如何做好一名有限服务酒店总经理
作为一名有限服务酒店的总经理，总部有很多考核，比如：GOP指标、RevPAR、宾客满意度、质量检查评比等；总部也对总经理们开展理念和方法的指导，比如：要以人为本、要把团队要建设好、要开展全员销售、要亲力亲为的管理、针对不同的客源要有不同的策略等等。
能否做好一名有限服务酒店的总经理表面上是看这些指标是否完成，更重要的是要看这名总经理能否真正理解这些理念和方法；
从我的经验来看，对于这些理念和方法从字面理解是容易的、真正了解其内涵，必须要通过实践的摸索，甚至要经历一些教训，方能完全领悟这些理念和方法的真缔；
以下是我学习和工作中的一些感悟，与大家分享：
一、知道≠理解，知道≠会做，作为总经理有必要寻根问底；
再谈怎么做好总经理都是纸上谈兵，知道不等于会做。作为总经理要不耻下问，多向同事、同行、甚至竞争对手讨教。很多的理论要落实到工作实际，需要有许多具体的技巧，你也可能会去发明一些技巧，但讨来的技巧往往比你自己发明的实用得多。
首先，不要以为你已经懂了。比如：告诉你五种客源市场的开发方法，是否你以百倍的努力就必然可以取胜？其实不然，别人主动告诉你的往往只是大概，而决定成败的是细节。
比如你知道了要去发单片，可你知道在哪里发最有效吗？你知道员工不在你的监控之下如何控制吗？
我曾经为给酒店挂指路牌奔波周旋了数月，后来才发现，我的同行只是到路边的广告公司，花不到60块钱做个板往墙上一贴就完成了。
作为酒店的总经理我们所缺往往的不是做什么的理论，而是如何做的方法；
很多事情的成败，往往就是我们不知道一些很简单的细节；往往是因为以为知道了其实不知道，所以我们不知道败在哪里。
二、还事于民才能做好管理；
2．1正确理解亲力亲为
从进入公司以来，我一直听到公司领导和同事谈亲力亲为的管理，我当时的认为是，亲力亲为的管理就是所有的事情都亲自去做。我想，亲力亲为就是，总经理要对所有的事情负责任，交给别人去做不放心，所以要总经理事必亲躬。
但随着工作的逐步开展，我发现自己越来越忙，而手下的一些人工作越来越慢，甚至越来越空。曾经有一度，我对亲力亲为的管理产生了怀疑，因为我发现，我竟然没有时间去做一些重要的事情，没有时间思考，没有时间为明天要召开的重要会议做准备，更没有时间去和顾客和员工说话。我发现自己对酒店的掌握，随着自己越来越忙，而越来越弱。
在本次培训的过程中，我读了《服务精神——马里奥特之路》一书，我完全惊醒了，我发现自己所谓的亲力亲为的管理和老马里奥特的亲力亲为的管理有本质的不同。老马里奥特亲力亲为是为了管理，而我曾经亲力亲为而放弃了管理。
我确定自己必须从事务堆里脱身，而把时间用在和员工和客户在一起，而不是处理很多急迫的事。我总结出亲力亲为的管理的目的不是代替员工做事，而是：让员工感受到我对他们工作的重视，让顾客感受到我对他们诉求的认真，同时让自己也更加了解自己的员工和顾客。
2．2逐步还事于民，支持员工成长
总经理要从事务堆里逐步脱离出来，取决于你的员工的成长。还事于民的过程绝不是一个轻松的过程。总经理要教会你的管理层学会如何执行，还要在一段时间监控他们真正会做和在按你的要求做事。
在千头万绪的日常事务堆里，总经理往往会更加关注事情本身，要把事情做完，要把指
标完成，但往往忽略了关注执行这些事情的人。
其实，完成任务和指标只是结果，结果导向是以指标来评价和衡量你的过程，但执行的过程和执行过程中人的成长才是保证结果的关键。
总经理的要务不是完成任务和指标，而是通过完成任务和指标的过程支持下属成长。
