与商业模式设计相关的概念
商业模式设计不出来是因为
一、.格局不够大
格局小，机会少，看不到趋势
格局小，资源少
格局小，内在力量小
没有格局，无法布局
二、.不够放空
过去不存在
创造是什么意思？创造就是无中生有（两种方法：一是灵光一现，二是强的逻辑）
不识庐山真面目，只缘身在此山中
一切都会结束，做事都是为了别人
所有成功人士都是优秀的劫道者
过去不存在，我们要创未来，重要的是你怎么做才能达到自我目标。
三、慈悲的三个层次
1.牧羊者的层次（对羊好，才赚到钱）
2.渡船者（双赢，同渡）
3.地藏王菩萨（我不入地狱，谁入地狱。）
缺乏慈悲，无法入空门。无法进入客户的世界
慈悲就是仁，就是站在对方的角度考虑问题
四、注意力过于分散
注意力集中在不会产生结果的事情上
注意力是通往未来的门，看不到未来，现在就会迷惑。
商业模式注重虚（软实力，销售能力，品牌创新能力，资金运作
能力。）
商业模式不是报告文学，是写科幻小说！未来的趋势如何，你能如何
包罗趋势
中国的趋势有哪些？
1.城镇化趋势（
2.
3.4线城市）
2.老龄化趋势
3.压力化趋势
4.消费升级中
5.保险趋势
6.资本化
7.并购（碎片状行业，把企业做大，在经济低速的情况下，有大量的
企业将被并购，前提为1+1>2，垄断性资源就有并购资源）
8.养生
我做什么不做什么，是未来决定的
首先确定一下商业模式本质：就是找到利润去，想尽一切方法占领它，如果单枪匹马做不到，就组织一帮人和企业一起完成。
其次清楚一个概念：零售行业所作的一共就3件事：品牌、渠道、客户关系。如果能占有2个就能在行业内有立足之地
接着了解连锁企业的2种运作方式：
1.区域性领先（深挖某一市场，做透它)
2.占领至高点（比如：北京，深圳，广州，上海）
最后了解商业模式设计共有六式：
第一式：客户价值
客户价值有3个方面：精、准、透
一、精——钱在哪里？
钱在趋势里
钱在消费者的情感里
钱在价值链的关键环节里
钱在核心资源里
钱在交易结构优化后的效率提升里
二、准——我的客户是谁？
提及两个概念：认知与品类的概念
认识品类：改变事实并不难，改变认知是世界上最难的事
企业最重要的不是销售额，而是消费者的认知
先有品类，后有品牌
品类消失，品牌没有价值
伟大品牌的标志是主导了一个品类
新的品类需要新的品牌名（柯达数码相机、携程）
品类存在于心智中，而不在于技术和生产
用一个字眼概括你的品牌体验与核心益处（购买产品只需要一个理
由，不购买可以有1万个理由）
找到你的敌人和竞争对手就更容易说清自己是谁
五种成为品类第一的战法：
1.群龙无首时集中资源抢夺目前品类第一的位置
.第一品牌还没有形成.市场有多大的上升空间.竞争对手还未觉醒
2.发现竞争不激烈的品类，成为第一品牌
3.创立新品类，成为第一品牌，速度一定要快
4.创建一个全新品类，完全替代老品类
5.针对品类中的第一品牌，找到对手的软肋或者站在对方的对立面建
立新的品类（E人E本）
所有优点后都有一个影子，与龙头老大走一条路是死路，要创立新的一条道
精准定位：切入点越准越好
一米宽一百米深：专业全国化——越做越快
一百米宽一米深：本地多元化——越做越累
一百米宽一百米深：赢着通吃
在消费者认识中新的是唯一的认识
企业家核心能力：有能力创立新的品类
案例分析：Kappa 5年上市传奇
Kappa品牌，中国动向成立5年上市的传奇经历
中国动向2009年销售额达到了近40亿元人民币，62%毛利率，近40%净利润率（聚焦研发、品牌的核心能力），500人每年15亿税后净利
润。李宁公司，84亿收入，48%毛利率，12%净利率
商业模式创新之路：体育服装时尚化
目标群体定义：廋，愿意穿颜色鲜艳的衣服，张扬，希望自己在人群
里被看出来
给消费者的价值实际上不只是运动时尚，还有性感
款项非常廋，颜色特别跳，运动服装灰，白，蓝，红是基本的颜色，
而动向给卡帕设计了荧光绿，宝蓝，亮黄等颜色，这种激进的改变把
动向的员工和经销商都震惊了
独特的客户定位与价值诉求
宣称要运动，从来不运动
需要运动感，但不想出汗
独特而“毒辣”的目标客户群定位
一有针对性的营销投入，事半功倍
打体育游戏的年轻人（赞助电子竞技大赛）
演艺明星（赞助世界杯“管理团”）
打台球（赞助世界女子台球锦标赛）
