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团队建设管理三大因素

团队建设管理三大因素
团队建设管理三大因素

团队建设管理三大因素

在团队建设中,管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置,只有这样才能形成合力,只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇,没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过!”

要带好一个团队离不开三个要素:一是制度:制度是团队成员统一遵循的规矩,它既能促进团队的一致性,还能确保工作有序开展;二是工作标准:工作标准既是业务开展的依据,也是工作的指导书,避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力:战斗力可能是无形的,但又至关重要,它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项,任凭资源足、能力强、制度严、方向对,都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队,它都是在一种信仰的感召下,保留并传承着一种精神传统,这个传统是一种性格,是气质,有了这种传统,就好比给军队注入了灵魂,不论岁月流逝,人员更替,精神都能永存,于是就有了“剑锋所指,所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

步骤/方法

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目标一致也就是思想要统一。

没有目标的人,就是帮别人实现目标的人。不做准备的人,就是准备失败的人;不做计划的人,就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话,她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变,越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次,这就是企业文化。

只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。

再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号,更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上,那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品),全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行,各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置,只有这样才能形成合力,只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇,没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过!”

2. 2

激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来,会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常,每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀,甚至接近卓越,从而成就一番事业。就团队而言,群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

要激发内动力,既要凭借主观因素,也要凭借客观因素,起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我,不受顺境与逆境影响,在任何环境中都能主动学习思考,从容应对各种困难,不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用,一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素,但千万不能小觑,

很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到:

1、善于尊重,己所不欲、勿施于人。团队管理者要学会尊重你的部下、

热情帮助部下,奉献你的赞美,要主动关心下属的工作和生活,比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物,让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听,团队管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面

引导,要与下属交朋友,通过沟通了解下属对将来个人发展的打算,尽己所能满足其需求,倾听部下的苦闷,做好一个被宣泄的对象,当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导,帮助他消除顾虑和压力……;

3、善于授权,团队管理者要在明确的目标要求下,让下属有能力与权力

去做事并对结果负责,但授权要注意监控,当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力……总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同,它取决于人的价值观,影响着人的生存质量,昭示了人的境界,。

影响成功的因素很多,可以分为主观因素与客观因素两类。那么,什么样的人容易成功呢?也许是受父亲“穷命,不怕死做”的思想影响,我认为在同等条件下,懂总结、能总结、会总结;懂创新、能创新、会创新;懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现:变“要我学”为“我要学”的过程,就是激发内动力的过程。

3. 3

激发团队的潜能。

团队是由人组成的,激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求,但有思路和途径可以遵循。

1、团队管理者要具备热情:要激发别人的热情,本身就要有这份热情。

团队管理者的热情是自信,随时给团队成员注入力量和信心;团队管理者的热情是灯塔,做出表率并指引方向,用热情感染团队成员;团队管理者的热情还是火炬,用它去点燃团队激昂的斗志.

2、团队管理者要点燃良知:良知是真理,是人性。表现为平等和尊重,

表现为公平与公正,表现为对事物原理的探究,做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队管理者要敢于担当:“英雄往往是以集体的形式出现的,而非个

体”。成绩属于团队,责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面,因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后,通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过,要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业,从这句话中我体会到了一份温馨和大气,这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现,这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

注意事项

(一)容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益,它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放,这不可避免地就有冲突,甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题,而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同,从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同,但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

(二)鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认,不同的观点被鼓励,团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下,团队成员之间有一

种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣,他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是,如果团队成员太过于互相支持,他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中,当反对不同意见时,保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受,不会再互相批评对方的决策和行动,这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见,因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况,团队成员很可能产生压抑的挫折感,他们将只是想走自己的路,而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突,而又不至于因此而受损。

(三)注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本,而不是作为惩罚的原因,这将鼓励发展和革新。

(四)在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任,授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治,他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的,他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上,在功能完善的团队,成员之间高度的互相信任,团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反,无效的团队中缺乏信任感,即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议,团队成员都要提出疑问。

团队建设与管理方案1通用.doc

团队建设与管理方案1 我刚刚参加工作不久,对于咱们证券公司的业务也仅仅是接触了四个月而已,谈不上精通只能是大概了解。对于咱们团队的建设上我也只能从以往的工作经历结合咱们的特点简单的谈一下我自己的认识,如有不妥的地方还请各位领导谅解。 首先,我认为一个团队的成功与否大体上应该有以下几个方面决定: 1、团队的构成 2、团队的培训和逐步培养 3、团队的日常管理 4、团队的业绩考核机制 下面我就从这几个方面阐述一下我自己的观点: 一、团队的构成高于一切 一个团队的能力和潜力主要有构成这个团队的人员决定,团队组成人员的素质基本上决定了这个团队的发展前景,人员素质虽然可以通过培训和团队的协作的到提高但毕竟在完美的培训也不可能马上从根本上提高一个人的基本素质,团队从本质上来说是一个用人的集体而不是教育机构。 团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。咱们公司人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定,因此,团队负责人对于自己团队

