目录
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3)
企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6)
企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9)
企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12)
企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14)
企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表
企业管理部经理岗位能力与态度考核指标组成表
企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表
企业管理部质量管理室主管岗位能力与态度考核指标组成表
企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表
企业管理部质量管理室质量管理员岗位能力与态度考核指标组成表
企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表
企业管理部计划成本管理室主管岗位能力与态度考核指标组成表
企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表
企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位能力与态度考核指标组成表
企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
广州xxx进出口有限公司 销售部绩效考核方案（2017年） 一、总则 1.为激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的需求。 2.本方案适用于公司销售部、电子商务部门。 二、总体目标 1. 激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 2. 以岗位考核为依据，以绩效工资考核其工作量及工作业绩。 3. 加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周三定时召开业务汇报交流会，每月进行 工作总结报告，每季度进行季度比赛。 三、考核原则 1. 以现金作为考核依据。 2.绩效考核的基准金为工资的10% 四、评分原则 务必实事求是、客观、公平、严肃。 工作基础考核内容(量化指标) 1.业务员新开发客户数，每少3个扣1分，扣完本项分为止 2.业务员每向客户针对性开发信，每少5封开发信扣一分，扣完本项分为止 3.每月寄样品数量：资深业务员少寄出一个样品扣5分。扣完本项分为止 新业务员没有寄出样板为5分（考虑到新业务未熟悉产品和市场情况）。 4.反馈样板功能质量出现问题；样板外观问题；错寄样板，出现前两问题扣3分，后一个扣4分 5. 每出表中所列的一个问题扣3分 6. 完成业绩任务的90%，计算分数为：90%x20=18分，以此类推完成 10%以下的为2分。 7. 未按时提交扣3分，内容有雷同重复扣2分，未能反映本月工作情况，扣3分，未能反映下月工作计 划扣2分 月度工作表现考核表(细化指标) 为避免个人过于主观评分，特别设了综合评分＝ 3 上级+ 事评 + 自我评评分 分 相关同 分 备注：相关同事√：本月工作与之有关联的同事，如相关同事有3人，则取3人的平均分数。 没有相关同事（打√）的评分项，综合评分＝ 2上级 + 自我评评分 分 五、考核指标 考核指标实行层级考评，分为A,B,C,D,E,F个层次的考评。 评分等级定义表
质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标
1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标
1.05、在线质控班组绩效考核指标
二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准
2.02中心实验室评估标准
2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-一五 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5工作满意度与其它部门积极配 合，其它部门无投诉与其它部门积极配合， 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合， 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合，其它部门投诉6 －8次 与其它部门积极配合， 其它部门投诉9次以 上 一五
生产管理部关键绩效考核指标 序号 KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号 KPI指标考核周期指标定义/公式
1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度
6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号 KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率 15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率 10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高 % 3 交期达成率 10% 考核期内确保交期达成率在 %以上 4 产品抽检合格率 10% 考核期内产品抽检合格率不得低于 % 5 生产计划 排程准确率 10% 考核期内不得低于 % 6 工时标准达成率 10% 考核期内工时标准达成率达 % 7 物耗标准达成率 10% 考核期内应达
