长远的、持续性的发展,就需要针对多变的环境进行长远的谋划。我国现有的以城市物质形体规划为主的城市规划体系已难以为城市社会经济的长远发展形成有效的指导,引入为城市长远发展而制定的城市战略规划,可以解决形体规划指导作用不强,难以适应环境变化情况下城市发展等问题。 城市战略规划目前尚无完善的理论体系和实施框架,尤其是我国的城市战略规划还处于探索和起步阶段,于是选择城市战略规划进行研究,从理论和实践上都有重要的意义。本研究的目的是建立新的、更能指导城市发展、较为完善的城市战略规划的理论体系和模式。主要任务是借鉴企业战略管理的理论方法,在充分论证城市企业化趋势的前提下,应用企业战略管理理论,构筑城市战略规划的理论模式,并从经济学、管理学、地理学和城市规划学的角度,对城市各个组成部门的战略规划进行分析。本研究的主要内容有: 对战略的概念与演变进行了详细的分析,提出了适合各类活动的战略定义,认为战略是针对人类各类活动,为达到一定目标的全局性、长远性的重大谋划。 城市发展是综合性的人类活动,城市发展影响社会经济发展的全局,城市发展具有长期性,城市的建设和发展符合战略的特征,所以也能应用战略规划的手段对城市的未来发展进行谋划。城市战略规划就是对城市未来发展而做出的全局性、长远性的重大谋划。本研究将企业战略管理的理论和城市战略规划结合,借鉴企业战略管理的理论方法进行城市战略规划的研究,提出了城市战略规划的模式:即城市战略规划的内容可以划分成城市总体战略(主要内容为城市战略远景与战略目标);城市竞争战略(主要内容为城市竞争力及在竞争环境中的策略选择);城市部门战略(包括城市经济战略、城市社会战略、城市建设战略和城市生态战略)。编制的基本程序可分为:资料调查——资料分析、问题诊断——战略分析、战略制订——战略实施——评估与反馈等五个阶段。 研究提出在城市战略规划中应将原有重视的城市性质定位的规划模式,改变
城市交通发展战略的思考? 摘要：现阶段，我国城市化处于高速发展时期，大城市特大城市继续改造与扩张，中小城市迅猛发展。城市的规模与结构都处在大变化之中。现代交通的发展在给人们带来便利的同时，也带来负面了影响：伴随着汽车的增加，交通事故与公害、居住环境的破坏成为极大的问题。 关键词：道路桥梁城市交通 一、城市中的交通问题 1.交通事故 随着机动车保有量的稳步上升和机动车利用程度的增加（人均出行距离），城市屮的交通事故频繁发生，中国每年因交通事故死亡的人数在10万人左右，发达国家每年因交通事故死亡的人数在10万人以上。此外，还有大量非致命交通事故。交通事故不但导致了对贵重医疗设施需求的增加，而且使受伤者痛苦不堪。 2.交通拥挤 几乎每个人都遇到过堵车，特别是上下班，和放长假时，如五一节，国庆节，寒、暑假等特殊的时段，大多数人都有过“沙丁鱼"的经历。相对于城市道路网的承载力来说，汽车数量过多, 诱发了交通拥挤问题。从某种程度上说，交通拥挤是汽车社会的产物。在人们上下班的高峰期，交通拥挤现象尤为明显，据统计，上海市由于交通拥挤，各种机动车辆时速普遍下降，50年代初为25km,现在却降为15km左右。一些交通繁忙路段，高峰时车辆的平均时速只有3—4km交通阻塞导致时间和能源的严重浪费，影响城市经济的效率。
在不同的城市区域又有不同的表现形式，笔者所在地区学生公寓集中，每天上学，放学，第二节课下课，第四节课下课，下午第五节课，第六节课下课等等，整个麓山南路上以学生流为主，也有不少的自行车流量，加上公交车流，小汽车流，以及少量的拖拉机等农用车辆，本来就不宽的道路变得拥挤不堪，特别值得注意的是这儿的车速不是很慢，时常见到公交车呼啸而过，路上时常会发生交通事故。每年总有人命发生。但是大城市圈内的汽车道路还在继续建设，汽车数量也进一步增加，道路的建设和汽车的增加有可能形成恶性循环，导致更为严重的交通阻塞。 3.停车问题 车辆并非总处于运动之中。当它们处于静止状态时，就要占据一定空间。汽车越多，占据的空间越大。在城市中心区，人多车多空间少，停车场与汽车数量很不相称，停车也最困难。尽管近十多年来在市区建了许多多层停车场，但仍满足不了停车需求。很多城市颁布了法令，采取了很多措施，限制在市中心区停车，如罚款或者按停车时间收费等，以控制进入市中心区汽车的数量。有一些城市制定了“停车一乘车％十划，在市屮心区外围建若干处停车场，汽车司机只能将车停在这些车场内，然后乘公共汽车进入市屮心区。但这些措施并没有解决停车问题。有学者提岀，应重新认识大型公共交通工具的价值。美国政府曾在70年代中期制定过一个方案，迫使个人使用公共汽车来代替小汽车。但很多人认为，这个方案的实施会减少家庭小汽车的数量，从而改变消费模式，减少就业机会。于是，失业、福利、职业培训和贫困等问题随之出现。发展公共交通还需要政府大量补贴，其结果将限制解决其它问题资金的流动，或者被迫增加税率。高税率将使货币从个人手屮分配到政府手里，从而可能造成社会经济体系变化，也增加了政治不稳定性。因此，如何有效地解决停车问