成员的选择应该注意最基本的三个方面: 1. 选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门,涉及各行各业这就要求我们每一个优秀的团队人员一定要是个“杂家”:不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作,每天要遇到不同类型的客户,不同的客户就应当运用不同的方式,至少我们在接触一个新客户的时候对于他所提出的话题要能够有一个切入点,接的上话,对于他所关心的问题要有所了解。降龙十八掌虽然厉害,但真正与对手过招时还是得灵活运用,对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。 2. 招聘过程结构化 要想提高招聘效率,保障好的招聘结果,团队经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起,确定销售团队各个成员的职责,对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准,再依据此标准设计笔试或面试问题,根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以,团队经理对于团队的人员结构切不可是 因人设事! 3. 问题的解决能力是最重要因素 团队人员需具备的基本要求,如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定,但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准,就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用,仅仅是问题的收集和反馈,而对于来

上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行)

上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行)上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行) 第一章总则 第一条为实现我院“十二五”发展规划~早日实现我院创建三级 综合性医院的建设目标~根据《上海市浦东医院科研创新 团队建设与管理办法,试行,》的相关规定和要求~我院 决定实施上海市浦东医院科研创新团队,以下简称团队, 建设~为规范和加强团队的建设与管理工作~特制定本办 法。 第二条团队是医院开展科研创新工作的突击队和排头兵~团队的 研究方向应该是医院重点发展的学科和科研领域~要瞄准 国家和上海市科研发展的战略目标、重大科研专项和学科 前沿问题~重点开展医学基础理论研究和应用研究。 第二章遴选与组建 第三条院级团队遴选条件: 1、团队由15人左右组成~原则上最大年龄不超过45周岁,1967 年1月1日以后出生,。成员应具有较强的独立开展科学研究的 能力。 2、团队成员一般应具有中级及以上技术职称和学士学位~应具有较 高的学术造诣、创新的思维和活跃的学术思想~具有宽容、开 放、公正的胸怀,近3年曾主持过院级及以上科研课题或参加过 省部级科研项目的研究~且至少发表过cssci源期刊论文。第四条团队的申报与审批:

医院每三年组织一次团队的申报与审批工作~由拟参加团队的成员向科教科递交申请书~医院学术管理委员会依据申请人的资格条件组织评审~确定院级团队拟组建名单~经党政联系会讨论决定并公示。 第三章建设目标 第五条院级团队建设目标: 1、团队的研究方向特色明显~研究水平在本学科领域处于国内前 列~取得公认的原创性成果~在省部级以上课题的申报方面有较 大收获~市级科研成果奖项有较大突破~发表SCI文章。 2、团队成员经过培养迅速成为医院科研的中坚力量、省部级以上研 究课题的负责人。 第四章建设措施 第六条医院积极地为团队建设创造必要的力所能及的条件。在科 研项目及人才培养申报工作中给予相应的倾斜政策。第七条团队的研究项目应围绕某一研究方向提出几个子课题~各 成员围绕相关子课题开展科学研究。团队负责人应定期检 查核心成员的研究情况。团队应开展经常性的学术交流和 思想碰撞,营造自由探索、相互激励、开拓创新、宽容失 败、团结合作、共享成果的良好学术氛围。第八条团队每年至少要召开两次学术会议。 第九条医院保障团队部分成员每2年参加一次全国高级别的学术 会议,每人三年报销资料费不超过3000元。在团队建设期 内~如果取得重大科技成果~医院将对相关成员另行奖 励。 第五章管理与考核

团队建设及管理方案

团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期得核心就是执行力,团队得执行力体现在团队日常工作以及任务得执行上,团队中得每位成员都能高效得执行所安排工作及任务。高效得销售团队得基本特点就是严谨,团队应把严谨视作团队得灵魂,团队得严谨体现在工作态度与行为上,每一个工作都能以严谨得态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致得目标,在团队建设中,团队需朝着共同得方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周得目标。并且有与之相对应得绩效体系,以监督目标得过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化得要素 认同:对员工得工作行为,工作状态,以及工作成果得认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标得员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其她奖励。 团队意识:培养员工得团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同得目标观念 每个团队得成员必须有共同得目标,当公司能够长远发展

