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通过学习本课程，你将能够：
? 学会降低综合显性成本；
? 了解如何控制采购和人力成本；
? 认清生产成本的观念；
? 节省制造、营销和管理费用。
如何管理与降低显性成本
一、如何降低综合显性成本
1. 向打造节省文化的公司学习
文化是一种上行下效的习惯，管理者的一言一行对员工有重要影响。沃尔玛的口号是“天天平
价” ，天天平价的沃尔玛之所以能够获得利润，是因为在日常运营过程中坚持节省的企业文化，控制了成本。当美国众多航空公司因“9 ? 11事件”破产时，美国西南航空公司依
然能够凭借良好的节省文化获得盈利。因此，企业要向打造节省文化的公司学习。
2. “一把手”以身作则这里的“一把手”是指各级“一把手”，不仅包括老板、总经理，班长在班组中扮演管理者的角色，也属于“一把手”。
各级“一把手”都要做好节省文化，成为员工的楷模。“一把手”如果能起到积极的带
头作用，对员工的影响非常大。例如，瑞典宜家公司的老板虽然很富有，但他的车开了15年都没有换，去食堂吃饭都是自己掏钱，形成了一种积极向上的榜样。如果“一把手”滥用公司报销制度，谋取私利，给下属带来的消极影响也是巨大的。
3. 全员关注节省
在企业中，上至总经理，下至普通员工，都要关注节省，做到不花不该花的钱。
【案例】
谁的费用谁承担
一个财务专业的大学生到一家企业应聘，在面试结束后请求面试官，无论是否录取，都要通知他，并且递给面试官一元钱，说：“这是市的费用，通知我被录取是您工作分的事，费用应该由公司承担；但通知我没被录取就是您工作之外的事，这笔费用应该由我承担。”面试官觉得这个大学生具有很强的成本意识，符合企业的用人要求，当场宣布录取。
在降低成本的过程中，基层人员往往发挥着巨大的作用。
【案例】
巧用方法妙搬书
英国大不列颠图书馆年久失修，政府建了一个新的图书馆。新馆建成后，管理者发现把大量的图书从旧馆搬运到新馆需要花费一笔很大的费用，于是召开了全体
人员会议，商量降低成本的方法。一个工作人员建议在《泰晤士》报上做广告，告诉人们大不列颠图书馆要搬迁，现在借阅图书可以降低押金、延长还书日期，但是
阅读完毕要将图书送还到新馆去，巧妙地利用市民参与搬书活动。管理者听了以后
觉得这是一个很好的办法，就欣然采纳了。
在这个案例中，全员参与使事情做起来更加简单。
4. 优化成本
所谓优化成本，就是少花钱、多办事。在优化成本方面，做得最好的是犹太人。
【案例】
到底谁聪明
一个犹太人去美国的一家银行贷款，贷款金额是一美元。按照规定，即使是一美元的贷款，
也需要抵押，于是犹太人拿出二十万债券和三十万股票做抵押。银行工作人员问犹太人为什
么要这么做，犹太人解释道：“我这五十万的资产要存放在保险柜中，可是租一个保险柜成本太高，将其作为抵押放在银行只要六美分，安全又便宜。”
二、如何降低采购成本
1. 了解关键性采购的原则
采购活动具有以下几项原则：
r集中在“ A'上
集中在“ A”上即重要性原则。这里的“ A”有三个含义：首先代表一流采购人员，不是任何人都能做采购，只有精英才可以；其次要重点采购A类材料；最后代表采购A类材料所占金额的比重最大。
r 防止“救火”
所谓“救活”，是指采购急、用量小，会导致采购成本升高。企业要提前采购，避免紧急“救火”事件的发生。
T不要“一棵树”
企业采购不要“一棵树”，要货比三家，大量了解供应商信息，对供应商进行分类管理。比如，1984年洛杉矶奥运会给赞助商设定的门槛是400万美金，而且每个行业只限一家企业赞助，以往历届奥运会的赞助总金额不到1000万美金，可是这一个门槛使当年奥运会的赞助总金额达到了3.85亿美元。
T看准未来
企业采购时要看准未来，优秀的采购人员要了解原材料在国外市场上的价格变化趋势，提前做好准备。
2. 坚持招投标
坚持招投标是降低采购成本的一种方法。一些集团企业明确规定10万元以上的物资要
通过招标采购，虽然招投标的方法比较麻烦，但是非常有效果。例如，沙钢集团是省重点企
业集团、国家特大型工业企业、全国最大的民营钢铁企业，在采用了招标采购以后，采购成本比原来降低了百分之三十几。
3. 集中采购
相对分散采购而言，企业采用集中采购时可以与供应商还价，不但可以降低采购成本，还能降低物流成本与人工成本。
4. 实施及时制采购
及时采购就是JIT( Just In Time )，也就是零库存，只在需要的时候进行采购。中小企业实施及时采购的难度比较大，但是大企业完全有可能实施，比如丰田集团。
5. 掌握谈判方法
一般情况下，优秀的采购人员通过谈判可以给企业降低3%到5%勺采购成本。因此，在
谈判过程中，采购人员要注意以下几点：
F 对等谈判
所谓对等谈判，就是要充分考虑谈判对象的地位和职位。例如，己方企业规模很大，采
购员去采购时，对方接待人员至少是科长。
F谈判对象有决策权