城市交通管理 一、城市交通管理的概述 （1）城市交通的定义 城市交通，是指城市道路（地面、地下、高架桥、水道、索道等）系统间的公众出行和客货运输。 （2）城市交通系统组成 一般由运输工具（如汽车、电车、地铁、自行车等）、道路和服务设施三部分组成。广义的城市交通系统还包括机场、码头、飞机、轮船等。 （3）城市交通管理的概念 城市交通管理，是指城市政府为保障交通基础设施为城市社会经济和市民生活提供良好的服务，依法利用各种手段，科学合理地组织城市中人与物的运输活动。 （4）城市交通管理机构。 城市公安局是城市政府交通管理部门。城市交通局、建设局、农业局（或农机监理部门）等，是城市交通协助管理部门。 （5）城市交通管理机构的主要职责 1）维护交通秩序。 2）保障交通安全畅通。 3）进行交通法律法规教育和执法。 二、城市交通管理的主要内容和基本原则 （1）城市交通管理的主要内容 1）机动车驾驶管理
①机动车管理的对象。包括对汽车、有轨或无轨电车、摩托车、电瓶车、拖拉机、农用运输车和轮式专用机械车等的驾驶管理。 ②机动车管理的内容。主要包括对核发牌证、规定行车时间、方向与线路，确定停止行车信号，划分停车区域，设置道路中心隔离设施以及实施其他交通管制。 2）非机动车驾驶管理 3）行人和乘车人管理 4）其他管理。包括对酒后驾驶、占用道路、在道路上施工作业及设置批示牌等的管理。 （2）城市交通管理的基本原则 1）交通分离原则 ①混合分离。机动车、非机动车、行人和公共汽车等在同一个车道内通行。最低的分离方式。 ②分道分离（或称并列分离）。各种交通形态占有同一通行带的特定部分。第一，物理分离。人为设置隔离物，使车辆和行人相互隔离。第二，法律隔离。依法律规定，在道路上设置分离标志，如中心线的两条黄线或反光道钉等。 ③分离分道。不同的运输工具有不同的运行车道，如机动车专用道、自行车专用道和行人专用道，甚至还按不同车型、不同车速确定车道等。交通分离的最高形式。 2）交通流量均分原则 ①时间性交通流量均分。 ②空间性交通流量均分。
2017年企业管理培训公司三年发展战略规划 一、公司发展战略及业务发展目标 (2) （一）总体发展战略 (2) （二）经营理念 (2) （三）公司愿景 (3) （四）业务发展目标 (3) 二、具体业务发展计划 (4) （一）区域拓展和升级计划 (4) （二）产品研发计划 (4) （三）线上培训拓展计划 (5) （四）管理信息系统升级计划 (6) （五）融资计划 (6) （六）人力资源发展计划 (7) 三、拟订并实施计划的假设条件及主要困难 (7) （一）拟订计划所依据的假设条件 (7) （二）实施计划面临的主要困难 (8) 1、专业人才的需求 (8) 2、多渠道融资的需求 (8) 四、业务计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及业务发展目标 （一）总体发展战略 公司将抓住管理培训行业的发展机遇，力求准确把握和引导企业家和企业管理人员的需求，通过内部不断创新和扩大外部合作，打造一体化、全方位的管理培训咨询服务平台，围绕企业发展各阶段的培训需求，为其提供高品质，高附加值的商品和服务。 公司将坚持以线下课堂培训为基础，线上视频互动培训为突破，进一步巩固在公司在管理培训行业的领导地位；并加大研发力量，适时推出符合企业转型升级需要的新课程。同时，公司将以上市为契机，进一步提高内部治理水平，优化产品及服务，努力提升核心竞争力，成为客户信赖的具有较高品牌知名度和市场影响力的管理培训行业领军企业。 （二）经营理念 公司定位：打造世界一流商学院，成为全球最受尊敬的教育机构；为中小微民营及企业家提供全生命周期的知识服务和智力支持，致力打造中国企业家私立大学。 核心价值观：实践是检验真理的唯一标准，说自己所做、做自己所说。 经营理念：坚持实效第一、科学管理。 服务理念：为客户提供“一米宽，一千米深”的极致体验服务。