时,员工才能得到很好得职业发展与待遇。 3、建立严谨得工作制度 制定团队具体到每天得日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队得失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队得各个层级得职责,确定每人做自己得工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队得组建 一个团队得潜力与能力就是由团队得人员决定,团队人员得素质基本决定了这个团队得前景,人员得素质,虽然可以通过培训与团队协作得到提高,但毕竟再完美得培训机制,也不能从根本上改变提高一个人得基本素质。团队从根本上来说就是一个用人集体,而不就是培训机构。团队人员得素质、技能与心态,直接影响到团队得整体水平与工作效率,团队负责人对自己团队成员得选择应注意最基本得三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对得客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀得销售员工就是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事得就是一个与人沟通得工作,每天都要面对不同类型得客户,不同得客户就应当运用不同得方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化

内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法

内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法 第一章总则 第一条为了加快向研究型大学迈进的步伐,打造具有核心竞争力的学科和学科群,提升学校人文社会科学类学科的学术创新能力和研究实力,凝聚、稳定和培养优秀的人文社会科学学术研究人才和创新团队,参照国家创新团队建设的办法和模式,结合学校人文社会科学类学科的实际和发展需要,特制定本建设与管理办法。 第二条学校拟打造学术创新团队和学术创新培育团队。其中学术创新团队分第一和第二两个层次;第三层次为学术创新培育团队。 学术创新团队是学校科研创新、学科建设、人才培养以及为国家和地方经济建设作重要贡献的主体力量,其所依托的平台一般是经由国家、省部批建的重点学科、哲学社会科学或人文社会科学重点研究基地等; 学术创新培育团队是培育自治区乃至国家重点学科和重点研究基地的条件和基础,通过创新培育团队的建设,使其产生辐射与带动作用,为自治区级重点学科的培育和生成、研究基地的建设或升级奠定基础。 第三条创新团队和培育团队都是重点支持校内以学术带头人为核心、中青年骨干教师为中坚力量的学术研究群体,要聚集培养一批高素质的学术带头人和中青年学术骨干,造就学术领军人物,凝炼学科研究方向,并通过承担省部级和国家级重大项目、重点项目、基地项目、创新团队和优秀人才支持计划项目、官产学研联合攻关项目以及面向经济建设和社会事业发展的各类科研课题,产出具有重大理论和社会价值的高水平、高质量的研究成果。 第四条创新团队和培育团队均实行学术带头人负责制、目标责任制并实施动态管理 第二章申报条件

第五条创新团队应根据自身形成的学科研究方向,紧密结合国家和自治区经济社会事业的需要进行研究,其研究内容一般应为国家和自治区社会科学规划的重点领域或重大前沿问题,其成果对国家和自治区经济社会事业有重要价值和作用,对学校学科建设、科学研究、人才培养等有重要的推动作用。 第六条创新团队的组成必须由研究方向一致或相近的人员自然形成和组合而成,团队带头人和成员有必要的时间和精力从事团队的研究工作;鼓励具有相同或相近研究方向和目标的人员进行跨学院和跨学科的联合申报。 第七条第一层次学术创新团队申报条件: 1. 团队组成应具备的基本条件: (1)已经形成一致而稳定的研究方向,并取得了被同行认可的有影响的科研成果; (2)依托教育部人文社会科学重点研究基地或博士授权点或国家重点学科、国家重点培育学科; (3)一般由5—7 名我校在编人员组成; (4)团队组成人员要具有合理的专业结构,合理的职称和学历结构,合理的年龄结构,要有较强的研究能力和学术发展潜力; (5)团队成员中至少应有2 人为40 岁以下的青年研究骨干; (6)团队成员要具有团结协作精神,能够完成国家重大课题攻关。 2. 团队学术带头人应具备的基本条件: 1)在职博士生导师或具有博士学位且具有正高专业技术职务;

工程项目管理的高效团队建设与管理

题目:工程项目管理的高效团队建设与管理 学号: :

工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素,而目标的实现要通过好的管理得以实现,这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力,团队部成员通过协作共同解决问题,使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规建立为基础,并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明:项目管理组织的规 建立是高效项目团队建设的基础。表现在:首先,项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里:一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境,减少管理层次,精干人员,强化自有资源,组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题,不仅是一个人才战略问题,而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词:工程项目团队建设高效性 一.团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说,施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种:1、部门控制式施工项目组织。其特点是:它是按照职能原则建立的施工项目组织;不打乱企业现行建制;项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是:它是按照对象原则建立的施工项目组织;企业职能部门处于服从地位;项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是:它是现代大型项目中新型的组织形式;它把职能原则与对象原则结合起来,既发挥职能部门的纵向优势,又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是:它是比较流行的项目组织,特别是适宜母—子公司模式,特别适用于远离公司本部的工程承包;享有相对独立经营权,可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中,从组织实践看,矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前