采购人员要确保与之谈判的对象能够做决策，具有话语权，不要与无决策权的人浪费时
间。
F占据主场
采购人员作为客户，应该占据主场的优势，尽量让供应商到己方来谈判。
F 准备充分
谈判是一场心理战，一定要做好充分准备，不能手忙脚乱，给对方任何可乘之机。比如, 一家房地产企业招标采购时，总会有一个年近75岁的老专家准备厚厚一摞材料与供应商谈
判，在心理上就给对方造成极大的压力。
r不轻易让步
采购人员要有坚定的信念，坚信价格不可动摇，不要轻易让步。
6. 让供应商提供相关单据
如果己方公司规模较大，供应商有一定的依赖性，采购人员可以要求供应商提供产品成本报表等相关单据。这时采购方要有明亮的眼睛，能够识别单据的真假，面对提供虚假信息
的供应商，采购员可以先帮助供应商降低成本，然后再进行采购，进而降低企业的采购成本。此外，采购人员与供应商沟通时要把握好度，可以适当拖延应付账款，但不要得罪供应商。
三、如何节省生产成本
在制造企业中，生产成本很重要，主要包括：料，即原材料；工，即直接工资；费，即制造费用。要想降低生产成本，需要明白以下几个问题。
1. 认清生产成本的观念
F设计制造成本是关键
对于制造性企业来说，如果设计成本较高，就很难在生产环节上降低成本。一个公司没有顶尖的研发人员，就很难在激烈的竞争中取胜。企业设计产品要考虑两方面：一是使产品功能满足消费者需求，二是降低成本。这就要求研发人员综合功能与成本的优势，提高产品性价比。
r以销定产，计划是关键
如今很多企业依然是先生产产品，再组织销售人员销售，企业一定要改变这种思维。如
今是市场经济，不能按照计划经济的思维做事。
T影响生产成本有“三率”
影响企业生产成本的“三率”包括：废品率，废品率越高，生产成本越高；设备利用率，设备利用率越高，成本越低；劳动生产率，是指人均产量、人均销售额或者人均利润额。企业要通过数字管理，抓住重点，解决以上“三率”，降低生产成本。
F不可忽略的质量成本
质量成本是指为了达到高质量而付出的成本，包括以下四项：一是鉴别成本，多发生在
制造企业的检查部门；二是预防成本，多发生在制造企业的质量管理办公室；三是部故障成
本，是指企业产生废品并且在部被发现、解决的成本；四是外部故障成本，是指废品在企业
部没有被检查出来，发给客户以后由客户发现并解决的成本。这四项成本呈反比关系，前面
两项成本越高，后面两项成本就越低。
r成本控制小组很重要
很多企业都设有成本控制小组，专门研究如何降低废品率、如何提高原材料利用率等问题，有助于降低企业生产成本。
r清除赤字产品
赤字产品不是指亏损的产品，而是连贡献毛益也在亏损的产品，这样的产品才应该清除。
比如，一件产品的价格是100元，成本是110元，每卖出一件该产品亏损10元。但成本分为变动成本和固定成本两部分，如果变动成本是90元，固定成本是20元，清除掉这个产品
就会亏损20元，而卖掉该产品只亏10元。100元的价格减去90元的变动成本后得到10元的贡献毛益。因此，有些企业明知亏损也要继续生产，因为前期的固定成本已经投入进去，停止生产会亏损得更多。
2. 业务外包
如果企业自己做一项工作既费精力、财力，又要承担很高的风险，就应该将其外包出去，
也就是所谓的OEM如今很多公司都采用OEM比如，耐克公司只负责产品的研发和销售，生产全部外包给其他工厂。需要注意的是，企业要结合自身实际情况考虑是否适合业务外包，而不要照搬其他企业模式。
3. 上下游预警
上游是指供应商，下游是指客户，企业要与上游和下游紧密联系、充分互动，这样才能
制定出严密的计划，降低企业成本。例如，通用汽车有专门的调度人员与各环节紧密衔接，大大降低了企业的成本。
4. 成本逆向分解
所谓成本逆向分解，是指企业要明确成本等于什么。比如，目标收入减去目标利润就等于目
标成本，企业在完成销售额的过程中，只要实际成本不超过目标成本，就一定能够获得目标
利润。邯钢通过成本的逆向分解，千斤重担人人挑，把降低成本的任务分解到每一个员工，全员参与成本控制，成功降低了生产成本。
四、如何降低人力成本
提到降低人力成本，很多人就想到裁员和降薪，其实降低人力成本还有其他科学方法。
1. 认清人力成本的观念
F等级制“害人”
管理者要学会尊重他人，例如对于总经理与清洁工来说，两者只是职位上有高低之分，在地位上是平等的。企业一旦建立起等级制，人力成本就会增加。例如，欧美企业没有明显的等级制度，因此工作效率比较高；在印度，等级制度非常明显，工作效率就比较低。
F不要得“帕金森病”
【案例】
帕金森定律
1958年，英国人帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》一书。他
在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二条是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是行不通的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为能干的人会成为自己的对手；只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
