关于成立人力资源公司及建设人力资源网站的可行性分析
报告及远景构想
鉴于当前的江西人力资源行业的市场布局现状，现有的业态经营形式，就拟新成立的人力资源公司的发展和人力资源网站建设工作，提出以下若干构想和远景规划。
一、市场定位与研判
当前的江西人力资源行业市场主要分为三大块，从社会影响力和效益评估两大方面考察得出，一大块是以江西省人才人事网为首的网络招聘单位，随后是智通人才市场和纳杰人才市场以及政府辖下的省人力资源市场和南昌本土综合服务型生活网站《地宝网》。其它的全国性招聘网站，如前程无忧和智联招聘，在江西本地市场中，也占据了一定的、有限的市场份额。
第二大块是以江西省人才人事网为首的报纸发行单位，发行的《易聘》报，随后是智通人才市场发行的《智通人才报》和纳杰人才市场发行的《纳杰人才报》以及政府辖下的省人力资源市场发行的招聘报纸。其他有一定影响力的是江西都市报举办的招聘专栏。
第三大块是以江西省人才人事局举办的现场招聘会，随后是智通人才市场举行的现场招聘会和纳杰人才市场举行的现场招聘会，以及政府辖下的各人力资源市场举行的现场招聘会。
以上的网络招聘和报纸招聘及现场招聘会活动的效益评估中，随着网络信息的普及，以网络招聘的效果最佳，其次是报纸招聘信息
和现场招聘会。以上三种业务活动，也是众多人力资源单位的业务主营收入的重要获取方式。
众多招聘单位或人力资源公司的主要客户群体，大多定位于企事业单位，对这些企事业单位的付费使用和有偿服务，也是众多招聘单位或人力资源公司主要的并可能是唯一的经济收入来源之一。其它的人力资源模块的工作，以上单位均有部分涉猎，但基本上不产生直接或间接的经济收益。
从以上分析得出，本公司的主营业务包括这一部分，但不应局限于这一部分。可以将网络招聘的业务拓展作为公司业务的一大主体，并在原有的区域细分市场中，重新划分市场蛋糕，取得一席之地。
二、客户定位与分析
在客户的选择和定位方面，除了开拓企业客户外，还有必要开拓即将毕业的大学生客户和渴望获得更大发展的职场人士。
1、在企业客户的开拓工作方面，我们不但要为客户提供网上用户服务和网上招聘管理，同时也要给企业用户提供企业形象展示宣传的平台，深入企业内部，宣扬企业文化，让求职者获得第一手的精准企业信息，为择业就业做出明确客观的判断和选择。同时，开展点对点、一对一的委托招聘服务和猎头选才服务，以及劳动纠纷咨询、员工培训工作，为企业客户建立会员制和积分制，细分客户将是各企事业单位的HR人员，他们将成为本公司将来的业务主体和利润的主要创收来源之一。
2、在职场人士的开拓工作方面，我们要建立一整套的人才长效服务跟踪辅导机制。对每一名刚进入职场打拼的人士，从他们刚参加第一份工作的开始，就建立就职履历和职业生涯跟踪，打造零距离风站服务平台。同时，也为企业委托招聘工作，建立一个相对应的人才储备库，并确保以月度或季度的时间频率，经常与职场人士互动，共建信息服务平台。
3、在即将毕业的大学生客户群体的开拓工作方面，我们要提供职前有偿的就业指导培训讲座学习和就业指导服务，并在公司网站上，搭建好真实可信的工作信息发布平台，完善职前培训指导和就业招聘工作。同时，也要建立一整套的人才长效服务跟踪辅导机制，并做好人员简历跟踪和适时更新工作。同时做好人才的售后服务工作，提供完善的劳资咨询服务。收费形式采取会员制，“累年进七”的办法。
三、产品设计与开发
针对以上市场和客户的定位，对公司网站的产品设计和公司将来业务的发展方向，有必要建立一整套的设计方案和开发模式。
首先，在公司运作前期，以网站建设为主，对网站的前期投入及网站建设工作，主要分为企业招聘者、求职者和围观群众三类，同时允许有关的同类行业的链接进入。
四、营销企划与推广五、运作模式与规划
六、售后服务与跟踪七、职业指导与培训八、劳资咨询与指导
九、成本预算与支出十、盈利规划与奖励
三、营利模式：双向收费模式，会员制、年会制。
七、大范围股东入股模式，一是固定股东，核心股东。二是社会募集股东
八、网站口号：HR人自己的网站
九、企业会员回馈方式：积分制、年终分红制
十一、知名度提升策略，产品设计和分类
十二、客户群体分析
十三、企业介绍和平台展示（收费稍后）
十四、校网联合，职前入校培训指导
十五、校园教师入股计划和方案
河南鲜美有加人力资源体系建设规划书人力资源，是一个企业成长的根本。一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。人力资源管理体系的建立及人力资源职能的实施能有效助力企业战略目标的达成。人力资源管理的核心是通过对人才的管理，实现企业低成本、可复制性的快速发展。 根据鲜美有加目前的发展状况，建议人力资源体系的建立分两个阶段进行。 第一阶段： 1、组织结构的确立（已经确定） 2、部门定岗定编，职位分析 组织结构图确定以后，确认各部门都设置有哪些岗位及这些岗位的编制数（已有方案）。结合项目具体情况分析各岗位的工作职责，任职要求、工作环境、薪资范围，（已完成初稿） 3 （1）招聘渠道的选取：合伙人的招聘采用除智联外包外的媒体报纸、交通广播、微信公众号推广、传单、招聘信息外挂目标大学官网等多种形式同步进行。运营、策划、软件管理、食品检测等中基层岗位的招聘以当地市人才市场、省人才市场、网络招聘、校园招聘为主。高层人员的如项目总经理等的引进以熟人举荐、猎头引进、高薪从类似成熟公司挖人等渠道进行。 （2）招聘的组织实施：一、根据不同的招聘岗位选取合适的招聘渠道做好招