目录 引言 (2) （一）战略规划的缘起及实践 (2) （二）本轮战略规划编制的背景 (3) （三）本轮战略规划编制的过程 (6) （四）战略规划编制方法的探索与创新 (12) 1 回顾与挑战 (14) 1.12000年战略规划要点 (14) 1.2 2000年战略规划实施效果 (16) 1.3机遇与挑战 (24) 结语 (40) 2 目标与定位 (41) 2.1城市发展目标 (41) 2.2城市定位与职能 (41) 2.3城市规划目标 (43) 3 发展战略 (45) 3.1从城市到区域—强化区域中心 (45) 3.2从制造到创造—发展现代产业 (63) 3.3从实力到魅力—建设文化名城 (68) 3.4从安居到宜居—构筑宜居城乡 (75) 3.5从二元到一体—实现城乡统筹 (90) 4 空间与特色 (98) 4.1城镇体系 (102) 4.2 空间结构 (106) 5 实施策略 (147) 5.1生态优先串珠发展 (151) 5.2优化主城构建新区 (156) 5.3文化复萌强化特色 (161) 5.4 制度保障持续发展 (162)
引言 广州市2000年的战略规划是结合城市发展特点，改进城市快速发展和市场体制下城市规划工作方法的成功尝试，在城市规划编制体系、编制方法、实施检讨等方面开创性的、卓有实效的探索，为战略规划提供了宝贵的经验和指导。 2007年开始，伴随着国际国内环境的变化，落实社会经济发展模式转变的要求，应对空间发展战略转型的机遇与挑战，为新一轮城市总体规划编制提供技术支撑，广州市及时开展了新一轮的城市总体发展战略规划工作。 2007年3月至2009年9月，新一轮的战略规划经过规划咨询，多方案比选完成初步方案，落实解放思想调研成果完成中期报告，贯彻珠三角改革发展规划纲要完成了最终成果。本轮战略规划不仅因应形势的变化提高了城市定位、明确了城市目标、深化细化了总体战略、科学制定了空间规划、制定了近期行动计划，还对进一步完善城市规划编制体系，创新战略规划研究和编制方法做出了有价值的探索。 （一）战略规划的缘起及实践 2000年6月至9月，广州开国内大城市之先河，邀请国内五家规划设计单位（清华大学、同济大学、中山大学、中国城市规划设计研究院和广州市城市规划勘测设计研究院），开展了战略规划咨询工作。2000年12月在咨询方案基础上，广州市城市规划局进行了战略规划的整合与深化，完成了《广州城市建设总体战略概念规划纲要》（以下简称“2000年战略规划”），2001年4月获得广州市政府第76次常务会议通过。 2000年战略规划提出了将广州建设成为适宜创业发展又适宜生活居住的国
公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：
中国城市发展战略绩效指标手册 联合国人居署福冈办事处 金京焕 首席顾问 韩国汉城Sogang大学经济学教授 兼 威斯康星－麦迪逊大学 房地产与城市土地经济学客座教授 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 特别感谢Young-Joon Park对此项研究工作的协助
目录 一．前言 (3) 二．城市发展战略指标体系的概念框架 (3) 2． 1 指标的概念 (3) 2． 2 政策性指标体系范例 (5) 2． 3 开发绩效指标体系：一种自下而上的方法 (5) 三．指标列表及指标定义 (6) 3．1 选择标准：城市发展战略项目的重点 (6) 3．2 指标列表 (7) 3．3 指标定义 (12) 四．数据收集、数据分析与数据应用指南 (37) 4．1 数据收集 (37) 4．2 展示和分析数据 (38) 4．3 指标在城市管理中的应用 (38) 参考文献 (39) 附件 (41)
一．前言 世界银行已经通过“城市联盟”，对长沙地区（包括长沙市、株洲市和湘潭市）和贵阳市的城市发展战略（CDS）拟定工作提供了援助。城市发展战略是当地的利益相关各方共同制定并拥有的一种过程，旨在通过全民参与的过程，制定本地城市的发展远景。这一过程包括描述和分析城市社会经济发展的前景，确定投资和发展援助的重点，通过基于合作的方法实施这一发展远景。因此，它既是一种过程，也是一种产品，旨在提高各自城市的竞争力、适于居住性、管理和银行可贴现性。通过先前的联合国人居署“可持续的沈阳”项目和正在实施中的欧盟“可持续沈阳城市规划项目”以及后来在此基础之上的联合国人居署的“城市管理项目”，沈阳市（辽宁省）也接受了类似的援助。 这些城市的发展战略拟定工作使中国中央政府和地方政府的政策决策人和管理人意识到，需要对照明确的发展目标对城市管理加以监控，以便在城市发展形势发生变化时能够对城市的投资政策和发展战略作出适当的调整。除此之外，发展战略决策界越来越认识到，在制定城市战略规划和管理过程中，必须更深入地理解并重视开发和应用绩效指标的程序。 由“城市联盟”资助的城市发展战略指标项目的目标是帮助长株潭城市群、贵阳和沈阳开发一套绩效指标，启动指标的应用，并且为这一指标体系建立一套长期的机制。这项支持工作旨在推动一种基于需求的方法，针对通过这些城市的城市发展战略程序而确定的优先战略和运作问题，开发并使用相应的指标。