你的下属是否掌握了他在其岗位上的技能？是否了解了你对他们的要求？他们是否能自觉自发地工作？他的成长方向是什么？他们是否和你同心协力？他们都有哪些优点和不足需要你来引导？所有这些问题是一名总经理真正需要关心的。
2．3看人之大，才能培养人才
总经理还事于民的程度也取决于总经理是否看人之大。往往，面对指标和工作任务的压力，总经理往往不放心将一些事情放手让下属去做，这样一来员工得不到任何成长的机会。而且，较少有员工愿意主动承担，而总经理又不将压力下放，长期以来就形成一种压力向上推的风气。员工一有困难，就将工作推给总经理，总经理渐渐被员工所领导。
在一个优秀的总经理眼睛里，所有的下属都有无限的发展潜力和空间。相信下属能承担更大的压力和掌握更多的技能，总经理就会把工作下放给他们去做，而总经理更多观察他们工作的效果和在此过程中能力的提高。
任何工作我们都把它看成一场全员的培训，让员工最大限度发挥他们的才能，并从中学习和提升。比如我们倡导全员销售，实际上意义非常深远。全员销售的过程是让更多的员工成为有销售意识和服务意识的人才的过程，是统一全店上下目标的过程。总经理在此过程中是在打造一支无敌团队。
三、有胆有识才能搞好销售
3．1先做侦察兵、再做军师
我们需要如狼似虎的勇气，但面对恶劣的市场和指标的压力，我们也需要静下心看看自己是否在做正确的事情。
作为有限服务酒店的总经理，没有那么多职能部门和助手来帮你出谋划策，所以要求你自己就要成为一名有谋略的人。
要成为一名有谋略的总经理，事前你必须成为一名侦察兵，销售决策的关键在于你对地区和市场的了解程度；
首先要了解地区，你和你的团队必须踏遍酒店四周的大街小巷，逐一考察周边的公司、商家和居民区，不要放过任何一条小路和深巷；你要画一张战略地图，清晰标明每一条路上的商务楼，每一个居民区的位置和二手房价，每一个娱乐场所的消费水平和客源；
其次要了解竞争对手，逐一拜访你的竞争对手，不仅仅要了解竞争对手的一些资料，更重要的是要和竞争对手交朋友，成为长期的伙伴。他们可以教会你很多东西。
最终要了解你的客人，向你的客人学习。不仅仅听听他们对产品、对销售、对服务的看法；更重要的是了解他们从何来，为何来，何时来。
3．2深谋远虑，计划长远
今天的销售是为明天做的，今天的努力是为明天打基础。明天我们希望什么样的客源结构、出租率和平均房价，与今天我们在做什么工作息息相关。
作为总经理面对指标的压力，应该时刻保持清醒。有些客源只是一时的热闹，不能保证酒店长期的收益。
我们学了收益管理和常旅客计划，总经理应该更能理解自己应该做什么。生意不好的时候，我们把工作的重点放在哪里？开发团队、还是拜访公司？生意好的时候，如何加强管理，让你的客源结构优化，让酒店的收益增加？
你的下属会急功近利，但作为总经理要始终站高一线，清晰地认识到，什么才是正确的做事方法。
3．3排兵步阵，严明军纪，做好指挥官
有限服务酒店没有销售部经理，因此总经理必须亲临销售一线，亲自督战和指挥。
全员销售要求总经理把所有能利用的资源和力量调动起来，往往总经理会面临一些来自内部的压力，这时候总经理需要坚定和勇气。
要向员工灌输全员销售的理念，让员工和你一起感受指标的压力，而不要让员工感到你让他做销售工作是慌不择路的无奈选择。
指挥销售和指挥战役一样，总经理需要有严明的军纪和果敢。下属面对困难产生惰性和寻找借口，是他们在成长过程中所需要突破的弱点。作为总经理不能轻易退让。
明确下达指标，以及指标的检视标准，奖罚的程序和标准；不折不扣地执行。
有时候下属会提出虚假的解决方案，总经理更要寸步不让。比如：有时候你不能允许下属拿只签字没盖章或只有传真没有原件的协议充数。
四、敢于正视自己，向自己学习