当一个企业的领导者愿意任用无能的人时，这个企业就得了“帕金森病”，人力成本就
会变得很高。因此，领导者一定要用有能力的人。
T鼓励专业的人做专业的事或爱好的事
有句话说“兴趣是最好的老师”，企业首先要鼓励员工做爱好的事；如果员工没有特别的爱好，就应当鼓励专业的人做专业的事，这种人不需要再培训，可以降低企业的成本。
F鼓励“好马吃回头草”
企业应该鼓励“好马吃回头草”，也就是说，企业人力资源主管要认真对待每一个离职人员，尤其是高管人员和专业技术人员，要进行档案管理。当员工因为客观原因而非品质问
题离开公司后，又想重新回到公司，企业要敞开大门欢迎他们。
r专业分工不要过细
并不是说所有企业都适合精细分工，大型企业业务量比较大，精细分工很有必要，但是
对于小企业来说，专业分工最好不要太细，否则就会加大人力成本。
尸节省人工成本不等于低工资
企业要节省人工成本，不等于给员工发放低工资，可以通过提高劳动生产率、通过培训
增强员工能力等“双赢”的方法降低人力成本。
2. 功能成本在人力成本中的应用
审要点提示
功能成本在人力成本中应用的思路:
①需要什么职位；
②功能是什么；
③成本是多少；
④是否可替代；
⑤替代成本是多少。
企业做好部培训很重要，需要注意以下三点：第一，部培训要有针对性和实用性，主要培养有潜质的员工；第二，领导者要对员工的职业生涯进行科学的规划，要给员工设计职业
前景和职位路径；第三，企业要慎重增加每一位管理者。首先要考察现有员工是否满负荷工
作，如果已经满负荷，就考察能否通过加班解决缺人的问题，如果的确需要增加人员，就要
考虑能否通过兼职解决，这样就可以有效利用每一个人，充分发挥每一个人的效率。另外，如果一个部门的工作不是的，也可以考虑业务外包。
3. 充分授权，加大管理幅度
F充分授权
有些管理者做不到充分授权，是因为没有授权的概念。授权有以下两条基本原则：一是权责同授，是指在授予权力的同时，也要授予相应的责任；二是适能而授，是指领导者要根
据下属的能力进行授权。
授权的风险比较大，但是授权的优点也很多：首先能够培养人才；其次提高劳动效率；再次可以使高层管理者从繁重的事务中解脱出来，充分思考公司未来。
F 加大管理幅度
管理幅度是指一个人能够管理的人数，因公司规模的不同而有所不同。管理幅度大固然是件
好事，管理幅度小，成本一定高，只要使员工得到锻炼就是值得的。企业最怕的不是管理幅度小，而是花费了成本却没能培养人才。
五、如何节省制造、营销和管理费用
1. 比率分析法确定新的节省目标
企业制定成本控制指标时不要用绝对数，而要通过费用率控制成本，即费用要与收入挂
钩。比如，去年的费用率是10%今年的费用率是9%即使今年的费用绝对数比去年多了几百万，但总体趋势也是降低的。
企业要把费用分成固定费用和变动费用，变动费用要与收入挂钩，而固定费用则不需要，
2. 工作抽样提供信息
工作抽样可以提供三方面重要信息：一是考察员工是否满负荷；二是考察员工工作效率；
三是考察员工做的事是否有必要。
3. 掌握相关项目节省办法
F 办公费用
一、 浪費概說 二、 成本與利益 三、 浪費的領域 四、 IE 手法在現場中的應用 五、 提案改善在企業的推行 六、 減低成本(費用)特性要因圖 七、 降低成本的系統圖 八、 降低成本檢核表 九、 附錄一領班們可以改善之151種浪費 前言 1. 時間的浪費 2. 創意的浪費 3. 材料與供應品之浪費 4. 機械與設備之浪費 5. 人力的浪費 6. 意外事故的浪費 7. 缺乏合作的浪費 8. 空間的浪費 一、浪費概說 二、成本與利益 售 價 利 益 總 成 本 直接成 本 直接材料 製 造 成 本 直接人工 間 接 成 本 製造費用 管理費用 管理成本 銷售費用 行銷成本 財務費用 資金成本 三、浪費領域(說見第1---5頁) 10%浪費 = 100% 營業額 第二次浪費更可怕 時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段、困難先作) 間接部門之浪費更被重視 否定傳統 只有5%是有附可價值 1/PPM O 不良 浪 費
四、IE手法在現場中的應用 (Industrial Engineering 工業工程) 什麼是IE? 廣義的IE: 遠景目的計劃改善; 狹義的IE: 制定標準工時; IE的運用: 制定標準工時 工廠管理的技術(產量測定, 交期考量依據)標準工時的測定; a.實測、取平均值 b.動作分析(MTM),寬放時間 標準工時的作用; a.人員安排的合理化 b.機臺安排的合理化 c.效率提高; d.獎金增多(對員工來說); e.成本降低; f.利潤增加. 工廠布置 制程(工序)的編排, 減少搬運時間 物流(避免回流) 空氣流通 美觀(環境) IE的重點 平穩工作站(消除”瓶頸”站) 減少浪費 時間浪費 人力浪費 空間浪費 機臺浪費 動作(規範、標準之簡化)增加之浪費
