如何有效的推进精益生产
“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、
应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结
果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急
功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业
管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平
时加强身体锻炼。
4、将经营与管理混为一谈。
精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的
念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经
营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才
是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
5、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。
搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持
与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚
至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的
结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
6、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可
执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
7、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。
企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际
相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
8、推行精益没有跟绩效管理相结合。
推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI（注释）及相关计算，进而对自己部门KPI 差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励
就没有响应”！
总而言之，精益生产推行成功与否，与每个人、每个部门息息相关，它不单单是制造单位的事情，需要人事、研发、采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结的部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。永远记住，推行精益生产不是“实际”行动，而是“立即”行动！
企业在精益生产管理中存在问题 一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题 ◆基础“5S”管理方面 ?整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 ?几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ?标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 ?设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 ?部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 ?生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 ?生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 ?色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 ?对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 ?现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 ?现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 ?品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 ?质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 ?品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 ?质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： ?基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。 ?需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 二、实施5S与精益生产能够带来的收益 1、组织文化收益 通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。 △精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。 △真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。 2、经济效益收益 对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善： △质量损失降低30%。 △库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。
精益生产推进工作思路 主要理念与方向 第一，建立精益生产组织体系，为开展精益生产提供组织保障。精益生产是个系统工程，也是一种有效的创新管理手段，为了确保精益生产工作落到实处并使其顺利进行，必须建立有效的组织体系，制定组织措施和技术措施，确立“既是管理者，又是执行者”的原则，积极推进精益生产的组织、执行和实施工作。 第二，以培训为先导，充分发挥精益生产管理者的“桥梁”作用。通过宣传和培训来提高员工对精益生产的了解和认知，激发他们参与精益生产的积极性，使精益生产的理念深入人心，使精益生产工作持续、长效地开展下去。 第三，制定精益生产项目管理办法，明确划分岗位的职责和分工，制定项目分类、项目立项管理、项目实施管理、项目管控、项目验收、项目资金管理、项目成果推广等具体管理办法，规范精益生产工作。 第四，确定自主精益生产项目。在了解、掌握精益生产相关知识和工具的基础上，借鉴同行业先进单位的管理经验，按照企业精益生产项目管理办法的要求，并结合企业设定的目标，认真分析管理现状和问题，按照提升运作能力、提高效率和效益的原则，确定自主精益生产项目。 第五，确定精益生产项目实施的基本流程。按照项目团队组建、现状梳理、诊断和分析、制定行动计划并优先排序、实施并跟踪改进、精益实施总结六个阶段，实施精益生产项目。为全面落实开展精益生产工作的具体安排，提升管理水平，应从这几方面开展工作：一是明确精益生产是企业用来调整生产、服务和运营过程的一种技术方法，在实施过程中要以专业化为前提、系统化为保障、数据化为标准、信息化为手段，把服务的焦点落实到用户的需求上，以提高企业的效率、效益，增强竞
争力。二是在工作中要强调“注重细节、立足专业、科学量化”三项原则，要把握其真正内涵——精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。三是在开展精益生产中要注重融合各项管理方法，将创一流、同业对标、标准化管理、班组建设等工作有机结合起来，推动各项管理工作正常进行；通过实现精益生产，强化指标分析，优化管理流程和方法。四是精益生产是一项长期工作，应把精益生产作为持续改进管理的有效方法和手段，扎扎实实地做好。在这一过程中鼓励管理者和员工积极参与，要鼓励他们主动提出意见和建议，找出差距，制定措施，予以改进。还应建立有效的激励机制，形成全员参与的局面，促进员工真正做到“理念上认同，方法上掌握，工作中应用”，并把成果纳入企业规章制度体系和信息系统建设。 工作开展思路 工作事项：负责集团精益改善项目管理办法的编制及修订，负责集团精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作 第一步：现况调研 （1）对标-对照“精益生产体系标准要求”； （2）同行对比； （3）非同行适用范围（对象）对比； （4）请专业的咨询公司诊断，提供诊断报告。 第二步：精益改善项目改善方向 （1）有关提高生产效率、提升产品质量和节能降耗的项目； （2）生产工艺、生产设备的维护与保养、检验方法、仪器装备、备品配件的管理与制造等的改进；
浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件 精益生产方案设计与实施 姓名：邓东平 指导教师： 时间：2015年10月15日
摘要 近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。 下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。 我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。 关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图
第一章绪论 第一章绪论 随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。
企业七个步骤实施精益生产 什么是精益生产？精益生产的概念是由麻省理工学院（MIT）发起的国际汽车研究小组（IMVP）。用了5年的时间全面总结了90多家丰田汽车公司的生产方法。精益生产是相对于批量生产，它关注时间效率，其重点是识别整个价值流，创造增值流并应用客户拉动系统，在最短时间内创造增值行为流，并找到价值创造的来源。消除浪费，在稳定的需求环境中以最低的成本及用时交付高质量的产品。 精益生产以准时生产（JIT）为核心，并寻求用于产品开发，生产和销售的精益方法。精益生产方法起源于日本的丰田汽车。 如何实施精益生产？下面介绍企业实施精益生产的七个主要步骤，以供您参考。 步骤1：提高意识意识，加强组织领导 实施精益生产的关键是发挥员工的作用。加强对全体员工的精益管理意识的教育和培训，参与者必须是从管理层的上司和副总裁到运营级别的普通工人。培训内容包括：竞争形势，浪费观念，激励生产，5S，团队改进，全套设备管理，质量管理等，以促进企业全体员工的观念和观念的转变，增强意识和主动性实施精益生产方法。建立一个专门负责实施精益生产方法的领导和实施机构，由总经理负责，相关业务管理部门负责人参与，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，促进精益生产方法的实施。企业中的精益生产方法。 步骤2：建立项目负责人和项目执行团队 此步骤是建立精益生产组织。这也是许多公司实施精益生产的必要步骤。一些公司将该小组称为“精益生产委员会”，而另一些公司则称为“改善组织”。