聘邀约，邀约时可以对公司项目做一个简短的介绍，一方面可以给公司做下广告、另一方面可以给面试者留下公司正规、严谨的印象；二、根据已有的岗位职责确定招聘岗位具备的素质，根据素质设置面试方法和面试问题，这是企业建立素质模型的初步阶段；三、招聘成功后员工入职安排，如何做到将招聘成本降到最低，用合理的手段留住人才；四、分阶段对招聘数据（如邀约成功率，面试成功率、新进人员流失情况、签约成功率等）进行分析整理，形成报告，以供公司领导做出决策。 （3 体系的建立从以下几个方面入手：一、首先确定公司的薪酬战略，是竞争性薪酬、市场追随性薪酬、拖后型薪酬。二、薪酬策略确定后根据鲜美有加项目目前各岗位岗位职责和岗位要求进行岗位评价（岗位评价从该岗位对学历及工作经验的要求、技术稀缺性、战略地位重要性、解决岗位相关问题的难易程度和创新性、沟通技巧的要求程度、职责范围的深度和广度、工作环境等多个维度进行评价），根据岗位评价得分划分出从基层到高层的薪酬等级。三、确定岗位序列和工资结构，岗位序列可分为技术岗、行政岗、营销策划岗等；工资结构可分为岗位工资+绩效工资+工龄+全勤+其他补助：根据各岗位序列的不同设置不同的岗位工资及绩效比例。高层员工的除月工资外的年终分红激励方案另外确定。 4 新公司成立，制度先行。只有制度完善、相关流程确定，员工进入公司才能做到有制度可依，有高效、流畅的流程可走。一方面制度是企业文化的载体，是企业战略目标有效达成的铺路石，是企业做大做强的后方保障；另一方面是员工
（万科企业管理）万科新成立公司人力资源指引
万科新成立X公司人力资源指引 （2001年4月） 一、关于组织架构 二、新X公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 壹、关于组织架构 新X公司发展阶段不同，组织架构不同： （壹）、初始阶段： 第壹阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，仍包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新X公司必须已经开始实际运作，且已经和总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，
归口到成本管理部负责，物业管理X公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为俩大块工作，壹是营销、二是现场销售；项目部壹般在这个阶段成立，可是也能够根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 （二）、进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分X公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分X公司外部的监督部门。 新成立X公司人力资源工作的重要性和复杂性要求配备人事专职人员；当X公司人数超过100之后，人事工作成为X公司关键工作之壹，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新X公司人员配备 （壹）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新X公司第壹负责人；第壹负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。
万科新成立公司人力资源指引 （2001年4月） 一、关于组织架构 二、新公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 一、关于组织架构 新公司发展阶段不同，组织架构不同： （一）、初始阶段： 第一阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 第三阶段的组织结构为：
销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 （二）、进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司人力资源工作的重要性与复杂性要求配备人事专职人员；当公司人数超过100之后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新公司人员配备 （一）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。 （二）、总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。（三）、由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部设计 工程部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一步，整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。 （四）、新公司地域市场的前期调研，新项目的市场定位，项目可行性论证，土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做，也可能由新公司做，关键看新公司何时可以开始运作，但是正如前文所讲，这又取决于土地获得的确定性如何：如果确定性很高，则招聘、培训时间可以提前，当获得土地后，新公司就可以开始介入。但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开始逐渐参与到新项目的前期工作中来，一旦土地协议签订，该核心管理班子也开始全职投入。
