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摘要 (3)
一、绪论 (4)
（一）课题的应用背景 (4)
（二）研究意义和目的 (4)
二、扁平组织的优势 (5)
（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)
（二）扁平组织的优势特点 (5)
1、结构上非严格的等级排列 (5)
2、结构中的角色不固定 (5)
3、权力地位不取决于职位 (6)
4、管理者的管理技能更丰富 (6)
三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)
（一）扁平化改革的必要性 (6)
（二）扁平化改革的紧迫性 (7)
四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)
（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)
（二）进行扁平化改造的途径 (8)
五、组织扁平化的风险 (9)
（一）管理控制的风险 (9)
（二）人才流失的风险 (9)
（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)
（四）技术风险 (10)
六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)
（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)
（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)
（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)
1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 12
2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12
七、总结 (13)
参考文献 (14)
摘要
在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制
一、绪论
（一）课题的应用背景
传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。传统层级结构的这种形式源于经典理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为。一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。信息量和管理幅度也是如此，当下属人数增加到一定程度’就超越了管理者所能有效管理的范围，而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。一些大企业的决策者在进行管理时，其信息要通过众多管理层最后传递到最基层．不仅需要较长时间．而且传递过程中可能出现信息失真、扭曲。层级结构的组织形式在新经济条件下遇到强大挑战，一是企业组织规模越来越大．产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层级已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，且变化相当快。外部环境的快速变化要求企业快速应变。具备极强适应性，较多的管理层次结构所缺少的恰恰正是对变化的快速感应能力和适应性。
（二）研究意义和目的
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题。最有效的办法是扁平化。扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次．压缩职能机构。裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷，灵活，快速，高效的优点。扁平化组织并无统一的结构或模式．而是具有一种。生物性自控”能力。在这种模式之中．观点，能力和资源可以自由流动，流向最需要之处，这才是组织扁平化的精髓所在。
二、扁平组织的优势
（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别
扁平化组织与传统的企业组织结构存在着本质区别：一是中间层次多少的差别；二是科学技术在管理层中运用程度的差别；三是用工多少的差别；四是信息传递速度和准确性的差别；五是成本费用的差别；六是效率、效益的差别。
扁平化组织结构应变能力强，解决问题快，传递信息准，成本费用低，竞争能力强。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本．同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与客户需要的能力。因为现代市场竞争的挑战不完全是来自效率而主要是来自对顾客需要的满足程度。一个“活性化”的企业组织应是最大限度的满足顾客需要的组织。从根本意义上讲，组织扁平化能对市场环境变化作出更为快速的反应，向顾客提供优价的产品或服务。这是今天企业在市场竞争中制胜的法宝．而信息技术的发展和应用为扁平化提供了技术支持和管理平台。
（二）扁平组织的优势特点
随着认识的不断深入，扁平化组织结构便呼之即出，它实现了企业组织结构扁平化、管理弹性化，信息集成化，促使企业以超越企业本身固有的模式的更快更灵活的方式满足客户不断变化的需求。扁平化组织结构具有如下主要特征：
1、结构上非严格的等级排列
它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定
企业各部门在扁平化组织结构中的角色不是固定的，而是动态变化的。由于
企业活动的项目及其进展情况不断变化，部门在组织网络结构中应不断调整。
3、权力地位不取决于职位
企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性．管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。
4、管理者的管理技能更丰富
直线管理者的管理技能更丰富多样。随着组织扁平化程度的加强．直线管理人员需要有更强的战略管理能力，同时，还要实施自主管理，而这又要求管理者有一定的沟通技巧，对冲突管理的技能管理要求也提高了。
三、扁平化改革的必要性和紧迫性
（一）扁平化改革的必要性