一般来说，总经理应该是精益组织的负责人。一些公司还将工厂的副总经理列为负责人。组织应包括生产管理部门，制造部门，生产技术部门，质量部门和其他相关部门。主管应建立负责人的改进责任。 步骤3：建立示范生产线并确定管理模型 实施精益生产方法三到六个月后，当5S取得初步成果时，应选择一条生产线作为示范，以促进持续改进。要提高内容，请尽量利用精益工具，同时要注意流水作业生产线的选择，并明确改善以前的状态，例如：成品和零件清单，当前对象和信息的流程图，每个项目的时间调查，生产线侧面的库存调查以及交付的频率和数量。改进必须坚持循序渐进的原则，落实负责人，并注意运用头脑风暴法来集中所有人员的智慧。必须及时发布改进情况，以确保改进工作的同时实施和顺利合作。同时，改进示范线负责人必须每天确认改进进度。 步骤4：从5S开始的现场改进 5S管理（组织，纠正，清洁，清洁，完成）。要实施精益生产方法，我们必须首先改善现
企业推行精益生产的步骤1 企业推行精益生产的步骤 国内越来越多的企业在开始精益生产之路了，他们有的取得的效果非常的好，也给企业带来了直接精益效益，这也是企业的最终追求，但是还是有很多企业对于精益生产还是很迷茫的，也存在很多的疑问，有疑问是正常的，企业在做精益生产之前要先了解一下精益生产的步骤，这点是要弄清楚的，这样才能更好的做好精益生产，也是促进企业的发展的，那么企业推行精益生产的步骤是怎么的呢？下面来具体说一下，希望对大家的精益生产有帮助。 方法/步骤 选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。要有重点，要先把企业的关键流程进行改进，关键流程改进好了，可以拉动企业的生产，也可以为企业节约生产成本，为企业创造了更多的效益，这也是企业管理者最希望看到的。 画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），
什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 营造企业文化虽然在车间现场发生的显着改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的"看板"工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。 注意事项 精益生产是一种先进的生产模式，企业一定要把握好这样的
精益之道 一、精益核心：精益求精，持续改善； 二、精益之道：依靠忠诚实干的员工，通过暴露问题，解决根因，消除浪费，持续改善，建 立稳定连续的增值流程。 三、推行精益生产的几个基本问题： 一、一个企业发展良好的原因在哪里？ 二、一个企业发展不好的原因在哪里？ 三、公司的核心理念是什么？企业存在的使命和目标是什么？ 四、公司推行精益生产的目的是什么？追求利润还是员工的福利？共同繁荣。 五、如何对待流程？依靠忠实的员工，暴露问题，持续改善，稳定持续增值的流程。 六、如何对待问题？如何对待员工的错误？暴露问题，持续改善。 七、如何看待员工和机器的关系？人使用机器；不能人成为机器的奴隶。 八、如何对待员工？平等、尊重、信任、理解、关怀、激励、鼓励。 九、当员工利益与公司利益冲突时，怎么来解决？改善&管理；共生共赢； 十、领导者和员工之间是什么关系？利益？交换？雇佣？剥削？矛盾对立？建国君民， 教学为先；师者，传道授业解惑也。 十一、公司如何看待员工的学习？员工为什么而工作？ 十二、若何落实企业的使命、价值、信念、宣言及目标？制度、文化及理念，如何支持实现精益？ 十三、企业需要精英还是耕耘者？ 十四、企业如何尊重员工？以问题教导员工思考，并让员工负责持续改善。 四、精益前提：如何才能成功实施精益生产？ (一)高层的支持：决策、决心、危机。愿力！！！竞争激烈、订单丢失、成本攀升、利润 下降； (二)顾问的专业：战略、方向、计划。智力！！！精益之道、现实调查、整套方案、推动 有方； (三) 中层的配合：信心、行动、支持。压力！！！高层的压力、顾问的推动、实践的成效、 专业培训及理念教育；样板试行。 (四)基层的落实：兴趣、意愿、合作。动力！！！学习长进、承担责任、积极动力、成效 助兴；和合互助，集体力量。信仰、价值观、责任感、主人翁精神。 (五) 核心人员的稳定：专业顾问、中层执行、基层行动。 (六) 专业培训及理念教育：IE&Lean、工具的应用、现场改善及培训；标杆参观。 (七) 扎实的基础：人才、文化、理念、意识、态度、责任、立场、方略；改善环境和氛 围；士气和干劲。 (八) 企业的精益愿景及共同繁荣； (九) 领导的决心&理念；领导的德行管理及智慧教导； (十) 中层的积极执行及热情带动； (十一) 员工的改善才能及责任态度； (十二) 责任/立场/态度/理念/意识/文化→基础/环境/文化/资源→积极主动，思考问题，持续改善→指标达成。 五、鸟瞰精益： (一) 客户的要求：零缺陷的产品、准时顺序的交货、较低的价格、优质的服务；
精益生产推进计划1 精益生产推进计划 2007.11.15 ～2007.12.15 通过5S活动来提升现场管理水平。——11.15 ～11.24 现场1S（整理：区分要与不要的资源）；——11.25 ～12.04 现场2S（整顿：对现场资源进行三定管理）；——12.05 ～12.14 现场3S（清扫：彻底清除现场污染源，并加以控制）。 2007.12.15 ～2007.12.22 装配工时测算、价值流分析并制定改善计划。 2007.12.23 ～2007.12.31 生产线布局调整。 精益生产与工业工程（IE） 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。 工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。 日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营