新公司成立，人力资源工作流程 新成立公司一处空白，对于任职一名合格的人事经理，需要解决公司人力规划、岗位设定、管理制度撰写、人员招聘、人员引进的问题、需要解决人员培训及薪酬制度的问题等等，而这一切都需要“人”来做。“军马未动，粮草先行”，人力资源管理在公司成立之初时，就体现出了重要的作用。 一、组织架构的制订及优化 组织架构是公司运行的基础，也是公司企业发展的方向，更是实施公司日常管理赖以进行的裁体。组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合企业整体发展战略和未来一定时间内企业运营需要进行优化的。 二、岗位设定及职位分析 根据企业的组织架构，明确部门、设立岗位，定岗、定编。深入了解各部门各岗位的工作要求，工作职责，确定工作行为及责任，如此岗位所使用的表单、工具、机器，每项工作任务指标，工作环境与时间，各岗位对此岗位人员的全部要求和薪资状况等。 三、薪酬设定 1.薪资调查及设定：
根据河南开封市本地的薪资水平状况制订本公司的薪资体系，故开展以下薪资调查： a.相对应企业薪酬水平及本地区同行业相似规模企业对比。 b.本地同行业市场平均薪酬水平，或采取猎头、其它企业经理技术骨干等，确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心人员。 c.将多方面采取薪资调查，并形成报告形式与总经理协商起草薪资水平。 2.薪酬组成部分及等级划分。 a.薪酬的薪组成部分可包括：基础工资+绩效资金+全勤奖+各类补贴等. b.等级划分：根据各岗位职位及工作流程分析，制订各岗位工资等级的不同，如A档、B档、C档、D档的工资体系中，福利及补助的不同体现。 四、招聘与配置 1.做好人力成本，本着使用人人尽其才，高效运转的招聘配置原则为基础，并做到满足企业人才需求，保证储备人才，谨慎用人。 2.招聘渠道的开展： a.外部招聘：如人才市场、网络招聘、报刊招聘、校园招聘、猎头推荐等。内部招聘：如内部介绍，人员提升等。 b.结合行业等点，建立有效的渠道建立： 对于运营保障人员及基础人员：以一般的现场、网络、
新成立公司如何着手人力资源管理体系的建立 松本电工创办于1992年，经过7年的奋力拼搏，开拓创新，现已成为一家专业从事建筑电器（开关、插座、调光器、调速器、节能灯）研究开发及生产销售的高素质厂商。有员工近千名，资本2亿元，厂房用地2万平方米，形成年产2000万套电器配件的能力。并已开发生产出一批在市场上叫得响、过得硬，具有较强竞争力的产品，构筑了竞争新优势。我们凭借人才的优势、科学的管理、精湛的技术、先进的工艺、优良的品质和完善的服务，实现了超常规、跳跃式的发展，并迅速崛起于中国建筑电器行业之首。松本电工之所以能在激烈的市场竞争中赢得第一回合，完全是依靠党的改革开放政策，及时地抓住这一千载难逢的机遇，从而在变幻莫测的市场经济“海洋”中搏杀出一条适合本企业发展壮大的路子。那么，在进行二次创业的过程中，公司决策者果断地提出：“实施名牌战略”。在此，笔者认为最为关键的一招是人才必须先行一步，积极拓宽思路、开阔眼界，从整体性、全方位、多角度来考虑，将集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个方面。强调人力资源开发必须与企业发展需要相适应，统筹安排、超前考虑、精心谋划，在人力资源的总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。重点抓好预测与规划、培训与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节。现值得令人欣慰的是公司领导班子已从战略高度出发，决定成立“人力资源部”，提升人力资源在企业发展战略中的地位和作用。 人力资源将成为21世纪的第一大资源：经济优势取决于科技优势，科技优势又源于人才优势。人力资源的作用从来没有像今天这样突显出来，它作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的地位，引起国内越来越多企业家的高度重视与极大关注。正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨，在对美国本世纪以来经济与工业的高速发展作评时，一针见血地指出：“在当代美国的经济发展中，人才资本已占据了显著的地位。例如本世纪以来，美国90%的产品更新，依靠的是人才的智力，而不是传统的劳力或资本。”因此，依靠开发人力资源以取得科技、经济竞争主动权，赢得发展新优势，已日益成为国际竞争的焦点。 为了更好适应市场经济的发展需要，赢得未来竞争优势，大力推进名牌战略，就势必要培养和造就一支懂得市场行情，熟知国际贸易的外向型经济管理人才队伍作为支撑点。唯有如此，才能保持企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。这些年来，公司虽然在人力资源开发方面作了许多努力和工作，但是力度仍不够，收益甚微。那么在推进名牌战略的今天，人力资源部应该有一个明确的定位，深知今后的发展目标、努力方向、工作重心和对策思路，着力把建章立制，激发人力资源活力作为人力资源部正式启动的突破口。 我认为应该按照“强化管理、理顺职能、规范业务、明确职责、协调有力、高效运作”的原则，加大工作力度，全面推进人力资源部各项工作逐步走上正轨，力争在不久的将来开创出一个崭新的局面。人力资源开发与管理工作必须紧扣公司的发展战略，为实现企业的持续、稳步增长服务，并根据现代人力资源开发管理的特点、要求，制订出与名牌战略相配的人力资源开发战略与长远规划，并予以有力地实施；与此同时要结合企业的实际情况，遵循市场竞争的规律，建立起符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效特点的松本电工人力资源开发管理体系。它包括：组织机构优化设计、人力资源流程再造、人才预测与人力资源战略规划、人才甄选技术设计程序、员工录用标准、职位规划与职务说明书、绩效考评实施方案、薪酬福利制度、奖惩规定、员工提案制度、干部任免管理条例、优秀拔尖人才管理实施办法、干部轮岗制度、内部人才市场制度、员工职业生涯设计和人力资源管理的业务标准及工作标准，着力于使人力资源管理从概略性、静态性、不完全可操作性和不完全可考核性