2004年以前，中国动向还只是一家年销售额1亿元的李宁公司子公司，主要业务是品牌代理。
2005年，向摩根斯坦利融资3800万美元，3500万美元收购KAPPA 品类中国大陆和澳门永久使用权和全球优先收购权
2007年10月，中国动向在香港上市后第一天市值就达到了298亿港元，超过了老东家李宁当年的260亿港元。
如何准确找到不同的客户？
反向定位，超越现有需求
传统营销定位的方法是细分——目标——定位的过程，强调不断的细分市场，市场变得越来越窄。反向定位的思路完全不同。
先考虑非顾客，再考虑顾客
先考虑共同点，再考虑差异点
先合并细分市场，再尝试细分市场
第一层：骑墙型客户，对现有的产品和服务明显不满，却又无可奈何
的客户。只有在不得不买的时候才购买，一旦发现更好的选择，他们
就会马上改变主意。（上班族如何吃午餐）
第二层：拒绝型客户，明知道该行业的产品和服务可以满足需求，但
因为价格或习惯或感情等因素（并非是因为没有需求），而拒绝购买。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。（因高尔夫太难而不打，因游戏太复杂不健康不玩）
第三层：未知型客户，这些客户未经开发，行业中的企业根本没有把
这些客户当做目标客户或者是潜在客户。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他行业的企业。客户也从未把本行业考虑可选择的范围。（牙齿增白是谁的事情?）
案例：现代后勤为谁洗衣——富士康一工人，成立洗衣店，专为富士
康的员工洗衣服。（现代后勤将“洗衣机”的未知型顾客——产业工
人转化为自身的忠实顾客，这是现在后勤的新增长点。）
三、透——是否能找到杀手级隐性需求？
什么叫杀手级隐性需求：你一拿出来，对手马上死掉，往往是隐藏的
需求
如何获得杀死级隐性需求?
1、了解你的忠实客户
2、观看行业有力竞争对手满足了什么样的顾客需求
案例：1.史玉柱与3000个游戏者沟通。（30%以上的时间与客户在一起，了解客户的独特需求）
案例2.MINI的成功
MINI的定位，塑造独特的客户体验和价值。把MINI的品牌定位成一种生活方式的代表，强调与众不同、国际、高端、潮流引领者，强
调艺术性、创造性、个性的精品小车。
MINI在北京推出敞篷车的的广告语：“君子坦荡荡，我五行缺土，蚊虫叮咬就当免费针灸。骄阳，我比它还老辣”有个性的广告语一下让MINI和其他品牌区分开来，这种不去讨好大众，通过鲜明性格成为
有些人的“唯一”的做法，刚好吸引了MINI的目标客户。
总结：现在有许多企业都想建立自己的品牌，建立品牌有一个顺序，
是品类-品牌精神-品牌传播，然后才是定价、渠道、促销等内容。许
多的企业都过于迷信和依赖广告的作用，其实广告是否有效果的关键是前面的事情是否想通了，如果前面的事情没有想通，就觉得打了广告就是品牌，就是做品牌，那广告费肯定就白扔了。MINI在这点上就很好。品类是“精品小车”。小车开的一般都是年轻人，追求个性，解放、自由、独立。品牌精神也相对应。广告词个性鲜明，过目不忘。
如何实现客户的杀手级隐性需求——重视行业众所周知的杀手级隐
性需求和跨越功能与情感。（逻辑带来思考，情感带来行动）
案例 1.Swatch表——手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时
工具，而是一种“戴在手腕上的时装”
案例2.面包新语（想买面包才会进面包屋，而面包新语是没事也会进去逛逛）
案例3.犀利哥（我不是乞讨业，我经营的是娱乐业）
第二式收入倍增
业绩定律：业绩背后是模式，模式背后是执行，执行背后是团队，团队背后是管控
如何让收入倍增？
一、赢利的颠覆与重组
A 赢利产品的改变
B 赢利方式的改变
C 赢利环节的改变
A 赢利产品的改变
产品或业务的定位选择：名（知名度）、量（规模）、利（利润）、周转（现金流）。有没有同时满足这四个定位的？
不同的产品定位，不同的资源匹配，不同的绩效考核。
盈利颠覆：竞争对手靠A产品赢利，你不靠A产品赢利，靠B产品赢利（你要创造B产品）
利润产品=饵（开门型产品，要有体验）+钩（把开门产品和高利润产
品连接在一起的关系）
案例1.联合国在瑞士一元买楼的故事
饵一元一楼+钩（楼搬不走，带动周围的地价）