市场部团队建设以及运营方案

市场部团队建设以及运营方案 一、团队寄语 在路上……我们风雨同舟共创辉煌!!! 二、工作职责 1、市场分析 市场分析包括:行业行情分析;客户源分析;业务成败与否的分析;同行业竞争环境的分析;业务进展情况的分析。 2、制定计划 制定计划包括:每日、每周、每月的工作计划制定;企业的宣传计划;企业的网络推广计划;企业形象的开发和维护计划等计划制定执行。 3、信息管理 信息管理包括:每日、每周、每月的工作总结统计;意向客户的跟踪统计;市场调查的资料统计;竞争对手以及竞争环境的统计管理等总结性信息管理。 4、组织行动 组织行动包括:根据计划分配工作目标;评定部门内人员的工作考核;组织部门内人员的能力提升培训;组织实施业务开展以及市场调研;部门内成员的纪律考核;组织完成公司交的咐临时性工作安排。 三、团队成员管理规定 1.业务部实行早、晚会议制度,由部门主管负责主持,确因有紧急业务工作需处理不能参加者,需提前请示或打电话说明,不允许无故缺席,早会上报日内工作计划,晚会统计计划的执行情况以及日内工作中的收获和总结。

2.业务人员每日必须填写工作公出表,并且注定所要拜访客户名称、地址、电话及预计到达时间,由部门主管负责抽查,如不属实,晚会期间给予通报批评,并向部门所有成员解释原因。 3.业务人员每天需开展电话业务并记录上交,与客户预约或联系后方可出门,并填写外出登记说明,部门主管签名后方可外出开展业务,主管负责日内对业务人员的管理和监督。 4.业务人员必须做到每日通讯畅通,禁止无故关机或失去联系。 5.业务人员每周五填写业务周报表,按项目详细填写并按时上交,由部门主管进行全员的统计和管理,确定下周的工作目标和工作计划。 6.业务人员工作时间禁止办理私人事务,工作期间禁止利用公司电脑进行各种与工作无关的活动和娱乐项目,公司所有成员予以监督。 7.禁止业务人员借工作之便,经营私人业务或代理其它公司、个人从事业务活动,一经发现予以辞退处理。 8.业务员每人每周必须有2个以上半天时间留在公司,进行业务知识的学习或者约见客户上门,并整理学习报告或客户约见记录并上交。 9.客户上门拜访时礼貌周到,意向客户资料以及公司各项管理规定整理存放,以免泄露公司机密,使公司业务进展上遭受损失。 10.客户资料、意向客户资料、客户做单情况、公司成员资料、员工工作计划总结日志等均属公司机密,不得向客户或竞争对手透露,以免对公司的业务工作或公司员工生活造成影响,如造成严重后果由公司进行严肃处理并赔偿损失。 11.业务人员自己的资料应妥善保管,包括自己的意向客户资料、名片、

内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 (1)

内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 第一章总则 第一条为鼓励和支持我校基础研究、应用基础研究和高新技术创新,凝聚并稳定一批优秀的创新群体,形成优秀人才的团队效应,培养和扶持具有创新能力的人才,构建目标一致、团结协作的创新团队,提升我校科研队伍的创新能力和竞争实力,培植自治区创新团队和教育部创新团队的后备力量,争取部分团队跻身于全国同类研究先进水平,能承担重大科技攻关任务,保证我校科学研究持续稳定地发展,特制定本办法。 第二条创新团队是以拔尖人才和学术带头人为首席专家,以中青年专家为骨干的优秀研究群体。创新团队遴选实行公开选拔,专家评审,择优支持,目标考核,合同管理。 第三条创新团队建设遵循“集中力量,突出重点,带动整体”的原则,以项目为载体,主要资助具有优势与特色的开创性与探索性研究;对经济社会全面发展具有战略性,基础性、前瞻性研究;重视自然科学与社会科学交叉的前沿研究以及能产生重大经济或社会效益的理论创新和关键技术创新的研究。 第二章条件 第四条创新团队应具备以下基本条件: 1、创新团队应是在长期合作基础上形成的研究集体(一般应为8人以上),具有明确的研究目标和一致稳定的研究方向;必须紧密围绕国家中长期科技发展规划、行业和区域性社会经济发展中的重大现实问题及学校重点发展的学科方向和研究领域,开展创新性研究。主要骨干成员应具备勇于探索、敢于创新和团结协作精神,同时具有较强的研究能力和学术发展潜力。