万科新成立公司HR指引[117785] 万科新成立公司的HR指引 一、关于组织架构 根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。 1.初始阶段 （1）第一阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 （2）第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 （3）第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 2.进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司根据人力资源工作的重要性与复杂程度配备人事专职人员；当公司人数超过100之后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新公司人员配备 1.由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。 2.总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。 3.由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划设计部、工程管理部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一步，整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。 4.新公司地域市场的前期调研，新项目的市场定位，项目可行性论证，土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做，也可能由新公司做，关键看新公司何时可以开始运作，但是正如前文所讲，这又取决于土地获得的确定性如何：如果确定性很高，则招聘、培训时间可以提前，当获得土地后，新公司就可以开始介入。但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开始逐渐参与到新项
最新公司人力资源部工作计划 2017最新公司人力资源部工作计划 范文一 1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据; 3、完成日常人力资源招聘与配置 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度; 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人; 9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 注意事项： 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。 3、此工作目标仅为人力资源部201_年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本
创办人力资源公司条件、流程以及注意事项 本人想在山东烟台注册一家人力资源公司，有以下问题想请各位大侠帮忙解答。 1.在山东烟台(或周边)创办一家人力资源公司需要多少注册资金（独创或合办） 2.公司注册流程 3.注册人力资源公司是否有等级限制，请详细回答。 4.注册后经营范围可否变更，具体条件。 5.验资时间以及验资时间后是全额退资还是压资？ 6.若与他人合伙创办需要注意哪些事项（保护自身利益） 7.注册公司时主管单位是人事劳动部门还是工商行政部门。 8.介绍或分享同行业公司运作或经营模式 注：经营范围为劳务输出、职业介绍、代理招聘。 推荐答案 需要先去人事局领取《人才中介服务许可证》，才能去工商注册公司。注册公司流程看下面介绍。注册公司的资金银行检验后可以转出。注册后经营范围变更需要向给你发营业执照的工商所提起书面申请和相关证件复印件。一般都是因业务扩大而变更经营范围的。人力资源公司没有等级限制，但你要转猎头类的人力资源公司时就有要求。 企业名称预核准（工商局）--验资（会计师事务所）--办理相应的前置审批手续--申请营业执照（工商局） 一、选择公司的形式： 普通的有限责任公司，最低注册资金3万元，需要2个（或以上）股东 从06年1月起新的公司法规定，允许1个股东注册有限责任公司，这种特殊的有限责任公司又称“一人有限公司”（但公司名称中不会有“一人”字样，执照上会注明“自然人独资”），最低注册资金10万元。 如果你和朋友、家人合伙投资创业，可选择普通的有限公司，最低注册资金3 万元；如果只有你一个人作为股东，则选择一人有限公司，最低注册资金10万元。 二、注册公司的步骤： 1.核名：到工商局去领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”，填写你准备取的公司名称，由工商局上网（工商局内部网）检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业（字号）名称预先核准通知书”。 2.租房： 去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。 租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。 3.编写“公司章程”：