在以信息技术支持的知识经济时代，传统的“官僚结构”(bureaucracy)组织模式越来越难以适应快速变化的社会要求，这种结构的特点是通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。其主要优势在于能够高效地进行标准化活动操作；不足是工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上，同时对变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性。
传统组织的突出特点表现为级结构。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。层级结构的组织形式在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在前外部环境快速变化的市
场环境下，企业必须快速应变，具备极强的适应性。传统管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
钱德勒的组织结构理论和权变思想认为，当一个组织外部环境的变化需要有效地运用它的资源时，就必须改变它的发展策略。而新的策略必然引起内部结构的改革，否则策略将归于无效。解决层级结构的组织形式在现代环境下所面临难题的最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
（二）扁平化改革的紧迫性
分权管理成为一种普遍趋势。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之问相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。
企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。
现代信息技术的发展。特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。
四、实现扁平化组织结构的意义及途径
（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义
从辩证唯物主义角度看问题．任何事物都有两面性，进行组织结构改革——削减层次、实现组织结构扁平化也不例外．扁平化的组织结构也有其弊端。如这显然会加重管理者的负担。使之陷于处理日常事务性工作之中，还有可能出现失控的危险。我们的任务就在于权衡利弊，兴利除弊，经过权衡后，我们可以得到这一结论：进行组织结构扁平化方向改造，是利大于弊的，进行组织结构扁平化方向改造，对于企业有很大的意义：
1.由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用．计人产品成本的人工费用也就降低。从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨益。
2.实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。
3.削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，促进了上下级之间的沟通，管理层决策的效率也相应地得到提高。
4.管理幅度加大后，使得管理员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性．也即上司的放权、放手、放心．换来下属的尽职、尽责、尽力。另外人员精干后。加大了员工的责任。迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。
企业管理的境界是靠长期的积累而得体现的。是无数管理细节的凝结。“管理没有永恒的答案，只有永远的问题”。扁平化管理是相对先进的管理模式．企业必须根据自身的实际情况。反复实践．在实践中丰富。完善和发展扁平化管理思想，走出符合企业发展的新路因此，实施扁平化改革是现代企业的必然选择。
（二）进行扁平化改造的途径
管理者所处的层次、工作本身的性质、组织所处的政治环境和经济环境等等因素都会影响到企业层级的设置．从而影响组织机构扁平化的进程，但具体来讲，可以主要从以下几方面着手进行扁平化：
1．调整企业高层管理者的角色和领导方式。扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础。日常事务按程序化规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。在扁平化组织管理下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色．以提高应变力和平衡力。管理者在实践中懂得授权。懂得激发员工自主管理的创造力。才能完成新结构下的角色要求。
2．全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人才队伍。实行扁平化组织机构后，管理机构精简，管理幅度加大加宽，就要求中层管理者对市场反应灵敏，对基层工作十分熟悉，能像专家一样及时解决问题，迅速传递信息，并具有
丰富的现场工作经验。另外，高速度、智能化、信息自动化的管理，不仅要配置先进设备，更需要具有现代管理意识和管理能力的经营者．需要一大批能操作自动化设备的技术人才和专家。因此，在实施改革方案时要加大培训力度，引进人才专家。提高员工队伍的整体素质。
3．营造与扁平化改造要求相适应的企业文化。扁平化要求的企业文化具备开放、平等、民主、信任、团队等这样一些特质，对于某些企业来说．并不符合其价值导向，那么在这样的企业中。推行的扁平化改造只能是走个形式．并不能达到实现快速反应环境和顾客要求，提高企业运作和竞争效率的要求。因此，要真正提高企业组织的效率与竞争能力，必须改变信息不对称。团队的非合作性与外部性，领导方式的非人性化等问题。
五、组织扁平化的风险
（一）管理控制的风险
组织扁平化后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加了。部门之间，部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导及管理部门的协调工作量必须大幅度增加；加之扁平化管理初期，组织结构系统有相当多的新情况，新问题出现，管理人员的素质、技能、经验和知识的限制使其难以承受过重的工作负荷。难以在较大的管理幅度内进行有效的控制
（二）人才流失的风险
管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构的扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。由此可见，如何有效地解决组织结构扁平化而带来的员工晋升岗位的不足问题，直接影响企业员工的安全需要、归宿感的需要，影响员工在组织中的事业能够持续健康发展等。同时，扁平化组织结构往往要求员工具有较高素质。如何留住这些人才将是扁平化组织面临的挑战。