案例2.螺旋藻的案例：会员一元一盒的螺旋藻（成为会员150元）案例3.米其林轮船的案例：不卖轮胎卖节能服务
B 赢利方式的改变
利润扩张的阶梯：从固定收费到分成、代理、到买断、再到股权模式
风险递增、回报放大的可能性也递增（如卡模式，类金融模式：预约，无偿使用现金流，多次销售合成一次完成）
1.固定收费：广告公司为例，固定收费为广告费，风险最低，但收
入增长遇到天花板
2.分成收费：整合营销方案：降低门槛，扩大客户规模“风险”加
大，产品、团队、供应链都要有精准判断（冯小刚97年10万元的分红）
3.代理模式：优质产品运营商初级模式（乐锋初期渠道铺开后，
自主生产，利润拉高）风险：配备销售队伍
4.买断模式：优质产品运营商高级模式（橡果李静未来电视电影
就是广告）风险：销售团队、库存等整体运营
5.股权模式：风险进一步加大，但利润也成几何级数的上升（金风
科技）
C赢利环节的改变
从卖设备赢利到耗材、到运营、维护服务赢利（佳能打印机）
从卖设备向卖服务延伸
从卖服务向卖产品延伸
未来业务锁定：开门产品，你的这次消费能不能引起下次消费
二、黏性与重复购买
一生一次或者一生一世
ZARA：17次光顾/年，其余4次，
心靡：13次(VIP)
重复购买的常见设计模型
A、常换常新
不断更新产品，让客户常换常新，形成重复购买。
源自卓越高效的供应链管理
源自快速研发能力
源自耗材业务锁定
Zara，把快速时尚做的极致（快速消费+不预测流行做实时计划，小步快跑，用气泵运输，200公里内开厂，专品类专加工，只进白布）ZARA从设计理念到上架平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月
每年推出12000多种，一流服装企业3000-4000款，国内很难上千款买手及店面信息反馈，不预测流行，保持与时尚同步
生产地点在欧洲，周边的缝制工厂在200公里内由地下管道运输，采购白布，再自己根据需求印染，成品库存减少。订单收到后8个小时内货物就可以被运走
激光条形码每小时挑选并分检超过80000件衣服，每周给各专门店配送2次。配送中心实际上只是一个服装周转中心，主要功能是周转而不是存储。
专卖店与总部联网，根据库存和销售预期每周向总部发两次补货订单。滞销则取消原定生产计划，畅销品最多补货两次，人为制造“断货”，对各店长考核重点是预测准确率，库存周转率、人均销售、坪
效和增长率。
B、多品牌架构（多品类）
宝洁公司：客户是善变的，当客户希望导向另一个品牌时，我希望那个品牌也在我的旗下，我不追求客户忠诚，我追求占领货架
欧莱雅案例：根据顾客的层次设计产品线，各个层次的都有。
C、价值链延伸
?1、从项目（产品）到运营，提供持续服务
?2、平台模式，提供一站式服务
QQ案例
打造“在线生活社区”超过盛大、成为第一大在线游戏服务提
供商，超过网易，成为第一大邮件服务提供商，超越联众，成
为第一大休闲游戏服务提供商，超越网易，成为互联网第三大
门户
各种模式可重叠兼成1+1>2的布局原理
第三式：革命性地降低成本
一、找到重要成本彻底除掉（除法）
考虑成本，决定要不要干
回归客户需求的原点，抓住最重要的需求（客户不需要的一分钟不花，需要的要深入）
减成本的同时，引导客户需求，开拓一个新市场
在成本链中找到重要成本，
调整工作流程降低成本。
二、众包模式，用户自我生产，提升通用户满意度，并控制组织成
本（摘最熟的桃子）
大众力量如何推动商业未来
消费者兼创造者，
由非专业人士提供专业内容，消费者兼为内容创造者，
企业原本需要花钱去雇人做的事，用户们却很高兴的免费去做。众包的优势不仅在于经济效率，有时候，顾客的作品甚至更出色，顾客们
的精力往往无穷无尽。
自动参与，自掏腰包，自我满足
案例：家具网站：投票下单，投票折价，预定定金
三、利用隐性资产革命性降低成本
宜居中国案例：1.首房代理2.首房中介 3.咨询服务（土地附近情况，人员的分布，住址。收入1—2—3（为什么做3，可以找到地产商，并拿到第一手房源，就是它的隐性需求）
第四式突破扩张的瓶颈，实现自我复制
加盟
自我复制的风险和瓶颈
一、四大风险
1.管理体系风险（财务控制，客户关系管理，产品及服务品质
控制，工作纪律及流程控制）
2.利润风险（大客户压价，库存增加，物流成本上升，外地办