职工绩效考核奖惩暂行办法 第一章总则 一、为建立激励和约束机制，充分调动职工工作积极性，为企业创造良好的经济效益，促进企业快速、持续、健康发展，特制定本办法。 二、绩效考核以工作业绩、经营效益考核为主，人事考核为辅。实行半年考核与全年考核相结合，自评与上级考评相结合的方法。 三、考核对象主要包括：总公司领导（副总经理、三总师、总经理助理）、公司机关部门负责人、岗位职工和事业部总经理。考核结果与个人绩效工资、奖金挂钩。 四、总公司领导、部门负责人的考核与事业部的经营业绩挂钩，其绩效工资和奖金，以事业部发放数额为基数，按比例系数核算发放。 五、考核期为自然年度，即每年1月1日至12月31日。于翌年1月份组织实施。 六、对总公司领导班子成员的考核，由总经理牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 七、对总公司机关各部门人员的考核，由公司主管领导牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 八、对各事业部及事业部总经理的考核，由各区域主管领导牵头，企业发展部组织，其他部门参加。 第二章事业部的考核 一、考核依据 对事业部的考核，以事业部为考核主体，事业部总经理为主要考核对象，并以总公司与各事业部签定的《年度经营管理目标责任书》为主要考核依据。目标责任书内容发生变更的，以重新签订的目标责任书或书面变更文件为准。 二、考核实施 （一）考核时先由事业部总经理述职，并汇报事业部年度各项指标完成情况。考核组以百分制评分方式，对事业部经营管理各项指标逐项进行考评，考评结果作为发放绩效工资、奖金的依据。 （二）事业部对考核结果有异议的，可在10日内一次性书面申请复议，逾期视
为认同考核结果。 （三）事业部提出复议的，由总公司企业发展部组织，会同其他部门于5日内提出复议意见，报经总公司经理办公会议研究，作出结论。 三、考核内容 （一）强制目标：利润总额、回笼资金。 （二）经营目标：完成产值总额、拓展项目工程造价。 （三）工程管理指标：质量指标、安全生产及文明施工指标；“零死亡”安全生产管理指标；环境保护指标；当年已竣工的工程合同工期目标完成率；在建工程工期节点目标完成率。 （四）社会影响指标：有无违法犯罪行为；有无重大社会不良影响；有无重大经济流失或损失；有无债务纠纷引起的法律诉讼。 （五）其他管理指标：事业部自身引进一级建造师和高级工程师数量；事业部及所辖承包分公司的技术人员数量；人事管理情况；劳动合同签订及缴纳社保情况；印章使用管理情况以及《保利建设通讯》投稿等11项指标。 （六）单独考核指标：以各事业部签定的目标责任书中约定的为准。 四、奖惩 （一）事业部完成或超额完成强制目标的，绩效工资全额发放，可以普调一级工资，并按以下公式核发奖金： 事业部奖金= 奖励基数 X 得分% + 超额利润部分 X 30% （奖励基数为事业部目标责任书中规定的利润总额的5%） （二）事业部未同时完成强制指标的，不能普调工资，绩效工资和奖金不予核发。 （三）事业部完成单独考核指标的奖励，以各事业部签定的目标责任书规定的奖励为准并另行核发。 （四）事业部总经理的奖惩 1、事业部总经理的薪酬包括： （1）基本工资（工资总额的70%），每月全额发放； （2）绩效工资（工资总额的30%），于年底考核后核发； （3）奖金，于年底考核后在事业部奖金总额内核发。
外贸组绩效考核方案 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。 2.本方案适用于公司外贸部人员，包括外贸业务员、初级业务员、业务助理。 二、营业部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、 快速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的 业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工 作总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核指标 考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。 评分等级定义表 五、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋业务提成”的薪酬体系。 1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立 开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标
准表》。 1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。 详见《业务人员薪酬标准表》。 1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。 1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50% 。 1．5业务人员薪酬标准表： 1.5.1业务人员薪酬标准表 1.5.2职等分级表（Mnt=月净营业额, t=季度团队净营业额，单位：万元） 1．6职等的确定及调整周期。员工入职试用期时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，由总经办核批后可在同职级内作相应调整。 1．7转正定级。员工转正后，一般按业务助理Ⅱ级予以定级。业务助理Ⅱ级和Ⅲ级、初级业务员、高级业务员每半年调整一次，业务组长每1年调整一次。 2.业务提成
企业管理部绩效考核指标