价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。 日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。 精益生产支柱与终极目标 Posted by iezhangliluo under [ 精益生产] [ (0) 评论] | [ (0) 引用] 精益生产支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求
精益生产工作思路[指南] 2013年精益生产推进工作思路 2013年，精益生产工作将紧扣生产现场效率的提升和员工良好行为习惯的培养开展工作，通过有效的现场运行监控和现场改善，降低消耗，加快物流，降低制造成本，持续不断地打造国际先进国内领先的制造现场管理能力和水平。 一、强力、持续推进现场管理，培养员工良好的行为习惯，提升工段执行效率。 1、通过一到两年的努力，将员工培养成为卫生员、物料管理员、检验员、设备与安全监控维护员、计划员、工艺员。 (1)现场卫生清洁习惯的培养。养成每天上班时打扫卫生的习惯，关键点在于卫生责任区域划分、落实。此项工作，主要通过分厂厂长、书记、工段长策划、推动、落实。清扫要高标准，要使地面、设备、工装、存放器具表面达到底色。此项工作，可以为员工创造安全、卫生、有序的生产环境，提升员工的文明意识，从而提升工段的生产效率和产品质量。 (2)现场物料定置习惯的培养。这里所指的“物料”，包括工件、工具架、器具架、工具、刀具、工装、辅料等。按照“人机工程”需要，合理摆放，可以提升员工动作效率。关键点在于首先要布置合理，要按照员工的作业顺序进行摆放设计。 (3)现场设备保养维护习惯的培养。员工天天利用设备，对设备状态最了解。在公司转向以设备为主的生产过程中，必须加强设备的保养维护，保养维护的关键是全员维护，舍弃员工去进行设备维护是事倍功半。此项工作，除日常点检维护外，要提供同一专用时间，进行设备保养维护。 (4)现场质量检验习惯的培养。每个员工如果都是检验员，过程质量就能
得到控制，这就是全员质量管理。要完成这项工作，工艺人员必须明确工序检验标准，并进行现场指导。 (5)现场安全检查习惯的培养。主要是识别安全点，并进行安全点的日常检查。 (6)工艺技术的熟练掌握。员工要按照工艺进行验证，提出对工艺的修改意见，逐步改变师傅带徒弟的学习习惯。工艺部门在配置作业指导书的同时，要组织操作员工进行工艺验证。 (7)工序计划的意识与进度控制。对于离散制造设备上的员工，要严格执行生产计划，如果同时有几种工件加工，要会根据生产计划安排自己的加工顺序。 2、提升工段计划、质量、在制品管理水平。 (1)工段计划管理习惯的培养。工段长要按照生产计划、工段资源状态合理调配人、机、料资源，发挥整体效率，消除过程瓶颈。 (2)工段质量管理习惯的培养。工段长要掌握工段质量状况，统计质量反馈，提醒员工改进工作。 (3)工段在制品管理。工段长要有物流意识，加速在制品在本工段的流转，严格控制在制品在本工段的停顿。 二、以单元效率提升为目标，有效推进生产单元、生产线的精益改善活动。 1、提升装配线的生产效率。装配分厂厂长、装配线工段长要加强工段资源调整，深入排查装配过程的瓶颈环节。组织技术人员通过生产线平衡、标准化作业，发现瓶颈工序，压缩瓶颈工序时间。打通几个瓶颈点，每个瓶颈点压缩1-2分钟，整个生产线的效率就会大幅提升。 2、提升结构件、零部件生产线、下料单元的生产效率。结构分厂厂长、下
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7 wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有 效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；
25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用 第13节防呆措施1 第14节防呆措施2 第15节快速换模SMED 第16节设备OEE与改善案例分析 第17节TPM管理与案例分析 第18节8D改善报告案例 第19节5Why问题改善法 第20节供应链改善 第21节精益改善周推进策略 第22节改善小组建立与改善策略 第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造 第25节精益非制造业应用场景分析
精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作
为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。 精益生产管理模型 以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。 精益生产管理模型构造 三、制造技术改善 (一)生产模式优化 从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。 依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。 第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，
精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的