（三）企业核心竞争力被消弱的风险
组织结构扁平化后，由于文化创新启动缓慢，公司内部文化冲突依然存在：不少整合单位反映融合难度较大，消弱了扁平化管理效力及执行力：缺乏统一的思想基础，遇到关键问题时上下思想不能统一，公司政策和改革方案在职工中难以形成共识，职工的承受能力和各方面利益向冲突，使职工矛盾冲突增多，影响了扁平化的顺利推进。
（四）技术风险
由于扁平化组织结构过分依赖通信和网络技术，导致组织一旦遇到技术故障，就有可能瘫痪：同时，管理者也要注意信息技术的大量使用对员工心理方面所产生的潜在影响。
六、扁平化组织应用实例分析及启示
（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用
美国高校图书馆由不同专业的图书馆员承担不同学科书刊的采、编、参考咨询一条龙服务工作(见下图)。
所有成员都处于和用户信息广泛交流之中，也就是将注意力投放在用户身上，通过调查用户需求来确定自己的服务范畴、内容和标准。因此，馆员会更加清楚用户的需求，给用户提供反馈信息更加及时、准确，真正体现了图书馆“读者第一，服务至上”这一永恒的主题。
在新形势下，图书馆馆长已经不能称为领导者，而只是管理者，其目标不是权力的实施，而是与馆员共同实现对读者的服务。所以，图书馆领导应认清自身角色，把决策权更多地下放给每个员工，让他们增强整体观念，更加重视自身的责任。
美国高校图书馆多采用“统仓管理方式”，整个图书馆只设一个进出口，除特藏文献和现刊外，其他文献不单设阅览室，读者可以在整个图书馆内随意浏览和自由取书。同时只在人口和出口处安排工作人员。这样既可以方便读者，又节省了大量工作人员，当然其实现需要一个漫长的过程。
（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革
工商银行厦门分行自开始着手扁平化改革试点的准备工作，在总行各相关部门的多次指导下，制定了扁平化改革方案，以及涉及个人金融业务经营管理、法人金融业务经营管理、会计结算管理、资金集中管理、财务集中管理、支行经营绩效评价、内部控制体制、组织架构调整、人力资源管理、支持保障体系和客户经理管理等方面的具体改革方案。一年来，扁平化改革进展顺利，并取得了初步成效
改革后的分行组织结构如下：
改革后，实现了分行对辖内所有网点的直接管理。通过压缩管理层级和管理机构，缩短了信息传递链条，提高了组织反应速度，分支行以客户为中心，以市场需求为导向的经营观念和经营意识明显增强，管理效率和管理水平得到提高。分行实施“直通式”管理，降低了经营决策的衰减度，决策措施可以直接落实到一线，上下沟通的速度明显提高，信息反馈更为灵敏，突出了业务经营的主体地位，强化了分行直接经营职能，实现了由管理型向经营管理型的转变。分行直接参与经营管理，能够及时了解和掌握各网点的业务经营状况，管理力度明显加强；
网点支行则从繁杂的监督管理和后勤保障工作中解脱出来，集中精力搞好市场营销、客户维护和业务操作。此外，分支行多层次营销体系有效地解决了过去多头营销、重复公关、内耗不断等资源浪费的问题，经营资源得到了优化配置。
（三）扁平化组织结构实际利用启示
1.选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性
扁平化组织本质上可被视为是一知识体系。其竞争优势的建立主在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识和信息进整合，创造和管理，从而更直接的面向市场和客户。成员的高度责任感及领导层扁平化管理的思想准备，成为了组织结构改革的必要条件。另一方面，扁平化的结构是否适应国内市场也是验证这一举措的重要指标。可以说，扁平化组织的推进需要在“万事俱备，只欠东风”的条件下开展，这个借东风的时机把握是组织首脑必需清楚认识的。
2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件
学习型组织这一概念是由美国哈佛大学教授佛睿思特在1965年发表的《企业的新设计》一文中首次提出来的。他的学生彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了“五项修炼技术”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，对学习型组织的内在含义做出了比较全面的概括：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。以及不断一起学习如何共同学习”。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
在国内企业中，建立扁平化组织结构需要学习型组织的培养。员工具有高度责任感，独立的工作思考能力，丰富的创新能力，公司制度执行一丝不苟，激励达到理想效果，才能最有效地发挥扁平化组织结构的功能，提供高效的生产率。
七、总结
实践中，由于企业文化及管理机制的影响，扁平组织管理结构的应用具有不少阻力。中国在加入世界贸易组织后，企业面临激烈的全球市场竞争，传统宝塔式企业管理结构在诸多领域已经成为企业发展的严重障碍。更开放、更精益、更具弹性、可持续随时调整的扁平组织结构应被广泛采用，及时、准确地为战略、战术及运营决策提供可靠信息资源，最终全面提升企业综合竞争力。一个企业能否实施扁平化管理，不仅需要考虑企业所面对的外部环境，同时更要认真分析企业是否真正做好了技术、人才和心理的准备。为此，必须处理好吸收，借鉴和创新的关系，把握企业管理法杖的新趋势，以权变的观点对待组织结构的扁平化。
参考文献
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[7]邓珞华，周欣平．中美两国高校图书馆管理
组织扁平化 组织扁平化(horizontal organization) 目录 [隐藏] 1 组织扁平化的提出及意义 2 扁平化组织的特点 3 扁平化组织模式分类 3.1 (1).矩阵制组织结构 3.2 (2).团队型组织结构 3.3 (3).网络型组织结构 4 扁平化组织模式新架构 4.1 (1).扁平化组织的内部组织模式 4.2 (2).扁平化组织的外部组织模式 5 组织扁平化的条件与步骤 6 西方企业组织结构扁平化 6.1 西方企业组织结构扁平化的缘由 6.2 西方企业组织结构扁平化的理论渊源 7 组织结构扁平化对企业管理的影响 8 参考条目 [编辑] 组织扁平化的提出及意义 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段， 第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构； 另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。 科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作