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目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面，数据分 析准确；承包合同条 款严谨，可操作性强 有关信息收集准确， 对数据进行分析；承 包合同条款明了，可 操作 有关信息收集不够充 分；承包合同条款存 在漏洞，但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题，部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况，提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分） 本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%） 如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：
品质部绩效考核 公司方案～建筑公司～施工方案～施工组组组组大全～管理制度～公司制度～组效考核～豆丁文～道客文档档～组组方案～策方案～组组组表～组组制度～管理方案～工作组组～工作组～企组管理～培组制度～市组组组～划划组组管理～人力组源～生组管理～组量管理～采组管理～安全培组～部组组～组组管理～组组管理～管理培组～组组组境划～组文～修方案～合同装品组部组效考核 目的,组组范公司管理～有效组组组部工作组组～引组部组日常工作～建立公司价组组念估～本着客组、公正原组～特制定本组法。 内内容,考核的容和方法组下表, 考核组目组考核容内考核组法组注 重 组组组准151、组准建立成率,目组达1、由人力组源部组组生管和采组 部根据组组据组算打分数100% 、组准建立所需组组由品管部提2、组准建立及组率,目组298% 出～相组部组组组同意后组行、组准不符合率,以内33% 、根据组范操作未能有效管控3 或品组组组组不符慎品组组判101、组准引用失组1、由组组部根据客组或组组部特采 情组组每月打分一次。况、未组格按组准要求组行或组组2 准理解偏差组致失组。 、客组判定不符。与3 、其组量事故组定于品组组它属4 判的情况 组量组失成本由组量组组组致的组外组用目组,每季度由组组部组组组算一次～所得10分组下一季度每月组组的得分数 组组组律是否有组反《组工手》上明令册由人力组源部根据《组工手》册扣5禁止的事组分～警告组扣1分～组小组扣2分～ 组组扣3分～组大组扣4分管理能力及工作由人力组源部组组部组主管组组每月151、是否有组强的组组管理能力素组打分。和组组
、是否能组好控制本部组人组组2 制 、本部组是否形成良性的人组3 梯度～是否能组好的组足公 司组展需要 、能否组主组助组作部组极帮4 、本部组是否有组好的工作和5 学氛组组组～是否有定期培组 并组量培组效果 持组改组由组部组组本部组相组组主管根售售101、组量事故原因分析是否准据客组反组情打分况确 、是否组落组客组的持组改善极2 要求 、是否及组有效落组公司组正3/ 组防措施中涉及本部组的工 作 5S组行情况5本部组5S是否符合公司要求由人力组源部根据公司5S打分组 组组组各部组主管/组理打分组量管理组行情公司日常组量活组是否符合根据客组稽核或第三方组组的1 况情～由组组理或副组组理打况TS16949要求5分 沟通组组能力由人力组源部组组公司三组等以上101、通组组是否注重技巧和方沟人组每月打分一次。法 、通组组组是否有大局组念沟2 公司方案～建筑公司～施工方案～施工组组组组大全～管理制度～公司制度～组效考核～豆丁文～道客文档档～组组方案～策方案～组组组表～组组制度～管理方案～工作组组～工作组～企组管理～培组制度～市组组组～划划组组管理～人力组源～生组管理～组量管理～采组管理～安全培组～部组组～组组管理～组组管理～管理培组～组组组境划～组文～修方案～合同装、是否有组位思考意组～是否3
综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务电脑管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩电脑故障维修及时率20 网络维修及时率20 完成领导其他交代的工作任务20 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间
考核项目分值自评上级评分 工作业绩按时展开安全检查15 及时进行9S检查15 对违反公司安全规定及时处理15 完成领导其他交代的工作任务15 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作 业绩 对有效发货过程有效控制25
对有效废钢处理过程监控25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务档案管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩公司档案文件目录清晰25 公司档案文件齐全、无缺失25 完成领导其他交代的工作任务10 工作 表现 以积极的心态进行工作 5
丽彩商业运营事业部 LICAI SHANGYE YUNYING SHIYEBU [商业行政2013年第005号 ] 商业运营事业部绩效考核管理办法 为规范管理、加强量化指标管控力度、提升员工工作激情、更好达成制定任务指标，根据各单位不同情况特制定相关继续考核方案如下： 咸阳义乌商贸城数码商城月度考核管理办法 一 、月度考核管理办法： 由商城总经理对本商城各岗员工进行公平.公正.公开考核并签字确认→上报商业运营部负责人审核签字→上报主管领导批复→每月5号前上报集团财务核算后在月工资中予以体现。【2013年5月执行】 二 、考核方法和范围 根据员工职务岗位不同，提取相应标准作为绩效考核部分，各单位保持最终绩效工资总额不大于考核前绩效工资总额【数码商城自营销售人员不参与此绩效考核办法】。 1、 经理级工资的500元作为绩效工资考核。 2、 主管级工资的400元作为绩效工资考核。 3、 专员、安保班长工资的300元作为绩效工资考核。 4、 保洁、保安工资的50元作为绩效工资考核。 三 、人员考核方法： （一）、得分说明： 1. 指标得分97分---100分者，为A +； 2. 指标得分94分---96分者，为A ； 3. 指标得分91分---93分者，为A -； 4. 指标得分88分---90分者，为B +； 保密性：■一般□秘密□绝密 时效性：■一般□加急□特急