4．1不给自己找理由
不给自己找任何理由，因为作为总经理，你不可能改变环境，能改变的只有自己。作为总经理，要正视自己的错误和软肋，才能“操之在我”。如果怀着“无能为力”的心态，是肯定不可能有决战的胜算的。
就向马里奥特一样，不断从错误中学习，自己才能不断成长和提升。上司和同事的批评以及对自身的思考，让我们更加清醒。
面对挫折，有情绪是正常的，但目标是把酒店经营好，并不是让自己的情绪好。面对竞争，许多判断是无益的，比如淡季的影响、产品的问题、或者对自身能力的怀疑。这些判断帮不到总经理达成其目标。作为总经理，把追求目标作为生活的态度，才能随时区分出什么才是对自己真正有益的观念、心态和讯息。
4．2自我修炼，不容苟且马虎
我想，战战兢兢、如履薄冰确实是一名有限服务酒店总经理的真实写照。作为总经理对自己的高要求，促使我们不断总结自己。事业的过程是自我修炼的过程。
敢于承认自己的错误、敢于面对自己的弱点，需要极大的勇气。我们需要不断突破，不容任何松懈和马虎。
总之，做好一名有限服务酒店的总经理，最重要的是善于学习，不仅仅在课堂中学习，而且还要在实践中学习，更重要的是向自己学习。总结自己的经验和教训，我们会一次比一次做得更好。
总经理岗位职责:
1、全面负责处理酒店的总体事务，和酒店全体员工共同努力，完成酒店所确定的各项指标。
2、制定酒店的管理目标和经营方针，各种规章制度和服务操作规程，规定各级管理人员
和员工的岗位职责，并监督贯彻执行。制定市场拓展计划，带领销售部进行全面的推销。
制定酒店一系列价格，如：房价、餐饮毛利等。详细阅读和分析每月报表，检查营业进度与计划的完成情况，并采取对策，保证酒店业务顺利进行。
3、建立、健全酒店的组织管理系统，使之合理化、精简化、高效化。主持每周总经理室的
办公例会。阅读消防和质量检查情况汇报，并针对各种问题进行指示和讲评。传达政府或酒店业务顺利进行。
4、健全酒店的财务制度。阅读和分析各种财务报表，检查分析每月营业情况，督促财务部
门做好成本控制、财务预算等工作，检查收支情况、应收账款等。
5、定期巡视公众场所及各部门的工作情况，检查服务态度和服务质量，及时发现问题、解
决问题。
6、培养人才，指导各部门的工作，提高整个酒店的服务质量和员工素质。
7、加强酒店维修保养工作和酒店的安全管理工作。
8、选聘、任免酒店副总经理、总经理助理、部门经理等，决定酒店机构设置、员工编制及
重要人事变革。负责酒店管理的录用、考核、奖惩、晋升等。
9、与社会各界人士保持良好的公共关系，树立良好的酒店形象，并代表酒店接待重要贵宾。
10、关心国家大事员工，以身作则，使酒店有高度凝聚力，并要求员工以高度热情和责任感
去完成本职工作。
副总经理岗位职责:
1、副总经理抓好酒店带战略性的重大问题和根本性的工作（经营战略、管理组织、选人用
人等），有效地做好技术性的日常工作（计划、指挥、协调、控制、激励、考核等），保证酒店各项目标的完成。
2、酒店实行全面的经营管理，对外代表酒店，对内任免下属人员。
3、制定酒店的各项经营目标、管理章程、经济指标及各项规章制度。
4、检查、督导各级管理人员的工作，协调酒店各部门之间的关系。
5、审核和上报酒店年度财经预算，向各部门下达年度工作指标。
6、保持和发展酒店与各界良好的公共关系，树立和提高酒店的形象，开拓酒店的经营业务。
7、亲自接待V、I、P、客人，代表酒店对其表示热烈欢迎并提供特殊的照顾和优惠。
8、不定期与客人会面，了解客人的投诉和反映的各种意见，作为改善、提高管理和服务水
平的参考。
9、检查、督导酒店的人事培训工作，加强人力资源建设，发现和培养人才。