精益生产项目推行一阶段总结 一、活动概况： 一）阶段时间起至： 2009年8月12日至2009年11月6日 二）项目主体计划： 1、精益项目启动大会； 2、精益前期思维的宣导、活动规则的形成； 3、5S+TPM活动开展并运行； 4、SMT生产现场改善、率提升10%； 5、MI/T-up 样板线效率提升20%左右、PCBA生产同步化执行(PCBA+Ass'y) 生产同步化执 行；减少WIP；效率提升10%； 6、注塑生产现场改善及与丝印生产同步化执行效率提升20%、生产同步化执行；减少WIP； 效率提升10%； 7、PCB板车间及注塑丝印区域的看板计划拉动执行； 8、PC之主计划+分计划+配送之协调运作、强化PC之计划协同运作化PC之计划协同运作; （暂未介入） 9、产品输出之设计过程评审活动； 10、供应商交期与品质提升辅导。 三）顾问辅导工时及情况： 11、期间顾问老师总出勤辅导工作天为153天（不含中途穿插三个老师的4天）， 12、期间由于顾问方公司会议及我司的国节假日安排从10月21日至11月12日为未辅导期， 13、期间共有5位辅导工时超过5天的辅导老师， 14、由于辅导方式及辅导输出与我司不兼容原因与顾问终止一位辅导老师（雄锦峰，根据各 部门的实际反映，水平较低，故与顾问公司明确要求调整）。 二、活动输出： 一）人员培训： 1、10大课培训分别为：精益生产的基本理念、TPS现场的7大浪费、问题理解与改善的基 本精神、5S的有效理解与改善技术、全面生产性维护TPM的概念、时间测量法、SMED 快速转模、设备保养基本知识与三级保养指导书、Design 评审工程实务、工程设计理念. 2、汪老师3节，严老师2节，魏老师2节，张老师一节（汪补一次），熊老师2节 二）注塑改善：
精益化安全生产管理实施方案与精益生产 实施方案汇编1 精益化安全生产管理实施方案与精益生产实施方案汇 编 精益化安全生产管理实施方案 一、 指导思想精益安全生产管理是通过精益求精的生产现场管理模式，采用科学有效的管理方法，保证生产过程中的安全零事故、环保零气味、设备零缺陷、质量零投诉、成本零浪费、现场零死角。通过精益管理使整个生产过程达到安全高效的状态，达到效益最大化。 二、 领导小组：组长：孟令栋副组长：王辉、马越、刘明仁 组员：张京虎、邢桂铭、崔现军、王君伟、王书娟、孟庆博、 冯锐、郑莹、朱传伟、石静文、张明刚、刘明福、朱仲亮、张文生、曹勇、李剑三、实施方案：为了保障精益化管理的顺利开展，各单位要严格按照三个阶段来具体实施：第一阶段为自查、自纠阶段，第二阶段为整改、完善阶段，第三阶段为管理提升阶段。 1、
自查、自纠阶段：各单位要对本部门、车间的管理现状进行自查自纠，各单位一把手为第一责任人，要高度重视精益化管理的目的和意义。各单位要积极参与并认真自查，自查内容包括：本单位内存在安全隐患的重点难点、日常忽略的隐患盲区、历史遗留的安全隐患、生产现场的死角、设备的不安全状态、自控连锁的失效、工艺和设备设计的缺陷、安全设施的停用、原料及中间产品的不确定因素等进行 统计和分析，并以书面形式进行整理，于8月25日前将相关资料上交生产部。生产部按照统计数据和内容组织召开精益化管理启动会议。 2、 整改、完善阶段：本阶段是公司精益化管理的重要核心环节，公司追求生产安全管理的精益化，必须从生产过程的人、机、料、物、法、环各个环节进行有效的控制，以现场管理为基础，以安全文化为导向，以公司年度责任目标考核和安全标准化为手段，规范员工的作业行为，强化对危险源的预警与监控管理，才能使安全管理常态化、标准化、规范化、精益化。各单位根据自查自纠统计的内容，落实责任人逐一进行问题整改。以各职能部门牵头，针对自己的专业领域进行指导。根据目前公司管理现状，实施精益化管理主要包括：安全生产基础工作推动管理、生产现场管理、设备标识管理、特种设备管理、安全设施及自控仪表管理、工艺风险分析体系建立、安全文化第二阶段的落实等主要内容。 2.1.安全目标管理是公司精益化安全管理的精髓安全目标管理是公司在分析外部环境和内部条件基础上，根据公司整体的目标确定安全生产所要达到的具体、可度量的目标和指标，并采取相应
精益化生产实施方案 前序: 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低50 %; ②产品质量损失降低30 %以上； ③订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少30 %; ⑤生产耗用工时比目前降低10 %?30%; ⑥人员减少30 %; ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。目的： 『精葢生产的架构」 TPS 提高效率,社绝浪费 防绪沬事能工作业研究 快速换产主产布局动柞研究 自 时平准比提案一个谏 化Aswi ser. com化 标准化看扳lifts 目视管理TPM 5S 精益思想
第一、优化生产流程，降低生产成本，提高工作效率；第二、提升产品质量；第三、改善生产现场，提升企业形象；第四、最终是培养一批高素质的人才队伍，提高公司效益，确保公司持续发展。 指导思想：精益生产指导思想是消除一切浪费。精益生产：其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出。部门职责： 精益生产部： 1、负责精益化生产推行整体规划，部署和决策 2、决定精益化生产推行过程中的奖惩 3、协助各部门精益化生产工作 4、统筹公司精益化生产宣导，各部门精益化生产培训 5、制定精益化生产月度工作计划、考核指标，并监督、指导、协助
精益生产组织架构与职责说明书 1.职责，权限 1.1 总则 为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。 1.2 精益生产组织架构 ·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。 ·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。 1.3 精益办公室成员主要职责和权限 1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理； 2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划； 3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果； 4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划； 4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改； 6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标； 7）制定项目管理办法。