5. 指标得分84分---87分者，为B； 6. 指标得分81分---83分者，为B-； 7. 指标得分71分---80分者，为C； 8. 指标得分70以下为D； 绩效考核工资 = 员工绩效工资标准×得分 如：该员工绩效工资标准为300元，考核得分为A 则该员工本月度绩效工资为：300×115%=345元 (二) 、考核细则： 1.各单位考核得分最终合计值不得大于100%。 2.各单位员工考核得分如出现A+，原则上应有考核得分为C者的员工。 3.各单位月度考核连续出现三次考核得分为C者员工，年底公司将考虑调整其工作岗 位或不再与其续签劳动合同。
LED照明事业部KPI绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员! 四.名词定义: 1).KPI（KPI- Key Process Indication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSC(The Balanced Scorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPI考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKI考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公 开的原则; 2.KPI的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPI考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPI考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资 所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为上月,如新进员工工作未满15天,当月不考核放入下一月份一起进行;考核时间应在一周内完成;
广州XXX进出口有限公司 销售部绩效考核方案（2017年） —、总则 1.为激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的需求。 2.本方案适用于公司销售部、电子商务部门。 二、总体目标 1.激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 2.以岗位考核为依据，以绩效工资考核其工作量及工作业绩。 3.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周三定时召开业务汇 报交流会，每月进行工作总结报告，每季度进行季度比赛。 三、考核原则 1.以现金作为考核依据。 2.绩效考核的基准金为工资的10% 四、评分原则 务必实事求是、客观、公平、严肃。 工作基础考核内容（量化指标） 1.业务员新开发客户数，每少3个扣1分，扣完本项分为止 2.业务员每向客户针对性开发信，每少5封开发信扣一分，扣完本项分为止 3.每月寄样品数量：资深业务员少寄出一个样品扣5分。扣完本项分为止 新业务员没有寄出样板为5分（考虑到新业务未熟悉产品和市场情况）。 4.反馈样板功能质量出现问题；样板外观问题；错寄样板，出现前两问题扣3分，后 一个扣4分 5.每出表中所列的一个问题扣3分 6.完成业绩任务的90%计算分数为：90%x20=18分，以此类推完成10%以下的为2 分。 7.未按时提交扣3分，内容有雷同重复扣2分，未能反映本月工作情况，扣3分，未 能反映下月工作计划扣2分 月度工作表现考核表（细化指标） 为避免个人过于主观评分，特别设了综合评分 = 自我评分+相关同事评分+上级评分 3 备注：相关同事V:本月工作与之有关联的同事，如相关同事有3人，则取3人的平均 分数。
附表一：企管计划部经理岗位绩效考核表（季度） 编号：年（季）姓名部门企管计划部岗位经理 考核时间考核周期 业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分 项目管理工作评分行政副总行政副总30% 说明：根据项目管理工作的情况综合评分。 考核项目权重评分 可行性论证报告质量40% 项目总体控制的执行情 况 20% 项目的总体经营效果20% 项目验收的工作情况20% 各部门经 营计划执行监督管理评分行政副总行政副总40% 说明：根据对各部门经营计划的监督情况评分。 考核项目权重评分 部门间的工作协调30% 各部门经营计划执行完 成情况 30% 季度部门经营计划执行 情况分析报告质量 40% 中心预算 费用执行 率(D) （通用指标）财务部财务经理10% 说明：D=（季度实际发生额－季度预算总额）／季度 预算总额 标准定义得分区间 -10% ≦D90～100 -10% < D≤-5% 80～90 -5% < D≤0 70～80 0 < D ≤5% 60～70 D > 5% 60分以下 领导综 合满意度（通用指标）行政副总行政副总10% 说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综 合评分。 标准定义得分区间 大大超过计划要求，给公司带来预期 外的较大收益 90～00 超出计划要求，超过公司预期目标80～90 达到计划的基本要求，完成了基本目 标 70～80 未能达到计划的要求，但尚未给公司 带来较大损失 60～70 远未完成计划，给公司的正常工作开 展带来较大消极影响 60分以下
态度指标： 态度得分行政副总行政副总10% 最终绩效 得分 人力资源 部评语 签字：日期： 行政副总 评语 签字：日期：
事业部绩效考核 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!