降低成本管理措施 一、合理安排现场布置和施工进度计划。根据施工进度计划，安排好材料进场计划，适时采购材料进场，防止浪费现场和浪费资金周转。根据施工总平面图安排好材料的堆放，必须采用全自动机械吊装或吊装区域范围内，避免材料二次搬运。 二、加强管理、缩短工期减少固定资产占用时间，加快机械材料周转。 三、提高工效、合理安排、精心挑选精干人员，减少开支。 四、充分了解市场行情，就地取材，选择质优，价低材料，按需进料量，节约流动资金，不产生停工待料，砂石砖等地方材料实行量方，点数收料，并需二人及二人以上经手，做好材料的出入库手续，当天材料当天入库，避免资金流失，做到各种材料限额下料避免浪费。 五、控制轴线、标高、垂直度和墙体平整度减少抹灰层厚度，节约材料。 六、对工序进行控制，一次成型不返工、及时做好班组的落手清工作，在施工过程中边施工边清理，及时回收利用落地灰，降低成本、节约材料、减少清理工资。体现文明现场。 七、选用合理的符合本工程所需要功能的种种机械，经常养护，及时维修，减少大修开支。 八、合理安排施工程序，进行流水作业，减少工作间歇时间，铺开工作面，减少劳动待工时间，协调班组机械使用和材料周转安排和安全指挥。 九、搞好安全生产，杜绝安全事故发生，减少不必要的开支。 十、节约用电、用水，不需要的机械、电灯立即关闭，损坏水龙头及时更换，尽能减少浪费，杜绝长流水、长明灯。
十一、广泛使用钢模、钢夹具、钢管支撑等工具式模板，经常清理保养，多次周转，不需用设备及时调出，减少费用。 十二、实行材料用量计划，减少多量材料进场，审核放样尺寸，减少废料。 十三、做好成品、半成品保护，以免损失财力、物力、人力。 十四、采用先进的施工技术、新工艺和科学的管理方法，利用外加剂，掺合料等新型材料，降低原材料成本。 十五、做好保卫防盗工作，防止火灾发生，防止不必要的损失。
工厂车间管理：降低成本的五种途径 一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。 1 降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态： 1 给老板打工。
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。 2 给自己打工。 如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3 给团队做事。 也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。 4 为信仰而战型。 这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。 2 降低成本从消除浪费根源开始 如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
降低成本的工作改善与问题解决
降低成本的工作改善与问题解决 第一章“利润＝售价－成本”的真义 第二章资金是企业生存发展的源动力 第三章何为问题?问题是如何产生的? 一、何为问题﹖何谓问题意识﹖ 二、从TQC全过程看浪费的产生 三、从MRP的全过程看浪费的产生 四、从丰田管理的角度看浪费的产生 五、从品质成本的角度看浪费的产生 六、从5M1E等其余部分看浪费的产生 第四章如何改善? 一、工作改善方法(Job Method，JM) 二、QCC之改善历程法 三、I E的方法改善法 四、5S & TPM之立即改善要领 五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、 PAC、PPAP、FMEA、……教育训练 第五章、节省一元比销售十元来的实际 第六章、一个富翁的启示
本课程目的: 1.管理人员分为:下层---监督执行层;中层--- 管理监督层;上层---规划管理层,而财务 管理与成本管理是高层管理人员必修的 课程，但是降低成本、工作改善、解决 问题却是各层管理人员都应有的责任. 2．爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力) 时,一定要有目标,要有方向. 3．成本(费用)之规划与控制就是方向! 就是目标! 简易说明: 1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此, 处处都需要有足够的资金来维持与推动. 2.而资金的来源来自”开源”与”节流”. 3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金; 只有在良好的控制下,才能让资金按照目标 及计划进行.
