第十四章21世纪人力资源管理的发展趋势
【教学目的】通过对21世纪人力资源管理面临的主要问题和发展趋势的概述，使大家对人力资源的最新发展趋势和发展战略有一个基本的了解。
【教学要求】了解21世纪人力资源管理面临的主要问题、发展趋势及管理战略。
【学习方法】本章主要以理论学习为主，同时可以了解一下跨国公司的发展战略和目标。
第一节21世纪人力资源管理面临的主要问题
随着社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断更新以及作为人力资源管理对象——人的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断发生变化。
21世纪的企业将面临前所未有的变革和激励竞争。其中全球化、信息技术飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。
一全球化已彻底改变了竞争的范围，使企业面临前所未有的强烈挑战。全球化蕴涵着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考。未来的企业将更加重视国际的，而不再仅仅是国内的市场竞争机会。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论的新趋势，对不断变化的、日益复杂的国际经营环境，成功的国际企业和全球组织必须充分考虑这种不断变化着的新的国际竞争环境，才有可能在激烈的市场竞争中赢得胜利。
一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野；能感知世界市场和产品的微妙差别；理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异，及它们对产品和服务的影响力；能在全球范围内共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在世界范围`内共享自己的构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验等。为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成的网络。这个网络应保证一个地方的技术发明能在全球分享；世界范围内的产品、人员、信息和创意能以来网络迅速流动，满足各地的需求；能形成全球性规模经济和地方性灵活反应这样一种看似矛盾的管理方式；实现全球思维和当地行动的结合等等。这些都是全球化给企业带来的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增殖问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
二电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不断拉近，消除了企业之间和人们之间在地理上的隔离，让世界变得更小、更近了，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业`管理方式产生巨大冲击。例如，通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的销售、市场营销理念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。
正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。因此，人力资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高的重视程度。
三全球化和技术的迅速发展，客观上对企业进行了重新定义。竞争即是用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成功的重心。因此，企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导一个行业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链。这就要求改变传统上将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法，而应从价值链出发，充分发挥人力资源
管理的战略角色，并对包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造条件。
综上所述，21世纪向我们提出了很多挑战。但从另一方面看，这些挑战未尝不是企业发展一种新思想，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势将成为世界各地资本、人力、技术、思想和创新的源泉，加上技术的飞速变革和企业整体价值链观念，将重新塑造全球企业的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着要超越狭隘眼界，不但扩展自身的知识、兴趣和理解力。对建立在全球市场、全球生产、全球营销、全球组织、全球人力资源管理和全球知识整合背景下的企业而言，需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、组织结构，更加需要具备一支与此相配合的，灵活、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战所带来的各种复杂问题。
第二节21世纪人力资源管理的发展趋势
一人力资源管理的发展特点
1.人力资源管理将更加具有弹性和适应性。许多组织已经开始运用“参与系统”从事人员招聘，开发合适的管理形态、领导风格和招聘态度；建立功能团队以超越传统的“任务强制力”、“目标团队”或“质量循环”，并且认识到在初始阶段，团队在组织中的位置；同时，运用自我评价，参考优秀的组织管理模式，例如欧洲基金会的质量管理模式，就克服了合作惰性和自我满足，建立了充分的内部交流和综合反馈机制；扩大技能，超越狭隘的功能界限，发展管理能力和技术。
2.组织的限制将变得越来越少，招聘方式成为组织竞争优势的一个来源。传统的人际关系开始消失，这使得组织成员为一项任务而结合起来变得更加复杂；组织的层次结构趋于扁平，中层管理人员不断减少，与此相对的是组织中工作群体和团队变得越来越重要；高质量员工人数不断增加，社会越来越需要组织承担更多的社会责任和伦理行为。
3.在经济全球化中，组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人。知识管理者被作为一种战略竞争能力，只要被运用于实践，鼓励其发展、收集知识，就可使公司设计出一个其他竞争者无法模仿的操作程序。组织学习成为人力资源管理的一项主要任务，并通过组织学习使员工在竞争中产生力量，因此，组织学习可被理解为集体的现象，把个人学习作为基本出发点。通过知识的收集运用以及通过实验方式学习，使组织产生独特的竞争能力；通过增加知识组合知识和更新知识来产生新的知识，并将其运用于实践，用开放的态度吸取经验。
4.人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。
二人力资源管理的发展趋势
1.战略人力资源开发与管理。人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门，人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。
2.知识工作者的开发与管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重要的变化，知识工作者已经成为企业人力资源的一个主要组成部分，对知识分子的开发与管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享与民主决策体系；持续有效的系统激励模式。
3.组织学习与学习型组织。组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必
然结果。通过对实行组织学习的企业和组织的调查说明，对于跨国公司而言，比竞争对手更快地学习的能力是赢得竞争优势的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形态，也是21世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而其组织的人力资源管理也必须不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发生变化。人力资源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观；同时，组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。
4.网络化组织。组织内信息技术的发展，特别是随着网络技术的发展，从物质基础和信息基础上对传统的组织结构提出了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化，组织层次在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利于组织知识创造、整合和利用团队相似性是未来人力资源管理发展的方向。
