《 供应链管理 》试卷B 考生姓名： 学号：
（B ）卷 页码1 共4页
一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号集中填在下面的表格内。本大
题共10小题，每小题1.5分，共15分）
1．供应链管理是通过企业之间共享库存信息是通过（ ）传递信息。 A.条形码 B.全球定位系统 C.地理信息系统 D.电子数据交换 2．“从退货到可用”是关键的（ ）衡量指标。 A 效益 B 周期时间 C 成本 D 质量 3.牛鞭效应的英文是（ ）
A. quickly response
B.cross docking
C.bullwhip effect
D. free on board
4.( )是指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为。 A 激励障碍 B 操作障碍 D 定价障碍E 行为障碍
5．供应链（ ）关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。
A.合作
B.竞争
C.对立
D.对抗
6．在供应链管理中，处于核心地位的（ ）是分析企业运作绩效的最佳突
破口。
A.成本管理
B.绩效管理
C.仓储管理
D.运输管理 7.CI 的战略核心是（ ）
A 利益
B 形象
C 名牌产品
D 高品质服务
8．（ ）反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链产品库存量越小。
A 产需率指标
B 产销率指标
C 平均产销绝对偏差指标
D 节拍指标 9．建立供应商与制造商之间的战略合作关系对（ ）带来利益。 A.供应商 B.制造商 C.各方 D.一方
10、业务流程重组的英文缩略词为（ ）。 A.EDI B.GPS C.ERP D.BPR
二、多项选择题(在每小题备选答案中选出正确答案，并将正
1.供应链管理的目标在于( )。
Ａ 高用户服务水平 B 提高企业生产效率 C 降低总的交易成本 D 寻求提高用户服务水平与降低总的交易成本两个目标之间的平衡 2.运输的功能有（ ）。
A 产品转移
B 产品增值
C 产品储存
D 产品交换
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。
供应链管理优化设计 在全球化，网络化的电子商务时代，企业的国际竞争力是企业在国际市场上生存发展的关键。传统供应链运营模式难以适应新的竞争态势。充分利用互联网的速度和广度优势来有效改造，需要理解全球化供应链的准确内涵，运作理念和原则。通过联盟企业的流通和制造环节集成，实时共享信息，以最快的速度生产和分销，满足全球消费者的需求。 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，通过制成产成品环节，直至由分销网络送达用户，将供应商、制造商、销售商、最终用户连成一个有机整体的功能网络结构。 美国麻省理工学院斯隆学院的法恩教授指出，“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本的竞争力在于供应链的设计”。 一、对供应链进行优化设计思想 目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应、生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。 企业供应链的设计不应该只重视流程，而要在重视流程设计的基础上，运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。这些设计思想主要应有以下几项内容:实现产供销三方的精益生产与敏
捷制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务；敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化与灵活性。 供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术，劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务，使企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化、灵活性、及时性和高质量。 1.注重准时制（JIT）生产 准时生产的的核心思想是消除或杜绝浪费，减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。通过JIT生产防止以下七种浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间造成的浪费;(3）搬运造成的浪费;(4）工艺流程造成的浪费;(5）库存造成的浪费;(6）寻找造成的浪费;(7）产品缺陷造成的浪费。构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。 2.体现全面质量管理（TQM）思想 产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
U8+供应链管理解决方案
一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险
供应链管理系统的数据库设计 1.系统需求分析 a.通过建立供应链的数据库建立以方便各种信息的查询与管理工 作。 b.系统简述： 本系统包括六个实体：生产商；运输商；商场；仓库；商品；顾客包括四个关系转为四个表：运输；生产；销售；储存。 c.对该数据库进行如下数据处理： Ⅰ查询：①查询其商场所有的信息，输入商场编号，输出信息 ②查询某种商品的生产、运输、商场的信息，输入商品的编 号，输出生产商、运输时间、运输商、销售商场 ③商场想查询某一类的商品储存仓库信息，输入商品编号， 输出仓库编号地址、储存时间 ④查询商品列表里的各类商品个数，并按类型分组。 Ⅱ.插入：①在商品表中插入新商品 ②插入新的销售记录 ③插入新的运输记录 Ⅲ.修改：①修改旧商品的价格 ②修改运输的记录 二．系统概念模型（E-R图） ①实体的关系图：