降低成本的工作改善与问题解决第一章“利润＝售价－成本”的真义 一、成本结构的解说 润 二、成本意识与成本控制的概念 (一) 各层干部都应具备成本意识﹕ 1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。 2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。 3. 别说『成本与我无关！』。
引言 车间是工厂企业中直接从事产品生产或其他劳务加工等活动的基本单位。在生产过程中，车间利用机器设备等劳动工具，通过人的劳动作用于劳动对象，按照设计要求生产出产品或完成加工作业任务。所谓车间成本，就是在一定时期内，车间为完成一定数量的产品或完成一定数量的加工作业任务所支出的全部费用。 就一个企业来说，产品成本按其形成过程，分为物料成本，人工成本和动力成本而构成。工厂产品从设计、试制开始，产品成本形成的主要过程是在车间范围内发生并最终完成的。因此，车间成本是工厂产品成本的主要构成部分。 一、车间存在的浪费现象 1、不良品返修的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；材料损失；人工设备资源损失等。 2、非满负荷生产的浪费，在很多企业有的称为“工时利用率”，订单量变动很大，当工作量少时，便无所事事，主要原因是订单量缺少，造成车间流水线无法正常运作；时常因缺料而使人员，设备闲置现象。 3、出货及时率的浪费。电池组，在生产完毕入库后，在十五日内如果不将其发货，会给车间造成重新检测的行为，以及人工、电费、设备折旧等相关的费用产生，造成不必要的浪费。 4、产量方面车间均未达到满负荷生产的状况，由于市场订单“不给力”
造成车间无法发挥出最大的生产量，造成单组电池组加工成本过高，车间有富余产能，如车间工作量不是很饱和的情况下，管理员工同样造成管理成本浪费。 5、对于车间“电老虎”空调的控制，PACK车间对于环境的温度要求不是很高，所以在上班过程中如果不是很冷，就没有必要开启空调为车间升温。如要开启得得设置专人管理，责任到人。 二、降低成本的主要途径 1、提高劳动生产率 ①、进行技术改造、改进，引进新型设备，提高机械化和自动化程度，提高生产效率。 ②、加强生产管理，优化劳动组织，搞好定员定制，合理使用劳动力，合理安排作业计划达到均衡生产，全面完成生产计划。 ③、加强对职工的政治思想教育，树立“主人翁”思想，搞好技术培训，以提高员工整体素质，更好的运用新技术、新工艺、新材料来提高生产效率，降低产品成本。 ④、进行专业化生产，合理调配人员，平衡生产能力，达到扩大产量，提高效率的有效途径。 2、降低材料消耗 产品成本中物料所占比重一般最大，原材料成本的节约或超支，对产品成本影响最大。因此： ①、健全产品材料消耗定额和动力等消耗用量定额，做好定额发料提高 物料的利用率，加强对物料消耗的分析，实行物料和动力的节约奖励机
如何降低制造成本? 减少生产中的浪费：1，设备的浪费，包括的运转率,利用率低，如没有24小时不停机运转，有设备因保养不好而加速磨损，设备闲置，设备故障造成停机及维修费用等都是设备的浪费；对每条生产线上的所有设备进行合理布局，平衡优化，消除设备的瓶颈工序，一个流作业，提高整个的效率。做好设备的维护保养工作，可以减轻零部件磨损，延长设备的中修，大修间隔周期，节省修理费用，提高设备的完好性和利用率，减少设备的故障率，减少设备在运行中的电力，润滑油，零部件及运行材料的损耗。还要培养能修机的工程技术能手，保证设备的及时修理，以保证少停机或不停机，降低维修费用，提高经济效益。 2，物料的浪费，包括物料的丢失，损坏，PCB板的损坏，报废，焊锡及矽利康方面，使用锡和矽利康的重量没有进行精确计算,造成损耗浪费，储存不良造成变质（比如导热硅胶），报废等；PCB板要减少划伤，摔伤，烧伤等报废数，受潮的PCB要烘烤以防质量问题造成本上升。控制好元件损坏，丢失率，对于芯片等贵重大件物料实行多次限额发料。 对于物料还可以采用一种回收重复利用的方法来收回一部分成本。废品可安排人进行收集，分类整理，对某些元件还可使用的可再次投入生产，对于一些元件包装也可作为废品送往收购站。可回收的元器件载带盒制造防静电包装”，回收之后可制成板子的包装或辅助装配用的料盒，这也是一个降低成本的方法。 3，返修和维修的浪费，指的是由于生产中出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失； 4，人的浪费，指生产中不增加价值的活动，工序过多，生产线有存在不合理，不均衡，不经济，不是一个流作业，有瓶颈工序存在造成产品积压，人员闲置，人员安排不到位，关键岗位人员流失；去除一些不增加价值的人员，包括间接人员, 多余的管理人员，任用有能力的工程师,技术多能手。按IE的方法，对现有生产人员，生产工序，现场布局存在的不合理，不经济，不均衡等进行“取消，合并，重排，简化”。 在生产过程中，人员是最不稳定的因素，人的心态，责任心，也是影响生产成本的一个因素。如果能给予更多的激励，将会提高员工的责任心，大大的减少生产报废率。所以做好人员的激励也是降低成本的一个方法（比如每月或者每季度评比优秀员工，增加绩效系数等）。 5，作业方法的浪费，作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，无操作规程，无标准作业，流程混乱，作业方面没有达到最优化；做好生产计划，制定标准工时，标准作业及主要工序都要有工艺规程或作业指导书，工人严格按工艺文件操作，工艺文件受控，现场可以取得现行有效版本的工艺文件。工艺文件资料要做到：字体工整，填写和更改规范、完整、准确、及时。工艺流程要有科学合理，可操作性要强。消除了盲目作业，不按工艺规程作业，从而减少质量问题，降低生产成本。 6，其他方面，如生产管理人员，生产辅助人员的费用，办公费，空调，水电照明费等。 二、从生产现场来降低生产成本