公及市场开拓成本上升，遇到更强大的竞争对手导致毛利降
低）
3.文化风险（创业文化消失，缺乏本公司原有的行事风格和特
色，新区域领导人团队有其他强势文化）
4.创业者倦怠风险（创业者并不想承担更大地风险和挑战，对
于复制这个行为本身的目的部清晰，意愿不坚定，受人生观，
家庭等影响注意力转移）
二、四大瓶颈
1.法律法规，政策瓶颈
2.资金瓶颈
3.人才瓶颈（在模式设计上就降低对人的依赖，做少数人就可
以运作的大项目，用设备、工具、产品代替人。人才的培养
是企业的战略性行为）。检讨是成功之母
4.建立标准化体系，解决经营复杂度瓶颈
PDCA（P—计划，D—执行，C—检查，D—改善）
第五式控制力与定价权
控制力就是掌握核心资源，建立高竞争门槛，使得他人不可复制
控制力意味着“定价权”，定价权意味着高利润和可持续的高利润
核心资源构筑高竞争门槛
可能是一项高技术：精准营销
可能是团队：凡客诚品
可能是研发能力：英特尔
可能是政策支持：小岗村
可能是（类）房地产：分众传媒、百丽鞋业
可能是独特的文化遗产或老字号：云南白药、同仁堂
可能是独特的自然资源：神华
如何构筑核心资源？东阿阿胶，保护品牌+养驴
云南白药创可贴（技术+品牌+渠道的先天性）
百丽（购买，并购来的）
案例分析：百丽的案例
百丽鞋业商业模式（多品牌强势产品+黄金地段）
连锁终端近万家，截止2009年12月31日，在中国大陆拥有自营零
售店9.612家，在香港和澳门拥有自营零售店近200家
前10个品牌中有6个品牌属于百丽集团，它们分别是百丽（第一），天美意（第二），她他（第三），思加图（第六），森达女鞋（第七）和百思图（第九）
公司代理的鞋类品牌30个，包括BATA、ELLE、BCBG、MEPHISTO、GEOX、CLARKS、MERRELL等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包
括：nike\adidas\liling亦代理休闲牛仔品牌Levis。
中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场
百丽多品牌在百货商场控制了1/3-1/2的柜台
百丽的超级连锁柜台：建立在非连锁的百货商场中
多品牌运营商，店中店模式，控制百货商场零售终端
纵向一体化：长价值链，控制力，协同性
强势渠道，占领通向客户的最后一米，将“奶妈”专业化规模化运作
当经销商拥有完美的销售网络时，就有了与制造商讨价还价的基础，
他可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持，也可以利用网络获得最直接的现金流，来扩展自己的事业。同样，当企业拥有一个
成熟的品牌，它可以随意地选择制造商，只要质量符合要求，就可以
再各个成熟贴牌生产，不用太多固定资产的投入，就可以获利。
2004年，百丽的销售收入和利润分别是8.7亿元和7500万元，2005年，百丽公司引入摩根士丹利和鼎辉投资两家VC投资者
2006年，暴涨到62亿元和9.7亿元，利润增长了13倍
2008年达到178亿销售额
这样的增长速度当然会受到资本市场的青睐，这样的增长速度更多的是借助资本方式获得的
这两年中尤其是2005年，百丽通过资本运作的方式收购了1500家优质的加盟店，直营店的数量大大增长，这样通过合并财务报表财务效应倍增。
百丽在上市获得巨额资金后，投向集中在扩充零售连锁渠道，持续并
购
自主品牌+国际代理品牌的多品牌策略是外在现象，内在的核心本质
就是“类房地产的连锁模式”
第六式产业链的定义与内涵
产业链的定义：产业链是每个环节逐步增值的过程。
包含价值链，企业链，供需链和空间链四个维度，价值链是价值创造
的过程，企业链是生产实现的过程，供需链是价值的来源。企业难以
应对越来越复杂的分工和交易活动，不得不依靠企业间的相互交易来完成整个商业活动，由此形成了产业链。
价值链的内涵：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，
即价值链。在众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造同样的价值。那些真正创造价值的经营活动，就是价值链的战略环节，也就是