②实体的属性图：
③关系属性图：
三、关系模式（加下划线的是主键） ①生产商关系：（生产商编号，生产商名称，生产商地址，生产商类型，生产商注册年份） ②运输商关系：（运输商编号，运输商名称，运输商注册年份，运输商地址，运输商车辆数） ③商场关系：(商场编号, 商场名称, 商场注册年份, 商场地址, 商场规模) ④顾客关系：(顾客身份证号, 顾客姓名, 顾客年龄,顾客性别) ⑤仓库关系：(仓库编号, 仓库地址, 仓库存储价格) ⑥商品关系：(商品编号, 商品名称, 商品价格, 商品类型) ⑦生产关系：(生产编号, 商品编号,生产商编号, 生产时间)
⑧运输关系：(运输编号, 商场编号, 生产商编号, 商品编号, 运输时间, 运输商编号) ⑨销售关系：(顾客身份证号, 商场编号, 商品编号, 销售编号, 销售时间) ⑩储存关系：(储存编号, 商品编号, 仓库编号, 储存时间,所属商场) 四、物理设计 ①生产商： ②运输商：
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
供应链管理系统（分析与设计） 指导老师： 另I」：系 专业： 班级： 小组成员: 供应链管理系统分析与设计 一、需求分析 需求分析的基本任务是准确地回答“系统必须做什么” 这个问题，是对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。需求分析的结果是系统开发的基础，关系到工程的成败和软件产品的质量。因此，必须用行之有效的方法对软件需求进行严格
的审查验证。 系统的基本需求描述并对员工一个企业可以注册一个公司编号，模式，C/S 供应链管理系统属于分配相应模块权限，获得使用权限的员工可根据自己的权限进行对自己的作业进行操作管理等。该系统属于客户端/服务器模式，可以通过客户端前台的操作界面访问后台数据库，对数据库进行数据的添加、更新、修改和删除。 系统的需求分析数据库结构设计的好坏将直接对应用系统的效率以及实现的效果产生影响，在数据库系统开始设计的时候应该尽量考虑全面，尤其应该仔细考虑用户的各种需求。需求分析过程是整个系统开发的重要阶段，分析的成功与否，决定着整个系统功能的完善性以及稳定性。在该阶段需求分析人员需要确定整个产品的功能要求，并且将现实事务抽象成对象并建模。 二、数据流图经到企业实地考察，对实际业务进行分析调研后，总结出企业的供应链管理大致分为基本资料管理、库存管理、采购管理、销售管理等 4 大作业流程，各个流程的数据流描述如下 1. 资料管理员主要对供应商信息、客户信息、产品信息进行维护，根据实际情况，将各项信息更新保存到各个表中。 2. 库存管理中，库存管理人员需要管理仓库信息，将仓库信息保存到仓库信息表中。由仓库信息和产品信息得到库存信息，将产品的库存信息保存到库存信息表中。在出库操作中，根据订单明细中的需求量获得产品出库信息，再更新到库存信息表中。入库操作中，在产品入库时，根据采购单明细中的产品购买信息作为参照，将实际到货的信息入库到仓库中，更新库存信息。 3. 采购人员需要对供应商信息进行管理，并将数据保存到供应商信息表中。在录 入采购单时，参照供应商信息，采购明细的录入需要参照产品信息表中的产品信息和库存信息表中的产品的库存量等信息。最后，将米购的产品的信息更新到产 品信息表中 4. 在管理客户信息时，将客户信息保存到客户信息表中。在录入订单时，参照 客户信息，定单明细的录入需要参照库存信息表和产品信息表中的产品信息。销售完成时需要更新产品信息。 生产部门采购部门仓库部门销售部门财务部门基础数基础数据输基础数 据输基础数基础数入入据输入据输入据输入系统参系统参系统参系统参 数系统参数设数设计数设计设计数设计计单据输单据输单据输单据输单 据输入入入入入生产业采购业库存信销售信财务信息数据务信息务信息 息数据息数据库数据库数据库库库中心数据库凭证自多样化引擎机OLTP
供应链管理基础培 训 1
供应链管理基础培训 琥 供应链管理基础培训讲师: 谭小 老师介绍: 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练( RCC) 授课风格: 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程: 理论与实践相结合, 非常有效, 使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化, 易听; 易懂; 易执行。 推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师! 2
——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中, 在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团名词解释: 1.供应链: 指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络, 即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供应链管理: 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。有效顾客响应ECR: 由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作, 更好。更快以更低成本为顾客提供更多价值的一种供应链管理方法。供应链合作关系: 供应商与制造商之间、供应商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同协作的协作关系。顾客资产管理CAM: 是对供应链中的各种在现活动的集成和协调。VMI: 是一种在用户和供应商之间的合作性策略, 双方都可获得最低的优化成本, 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存, 这样的目标框架被经常性监督和修正, 以产生一种连续改进的环境。第三方物流: 在物流渠道中由中间商提供的服务, 中间商以合同的形式在一定期限内, 提供企业所需的全部或部分物流服务。企业能得到 3