10、努力改善工作条件，做好劳动保护和环境保护工作，不断改善员工的工作环境和生活条
件，加强酒店的安全保卫工作。
总经理工作时间表
7：30- 8：00 巡视检查工作
8：00- 8：30 案头批阅工作 A.阅读报刊，了解和掌握国内外当天及近期重大新闻
和有关信息
B.阅读各类饭店运转管理方面的经营报告，了解饭店
的经营运转情况。阅读的报告：每日营业日报；每日
出租率报告；每日水电气的能耗日报；每日餐饮成本
报告；当日抵店客情预报；当日抵店的VIP客情报告；
营运质检（大堂、餐饮、安全、设备状况）报告；一
周客情预报；一周VIP客人报告；一周宴会计划；一
周会议计划；一周团队安排计划；一周重大接待活动
情况报告。
C.批署各类工作文件。通知各类文函往来，各
部门与总经理及时沟通信息。一些重要的事情和工作，
一定要通过书面行文上报、总经理签字批署意见后下
发执行。
D.大堂副理每日的工作日志，经总经理阅批，
寻求解决问题的办法和对策。
8：30- 9：00 每日工作晨会各相关部门通报（客房/前厅/餐厅/工程/保安/其他）
→各部门提出部门整体运作协调事宜→总经理做出相
应工作指令→部门跟进运转
9：00- 9：30 早餐
9：00-11：30 综合事务处理1对外业务处理
2部门协调业务的处理和跟进
3其他
11：30- 13：00 巡视对客营运服务
系统
13：00-13：30 案头工作根据中午巡视者视所掌握到的第一手信息资料下达相
关工作指令
13：30-17：00 灵活安排时间表午餐、对客人沟通业务洽谈运转巡视等
17：30-18：30 拜访、约见客户
18：30-20：30 巡视或与VIP客人
共进晚餐如VIP宾客抵、离店时的迎来送往，主动看望VIP客人；促销性的拜访、会见和接待餐厅运转巡
视巡视或与VIP客人共进晚餐
20：30-23：00 案头工作、部门碰
头会议总结一天的工作是为了更好的拓展包括明天的未来工作
23：00-24：00 饭店夜间安全巡检
如何做一名合格的基层管理者
这是我在基层工作总结的一点经验，请大家指教。
一、业务能力
作为基层管理者首先要熟知自己管辖范围内员工工作的内容、程序及制度，并能熟练*作。只有这样，基层管理者才能在员工工作时起到有效监督、指导的作用，并在需要时提供必要的协助。如果基层管理者对自己管辖范围内员工工作的内容、程序及制度不了解、不掌握，就无法在员工工作出现偏差时给予正确的指导，就无法在员工工作出现空缺时时给予及时的补位，就无法从日常工作中发现问题，给予员工有效的培训，要想给别人一杯水，首先自己要有一桶水。这就是为什么大多数基层管理者来自于员工中的业务尖子的原因。作为基层管理者不能只限于已知的程序范围，要通过不断总结和学习，对程序不断更新，以达到不断进步的作用。这就要求基层管理者好学、好研究，带领团队不断提高。
二、自我约束力
基层管理者最先应管理好的就是自己。规定的制度自己应最先遵守，起到榜样作用，只有这样才具有说服力。俗话说“上梁不正下梁歪”，一项制度能否贯彻执行基层管理者自己的表现为员工起着上行下效的重要作用。就拿迟到早退这个简单的例子来说，如果基层管理者自己迟到早退，员工势必跟着迟到早退，而基层管理者在管理这一现象时也会明显底气不足，更无从树立起自己的威信。
三、工作积极性
要想让员工工作具有积极性，基层管理者首先要工作积极，为员工起到带头作用。在面对困难时，基层管理者要首当其冲地工作在第一线，带领员工一起战胜困难。如果基层管理者在困难时期只是在一旁指手划脚，让员工冲锋陷阵，相信没有一位员工会心甘情愿地卖苦力。B座开荒就是一个明显的例子，如果饭店各基层管理者没有加班加点带领员工奋斗在开荒第一线，B座就不会按期完成开荒任务。