指挥是公安机关勤务活动的一个重要组成部分，也是实施公安决策的过程体现。指挥的好与坏、快与慢不仅是快速反应能力的体现，更是对公安勤务活动的成败产生决定性的影响。随着信息化程度的加深，安机关实行扁平化勤务指挥体系已是大势所趋、势在必行。 一、关于扁平化勤务指挥体系的内涵与特征 扁平化指挥体系最早来源于美国军队，随着CI3系统在美军的广泛使用，减少中间环节，指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广已是信息化系统下指挥军队的必然要求，因此美军提出了扁平化指挥体系的理论并付诸于实战。实事证明，这种指挥体系不但符合现代系统下的作战需要，而且行之有效。 对于公安机关而言，扁平化指挥体系是指由指挥中心直接下达指令，调度一线警力的“点对点”式的指挥结构。以区局指挥中心指挥调度为主，以支队、科室和派出所指挥调度为辅，直接指挥最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处置，最终达到提高勤务指挥质效、增强整体防控效能的目的。 扁平化指挥体系主要具有以下特点：一是以情报信息为主导。情报信息贯穿于指挥体系的各层级，是指挥与实战紧密结合的纽带。二是以减少层级为关键。由指挥中心直接指挥实战岗位，既可以减少中间环节，又可以避免多头指挥。三是以权责明晰为要件。扁平化指挥体系不仅使指挥中心的综合指挥调度功能得到强化，而且进一步明确了各业务部门、支队和派出所的职责权限。四是以快速反应为目标。快速反应能力的高低，直接反映出公安勤务指挥效能的高低，这是构建扁平化勤务指挥体系的直接目的。五是以现代科技为支撑。扁平化指挥体系离不开以信息技术为核心的现代科技手段的支撑，只有灵活应用各种信息化手段，才能实现指挥调度的灵敏高效。 二、当前公安勤务指挥体系与扁平化要求存在差距 从目前大部分公安机关的情况看，现行的勤务指挥体系与扁平化勤务指挥体系的要求还有较大差距，主要表现在：
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势 满意答案 好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作； 二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案 好评率：50% 扁平化管理（Flat Management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决
组织结构的优化—扁平化 随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 一、扁平化结构的特征 随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。 各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定 企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位 企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。 二、扁平化结构的实施 组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经
公安扁平化指挥系统技术方案 目录 2.建设目标及意义......................................................................................................................... 3.建设原则..................................................................................................................................... 4.总体架构..................................................................................................................................... 5.技术架构..................................................................................................................................... 5.1.技术架构设计............................................................................................................. 5.2.核心技术路线............................................................................................................. 基于J2EE的多层架构 ...................................................................................... 大数据技术......................................................................................................... 地理信息技术..................................................................................................... 富客户端技术..................................................................................................... 5.3.系统性能指标............................................................................................................. 6.