该项目的重点是帮助这些城市考察他们当前在确定和衡量市民生活水平提高程度方面的实践以及城市管理中关键领域的表现。此外，该项目还要求对这些指标作为一种工具在帮助城市管理人员调整其政策、计划、项目投资计划和管理实践，实现城市发展战略确定的预期目标方面所具备的价值进行论证。. 本手册是该项目的两大成果之一。本手册旨在介绍绩效指标的概念框架，作为管理工具的指标体系的开发程序，并且为指标体系的开发和应用过程中的关键环节提供指南。除前言部分外，本手册共包含四章。第二章介绍了城市发展战略指标体系的概念框架。第三章提供了指标列表以及各指标的定义。第四章解释了有关指标的数据收集程序、对收集到的数据进行分析的程序，以及这些指标在城市管理中的应用程序。 二．城市发展战略指标体系的概念框架 2.1 指标的概念 指标一词源于阿拉伯文的“点”一词。它是一种衡量标准，可用作进行比较的参照或标准。作为一种指示器，指标可以帮助我们确定我们在哪里，我们想到哪里去，以及我们如何到达那里。指标与数据、统计和指数是关联在一起的，它们之间的关系如以下图1“数据三角”所示。数据是指实际信息。它们可以是历史信息，也可以是经计算或实验得出的信息(Fairfax 2002a, ii)。统计是大量数据的集合。指数则是由不同指标组合在一起构成的数字。例如，联合国人居署的城市发展指数指的是五个分指数（城市产值、基础设施、废物、健康与教育）的简单平均数，其数值范围是0至100。每一个分指数又是数个指标的集合。(Auclair and Karl 2002)
1 概述 随着世界范围内城市化和机动化进程的加快，城市交通越来越成为一个全球化的问题。城市交通基础设施供给滞后于高速机动化增长需求，道路堵塞日趋加重，交通事故频繁，环境污染加剧等问题普遍存在。特别是在一些发展中国家，不仅没有在城市规划布局、城市交通发展模式选择与运营机制等方面吸取发达国家城市交通发展的经验与教训，而且重复着它们在高速机动化发展中所犯过的许多错误，无论是大中城市还是新兴的中小城市，几乎都没有前瞻性地解决好城市交通问题。 探究城市交通发展中存在问题的原因，无论是从宏观上还是从微观上分析，其根本原因在于城市交通系统的管理机制不适应。解决城市交通发展问题的着眼点就是要建立有效的管理机制。以下将对中国城市交通系统的管理机制与发展进行分析，并提了一些相应的改革建议。 2 中国城市交通管理机制分析 2.1 城市交通的系统概念 城市交通是一个集经济性与社会公益性于一体的领域，包括管理体制、城市规划布局、投融资体制、交通方式选择、公共交通运营组织、交通需求管理、交通流量控制与管理等等方面的内容，涉及到管理、法规、规划、工程、技术、财政、教育、环境、能源、信息以及人文等社会经济诸多学科领域。这些方面集成在一起形成一个错综复杂的城市交通大系统。系统问题就必须通过系统方法来解决，解决系统问题的基本方法是建立有效的信息传导、控制和反馈机制，实现各子系统联动从而提高整体系统有效运行并实现其目标。从这个意义上讲，城市交通问题的核心就是如何建立一个有效的管理机制，保证各子系统及系统要素有机衔接与互动，从而实现城市交通系统的良性运转。 2.2 城市交通管理机制的内涵 所谓城市交通管理机制，是指与城市交通相关的管理活动的内在工作方式，包括管理结构组成部分的相互关系，以及其间相互作用传导方式与约束条件。显然，城市交通管理机制不仅仅是一个管理体制问题，而是涵盖城市交通的所有方面。一个有效的管理机制要求在宏观、中观和微观各层面上的管理活动达到和谐，而不是互相抵触或各行其是。 2.3 城市交通管理体制 城市交通管理体制是管理机制的首要内容。建立一个良性互动的城市交通管理机制的关键是在充分认识城市交通地位与作用的前提下，建立一个符合国情、结构合理的管理体制框架。如果中央或地方政府不能给予城市交通高度重视，那么很难保证它们会认真研究应该建立怎样的管理体制，也很难根据国情变化去调整既有的制约城市交通发展的管理体制框架。