[标签:标题] 篇一：供应链管理学习心得 篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及 时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时， 通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一 个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略 层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和 整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于 简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调 供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供 应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括 从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化 的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国， 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的 整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更 应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，
1、概念设计 1、1 设计背景 产品由原材料转换成成品并交换到最终用户手上的过程中，由影响其执行效率的个体组成的流通路径被称作供需链，其组成可能包括：供应商→制造商→工厂→批发商→零售商→最终用户。供需链管理关注的是如何通过需求与供应间适当的结合以使资源的利用和分配的效益达到最高，或称“少花钱，多办事”。 当今社会，顾客（Customer ）消费水平不断提高，企业间竞争（Competition ）日益加剧，政治、经济、社会环境发生巨大变化（Change ），进而导致整个市场需求的不确定性大大增加。原先企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的供货商一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向一体化管理模式。随着经济全球化和知识经济时代的到来，客户需求愈加突出个性化，市场需求不确定性不断增加，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。与此同时，高新技术的迅猛发展导致产品更新换代周期迅速缩短，加剧了市场竞争的激烈程度。在这种情况下，人们自然会将资源需求延伸到企业以外的其它地方，借助其它企业的资源以达到快速响应市场需求的目的，于是就出现了基于横向一体化的供需链管理思想。 随着经济发展的不断深入，供需链已演变成为一个范围更广的企业结构模式。它以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为盟主，将客户、研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商、服务商，按协同产品商务和双赢模式连成一个完整的功能网链结构（如图 3.1所示），强调供需链上的各节点企业是一个不可分割的有机整体。这里要特别指出的是供需链不是我们通常理解的机械上的链式结构，而是一种复杂庞大、交叉纵横的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。 图1.1 供需链的网状结构模型 供需链管理（supply chain management ，简称SCM ），就是通过对信息流、物流、资金流、业务流和价值流的分析和控制，达到对客户需求、产品研发、原材料采购、产品制造、产品销售和产品服务各环节及供需链资源的有效的规划和控制。供需链不仅是一条联接市场、客户到制造、销售和服务的信息链、物料链和资金链，而且更是一条增值链。信息和物料在供需链上因客户分析、研发、采购、制造、包装、运输和服务等过程的运作而增加其价值，并给供需链上的相关企业都带来收益，从而全面提升供需链的竞争力，为股东获取更大的利润。 1、2 供应链管理 什么是供应链？简而言之，供应链是涉及产品自原材料至最终用户移动的过程中全部相关的活动。它们包括资源、采购、产品设计、生产计划、物料管理、订单处理、库存管理、
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
用友SCM供应链管理整体解决方案 迎接协同商务，集中管理的新时代 NC的供应链管理解决方案，是由3类不同关注点的解决方案组成，包括： *关注集团组织内部供应链资源整合的解决方案 产供销一体化解决方案 *通过整个产业供应链协同和推升营销（含分销）能力的整体解决方案 全面整合营销（E-IM）解决方案；已推出的包括增强其中分销能力的分销资源、分销业务、分销计划解决方案和部分行业解决方案。和降低整个产业链运作成本的整体解决方案集中采购解决方案 供应链管理解决方案基础构架： 一、完整的供应链内部资源协同管理模块群 *销售管理 以订单为核心，对销售过程中物流运动的各个环节及状态进行跟踪和管理，可区分出订单分配量、现存量、可用量、不可动用量、销售在途量等。销售管理支持用户自定义业务类型，支持对业务类型进行业务流程配置，可以灵活地支持包括委托代销、直运销售在内的各种销售业务。结合流程配置，可以定义各种与销售有关的事务的触发点，灵活地设定收入成本的确认点。 *采购管理 通过商务协同，用友NC可对采购过程中物流运动的环节及状态进行跟踪管理。 *库存管理 用友NC可以准确地得出未来某个时点上的预计库存及相应的资金占用情况。 *票据管理：灵活的支付手段，增强对复杂业务支持的发票、票据和外贸支持。 *委外加工：支持委外加工业务和结算，还可以与NC/ MRP模块群充分整合。 *配送/运输管理：以订单牵动配送、运输，支持对内外运输合作伙伴的管理和结算，还支持专业运输公司对运输业务收入的基本管理。 二、高效的供应链外部资源协同管理模块群 *PRM渠道管理