2、创新团队应具有合理的专业结构及年龄结构。主要由本校人员组成,鼓励跨学院、跨学科联合申报,成员应有3~5人为40岁以下的青年研究骨干。团队中博士学位(含本校在职在读博士)和高级职称人员应占一定比例。能够为今后3到5年内取得重大突破起到关键的作用。团队首席专家和成员只能参加一个创新团队。 3、创新团队的首席专家必须在国内同领域有一定影响。首席专家应品德高尚,治学严谨,具有较强的组织协调能力和合作精神,在团队中能发挥较强的凝聚作用;同时应具有较高的学术造诣、严谨的科学作风、创新性学术思想;应具有正高职称或博士学位,近三年至少主持一项国家级科研项目或省部级科研项目两项以上,年龄不超过55周岁;在校工作时间每年不少于8个月,有充分的时间和精力从事本计划资助的研究工作。 4、创新团队研究方向是集中在某一研究领域的前沿并具有明显的创新能力和发展潜力,近三年至少应承担或完成国家、省部级科研项目5项,已取得较好的研究成果,学术水平在国内同行中具有一定优势。团队核心成员应承担过国家及省部级科研项目。团队在近三年内实际到位研究经费,自然科学类不少于30万元,人文社科类不少于15万元。 5、创新团队在近三年内取得过标志性研究成果,或获得国家级、省部级科技成果奖励,或有一批在国内外高水平学术期刊上发表的研究论文或国家发明专利。 6、创新团队原则上以校内的自治区级重点实验室、工程研究中心、自治区社科重点研究基地的科技创新平台及重点学科为依托,具有相对完备的研究条件支撑。 第三章推荐、评审与批准 第五条创新团队以项目形式申报,采取团队申报、学院推荐、专家评审、学校审批的方式产生。每两年评选一次,具体申报时间,以发布的通知为准。 第六条凡符合申报条件的研究群体,填写《内蒙古民族大学科研创新团队建设计划项目申请书》,经学院(部)审定同意后,报学校科技处。

项目管理中的如何管理团队建设

项目管理的方法相对是现代的,它是以一套独特而相互联系的任务为前提,通过项目经理和项目团队的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目特定目标的管理方法体系。 纵观项目管理的发展史,项目经理在管理项目时一贯参照三条标准:成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明:无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量,这种项目管理方法都不是很成功。 用上述三条标准来衡量,为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于:只有进度、成本和质量三条标准是不够的,另外一条很重要的标准被忽略了,那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。 因此,把握项目管理中人力资源的特点,有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理,才会项目管理的成功。 一、项目中的人力资源 对于项目而言,人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源,而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大,人员变化也大,相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配,使人力资源及时地满足项目的实际需要,在数量上做到不多也不少。要做到这种程度,项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想,进行必要的教育和引导,对其行为进行矫正、控制和协调,充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性,进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。 二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面:组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色,各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中,项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。 这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员,同有关负责人谈判,将合乎要求的人编人项目团队,将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系,这就是建立项目团队的工作内容。 这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时,项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外,至少还要考虑以下几点:以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式:兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后,项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章

如何有效激励员工-高效团队建设与管理

如何有效激励员工 如何有效激励员
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同学,是 种缘份 同学,是一种缘份
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詹从淼
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美国亚瑟潜能管理中心中国区核心专家 清华大学总裁领导力再造研修班客座教授 清华大学E-TTT高级研修班培训导师 中国注册人力资源管理师认证管理中心 特聘讲师 新加坡博维管理咨询公司高级培训师 坡 管 公 师

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什么是管理? 什么是管理 请分享您的管理经验 请分析您的管理问题

我们遇到哪些管理问题 我们遇到哪些管理问题?
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员工工作缺乏主动性 员 作缺乏主动性 团队士气低落 跨部门之间沟通不畅,协作困难 下属无法领会和贯彻管理要求 。。。。。。 为什么? 如何改善? 。。。。。。

什么是员 激励 什么是员工激励
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激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿 通过满足员 的生理 愿 望、兴趣、情感等需要,有效的启迪员工的心灵,达到 挖掘员工潜力的管理手段 换句话说 激励就是为了让 挖掘员工潜力的管理手段。换句话说,激励就是为了让 某一个人更好的去做好某事,而这个某事肯定是与企业 的目标相关联 的目标相关联。 硬性激励:薪酬、目标管理、晋升 软性激励:情感、荣誉、榜样等

激励的本质
激励主体(管理者)、激励对象(员工) 激励主体 管理者) 激励对象 员 ) 是双赢 与指挥、操纵是不一样的
激励 让某人依照他的意愿去做事情 结 =完成双方期待的目标 结果 完成 方期待的 标 操纵 让某人依照你的意愿去做事情 结果=完成你期待的目标
刺激
需求 态度
行为
刺激
行为