仁联人力资源集团策划方案 一、执行摘要 (一）公司概况 仁联人力资源集是一个劳务输出和人力资源开发的新型服务型劳务公司于2018年在临洮成立，公司总部设立在上海。 公司以打造复合型服务为宗旨，并借此为核心打造合理化劳务输出，信息化的资源管理和以人为本的人力资源开发的服务型公司。借以此来达到盈利的目的公司秉承专业服务为核心，秉承的是吃苦耐劳的精神，不断地服务他人。满足客户的需要的同时，通过信息的回馈不断的完善自身。 （二）业务模式 1、业务服务介绍 在面对劳务工和用人单位一个缺乏沟通的联系，我公司以推荐开展先期服务，和广大临洮和康乐群众和大中专职中院校建立良好的合作关系，努力开发普工，技术工，还有高铁、地铁、航空、银行等多方面得人力资源市场的开发，为我公司用人单位客户进行优秀务工人员的输送。为我公司客户建立一个良好的信息介绍系统，通过测试和培训为客户提供一个良好的就业平台和行业知识培训渠道。努力让所有的客户满意我们的服务。
2、业务服务结构图 3、选择业务服务方法 在我公司开办注册会员，了解应用服务要求。到我公司固定服务点进行咨询，或者直接到公司服务，大型客户可直接要求我公司业务员上门介绍我公司服务。 服务成本估计：每年服务费用（单位元） 4、服务市场的开发 短期目标：各需要务工认识单位，抓住高考毕业生，寒暑假工务工介绍。 初期目标：继续劳务介绍与大中专毕业院校合作，应届毕业生工作介绍，逐步开发各行业领域的合作计划，开发新型的人力资源开发系统。 中长期目标：在各行各业建立良好的合作关系，建立起公司优质服务品牌和优质的服务体现。努力抢占市场份额
，从每个村开始建立自己的代理商和联系人群。 （三）市场机会 本服务市场定位于劳务工介绍，就业联系和培训对目标分析市场如下： 外出务工人员：对他们而言，一份良好的工作环境和工作保障尤为重要，在选择大多是用人公司时需要了解的太多，要求也得不到即使得反映，或者在辞职重新联系工作有一定的困难，这样他们就可以选择我公司的服务。 各大中专毕业生：对他们而言，在学校学习的专业知识得不到有效地应用和实践，我公司为其进行培训和工作岗位介绍，并根据考核和培训表现在我公司客户中选择他们所需要的单位。 高级单位：在面对就业人员，公司和用人单位的培训费用需要太多太多，而且面这个问题我们要学会选择就业人员，我公司可统一进行培训帮助用人单位进行考核，节省个人面对就业人员所出现的各种难题。 潜在客户：已经工作但是需要更换企业单位的人员，为他们选择合适的事业单位。 二、公司介绍 （一）公司介绍 3、公司名称 仁联人力资源集团 4、公司口号 没有找不到的客户，只有找不到的工作。
关于设立综合办公司方案 目录 一、设立目的 (2) 二、部门组成与职责 (3) （一）、行政管理 (3) 1、联络与督办 (3) 2、外事公关 (3) 3、文秘档案 (3) 4、会务管理 (3) 5、印章印鉴管理 (3) （二）、人力资源管理 (3) 1、人力资源规划 (3) 2、定岗定责定编定员 (3) 3、招聘与调配 (4) 4、培训开发与后备人才、干部管理 (4) 5、薪酬福利管理 (4) 6、绩效考核管理 (4) 7、日常事务管理 (4) （三）、后勤保障管理 (4) 1、办公用品及设施管理 (4) 2、安全保障 (5) 3、车辆管理 (5)
4、后勤管理 (5) 三、职位说明 (5) （一）、行政管理 (5) 1、行政主管 (5) 2、行政专员 (5) （二）、人力资源管理 (6) 1、人事主管 (6) 2、招聘培训专员 (6) 3、薪资福利专员 (6) 4、绩效考核专员 (6) （三）、后勤保障管理 (6) 1、后勤主管 (7) 2、后勤办事员 (7) 3、司机 (7) 一、设立目的 综合办公室是公司实施行政管理的主要机构，发挥着上传下达、统筹、协调、检查、督促的参谋和助手的作用，综合办公室日常工作中负责公司对内对外的各种计划、报告、总结、请求、通知、会议记录等各种文件的起草、审核、打印、收发、存档工作，接待政府的各种来访及上级领导的检查工作，负责公司日常物质采购工作，做好员工饭后勤服务、管理工作，建立健全和提供完善的后勤保障系统。 二、部门组成与职责 （一）、行政管理 1、联络与督办
负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；对总经理会议的重大决策和重要工作部署等相关指令的下达及贯彻执行的情况的监督、检查和督办工作。 2、外事公关 负责与政府及相关机构的外联工作；负责来访人员的接待、食宿安排；负责公司对外重要活动及企划、公关活动；负责组织处理群体性事件。 3、文秘档案 负责领导班子交办的总结、报告、会议文稿及其有关文件的编写；负责本部门管理制度文件的编制；负责公司所有下发制度、文件的审阅与编号；负责公司档案管理工作； 4、会务管理 负责公司会务工作的归口管理，维护公司会议体系；组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文；负责各种会议的后勤保障工作。 5、印章印鉴管理 制定印章印鉴管理办法及使用流程；负责公司所有印章的统一刻制、启用、废止和销毁；负责公司印章使用登记备案和保管。 （二）、人力资源管理 1、人力资源规划 根据公司发展规划，进行员工数量、结构、能力需求匹配度分析，制定并组织实施人力资源规划；编制公司人力资源年度计划。 2、定岗定责定编定员 负责公司各部门的定岗、定责、定编、定员；负责组织编制、完善、更新部门职责说明书和岗位说明书。 3、招聘与调配 会同公司各部门明确需要招聘的岗位、人员和能力素质要求，制定公司人力资源年度招聘计划，并组织实施；负责招聘渠道的调研、开发、评估、选择、