竞争优势的来源。利润往往隐藏在产业链和价值链的薄弱环节，而这些薄弱环节在链条中的位置并不是固定的，这些环节满足两个特征：
一个是可以为客户提供重要价值的，一个是具有持续的稀缺性。
如果价值链不能增长，价值就可以被取代。
外包概念外边的好处和挑战（好处：降低成本，降低启动风险，资
源关注在关键环节，形成企业群对抗大地竞争对手，快速弥补不足的资源和能力，借助他人的品牌及技术、工艺，甩掉脏话，累话，提升
投资回报，防止公司快速扩大带来的管理风险）（问题：关键技术外泄，成本太高，质量难以控制，关键环节缺乏话语权，供货不及时，
培养竞争对手，产生交易纠纷，导致产品同质化）
戴尔案例：在IT行业，产品投放市场延迟6个月就回导致大约30%的毛利损失。积压就意味着亏损。因此戴尔所有的投资和行为都是为了体现两点，一个是个性化，一个是极速。顾客下单到零部件送达戴
尔组装厂需要75分钟，从进料到组装完出货只需4个小时，组装环节自己完成，没有外包。戴尔每天生产5万台电脑，实现0库存。联想中国库存为22天，全球库存64天，经销商还有10天库存。
戴尔做链主：在市场端：1994年推出戴尔网站，1996年加入电子商务功能，用户能够在网站上实时取得计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购。信息管理：将两套不同系统(订购处理系统和采购处理系统融合)，进行实时的信息交换。让戴尔供应商一眼
看穿彼此生产流程每一环节，也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔
供应端：将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除，大约30家零部件供应商为戴尔提供75%的直接物流采购需求，供应商需保有8-10天的库存量以保证按小时要求供货，仅包
装箱每天就需供货6次，供应商所保有的库存量一旦超过10天，戴尔就会和他们共同协作以降低供应商库存，戴尔公司每两小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，接到订单后，迅速地将顾客订单安排到具体生产线，与此同时，通过网络通知供应商将所需的零部件送去那条生产线，供应商为降低库存，于是把零部件尽量模块化吗，
增加不同零件件的兼容性
供应商等于在帮戴尔管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多，自己赔本，库存不够被戴尔撤换，戴尔也必须随时掌握
整条供应链上的库存清晰，确保供应商运作正常，这是一个完整的精神链。
商业模式四大原则
?轻——低成本（尽量不花钱，尽量不花自己的钱，尽量不花自己的现金），花钱花在刀刃上（将资源集中到最关键的地方），不要把钱用死
?高——高成长空间，高毛利，高利润（产品服务提供售价和降低成本）
?快——发展速度快，现金回流快，研发更新快，货物周转快，利润增长快。强大的复制系统，抓住潮流和热点，销售增长快。
?稳——对未来可预测，对已经取得的优势能掌控，对关键环节能控制
案例分析：诺奇（成就渠道品牌）
1997年在晋江的一个服装店，从一些杂牌的厂商那里拿货，店铺不
足100平米，坚持8%的利润，在三四线城市的非核心商业地段开店，推行会员制，从2001年到2003年只拓展到6家店，重点完善会员制体系。对消费能力、频率、倾向、家庭背景都做记录和分析，为会员
提供烫，改裤长等服务
2002年到2004年开始提速，门店发展到60多家，从福建扩张到广
东，江西等省
2007年突破100家门店，开始建立自己的品牌。诺奇建立统一的信
息平台，生产商可以再信息平台上直接看到渠道某产品的销售状况
诺奇总部的信息系统直接与每个店连接，不需要开订货会，只要配货就可以了。每年推出3000个款式，店面要的货2天内能到货，新品从构想到出售平均时间是3周。整个链条的库存水平占到订单的8%，而整个服装行业的平均水平在20%-30%
商品从厂家直接进入门店，中间成本很低，不把门店建在黄金地段，
节约租金。实现会员制，发传单，利用短消息和口碑方式传播，减少
广告成本
目前店铺300家，会员人数50万，95%以上的消费来自会员，每位
会员内消费1000元，业绩5亿。目标到2014年到达1000家