5.企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧，组织知识管理和全球化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而人力资源管理的任务就是正确地揭示企业价值的内涵并有力促成其传播，尊重员工个人价值并有效整合组织伦理价值之中。
随着人力资源管理面临的问题在数量和复杂性方面的增加，在实际工作中，道德规范方面的压力和挑战也随之增加。道德规范方面引起的根本问题是有关公平、公正、诚实和社会责任等问题。管理中的道德问题涉及到人力资源管理的有以下五个方面：①
⑴外延的结果。合乎道德的决策产生的结果超出了决策本身。例如，为避免工会的压力而关闭一个工厂并把它迁到另一个地区，就会影响到员工、员工的家庭、社区和其他行业。
⑵多种多样的选择。在大多数决策情况下有多种选择，因此就可能涉及到如何使规定变得更“灵活”。
⑶混合效果。合乎道德的决策常常要求有益效果大于不利效果。例如，在一个工厂里，保留一些工人的职位就要求去掉其他一些工人的职位。对于组织和受影响的员工来说，这种结果是一种肯定与否定相混合的结果。
⑷不确定的结果。合乎道德的决策结果常常是未知的。即使员工清楚他们是最合适的侯选人，员工个人的生活方式或家庭情况也可能使他们在晋升中被淘汰。
⑸私人效应。合乎道德的决策常常影响到员工的私人生活、他们的家庭和其他方面。比如，接受外国客户关于不让女性或少数民族销售员给他们打电话的要求，可能有助于在短期内维持他们与企业的关系，但是被拒绝的员工的职业生涯机会所受到的影响将会是怎样的呢？
如何解决人力资源管理中的道德问题，已经成为人力资源管理所必须加以研究的一个重要领域。
6文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已成为人力资源发展的重心所在，是实现文化整合的有力工具。
①Robert L. Mathis & John H. Jackson: Human Resource Management, 9th ed. ,South-Western College
Publishing, 1999.
7人力资源管理的外包化。近年来，人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工资、福利、招聘和培训等方面。外包化的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。
人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先，外包使组织能够维持较为通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西。其次，接受外包管理活动的组织具有专门知识，这些知识在较小的组织中，由于时间和经验的有限，是它们的人力资源经理所没有的。再次，减少了人力资源的工资成本，符合提高企业适应能力的目的。当组织发生变化时，人力资源部通过改变它的机构和运行以使它变得更精干和更灵活。
但是，人力资源管理活动的外包也有一些不利之处。首先，外包的成功依靠外部卖方的能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的。选择一个不能提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产生负面的影响。其次，采用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到外部提供的数据和服务的时候，人力资源管理人员很少意识到它的重要性和紧迫性，这主要是他们没有深入进去和加以控制，当然这个问题也可以通过明确外包的关系部分上得以解决。此外，有时外包可能会花费比内部化管理更多达到成本，特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说，外包是有风险的，在实行外包以前人力资源经理应该更仔细地进行分析并定期地加以评估。
第三节21世纪全球企业人力资源的管理战略
一．培养全球观念
全球观念是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性地考虑企业经营活动，全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性地进行商务活动，是衡量企业是否已经形成全球化的标准。一般来说，可以用一系列的指标来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平，如整合能力、对环境的应付能力和协作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调整体性；以一个统一的组织来采取行动；能够对当地市场和当地员工的需要作出快速反应；并且能够长期有效地协调和配置组织的所有资源，那么，企业就有了全球观念。
此外，可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球化观念的水平。一项对一家美国公司分布在13个国家的子公司的370位管理人员的调查显示，在这家提供实地调查的企业里，企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和国家的员工协作与学习方面的挑战，而且也面临着在感知上接受并处理他们本人工作全球化所带来的冲突与应变性要求所造成的挑战。这家全球企业负责生产的管理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面的全球性结果负责。研究人员指出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变能力和整合性之前，首先需要学会忘记那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价框架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间，而在于全球化需要他们超越自身的局限性。
不过全球观念是很难培养的，企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公司阶段，一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司，而国际企业将它们的战略主要建立在向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些都是母公司的中心文化。而当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能和知识的基础上，建立在全球公司网络中资源流动的基础上。在一个全球性的公司中，任何一个部分对于知识和信息的流动与整合是平等的。
全球企业通过采用全球知识数据库，利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言，甚至在日本本地举行的会议上，人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以往任何时候都重要。全球企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点。
二．培养协作与团队精神
全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性，在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。全球性的协作是对各业务单位所构成的跨国网络中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。在全球企业中，有效合作变得更加重要。在宝洁公司，企业通过来自不同国家专业人员之间的广泛协作，来维持公司的产品与服务在市场和营销方面的竞争力。
在全球企业中，团队合作是完成任务所必须的，“波音777飞机的生产要求是不同寻常的：要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程，要以更低的造价满足客户的需要，让飞行人员感到舒适，而且要比任何其他飞机的燃料系统更加有效。这些要求很不容易实现。200多个小组参与了波音777的设计、工程、制造和装配工作”（Ulrich 1998）。在这些小组中，团队合作是不同部门、单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历会给工程师、科学家和管理人员留下深刻的印象，全球企业的任何人必须彼此依靠。而彼此之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能逐步形成。人力资源管理需要在激励机制中更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中，协作的培养可以依靠信息系统，尤其是工作群体的系统。