四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为
外贸组绩效考核方案（2010年） 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。 2.本方案适用于公司务部人员，包括外贸组长、业务员、初级业务员、业务助理。 二、营业部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快 速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业 务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作 总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。 评分等级定义表 五、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋浮动工资×（当月部门关键绩效指标达成率）＋业务津贴＋业务提成”的薪 酬体系。 1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立 开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标 准表》。 1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。详见《业务人员薪酬标准表》。 1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。 1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50% 。 1．5业务人员薪酬标准表： 1.5.1业务人员薪酬标准表
品质部检验绩效考核表 品质部检验绩效考核表 品质部检验绩效考核表岗位：来料检验员被考核人： 考核时期： 年月序号考核项目配分考核标准内容扣分奖分得分扣/奖分纪要1 错漏检情况20 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分，3次扣10分，4次或以上不得分。 2 日常检验工作20 1 及时准确的按检验细则及标准进行检验，并留下正确完整记录的满分。 2 未按文件要求或图纸进行检验，发现一次扣5分。 3 样品、图纸等资料遗失,发现一次扣5分。 4 现场产品未进行状态标示或标示错误扣2分。 5 虚假记录发现一次扣2分。 6 及时发现检验过程中的问题，若有下道工序或上级发现你所未发现的严重问题，每次扣5分。 3 工作纪律15 1 无违反公司劳动纪律,满分。 2 请假未按照要求（未提前提出者、无特殊情况电话请假者）扣3分 3 工作态度消极、不积极者（对工作避重就轻者）扣3分 4 对待错误不主动承认和改善者扣3分 5 未经批准,擅自离岗扣3分。 6 上班做与工作无关的事情扣3分。 4 工作效率10 1 及时完成检验及上级交待的任务，没有影响生产进度，满分。 2 未能及时完成某项检验或工作任务，每次扣5分。 5 团队精神10 1 能够积极主动帮带新员工,协助他人/它部门完成任务,满分。
2 对上级或其他部门的合理协助请求不配合、不按时完成，一次扣5分。 6 沟通与表达能力15 1 有问题能上报并沟通，反映问题及时准确、清楚明白,满分。 2 有问题未及时准确上报并沟通,扣5分。 3 相关部门评价良好者满分，接到一次其它部门投诉扣2分，一次重大投诉扣5分。 7 5S 10 1正确使用及维护仪器，报表记录真实、清晰、及时，满分。 2损坏仪器设备，用品/量具乱丢乱放不归位，扣3分。 3 检测设备保养记录不真实，不及时一次扣3分。 4 报表记录填写不真实，不清晰，不及时，涂改不签名，发现一次扣3分。 8 提案奖励- 1当月有一次（以及一次以上）提出改进建议被采纳加5分,提交一次未被采纳的加1分，上限5分。 2没有不扣分,不得分。 合计考核者需客观、如实的对被考核人进行考核，奖/扣分栏必须填写真实记录，并应有客观证据，可以附页说明。 考核者（直接上级）： 审核（部门经理）： 批准（主管副总）： 品质部月度绩效考核表岗位：过程检验员（巡检）被考核人：考核时期： 年月序号考核项目配分考核标准内容扣分奖分得分扣/奖分纪要1 错漏检情况20 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分，3次扣10分，4次或以上不得分。 2 日常检验20 1 及时按图纸及标准要求进行首检、巡检、终检
事业部绩效考核办法标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
关于事业部架构下绩效考核的一些想法 现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议的形式发 布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低工资状态 导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事
业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。 然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从现行的绩效考核指标中提炼出共性的、具有可比性的指标对不同层级的考核对象（事业部、事业部子部门、事业部员工、职能部门、职能部门员工）进行考核。具体如下： 第一层级，公司对事业部和职能部门整体的考核，以确定事业部和各职能部门的整体工资总额。
xxx进出口 销售部绩效考核方案（2017年） 一、总则 1.为激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的需求。 2.本方案适用于公司销售部、电子商务部门。 二、总体目标 1. 激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 2. 以岗位考核为依据，以绩效工资考核其工作量及工作业绩。 3. 加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周三定时召开业务汇报交流会，每月进行 工作总结报告，每季度进行季度比赛。 三、考核原则 1. 以现金作为考核依据。 2. 绩效考核的基准金为工资的10% 四、评分原则 务必实事、客观、公平、严肃。 工作基础考核容(量化指标) 1.业务员新开发客户数，每少3个扣1分，扣完本项分为止 2.业务员每向客户针对性开发信，每少5封开发信扣一分，扣完本项分为止 3.每月寄样品数量：资深业务员少寄出一个样品扣5分。扣完本项分为止 新业务员没有寄出样板为5分（考虑到新业务未熟悉产品和市场情况）。 4.反馈样板功能质量出现问题；样板外观问题；错寄样板，出现前两问题扣3分，后一个扣4分 5. 每出表中所列的一个问题扣3分 6. 完成业绩任务的90%，计算分数为：90%x20=18分，以此类推完成 10%以下的为2分。 7. 未按时提交扣3分，容有雷同重复扣2分，未能反映本月工作情况，扣3分，未能反映下月工作计划 扣2分 月度工作表现考核表(细化指标) 为避免个人过于主观评分，特别设了综合评分＝ 3 上级+ 事评 + 自我评评分 分 相关同 分 备注：相关同事√：本月工作与之有关联的同事，如相关同事有3人，则取3人的平均分数。 没有相关同事（打√）的评分项，综合评分＝ 2上级 + 自我评评分 分 五、考核指标 考核指标实行层级考评，分为A,B,C,D,E,F个层次的考评。 评分等级定义表
关于事业部架构下绩效考核的一些想法现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊 性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议 的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低 工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核
体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。 然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从