四、正确决策，敢于承担责任
任何企业需要的是办实事的管理者，而作为基层管理者更是一线员工的顶梁柱。正因为基层管理者比普通员工有经验、有技术、有办法、有分寸、有高度，所以在员工工作中遇到难题时，基层管理者就应挺身而出，教员工如何解决难题。在员工的眼中，基层管理者也许与普通员工没有什么区别，但在员工最需要帮助时，基层管理者的价值由此而体现。试想当员工用求助的目光望向基层管理者时，基层管理者不但不能做出正确决策，反而躲避难题，出现问题后只会怪员工没有做好，这样的基层管理者在员工心目中的威望将会处于什么位置。值得说明的是，基层管理者的能力与权力有限，在自己权限范围内解决不了的事千万不要随意做主，但应向上级提出合理化建议，经上级批准后方可行动。
五、使用有效的管理办法
1、检查与奖惩相结合
检查是检验产品质量好坏的有效途径。基层管理者应经常检查员工*作程序是否规范、记录是否完整、产品结果是否符合标准、员工是否遵守岗位规章制度等。*作程序直接影响了产品质量，所谓的程序管理就是在员工*作过程中管理者要进行有效监督，发现偏差及时更正，以保证最终产品的质量合格。
记录具有可追溯性，酒店工作中各项记录交接都是十分重要的，稍有遗漏都可能酿成大错。所谓的痕迹管理就是要求任何工作内容都能落实到文字上，做到有据可查。酒店产品不同于其它产品，由于服务无形的特点，宾客满意度成为衡量酒店产品是否优质的唯一标准。尽管如此，许多产品质量是否合格仍是在我们掌控之中的。
如设施设备、原材料、卫生、物品配备、基础工作（如铺床质量）等，所谓的事前控制就是需要基层管理者在产品提供前发现问题所在，预见到问题产生的后果，提前整改，保证为客人提供的是合格产品。即使基层管理者严格自律，也并不是所有的员工都能自觉遵守岗位规章制度，这取决于员工的自身素质、天生性格和工作态度等因素。但是通过检查和及时管理基层管理者能尽可能的减少员工违反规章制度的情况发生。如果一名员工违反了规章制度，基层管理者对此现象不加以管束，那么就会有更多的员工违反规章制度，久而久之整个团队会成为一盘散沙。就好像一只羊跳进了山谷，就会有更多的羊往山谷里跳，直至整个羊群坠谷，这就是羊群效应。木桶定律告诉我们，一只水桶能容纳多少水取决木桶最短的那根木板。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。所以基层管理者要通过不断检查找出团队中最薄弱的环节并下狠功夫。
“想要得到什么就奖励什么，想要避免什么就惩罚什么。” 对奖励不要吝啬，对惩罚也不要手软，做到奖惩分明。只有这样才能激励员工向团队目标发展，减少与团队目标相反的行为出现。
对员工只有惩没有奖，会打击员工的工作积极性，而对员工只有奖没有惩，会使员工骄傲自满，无视制度，所以基层管理者一定要有一套完善的奖惩制度，并在执行奖惩机制时做到公平、公正、公开，不能因为私人感情出现偏袒或者报复行为，否则不仅会使员工对管理层失去信任，产生消极心理，更严重者还会破坏团队气氛使整个团队向畸形发展。
2、合理安排工作和休息时间“好刀用在刀刃上”，作为基层管理者要能预见到工作量的大小，根据工作量灵活合理地安排好员工的工作和休息时间，保证在工作量大的时候有足够人员运转，在工作量小的时候在经营正常运转的情况下，让员工得到适当休息。这样不仅能够使员工精神饱满地工作，也不会造成人力浪费。