功能设计..................................................................................................................................... 6.1.扁平化指挥子系统..................................................................................................... 警情集成管理..................................................................................................... 智能化警力调度................................................................................................. 可视化处警监督................................................................................................. 关联资源集成管理............................................................................................. 警员群组通话..................................................................................................... 报警地址自动匹配............................................................................................. 警情综合统计分析............................................................................................. 6.2.动态警情应急指挥子系统......................................................................................... 目标逃逸范围设置............................................................................................. 指挥资源统一调度............................................................................................. 卡点设置............................................................................................................. 警力调度............................................................................................................. 目标位置标注..................................................................................................... 可视化过程监控................................................................................................. 警员群组通话..................................................................................................... 视频轮巡............................................................................................................. 6.3.战役指挥子系统......................................................................................................... 制定行动计划..................................................................................................... 目标信息............................................................................................. 资源需求............................................................................................. 行动计划............................................................................................. 行动执行............................................................................................................. 行动总结.............................................................................................................
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 二、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。自然加大了管理者的压力。另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。 除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。 综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。 组织目标的特点 ⑴差异性 不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。 ⑵多元性
对公安机关扁平化勤务指挥系统的探究 9 指挥是公安机关勤务活动的一个重要组成部分，也是实施公安决策的过程体现。指挥的好与坏、快与慢不仅是快速反应能力的体现，更是对公安勤务活动的成败产生决定性的影响。随着信息化程度的加深，安机关实行扁平化勤务指挥体系已是大势所趋、势在必行。 一、关于扁平化勤务指挥体系的内涵与特征 扁平化指挥体系最早于美国军队，随着CI3系统在美军的广泛使用，减少中间环节，指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广已是信息化系统下指挥军队的必然要求，因此美军提出了扁平化指挥体系的理论并付诸于实战。实事证明，这种指挥体系不但符合现代系统下的作战需要，而且行之有效。 对于公安机关而言，扁平化指挥体系是指由指挥中心直接下达指令，调度一线警力的“点对点”式的指挥结构。以区局指挥中心指挥调度为主，以支队、科室和派出所指挥调度为辅，直接指挥最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处
置，最终达到提高勤务指挥质效、增强整体防控效能的目的。 扁平化指挥体系主要具有以下特点：一是以情报信息为主导。情报信息贯穿于指挥体系的各层级，是指挥与实战紧密结合的纽带。二是以减少层级为关键。由指挥中心直接指挥实战岗位，既可以减少中间环节，又可以避免多头指挥。三是以权责明晰为要件。扁平化指挥体系不仅使指挥中心的综合指挥调度功能得到强化，而且进一步明确了各业务部门、支队和派出所的职责权限。四是以快速反应为目标。快速反应能力的高低，直接反映出公安勤务指挥效能的高低，这是构建扁平化勤务指挥体系的直接目的。五是以现代科技为支撑。扁平化指挥体系离不开以信息技术为核心的现代科技手段的支撑，只有灵活应用各种信息化手段，才能实现指挥调度的灵敏高效。 二、当前公安勤务指挥体系与扁平化要求存在差距 从目前大部分公安机关的情况看，现行的勤务指挥体系与扁平化勤务指挥体系的要求还有较大差距，主要表现在： （一）指令传递存在层级缓冲。目前，区局指挥中心对一般警情，均指令属地派出所处置，再由派出所指派警力赶赴现场；对重大突发警情，在指令属地派出所处置的同时，再通过无线集
组织扁平化 撰写胡瑾卿 前言 90年代以来，伴随着社会经济的迅猛发展，西方企业进行了一系列的变革。在经历了早期的全面质量管理、柔性制造和标杆管理等提高生产效率的措施后，近年来将改革的重点逐步转移到组织结构方面。不少企业意识到，原有的组织模式越来越不能适应企业的发展，因此需要从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行重新构造。 尽管企业的组织变革各有侧重，具体方法也不尽相同，但是可以看出西方企业的组织变革呈现出一种共有的趋势：曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式取代。 一、组织扁平化的提出及意义 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 二、扁平化组织的特点 扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客
扁平化话组织架构的使用条件 织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 二、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层
扁平化指挥系统平台解 决方案v Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
扁平化指挥系统平台 解决方案 四川天翼网络服务有限公司 2014年6月 一、项目背景 近年来，在我国“科技强警”战略背景下，各地公安机关纷纷进行信息化系统的研发和应用，在强化社会服务管理、维护治安秩序、保障公共安全、预防和打击违法犯罪等各项警务工作取得了明显成效。我省公安系统已经逐步建成了视频会议系统、监控系统、350M集群系统等涵盖视频、语音、数据等方面的通信保障系统，以及警务综合应用系统、PGIS警用地理信息系统、PKI/PMI数字证书系统等业务应用管理系统，极大地提高了公安机关各部门的工作效率，提升了公安系统的日常工作效率，提高了应对紧急突发事件的处置能力。 但是在成绩之外，现有信息化建设距离“信息主导警务、情报引领实战、扁平警务调度”的警务新格局还有较大差距，主要表现在以下几个方面：一是总体规划、建设和应用明显滞后于现实斗争需要；二是建设、管理水平难以满足各级公安机关和广大公安民警对信息化应用的旺盛需求增长；三是实际发展不平衡对公安信息化建设愈加注重整体性推进的相矛盾；四是前期分散式建设模式阻碍公安信息化集成、整合、共
享工作开展；五是传统警务机制惯性与建立以信息化为核心的现代警务机制相矛盾。 如何整合已掌握的信息资源，实现公安指挥调度工作在应急处突工作时的扁平化，提高指挥调度的工作效率，更好地满足我省公安系统各级指挥中心快速、高效处置重特大案（事）件的指挥调度需要；如何有效提升全省公安机关快速反应、处置突发事件的能力；如何更积极的适应科技发展趋势，向信息化要警力、要战斗力，稳步推进信息化项目的建设应用和信息化系统的管理维护工作成为新时期公安信息化建设的重点。 随着日益严峻的反恐压力和快速维稳处突等新要求，急需要一个综合性的指挥调度系统来指挥公安部门日常工作和实际作战。天翼公司以“信息主导警务、情报引领实战”为导向，按照四川省公安厅“4+2”战略框架体系总体部署，结合公安信息化工作的实际，研发了扁平化指挥系统平台。该系统将构架扁平化指挥体系的核心平台，实现省厅指挥中心与公安部指挥中心、厅交警、消防、警卫和边防指挥中心的互联互通，实现省厅与市、区、县各级指挥中心的可视指挥、视频调用、视频会议、实时交流、数据共享等功能，并实现全网视频、音频资源的统一管理和统一调度。系统将改善公安部门指挥决策链条过长的缺点，实现现有警用业务系统间的交互，整合资源，充分利用各项业务数据进行分析挖掘，为指挥决策提供重要的数据支撑。