现场管理与降本增效措施 一、集装箱的存放管理： 1、加强定置管理：建立集装箱定置管理台账，制定定置图，划定 集装箱存放区域，按照合同、材质、规格进行分类存放并进行标识，做到帐、图、物的一致。 2、半箱的管理：对现有的半箱进行统一整理、分类、合并，加强 包装管理，减少半箱数量，降低空间占用和包装物的消耗。发货后剩余的超制部分，除干熄焦、国标型集中保留存放再利用外，其他非标砖型原则上保留2-3月后全部清理。 3、集装箱存放区域：公司精神牌以南不准放；中心路到残坯池路 西只能放在路牙石以上的水泥板上；压风机房门口以南不准放，以北只能放在一排；压风机房北路牙石以下不准放；煤炭池南路只能放在两排；压风机房门口对着的马路只能放在路牙石以上的水泥板上；莫来石分厂马路两旁不准放；莫来石分厂东马路两旁不准放；莫来石分厂7﹟、8﹟成品库不能超出库内；马路东侧只能放在路牙石以上；马路南侧只能放在路牙石以上；粘土高铝分厂办公室前（南侧）不准存放、西侧马路北侧只准放一排；铁模型房东侧不准存放。 4、马路两侧集装箱存放规定：未包装好的集装箱不能放到马路两 侧；马路两侧码放高度不能超过三个高，码放规整不能有倾斜； 集装箱干净整洁、无积尘积水、标示明确；集装箱存放不能阻挡
公司文化宣传牌，不能阻挡反光镜角度。 5、规范包装木托盘的管理和使用，严禁用来倒砖、倒料或做他用。 相关单位可用塑料、铁制托盘替代，并形成制度化。 此项工作于4月15日前规划整理完成并实施 二、吨袋料的管理： 1、吨袋料的存放管理：健全完善吨袋料存放管理制度，对吨袋料 的码放区域、码放高度、码放标准、分类存放等做出具体规定； 关注包装物的质量，防止原料撒漏；吨袋料的存放需充分考虑安全因素，包括人员安全和原料的安全，在存放区域需划定安全通道，防止意外情况发生，吨袋料存放防止雨淋、日晒、包装破损等造成原料损耗。 2、陈旧料的整理利用：对库存原料特别是陈旧料进行彻底的清 理、分类、统计，可根据生产工艺情况降级使用，以消化陈旧料库存、降低库存成本、缓解原料供应压力。 此项工作于4月10日前清点完毕，并规定清理使用完成时间 三、残砖、残坯的使用： 1、残砖、残坯的整理加工：对现有残砖、残坯进行分类整理，确 定各种残砖的材质、吨量，根据生产情况安排具体的破粉碎加工时间，制定破粉碎加工残砖、残坯的生产计划并按照计划严格落实。 2、残砖的加入利用：分厂根据残砖材质、吨量情况，明确残砖使
施工项目现场成本管理 工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制 目标。以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。提高全员经济意识在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点： 1、可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖
目录 一、浪费概说 二、成本与利益 三、浪费的领域 四、IE手法在现场中的应用 五、提案改善在企业的推行 六、减低成本(费用)特性要因图 七、降低成本的系统图 八、降低成本检核表 九、附录一领班们可以改善之151种浪费 前言 1.时间的浪费 2.创意的浪费 3.材料与供应品之浪费 4.机械与设备之浪费 5.人力的浪费 6.意外事故的浪费 7.缺乏合作的浪费 8.空间的浪费
二、成本与利益 三、浪费领域(说见第1---5页)
四、IE 手法在现场中的应用 (Industrial Engineering 工业工程) 4.1什么是IE? 4.1.1 广义的IE: 远景目的计划改善; 4.1.2 狭义的IE: 制定标准工时; 4.2 IE 的运用: 4.2.1 制定标准工时 工厂管理的技术(产量测定, 交期考虑依据) 4.2.1.1 标准工时的测定; a. 实测、取平均值 b. 动作分析(MTM),宽放时间 4.2.1.2 标准工时的作用; a. 人员安排的合理化 b. 机台安排的合理化
c.效率提高; d.奖金增多(对员工来说); e.成本降低; f.利润增加. 4.2.2 工厂布置 4.2.2.1 制程(工序)的编排, 减少搬运时间 4.2.2.2 物流(避免回流) 4.2.2.3 空气流通 4.2.2.4 美观(环境) 4.3 IE的重点 4.3.1 平稳工作站(消除”瓶颈”站) 4.3.2 减少浪费 4.3.2.1 时间浪费 4.3.2.2 人力浪费 4.3.2.3 空间浪费 4.3.2.4 机台浪费 4.3.2.5 动作(规范、标准之简化)增加之浪费 4.3.3 重要精神→改善; 4.3.3.1 企图心→引起共识; 4.3.3.2 不良(或不完善)之原因分析 4.3.2.3 制订措施 4.3.2.4 杜绝异常 4.3.2.5 活用科学的方法、技术 4.4、实例说明、分析 五、提案改善在企业的推行 5.1 定义 5.1.1 改善 对企业存在的一些不完善、不合理或不良的现象与因素的”改革”与”创新”(市场、产品、程序、方法、管理模式等) 5.1.2 提案改善 开发员工改善的意识与能力,让员工为自己及周边的工作发挥创意,点滴积累实施更安全、轻松、可靠的方法,并促进基层组织活性化的建议, 是企业文化重要的组成部份. 5.2 目的及作用: 5.2.1有效地配合现场管理之规范化、标准化 5.2.2 促进管理的简单化、合理化 5.2.3 降低成本、减少浪费
第一节降低成本措施 1、降低成本的组织措施 降低工程成本是现场施工管理的又一重要内容，工程成本是否得以控制，控制到什么水平，体现了现场管理水平，我们将针对施工成本的各组成部分，建立以本工程项目经理负责，有关部门协调的管理体系，将权、责、利结合起来，充分发挥项目经理的积极性，加强对每一笔款项进出的管理，并加强工程实施过程中的业务管理，包括设计变更、业务联系、不可抗力引起损失等的签证工作。为此我们主要采取以下几个方面的措施来进一步降低成本、提高经济效益： 建立项目成本管理程序网络图、实行动态管理。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.1降低成本事前控制阶段 1.1.1健全组织机构，明确岗位责任。 组成项目经理部的降低成本组织领导体系，项目经理对项目成本负责，明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。下设领导小组负责成本管理具体事项。