3、人性化管理与制度化管理人性化管理不是放纵式管理，有的员工将人性化管理理解成一团和气那就是大错特错了。制度化管理与人性化管理是相辅相承的。在员工做了违反原则的事情，比如违反了工作纪律，制度管理是最为有效的管理办法。而当员工在工作、生活中出现了困难或者在思想上出现很大波动，作为基层管理者就应该关心员工的疾苦，与员工谈心，找出问题所在，努力帮助员工解决困难。虽然基层管理者的能力有限，但是通过基层管理者的努力，多少会减轻员工的痛苦程度，让员工感到一丝温暖。亲和力对于基层管理者来说是十分重要的，如果整日摆着一副铁面无私的脸孔，员工不但不会给基层管理者任何关心的机会，有的员工还会对基层管理者产生抵触情绪。
六、对上级和下级负责
基层管理者在企业中起着承上启下的作用。要正确理解和向员工传达上级的各项指令及团队精神，并认真贯彻于基层工作中，也要广泛了解员工思想和团队动态并无误地汇报给上级，成为上级和下级的沟通桥梁。让员工明确团队的目标，也要向上级提出合理化建议，促进团队发展。
总而言之，作为基层管理者本着对企业负责、对上级负责、对员工负责和对自己负责的态度工作，一定会在管理工作中有所进步的。然基层管理者的能力有限，但是通过基层管理者的努力，多少会减轻员工的痛苦程度，让员工感到一丝温暖。亲和力对于基层管理者来说是十分重要的，如果整日摆着一副铁面无私的脸孔，员工不但不会给基层管理者任何关心的机会，有的员工还会对基层管理者产生抵触情绪。
困局中的职业经理人
老板和职业经理人永远是一对矛盾。
但这矛盾在中国的私营企业中尤为突出。私人老板，由于自己所处的时代、经验等，凭自己的胆略（当然也有机会）获取了成功。因为他不是开餐馆的王总、炸油条的李总、开宠物店的吴总，他做的大生意是房地产抑或是大的零售业，也可能是大的制造业等。
难得他有这样的发展，他才觉得有必要雇佣比自己智商更高的职业经理人了。
但是，在中国，尤其是在民营经济中，做职业经理人是比较难的。你要忍受老板、股东随意发号施令或添兵补将，你要忍受老板时时刻刻的质询和所谓的金口玉言，尤其是他的七大姑、八大姨或跟其打天下的八千子弟兵的明里暗里的攻讦你，评价你，他们的话在老板那儿或一个圈子里好使，你一个不留神就被孤立了，没准不明不白地就被人暗算而下课呢。
民营企业中，很少有像李嘉诚这样的谦谦君子，有的老板就说：“本公司是我的，离了谁都行，离了我不行！”此话亦然，但话有三说，既然你请了总经理、CEO之类的就别出此言。此话对职业经理人的威信颇有影响，下面的人会听话听音：噢，敢情咱老板把你个总经理只当个摆设！你还别感觉太好，急了我就去老板那儿参你，反正老板也并不把你当回事。正因如此，民企的职业经理换人频频，却没有大的起色，说有起色，正是这个行业出奇的好，不需要企业的内功强大，加上老板亲自操刀，可能会好一些。但这正是私企的命门的所在，一个公众的透明的股份制企业，从企业文化上就先你一步。万科这样的企业，自上而下均是经理人管企业，它的运行和提高是必然的，尤其是行业市道不好的情况下，更显出其职业经理人对企业的力量。
我有一个朋友，是中国前几名导演的编剧。前两年张艺谋的《英雄》出笼，世面上的评论五花八门，我去影院看了一场，觉得色彩绚烂，场面宏大，但一进入故事情节便苍白无力，无一是处。编剧朋友原与张是一个电影厂的多年同事，谈到张的《英雄》，一叹再叹，言：
张导将自己的班子搞成小朝廷了，自己成了皇帝。言下之意，是张当老板了，这张家班，离了谁都行，唯有离了张艺谋不行。如此这般，说好话的人多了，奉承的人多了，自己也听不得不同见解了。结果是自己的作品质量下降没有市场，声誉也颇受影响。干企业也是如此，老板要兼听则明。即便是你的小朝廷，也要做个圣君明君吧。庙堂之上，一定要明白江湖之远，世上任何事情，不是一个人撑一把伞，就能比天大的。而职业经理人恰恰是老板狂妄自大的缓冲剂。