2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标： ·我们想要成为何种类型的专业公司？ ·我们的文化、咨询哲学是什么？ 我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？ ·我们希望成为技术上的领先者吗？ 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？ ·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？ 为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？ ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？ 第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下： ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？ ·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？ ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？ ·应该获得什么样的收益和利润？ ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？ 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提
战略管理理论的发展历史 了解+评价观点和核心思想 初次提出 战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。 早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。 主要观点/主要内容 波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度。包括：1、生产要素2、需求状况/3、企业的战略、结构和竞争对手/4、相关产业和支持产业表现。 钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素和领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形成国家的竞争优势。 5、产业集群区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府和其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产
交通发展战略规划 项目名称：**市城市交通发展战略研究点击次数:6339 承接时间：2004-8-24 项目大类：综合交通规划 项目小类：交通发展战略规划 项目规模：城市用地规模为167.74平方公里，人口规模为207.7万人 委托单位：**市规划局 合作单位： 主管所长： 主管主任工： 项目负责人： 主要参加人： 项目简介： **城市空间发展战略定位为“**”，城市空间结构形成“带状分片组团”式城市格局。 问题引导和目标引导的协调统一成为战略研究技术思路的主要特点，在目标的指导下分析问题，同时在问题分析中认识目标，最终实现问题和目标的协调统一，这成为战略研究过程中的核心技术思路。 在**交通发展战略中，重点研究了三个方面的内容：交通发展面临的挑战、交通发展的整体目标和策略、综合交通网络结构方案。
在**市的城市交通发展战略中，提出了“两个整合、两个优先、两个引导”的城市交通发展的总策略，并提出适合不同功能分区的交通发展策略和交通系统网络结构。提出简化战略模型分析和典型截面分析方法，用于分析城市交通供需面临的挑战。 详细介绍： 1、项目概况 在《**市城市空间发展战略及新区发展研究》和《**特色风貌带空间结构规划研究》的基础上，**城市空间发展战略定位为“**”，城市空间结构形成“一带一城一区”呈“带状分片组团”式城市格局。作为城市空间拓展和结构整合的重要支持，城市交通基础设施一方面需要提高服务功能，创造优质的交通环境，另一方面如何发挥交通系统的引导作用也成为空间布局发展成功的关键。 如何实现交通的引导和服务？如何深化空间发展战略？如何协调片区综合交通网络？成为** 市城市交通发展战略研究的起因和目的之所在。 2、项目的技术路线 城市交通发展战略的特点需要其研究需要不同于以往的技术思路，问题引导和目标引导在技术路线的确定中起到重要的作用。一方面，在研究中需要充分认识当前面临的问题和挑战，对于当前的发展形势、城市基本特点的充分认识是工作开展的基础，对于未来的发展趋势的把握，是确定合理发展目标的保障之一。另一方面，城市面临的种种前景，决策涉及的种种因素都需要进行取舍，在这样一个复杂的巨系统中的取舍面临很大的难度和风险，目标的正确确立将有助于从繁杂中寻找方向，实现技术思路上的化繁为简，保障项目的进行。问题引导和目标引导的协调统一成为战略研究技术思路的主要特点，在目标的指导下分析问题，同时在问题分析中认识目标，最终实现问题和目标的协调统一，这成为战略研究过程中的核心技术思路。 在**交通发展战略中，基于以上的技术思路，重点研究了三个方面的内容：交通发展面临的挑