扁平化理论 随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经将成为一种企业管理的新潮流。 一、扁平化理论产生的渊源———————————————————————————————————————— 美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征，一个是医院，一个是交响乐团。在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。同样，在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X 光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化要求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。“扁平化”的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景（Vision)的总谱，每个人还必须是自己领域内的专家。作为各自领域内的专家，要求“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。 20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。 学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式结构。传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。显然，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。扁平化组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加速。市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术
企 业管理 2013 JIANGXI ELECTRIC POWER QiyeGuanli 浅谈应对组织结构扁平化的策略 □省公司后勤工作部邱怡静 组织结构扁平化的概念 2O世纪80年代初，美国通用电气公司CEO韦尔奇提出“组织机构扁平化”的概念并成功实践。组织结构扁平化，就是类似金字塔型的组织结构，企业通过减少中间环节、增加管理宽度、减员增效，形成一种纵向变短、横向加宽的扁平组织结构。 传统的金字塔式职能结构，强调权力的集中与控制，而扁平化组织结构有利于组织及其人员灵活应对快速变化的外界环境，提高组织效率与市场竞争力。眼下，办公自动化系统、ERP系统等网络信息工具的应用，为组织扁平化变革提供了基础。 扁平化变革面临的挑战 对人员素质提出更高要求。管理幅度的大小取决于上级领导人直接控制和协调业务量的多少。它既与领导者、下属的能力和素质有关，也会业务活动特点的影响。组织结构扁平化变革使管理幅度增加、管理层减少，这便意味着一个管理者直接领导的下属数量增加，则相应负责的业务量也要增加。在这种组织结构中，员工总是处于一种不断学习的状态中，因此要求员工要有较强的工作责任感、分析能力和承担挑战的能力。 绩效标准的变化。组织结构的变革 对传统的绩效评价体系提出了以下挑战： 一是注重过程指标。流程管理打破了原有的部门界限和职能界限，将原来不同部门完成的工作整合在一起，凸显了过程指标的重要性；二是更加注重绩效指标的系统性。传统的绩效标准往往只注重数量，而流程管理则主要面向客户，因此要将客户满意度等指标纳入新的指标体系中；三是强调绩效标准的灵活性。传统的绩效标准具有稳定性、具体性、易操作性等特点，但扁平化组织面临的是不断变化的环境，因此工作维度呈多样性。 管理层级减少，致使晋升机会减少且存在利益冲突。在传统的薪酬激励制度中，员工的薪资与岗位等级直接挂钩。但是在扁平化组织中，追求的是高效灵活，削减管理层则会减少管理人员，这样一来，员工的晋升通道就变窄了。因此，如何在管理幅度加大的情况下继续保持员工的工作积极性，成为企业管理者必须考虑的问题。 应对挑战的建议 在组织结构的变革中必然会存在阻力，但是挑战与机遇并存，企业在面对组织扁平化变革带来的挑战时，应从以下几方面着手： 加强学习型文化建设，建立学习型组织。组织的扁平化对员工的能力提出了更高的要求，眼下，随着市场竞争的日趋激烈，人们对组织学习、加强培训、技能 开发的兴趣日益增长，许多企业的高级管理人员也意识到培训与组织学习的重要性，这为进一步建立学习型组织奠定了良好的基础。 建立宽带薪酬体系。宽带薪酬是一种与企业组织结构扁平化、流程再造等新管理战略与理念配套出现的新薪酬结构。这种薪酬结构的特点是压缩薪酬级别，注重员工的绩效。在宽带薪酬体系中，员工并非沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，即使是在低层次的岗位上工作，也有机会获得较高的报酬。薪酬激励作用大大增强，有效地弥补了管理层次减少引起晋升通道变窄带来的困扰，突破了行政职务与薪酬等级的联系，有利于增强企业的凝聚力。 加强沟通并充分授权。组织结构的变革必然会引起企业各层次管理人员的不满和怨言，导致变革过程中出现阻碍。因此，有关部门在变革前要做好相应的思想准备，尤其是要注重与组织内部人员的沟通。对变革持反对意见的员工，我们应该吸引他们加入决策队伍，这样才有可能把阻碍变革的力量转化为促进变革的动 力。 同时，在变革过程中，我们应该主动为员工提供咨询和帮助。常与员工进行沟通，让员工全面了解组织的发展战略和薪酬的决定因素，帮助他们清楚认识自己的职业发展方向，促进他们不断提高自身的技能，在实现组织目标的同时实现自身的价值。 电力企业的组织形式，在经济全球化及竞争环境下正经历着重大转变，电力企业为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，组织机构由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，实现组织机构扁平化。创建扁平化组织结构是提升企业竞争力的必然要求。 18
《什么是扁平化组织》 扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。 扁平化组织的特点： 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。 2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。 3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。 4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。 把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表： 扁平化组织模式分类 扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。 (1).矩阵制组织结构 矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期固定性组织"。其组织结构如图1所示。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后