包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。 1.4 各单位推进组主要职责及具体分工 各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管 1）作业详细排产。基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能； 2）调度生产。将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业； 3）人力资源管理。按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。 1.4.2技术管理人员 1）过程管理。监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理； 2）质量管理。对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理； 3）追溯管理。监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯； 4）设备管理。做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。 1.4.3 车间班组长 1）资源配置和状态。管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备
精益生产管理实施方案 Implementation plan of lean production management 汇报人：JinTai College
精益生产管理实施方案 前言：公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处 理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。本文档根据公文写作内容要求和特 点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑 修改及打印。 20XX年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管 理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。DXC公司生产部结 合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。 一、精益生产管理的主要部门及重点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产 的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。二、组织机构
为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下： 组长：XXX 副组长：XX、XXX、XXX、XXX 组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。 “精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。 三、缩短厂修车在厂平均周期 20XX年4-8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日） （一）压缩待修周期 具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。
精益化管理实施方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精益化生产实施方案 前序： 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低50％； ②产品质量损失降低30％以上； ③订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少30％； ⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％； ⑥人员减少30％； ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提
升。 目的： 第一、优化生产流程，降低生产成本，提高工作效率； 第二、提升产品质量； 第三、改善生产现场，提升企业形象； 第四、最终是培养一批高素质的人才队伍，提高公司效益，确保公 司持续发展。 指导思想： 精益生产指导思想是消除一切浪费。精益生产：其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，精益生产综合了大量生产
与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出。部门职责： 精益生产部： 1、负责精益化生产推行整体规划，部署和决策 2、决定精益化生产推行过程中的奖惩 3、协助各部门精益化生产工作 4、统筹公司精益化生产宣导，各部门精益化生产培训 5、制定精益化生产月度工作计划、考核指标，并监督、指导、协助各部门精益生产情况的落实。 各部门（管理部供销部生产部技术部质量部仓储物流财务部）负责人 1.落实该部门精益化生产的日常工作。 2.组织编制本部门相关体系文件、制度、流程并贯彻落实，按标准对违规情况提出书面处理建议。 3.每月定期制定精益化生产推行计划，每周定期向总经理汇报精益化生产推行总结 4.配合精益生产部每月定期进行的精益化生产全面的检查评比。实施步骤：