万科新成立公司人力资源指引
万科新成立公司人力资源指引 一、关于组织架构 二、新公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 一、关于组织架构 新公司发展阶段不同，组织架构不同：（一）、初始阶段： 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部第一阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。
工程部专注于工程建设管理工作。 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目发展部营销部项目经理部1项目经理部2（二）、进入发展阶段，其组织结构为： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时 营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的 工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、 成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分 别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成 为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人 员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分 公司外部的监督部门。 新成立公司人力资源工作的重要性与复杂性要求配备人事专职人员；当公司人数超过100之 后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人 事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源 部。
二、新公司人员配备 （一）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴任 前参加总部组织的赴任培训和交流。 （二）、总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。 （三）、由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部设计工程部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一步，整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。
X X公司人力资源状况分析报告（一）XX公司团队组建及2015年重点节点简介 1、XX公司团队组建 工，4月底团队（不含营销）组建已经基本完成，确保了开工前人员到位，使新员工在开工前有相应的时间熟悉人员、流程，并初步融入团队；6月20日营销品牌馆开放，6月10日相应的销售主管及部分置业顾问已经到位，预留10天时间使相关人员熟悉公司产品，开展内部培训等工作；8月8日售楼处开放，7月中旬营销团队顺利组建完成，营销工作正式步入正常轨道。 XX公司在团队组建期间，结合业务推进的需要安排相应招聘工作，并分批次、不同时间段办理入职，确保费效比最优化。 （二）量化数据分析 1、人员结构分析 1.1年龄结构分析 1.1.1平均年龄及年龄段分析： XX公司员工平均年龄在29.88岁，年龄段主要分布在25岁到35岁之间，占比69%，25岁以下占比17%，35岁以上占比14%。从员工平均年龄分析，XX团队属于青年型团队，从所处年龄段来分析属于橄榄形团队，大部分员工不仅具备一定的工
作经验（5-10年），而且正值青壮年，精力旺盛，事业心强，能够适应XX快节奏、高强度的工作环境。 总经办的平均年龄为39.3岁，属于事业的黄金年龄，相关专业经验、管理经验及人生阅历丰富，同时精力旺盛，有能力带领整个团队；工程部平均年龄为31.9岁，设计部平均年龄为30.6岁，工程、设计属于专业型岗位，大部分员工工龄在5年以上，基本具备了相应的专业水准；成本部平均年龄为27.4岁，成本岗位员工不仅需要具备较好的专业性，还需要具备一定的沟通艺术和大局观念，但从年龄结构及实际工作业绩来看，团队过于年轻，团队整体的胜任力需要进一步评估；营销部的平均年龄为28岁，与营销业务需要匹配度较高，年轻团队，充满活力、激情。 1.2学历结构分析 从学历分布来看，本科及以上占比67%（其中研究生占比2%），大专及以下占比33%，大部分员工具备较高的学历，具备相应的理论基础，学习能力较强，能够符合集团关于学历要求。 从学历分布来看，本科及以上占比82%，大专及以下占比17%，除了部分文员，其他岗位员工基本具备本科学历。 XX公司平均司龄8.7月，新员工占比94%，因此需要加强企业文化、操作流程培训，同时加强团队建设，使员工更好融入XX、融入团队。 2、人员流动情况分析 2.1人员流动情况分析（含营销） 高峰期集中在4月-7月，主要是该阶段处于项目筹备期、项目开工、品牌馆开放、售楼处开放等项目正式组建后的关键节点，与业务需要相匹配。 员工共离职12人，分别是总办1人，工程3人，营销6人，财务1人，行政1人，离职原因主要是工作压力大，文化不适应及家庭原因。 2.2人员流动情况分析（不含营销） 高峰期集中在6月-7月，主要是该阶段处于品牌馆开放、售楼处开放等营销关键节点阶段。