团队建设方法及注意事项

团队建设方法及注意事项 鉴于公司实际情况,特别是在团队上的情况,不管是部门之间的工作对接还是部门内部的工作质量等方面就还存在不少问题,而要解决这一问题,我个人觉得需就以下方面进行, 团队建设不是一个简单的事情,也不是一个短时间就能达到理想结果的事情,我们需要一定的耐心和智慧,因为这里更多的是要我们知道如何和人打交道,而且是和自己的下属打交道,它是需要很多的技巧和处理艺术的。 我们建设团队的价值是一定程度上解脱我们自己,要培养出能代替我们办理应该有我们办理的事情,而让我们自己有更多的时间和精力去思考新的问题、大的问题、战略层面的问题。既然如此,我们应该在培养团队上多花费些心思、精力,努力让我们的接替者在能力上达到或超过自己。培养自己的团队,我们主要从如下几个方面入手: 1、首先要确定团队和个人的目标。 确定目标是要找到我们团队努力的源动力,也是形成我们团队的一个凝聚力的源头,这是我们共同的方向。 培养团队也是为了能够高效率的完成工作任务,团队的目标一般表现为团队的战略规划和全年任务目标,而个人目标可能是通过指标、具体任务作为表现形式。团队目标要结合公司的整体预算和市场推广策略方案,另外也要结合各个成员的个人目标,不能简单确定一个孤立的目标。个人目标必须建立在团队目标的基础上实现与团队目标相契合,要结合其个人能力、负责区块、费用预算、合作对象的销售量等因素,并且个人目标必须是合理的、客观的和可执行的。 不管是团队还是个人目标,我们必须要考虑其合理性、客观性和可执行性,如何做到这点?我们要注意下面这几个问题: 第一、我们必须要考虑到市场推广的进度问题。 对于一个尚未开发的区域、有过多竞争对手的区域、市场已经饱和的区域,我们都不能操之过急,不合理的目标往往会破坏我们前期市场的开发和维护,也会带来变形的、失误比较多的、急功近利的销售策略和销售跟踪服务。一个成熟的区域我们可以适当的、按照客户量、客户使用量、市场份额指标确定的目标和任务。第二、我们必须要考虑到市场的增长速率问题。 除非是一个将逐渐退出市场的产品,我们都应该考虑到我们的产品销售的自然增长速率的问题,这里的原因有终端客户的接受度、市场份额的增加问题、客户增加问题、技术服务跟踪力度增加和完善问题等。同时按照市场自然增长速率确定目标和任务也是对销售人员、服务人员的积极性进行激励和增加公司、企业单位利润的一种方式。 第三、我们必须要考虑到个人的能力问题。 个人的能力影响和决定着目标的合理性,一个过分超过个人能力所胜任的极限的目标和任务其实质会失去它应有的作用。 第四、目标和任务应该具备一定的时效性。即我们的目标和任务一定是在一个时间段里应该达到的,因为时间这个元素关系到我们公司整体的运营计划和利润率等财务数据是否合理等问题。 第五、目标和任务应该和考评及绩效考核相挂钩。 目标和任务关系到团队的利益,也关系到我们团队所有成员的利益,这是挖掘个人潜力的最好办法,也是实现团队效用的最好方式。

印发重庆理工大学科研创新团队建设实施办法试行

关于印发《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法(试行)》的通知 重理工〔2009〕147号 校属各单位: 《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法(试行)》已经校长办公会审议通过,现印发给你们,请认真组织学习、传达,严格遵照执行。 特此通知 重庆理工大学 二〇〇九年十一月十七日重庆理工大学科研创新团队建设实施办法 (试行) 第一章总则 第一条为培养拔尖科研创新人才,打造优秀科研创新群体,推动学科和科研基地建设,提升科研自主创新能力和核心竞争力,实现建设高水平大学的目标,学校决定实施科研创新团队建设计划,特制定本办法。 第二条创新团队建设的主要任务是: (一)在国家级科研项目、省部级或横向重大(重点)科研项目立项方面取得突破。 (二)争取在国家级、省部级等有显示度的重大科研成果奖