并由公司相关部室、人员组成项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。建立项目经理部的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目管理成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。 1.1.3建立项目合同交底制度。 每个项目开工前或开工初期，由公司市场部牵头，组织财务部、安全生产部、技术质量部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。 1.2降低成本事中控制阶段 1.2.1确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，项目部根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 1.2.2生产要素的控制 1）加强现场材料管理 a、把好材料验收关，不合格的材料不签收，数量不足的材料不签收，型号规
浅谈成本企划中成本管理体系管理 现代社会是一个充满着竞争意识的社会，作为市场竞争的主体，企业受到优胜劣汰的竞争机制的影响，不得不采取措施降低成本。成本企划便是一种有效的成本管理方法。现在这种将企业的经营、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理体系，已被世界上许多企业广泛应用并取得了巨大成就。现在看来，在建立社会主义市场经济的条件下，引入成本企划是必要的，也是可行的。本文主要是对成本企划这种先进的成本管理体系加以介绍，并结合我国企业的现状进行探讨。 竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。 成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。 成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。 成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。 我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。 成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？ 1.在我国企业中确立市场导向观念 成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。 2.在企业中树立事前控制思想 成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一
第3章 如何管理现场的质量、成本和交期 3.1 质量：不仅是指“结果面的质量” “结果面”的质量, “过程面”的质量. 有人用图3 - 1来表示质量产生过程的所有关键步骤. 3.2 现场的质量管理 为了减少变异, 管理部门必须建立标准, 促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客. 如何管理现场的质量、成本和交期大部分的质量问题可以用现场—现物的原则, 以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了). 管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式, 因为员工的参与, 是关键性的议题. 统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的, 但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具,而且仅能假定每一个人—特别是管理人员, 都能充分理解变异控制的观念和努力去实践, 才能做得好. 一般情况, 如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时, 公司能够很戏剧性地改善, 只要通过下列活动即可：检讨标准, 做好厂房环境, 搜集不合格品的资料, 进行小集团活动以解决问题. 首先要检查现有程序, 询问如下问题： ? 我们有标准吗？ ? 现场的环境维持(5S)做得怎样？ ? 现场里有多少Muda存在？ 然后, 开始采取行动, 例如： ? 推行现场的五项金科玉律. ? 训练员工, 承诺不将不合格品送到下一流程. ? 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题. ? 搜集资料, 以获取对问题的性质有更多的了解并解决之. ? 开始制作简单的夹具及工具, 使工作更容易做, 结果更可靠. 仅仅应用这些最实用的活动, 应当就可以将不合格率降为原先的1/10. 3.3 现场的成本降低 在本文,是指成本管理.是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时, 又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上. 现场的成本降低, 是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果.不幸地, 许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本, 典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商. 像这样的成本削减, 必定会损害到质量的过程, 以致造成质量的恶化. 成本管理包含了广泛的活动范围, 包括： 1. 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化 2. 现场总成本的降低