工作行为规范系列 万科新成立公司的HR指 引 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-84835万科新成立公司的HR指引 Vanke's new HR guidance template 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 万科新成立公司的HR指引 一、关于组织架构 根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。 1.初始阶段 (1)第一阶段的组织结构为: 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作;财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作;设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责;销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 (2)第二阶段的组织结构为: 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡
到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 (3)第三阶段的组织结构为: 销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售;项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责;工程部专注于工程建设管理工作。 2.进入发展阶段，其组织结构为: 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作;而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司根据人力资源工作的重要性与复杂程度配
公司成立初期人力资源部的主要工作 一、明晰企业的规划 人力资源部的任何工作都是围绕企业的战略规划开展的，一旦偏离就会失去意义，因此必须与公司的最高领导者进行沟通，明确公司的战略规划，确立组织架构、规章制度。 二、明确当前工作目标和任务 企业的战略也许很大很长远，但是，人力资源部必须要立足于当前，让企业能够运转起来，实现企业当前的目标。具体如下： 1、对公司现状及人员情况进行调研和分析，了解公司的实际需求和用人需求，主要是对部门设立、岗位设置、人员任用的情况进行调研和分析。公司目前人员稀少，工作职责也比较不全和混乱，在组织架构和部门设置完备的情况下，接下来需了解目前在职员工的个人基本情况、技能掌握程度、目前主要工作内容和职业发展方向，从而更好的制定合理利用人员的工作安排。 2、根据公司规划，做好人员编制工作，明确部门职责和岗位职责，做好人员分工和配备的工作安排。 3、制定相关的规章制度，如：用工制度、薪酬福利制度等，为招聘工作做好铺垫。 4、根据实际需求制定招聘计划，实施招聘。具体招聘渠道和措施：1）普工招聘，通过广告招聘、发传单、内部员工介绍、劳动力市场现场招聘、职介介绍；（可在云浮或厦门招聘）
2）专业或技术类人员招聘，可通过网络招聘、现场招聘、同行或类似岗位猎取、猎头、内外部推荐、校企结合；（部分急需人员可从云浮公司借调） 3）中高层管理人员招聘，可通过网络招聘、高级人才现场招聘、同行或类似岗位猎取、猎头、推荐、内部提拔。（部分急需人员可从云浮公司借调） 在公司成立初期，组织架构的设置、规章制度的制定和完善，人员的招聘和配置都是最基础且主要的工作，这些工作时后续工作的前提和铺垫，只有这些工作先做好了，后续工作才能正常有序的进行。
万科新成立公司人力资源指引 一、关于组织架构 二、新公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 一、关于组织架构 新公司发展阶段不同，组织架构不同： （一）、初始阶段： 第一阶段的组织结构为： 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备 工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推 广工作。 第二阶段的组织结构为： 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出 来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全 面承担相关职责。 第三阶段的组织结构为： 第一负责人 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目部