励上获得新突破。 (三)培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体,推动其进入国家级和省部级层次的创新人才或团队支持计划行列。 (四)与科研基地建设实现优势互补,为基地建设提供科研支撑。 (五)打造学术梯队,凝炼学科特色方向,为学科建设提供支撑。 第三条学校重点支持省部级、校级创新团队建设工作,鼓励各二级学院和科研基地根据自身发展的需要,建立院级和基地级创新团队,以形成多学科、多层次的创新团队体系。 第四条学校科研处负责组织实施创新团队建设与管理工作。 第二章申报条件 第五条各层次创新团队申报应符合以下基本条件: (一)省部级创新团队申报条件参照教育部、重庆市教委等上级科技主管部门发布的相应管理办法为准。 (二)校级创新团队申报条件应符合以下几个方面要求: 1.研究方向:属于国家和重庆市科研发展规划、哲学社会科学的重点领域、国内外学术发展前沿和热点问题;或是对经济发展、社会进步和国家安全有重要意义的基础性研究或技术创新领域;或是多学科交叉的前瞻性研究领域。 对凸显我校学科特色、符合社会经济发展、在区域与行业具有独创性的特色研究方向以及学校引进的特殊人才,在申报条件上

浅谈项目管理中的团队建设_李莹

[摘要]项目管理,分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时,地利,人和”,而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家,小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中,人的创造力成为企业核心的发展力,谁拥有最多最强的人才,谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用,团结协作,则是团队建设的主要任务,所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。[关键词]项目;管理;团队;建设浅谈项目管理中的团队建设 李莹 (石家庄供水集团,河北石家庄 050021) 中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时,地利,人和”,而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家,小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中,人的创造力成为企业核心的发展力,谁拥有最多最强的人才,谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用,团结协作,则是团队建设的主要任务,所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议: 一、明确工作目标 我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标,团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向,它能促进组织的发展,使团队成员有一种成就感,能够为团队运行过程中的决策提供参照物,同时能成为判断团队进步的可行标准,而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向,在项目管理中,这个目标就是项目的任务和职责,而一个好的团队,每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。 二、团结协作 有了共同的目标,而队员不向这个目标共同努力,还是不行的,因此在团队中需要一种协作的精神,这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手,要想完成日常工作,单靠一根手指是做不到的,只有五根手指协作起来,才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作,强调团队合力,注重整体优势,这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。 三、岗位分工明确,职责清晰 在项目中每个人的工作能力是不同的,因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分,明确岗位职责,不仅让员工明确知道自己的任务,有了个人的工作目标,而且对管理者可以更好的界定个人工作能力,进行绩效考评。 我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧,任务重,公司特地从三个部门,一个是自控部门,一个是网络部门,一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度,项目经理只对工程进行了大致划分,没有把任务明确分给到个人,只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细,工作任务也没有分解细化,在工程实施中问题暴露出来,一是工作过程中有人一直很忙碌,有人却做完仅有的一点工作后无所事事,造成了人员的极大浪费;二是工作分工不明确导致工作交叉较多,出现问题确认不了具体的责任人,而不得不靠各职能部门领导来进行协调,并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议 四、相互信任、相互尊重 人与人之间的交往的前提是互相尊重,不懂得尊重人,一切都无从谈起。这个尊重是有形的,是可以看得出来、感觉得到的,比如说:你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任,这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 授权与予责应该是同时的、并列的,授予权力必然要承担相应的责任,承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能,会影响主管者的威信,引起员工的不满或怠工;有责无权必然会导 致职责落实不到位,影响工作目标的实现。项目经理在授权时,应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚,至于如何去实现,应由被授权者自主解决,充分发挥其主观能动性,而不应多加掣肘。 被授权者在实施过程中所形成的错误或失误,项目经理应勇于承担责任,并帮助其寻找原因和解决措施,为授权者创造一个良好的环境,以充分调动其积极性。授权以后,不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则,一是容易使被授权者觉得自己不被信任,产生被欺骗的感觉,影响其工作情绪;二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差,则会产生更大的副作用,直接影响授权者的威信。因此,要允许被授权者犯错误,并指导其改正错误,将功补过,而不是一棍子打死。 五、做好沟通工作 沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%~90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面,可以说没有沟通就没有项目。在项目中,很多人也知道去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握,尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则,实践证明它们非常关键。 现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的,在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织,它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长,反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度,但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响,这对团队建设是很不利的,对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中,由于沟通不善,工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管,由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富,工作的测重点也就放在了这方面,而在水厂自动控制方面,没有进行系统的调查,没有与自控工程师进行详细的方案沟通,最后出现了新旧系统不能兼容,总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话,这个问题是完全可以避免发生的。 六、要有良好的激励机制 在项目团队的建设过程中,要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作: (一)制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 (二)物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因,所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误(下转第43页)

企业团队建设实施方案

企业团队建设实施方案 实施方案是指对某项工作,从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书,是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案,希望对您有所帮助! 管理人员是企业前进的掌舵人,而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式,也是企业进步的主要动力之一。但是,国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清,不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分,为不同层级的管理人员量身打造

相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足,在对 管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下 几个方面: 1.培训课程设计的层次不清晰,授训对象不明确。目 前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级, 岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程,出 现“高级管理人员吃不饱,中级管理人员吃不好,基层管 理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性 的特点,大都因需、因人而定,缺乏长期规划、结构完整.