公司发展战略规划-战略管理-管理咨询 公司一般指中小企业，中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。 红海咨询从多年咨询经验总结认为，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？ 2013年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。 中小企业在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题；在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。 从现实情况来看，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？
五种战略选择 中小企业重视战略管理是十分必要的，须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径： 1、填补战略 中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略 中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。 温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略
主要拟定部门 福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度
福建夜光达科技股份有限公司 发展战略管理制度 第一章总则 第一条为了加强福建夜光达科技股份有限公司（以下简称“股份公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。 第二条本制度规定了制定股份公司及子公司发展战略和规划管理的基本要求。 第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。 第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： （一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 （二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。 （三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。 第二章发展战略管理机构 第五条股份公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略发展方向和发展目标，确定公司整体战略规划。
第六条董事会下设战略委员会负责对公司中、长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。 第七条公司各职能部门及相关单位参与公司发展战略管理，组织落实战略实施工作。 第三章战略制定 第八条公司要在综合分析宏观经济政策、行业发展趋势、市场需求变化和竞争状况、自身优势与劣势和能力现状等因素，充分调查研究和系统思考的基础上制定战略目标。 第九条公司应根据发展目标制定战略规划。战略规划应明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 第十条由总经理办公会根据董事会的战略发展目标和指导方针，汇总各部门收集的公司所处内外部环境信息，并进行分析（国家对相关行业的政策与法规产业信息、公司所属行业与相关行业发展趋势、竞争对手/标杆企业等），并在与各部门进行充分沟通的基础上，编制“发展战略目标和规划草案”。 第十一条总经理办公会将“发展战略目标和规划草案”上报公司总经理办公会审议；总经理办公会根据审议意见进行修订。 第十二条战略委员会对经总经理办公会审核通过的“发展战略目标和规划草案”，组织相关部门对其进行可行性研究和科学论证，必要时，可聘请中介机构和外部专家提供专业咨询意见；总经理办公会根据审议意见进行修订。 第十三条经修订，并由战略委员会审议通过后，形成“发展战略规划书”，上报董事会审核、股东大会审批。 第十四条总经理办公会将审核通过后的战略规划文件予以正式发布，并根据战略规划分解为年度经营计划与预算计划，严格落实到股份公司及子公司。