销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立， 其主要负责内容为政府关系的维持， 新地块的调研、 竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。 （二）、进入发展阶段，其组织结构为 ： 关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来， 专注于营销方面的工作； 而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。 总部设 计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司人力资源工作的重要性与复杂性要求配备人事专职人员；当公司人数超过100之后，人事工作成为公司关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独的人力资源部。 二、新公司人员配备 （一）、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人；第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。 （二）、总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。 上述两位经理必须在总部有 1年以上的工作经历或者在总部交流工作 1-3个月时间。 （三）、由总部人力资源部为主，新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部设计 工程部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第一步， 整体包装接受 企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新 公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训 1-3个月时间。 （四）、新公司地域市场的前期调研，新项目的市场定位，项目可行性论证，土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做， 也可能由新公司做， 关键看新公司何时可以开始运作，但是正如前文所讲，这又取决于土地获得的确定性如何：如果确定性很高，则招聘、培训时间可以提前，当获得土地后，新公司就可以开始介入。但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来， 从土地招投标开始逐渐参与到新项 目的前期工作中来，一旦土地协议签订，该核心管理班子也开始全职投入。 总经理办公室财务管理部设计部工程管理部销售部成本管理部物业管理公司项目发展部营销部项目经理部1项目经理部2 第一负责人
关于组建人力资源部的 可行性报告 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
目录
前言 公司至成立以来，风风雨雨经历了十几个年头。企业始终坚持以人为本的管理理念、以我真心换您放心的服务宗旨，在不断变革的时代浪潮中稳步的发展，企业在踏着坚实的脚步前进的同时，凭着多年积累的丰富经验，闯过了一个又一个的难关。随着公司的日渐壮大，先后成立了多家独立经营的配套企业，推动公司产业经营向着多元化方向发展，因此也使得公司从经营单一产业的创业公司跃升成为一家具有多种经营产业的经济集团化企业。 任何企业的发展都不会是一帆风顺的，近年来随着社会经济的不断发展，企业受国家政策影响等一系列的因素，迫使企业在寻求继续发展的同时考虑的问题也将变得越来越多。一些阻碍公司发展的矛盾问题日渐突出。这些芒刺成了公司发展的畔脚石，尤其经营成本的无限制扩大在很大程度上给企业带来了巨大的消耗，就2011年来说公司在人工、经营成本等方面流失的利润就占据了相当大的份额。入不敷出，加之销售额度的下降，人员流动过快，企业成了所谓“过路财神”，“利润”只是在企业的运营中走了一个过场。因此，权衡利弊，从公司战略出发，加强企业自身管理，改变一些陈旧的思维观念，精干主体，分离辅助，以少而精的人才消耗换取企业最大的经济效益。解决企业、职工二者的利益分配，解决企业的激励和动
力机制；合理有效的降低企业运营成本，将成为公司在新的一年工作中的重点。 在市场竞争激烈的今天，企业会通过加强成本控制和内部控制等各种方法，降低成本提高利润，其中，控制人工成本是企业持续发展的保证，因此建立合理的人工成本控制体系，使人工成本的投入与经济效益的产出水平成正比，显得尤为重要。 就目前公司在有关人力方面的工作而言，整个公司的人力操作体系比较落后，涉及人力资源方面的工作跟不上公司发展步伐，主要存在这些问题：岗位职责不够明确，人员过于分散，同一件事涉及的部门过多，造成工作协调不够，经常会出现重复工作，或各方面都不管，都不清楚的现象，使得工作效率得不到提高，增加了工作的复杂性。另外，由于现分工各人力岗位的相关人员专业知识不够全面，参差不齐。因此，为了更好的吸引人才、使用人才、培养人才和留住人才，加强企业人力资源工作的科学化和规范化的管理，有效地开发和配置企业人力资源，努力造就一支具有良好业务素质的员工团队和一批不同层次的优秀后备人才。充分体现人尽其用的原则。一方面在加大控制人力成本的同时，同样要重视人力资源的开发，重视人力资源的投入，将企业资金合理的分配，从而来更好的提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。