如何管理现场的质量、成本和交期 质量：不仅是指"结果面的质量" ◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的 第3 章3.1 质量：不仅是指"结果面的质量" 质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。 当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就
把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。 下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开（ Q F D ）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。在图 3 - 1 系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D ，作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证（ Q A ）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。这样的情况，就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。 3.2 现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的Q F D 的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺
降低成本和节约措施
1.1降低成本和节约措施 工程造价作为主控制的主要经济指针。其控制的好坏直接影响到业主投资回报率，而投资控制的主要目标是节约资源、增加经济效果，为社会创造更多财富。我公司作为一个施工单位，是业主投资控制的对象，同时又是本工程施工过程工程造价的直接施控者。因此，我公司将如何确保工程质量、工期、降低成本、减少消耗、提高投资利用效果作为工程造价管理的重点。工程的成本控制、作为造价管理的主体，我公司拟从如何降低工程成本和提高经济效益的角度出发，对本工程所发生的各项费用（主要是人工费、材料费、机械费。其它直接费以及间接费等五大费用方面）科学、合理的管理手段和较为准确的测算方法，来预控工程成本以期达到成本低、效益好的目的。本章从成本控制的目标、成本控制的主要原则、成本控制的主要步骤及五大费用的控制措施和方法四方面予以详述。 1.1.1工程造价管理措施 工程造价管理，主要是通过降低工程的投资成本，为业生及我单位创造更多的经济效益。我公司将从如何确保工程质量、工期、降低成本、减少消耗、提高投资利用效果等方面，对本工程施工阶段的工程造价管理进行有效管理，现对施工阶段的工程造价管理所要采取的措施进行简单的阐述。 1、实行目标管理。降低工程造价 我单位元将依据本工程的实际情况，并对施工过程中可能出现的情况进行研究究分析后，合理地确定本工程工程造价实施目标，并编制各分部工程的目标造价。 我公司将由预算部与项目部对本工程的造价进行管理。同时，在项目设立预算组，协助项目经理对各目标造价进行控制，并对实施情况进行核查，及时分析原因，制定相应对策。 将工程的造价管理与项目成本管理结合起来，通过预算、计划、控制、核算、分析、考核和检查等一系列管理手段，降低工程施工成本，从而达至降低工程造价的目的。 2、通过合理的施工组织，降低工程造价 （1）根据我单位施工组织设计，推行流水作业，提高工作效率及机械设备的利用率，
管理效率提升工具 《生管组合拳》综合技能实战训练 --- 案例剖析：如何通过攻关，提高品质，降低成本 课堂大礼包： 1、课前诊断：课前电话沟通，了解客户培训需求； 2、课堂解疑：课中互动沟通，解答学员实际问题； 3、课后微咨询：课后送1天免费现场诊断，半天出核心问题《系统解决方案建议书》 课程背景： 大家一谈到管理，视乎感觉到管理很深奥，很有学问，管理是老板的事，是高层的事，跟员工没有多少关系，员工只管执行、只管干活就行了？抑或大家一遇到产品质量问题，就以为是技术、工艺上的问题，是很难的问题，还没有开始解决就在心里埋上了退却的阴影； 而市场上形形色色的管理方法、管理理念、管理工具，管理知识，让人眼花缭乱，使人仿佛置身于管理的迷雾中，失却方向。 本课程，告诉我们如何让管理回归简单，如何从深奥抽象的管理知识这个怪圈中跳出来，从我们身边的实际案例出发，采取层层觉知、深度剖析的思维方式，采用边讲边操练的教学方法，语言生动活泼，让学员在轻松中学习管理，在快乐中解决问题。 课程目标： 获得方法：使企业得到一套有效运行的控制模式。通过现场模拟演练，为学员提供企业运作环节失控点的分析方法，设计控制动作及解决方案。 提升业绩：借鉴老师讲解的方法，学员返回工厂进行实际实操，快速解决企业实际问题，有效提升生产管理效率。 拿来即用：现场解答疑难问题，提供解疑方案。通过学员面对面交流，老师现场提供工厂疑难问题解决方案，工厂即可操作。 课程特色： 课前深入调查学员单位生产管理的难点、疑点，结合学员单位的情况，全程进行模拟式实操演练。结合主讲老师二十年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。