的培训体系。 3.不同课程在内容上存在知识点的重复,造成了人员、 时间、精力和成本的巨大浪费。 面对日益激烈的市场竞争,为促进员工的成长与发展, 我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队,负责组 织对各层级员工的培训,从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力,也积累了丰富的培训 经验,将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总,形成了自己的知识库、试题 库和案例库等。具体规划如下: 1雏鹰阶段:

科研创新团队实施办法讲解

*** 科研创新团队建设实施办法(草稿) 第一章总则 第一条为培养拔尖科研创新人才,打造优秀科研创新群体,推动学科和科研基地建设,提升科研自主创新能力和核心竞争力,为建设特色鲜明的教学研究型大学奠定坚实基础,学校决定进一步加强科研创新团队的建设与管理,特制订本办法。 第二条科研创新团队是以拔尖人才和学术带头人为首席专家,以中青年专家为骨干的优秀研究群体。 第三条科研创新团队建设的主要任务是: 1.在国家级科研项目、省部级或横向重大(重点)科研项目立项方面取得新突破。 2.争取在国家级、省部级等有显示度的重大科研成果奖励上获得更大突破。 3.争取在国内外有影响的标志性科研成果的产出上取得新突破。 4.培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体,推动其进入国家级和省部级层次的优秀人才或团队支持计划行列。 5.推动科研基地建设,与科研基地建设实现优势互补,为基地建设提供科研支撑。 6.打造学术梯队,凝炼学科特色方向,为学科建设提供支撑。 第四条学校重点促进和支持省部级、校级科研创新团队的建设工作。鼓励各学院根据自身发展的需要,结合院士工作站、特聘教授工作室、校级专职科研院所联合申报和建设,以形成多学科、多层次的科研创新团队体系。鼓励跨学科组建科研创新团队。

第五条学校设立科研创新团队专项资金,拟用3年时间资助建设15个左右的校级科研创新团队,每个科研创新团队建设周期为三年,原则上每年评审一次。 第二章申报条件 第六条各层次科研创新团队申报应符合以下基本条件: 1.省部级科研创新团队申报条件以河南省、教育部等上级科研主管部门发布的相应管理办法为准。 2.校级科研创新团队申报条件应具备以下基本要求: (1)研究方向:有明确的研究目标和稳定的研究方向。必须紧密围绕国家中长期科技发展规划、区域性社会经济发展中的重大现实问题及学校重点发展的学科方向和研究领域,开展创新性研究。 (2)团队带头人:科研创新团队必须具有在国内同领域有一定影响的学术带头人。学术带头人近五年主持过单项到账经费在100万元以上的省部级以上研究课题,或主持的课题到账科研经费年均50万元以上;同时,主持完成的科研成果已获得省部级及以上科研奖励二等奖及以上1项(国家级奖励和省部级科研成果一等奖奖项,单位和个人排名前五)。 社科类的创新团队标准:主持完成国家社科基金1项或以上项目; (3)科研支撑条件:科研创新团队必须以校级及以上重点学科、或校级及以上重点实验室(基地、研究中心)、或博士学位授权点为依托,具有相对完备的研究条件支撑。 (4)学术梯队:科研创新团队应是在长期合作基础上自然形成的研究群体,团队成员应在学术带头人主持研究的课题中作为主研人员(排名前10),承担过具体研究内容(不包括近2年引进的高层次人才)。团队一般由10-15人构成,骨干成员以50岁以下的中青年博士教授不少于1人和40岁以下博士副教授不少于3人组成,具有合理的的专业结构和年龄结构。校级创新团队成员之间不得交叉。

【团队建设】项目管理的团队建设(实用方案)

项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设 一、项目团队建设的重要性 项目团队,又叫项目组,是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下,为实现具体项目的目标,完成具体项目所确定的各项任务而共同努力,并协调一致和有效的工作。 对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。 二、项目团队的特征 1、很强的的目的性 项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织,项目团队的使命是完成特定的项目任务,实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下,才能提高项目团队成员的凝聚力,它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力,进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织 项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理,项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的,因项目的结束而解散,亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构 项目团队由拥有各项技能的团队成员构成,如项目经理、项目团队一般成员等;而且,团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱,绩效不高。通常情况下,项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目

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