PRM渠道管理是销售市场管理的基础。PRM包括如下三个应用组件： 1、销售合同管理：提供对于营销合同的全面记录与跟踪；支持总量合同，总价合同，非具体存货合同，劳务合同等多种形式的合同。 2、销售策略：价格策略是NC供应链的一个非常强的功能节点，完全支持灵活的销售价格政策和各种促销策略，并可营销过程进行进行提示或干预。 3、渠道管理：可对渠道成员的商誉、信用等级、销售硬件能力、软件能力、投入产出、竞争对手在各地动态竞争势态等各方面指标进行综合评估，可制订并推进并考核各种渠道计划、活动。 *竞争信息中心：除了日常业务流以外，还提供了各种商品反馈信息、渠道信息和市场竞争信息的收集筛选中心。 *DRP分销资源计划 使集团本部能够及时掌握分布在渠道中各个结点上的货物状态，并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理。 支持分销网络的变迁和分销结点拓展。在获取网络上每个结点现存量、要货申请及预测的情况下，对要货申请做必要的合理性检测后，根据可配置的算法，完成对分销网络存货水平的自动平衡，自动给出合理的补库建议或调拔建议。每个结点现存量、预计入，预计出可从各节点的用友NC系统获取，同时支持网上直接录入或E-MAIL发送，实现信息采集的垂直化和扁平化。 *VRM供应商管理 VRM是用友NC供应链体系中重要的一部分。VRM由三个应用组件构成： 1、供应商评估：是VRM中的核心应用组件。支持对供应商在的质量、价格、交期、服务、可持续性的改进等各方面进行综合评估。 2、采购合同跟踪：全程的合同纪录和跟踪。 3、采购价格管理：建立供应商-存货价格体系。实现采购询价、比价、筛选、分析等。可严格控制订单价格，降低采购成本。 *质量管理：支持企业建立一个全面的质量信息数据库，并融入供应链日常运作。
成绩 《供应链管理方案设计》 实习总结 系部名称：商学系专业班级：工商113 学生姓名:张时江学号: 2 指导教师:李勤玲教师职称:讲师 2014年09月3０日
一、实习目得 供应链管理方案设计就是第七学期实践教学得一个重要环节，该环节通过组建供应链节点企业（供应商模块、制造商模块、分销商模块、零售商模块),让学生体会供应链上下游企业之间得关系及其各自得功能，掌握物流、信息流、资金流得内容与流向,构建起对供应链框架与运作流程得基本认识，进一步体会供应链节点企业得运作模式。 二、实习内容 供应链管理方案设计 三、实习时间 20１4年9月11日～２０１4年９月3０日 四。实习中参与完成得工作 4、１实习中任务小组 在这次供应链管理设计方案中，我在工商1１3班第三组参加这次实习工作。这次实习我们小组共8个人，我们做得就是供应链得节点就是制造商。我们组做得主要产品就是功能性美容养颜得7花1果花果茶饮料。我们这个公司得发展设计了如何如何发展,如何宣传,如何执照与产品市场调查。 4、2实习中负责工作介绍 4、21负责7花1果有限责任公司第一章内容 对7花1果公司进行公司介绍，宗旨与商业模式,产品与服务，市场定位，竞争优势介绍，风险管理，团队概述等进行概括总结,然后为公司得发展提出自己得战略思想指导与自己对公司未来发展得展望.下面介绍下产品研发概述.产品研发：7花1果公司采取专业得功能性饮料专家负责本公司得产品研发。我们选择国内著名得饮料开发团队为我们公司提供产品配料与独特得制造饮料方法。积极加大科研实验饮料得样本数据分析，采取健康专业卫生得生产设备，我们把自己得科研饮料成果进行保密,制作方法进行科学得管理，保证自己在这以饮料科研创新能力得提升,参加国际先进饮料团队进行合作，把自己得科研饮料成果申请自己得知识产权专利.与世界各大科研饮料专家合作研究开发新型饮料，不断提升自己得科研力量投于，完善自己得科研基地，环境,福利待遇,留住自己得科研专家,壮大自己得科研团队,保持科研队得创新开阔力 4，22负责公司风险管理内容介绍
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
企业互联网供应链介绍 指商品到达消费者手中之前各相关者的供应链是一个动态系统，连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。SCM系统实施需要具备五个关键条件： 、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负1 责整个合作的主体地位。 2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。模式下的企业都必须建立起、信息系统平台的建立——3VMI 可靠的信息平台。 、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计4 划信息通过平台共享。、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析5与预测。系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和 SCM有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估： 确保供应链技术支持公司策略1. 实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估 单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。 3.确定投资的具体目标和时限 健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。 4.最佳方案制定和实施 快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定帮 优质供应商可为用户和客户提供建议，系统解决方案。SCM I+最佳．助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。 5.匹配的项目管理资源准备