我们有些经理人也容易犯一种毛病，总把老板当哥们，老板一两句“肺腑之言”，便感动地热泪盈盈，“士为知己者死”等豪言壮语便喊出来了，冲锋陷阵、攻城拔寨，时不时，在老板面前还表现表现，全然是一幅敢为老板赴汤蹈火的换帖兄弟似的。当然啦，男人么，当讲义气，重道义，甚至轻生死，舍生取义都是男子汉铁胆剑心的写照，但管企业切不可这样，别说老板哪天不高兴，把你挂起来了，单是管理企业，一定要理性，要用制度和流程去管人、管事。当然，企业的忠诚度至关重要，但不是向老板表忠心，而是以“企业利益高于一切”为行事做人的原则去做职业经理人。正所谓，是责任心和道德感使然也。
做职业经理人，就是要化解老板与员工之间的矛盾。经理人不能迷信老板，也不能脱离老板，这就是一对运行着的矛盾。尤其在行业和市场好的情况下，经理人好当，若在市场不好，企业出现困难的情况下，经理人更显出其英雄本色。此时，由于资金、市场、人才等各方面的压力，老板就会情不自禁地插手企业，成了所谓的救世主。他有这种与生俱来的权威性，因为企业是他的，他怕度不过这个难关，所以，此时便显得老板的重要了。其实不然，那是企业遇到困难使老板的心态发生了变化，他变得不那么潇洒、不那么心静如水了。当然，企业盈利是第一原则。老板秉承的是赚钱、赚钱、再赚钱。时间就是金钱，效率就是生命，利益决定一切。在这种价值观的驱使下，企业就是部赚钱的机器。其实，纵然如此，这部机器也要很好的技工来操作，由他来保养、维修，而这合格的技工便是职业经理人。所以，越是企业困难时期，越需要有经验的职业经理，由他与老板一道去共同度过一个个难关。老板且莫自己独断专行或依靠在企业的亲朋好友来解救企业，那都是枉然，反而会使职业经理人感到不平等，不公正而愤然离去。到头来，一个人饮下苦果，所以，对职业经理人应充分信任，对员工也该有人文关怀，当老板好当，成企业家难啊！
中国不缺少好企业，但缺少的就是好企业家。但老板不能和企业家划等号。老板也好，企业家也好，如何使用他的财产，任何人都无可厚非，但一个具有责任感和使命感并且又是一个很有爱心的老板式企业家，肯定会为他的人生加分。企业家不是普通人，也不应把他们当作普通人看待，他们应具备不同于凡人的潜质：如“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”、“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”、“天下兴亡，匹夫有责”。做小企业靠才，做大企业靠德。
一个企业发展到2亿、5亿、10亿、100亿、1000亿规模时所面临的企业管理模式肯定是不同的，所需要的人才层次也是不同的。支持企业不断发展壮大的动力以及留住人才的动力实际上是一个企业的灵魂——企业文化。一个职业经理人留不留得住，关键看是否和这个企业的企业文化相融合。不被企业文化相融合的企业家，肯定是不能得到企业公众价值所认同的。企业文化又经常是企业家思想的一种反映，大胸襟的企业家，会给长袖善舞者提供一个可以充分表演的舞台。
职业经理人和老板是一对矛盾，但矛盾是可以变化的，用哲学的观点来说，有矛盾就会
促进事物的发展，也就是会促进企业的发展。无矛盾是暂时的，是变化的，有矛盾时长期的，是恒定的。关键在于两者谁是主要矛盾、成为事物的主要因素了。我想，职业经理人成为这一矛盾的主体，那企业可能就会按照其方法去经营。当然，这仍然需要一个过程，职业经理人总在困局之中。他需要有一个善于平衡的心智才能把企业的一盘棋下活下好。