对于21世纪的全球企业，与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。在企业战略联盟和网络中，来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长，而友好与合作有利于他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。全球企业中的协作机制的发展，依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高，企业在沟通和合作技能上的投入越来越多，同时，新的跨文化的观点也有利于协作关系的发展。
三．培养全球范围内有效的沟通
有效的沟通是一种组织资源。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间整合和分享有价值的信息与知识，并能有效促进知识库的`构建。泊克曼实验室（Buckman Lab）的知识分享系统——K’Netix可供80个国家的1200位员工使用。在自己的办公室，公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗（Graham & Pizzo, 1997）认为，这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识，并促进全球员工沟通和培育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统，帮助公司驻印度尼西亚的销售代表用不到48小时的时间，接下一笔600万美元的生意。而他是通过进入公司的网上论坛，从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样本和其他信息。
四．开发全球经理人员和全球知识工作者
全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获得高质量的人才。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。一些全球企业，如英特尔、北方电信、宝洁公司等采用市场合同的方式在中国获得研究资源，尤其是从中国大学、科研机构和别的组织中获得人才。
五．提高业务单位对全球绩效的贡献
如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很好的经验，它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距，从而对分布在全球130多个国家的所有业务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公司内部某一部门确定某一关键性的领域`需要采取行动，公司就会立即组建一个针对这一特别问题的项目工作小组（Greengard, 1998）。根据其全球战略，有些企业开始建立考虑全球产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法，企业经营活动将跨国家和跨生产部门的合作放在更重要的位置上。
六．建立新的全球激励机制来适应新战略
新的激励机制需要提高在柔性战略下员工对企业的忠诚度，这需要报酬制度的创新。百事可乐公司有一个名为“分享权力”的项目，在这一项目中，195个国家的50万员工，只要每年在百事可乐的工作时间在1500小时以上，或在百事可乐全职工作一年以上，都可以获得公司的股票。这样的利益分享机制不是一种博爱主义，而是能够提高员工对企业的忠诚。
同时也需要重新设计激励机制来鼓励知识分享。例如，在伯克曼实验室对K’Netix这一知识分享系统贡献最大的人，可以优先参加为知识管理项目战略计划会议而安排的冬季旅行。同时，人力资源管理也更新了企业的绩效评价系统，特别是网上论坛的团队合作和参与。
七．通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任
信任能够促进沟通，鼓励合作，并降低冲突。但在全球环境下培养信任是非常困难的。为了培养不同单位、不同文化之间的信任，全球企业需要跨文化培训，需要建立信息共享系统，也需要强调对公司全球绩效的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此的信任是公司实践中最重要的趋势。在企业间合作中存在关系风险的情况下，信任这一企业特性就是企业竞争力的源泉。不同事业部和企业间的相互信任是全球公司的一种社会资本，也是其组织的无形资产。而在事业部间、企业间的重复互动和友好往来能够培养彼此的信任。
【本章小结】本章主要概述了21世纪人力资源管理面临的主要问题：全球化、信息技术飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。同时介绍了21世纪人力资源管理的发展特点和趋势，最后介绍了人力资源管理的发展战略。
【本章重点】21世纪人力资源管理的发展战略
【关键术语】挑战全球化发展战略
【参考文献】
《人力资源管理研究》，赵曙明著，中国人民大学出版社2001年7月版；
【自我测试】
简答题
⒈21世纪人力资源管理的发展出现了哪些特点？
⒉21世纪人力资源管理的发展战略是什么？
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
Exercise14: Chapter 14 Human resources Management I. Multiple choice 1. A written description of the personal qualifications required for a particular job is a______: A. job analysis. B. job description. C. job specification D. job evaluation 2. A promotion can be defined as an______: A. increase in authority and responsibility. B. upward movement. C. increase in compensation. D. All of the above. 3.Vestibule training is similar to______: A. on-the-job training. B. classroom training. C. apprenticeship training. D. a fire drill 4. Which of the following is not a function of wage and salary administration? ______ A. performance rating B. wage and salary surveys C. job evaluations D. EEOC (Equal Employment Opportunity Commission) 5. A job comparison for determination of wage and salary levels is known as a______: A. job analysis. B. job specification. C. job evaluation. D. job description. 6. Wage and salary scales are related to______: A. the supply and demand for personnel. B. the company's ability to pay. C. government legislation. D. All of the above. 7. Human resources planning is defined as______: A. setting objectives for evaluating performance. B. developing strategies to meet future human resource needs. C. completing job analysis descriptions and specifications. D. developing human resources through quality of work life improvement. 8. The first step in human resource planning is______ A. to develop an overall program for meeting future personnel needs. B. to assess the present work force to determine if it is appropriate for current needs. C. to hire a personnel director. D. to categorize present personnel with an organizational chart. 9. The second step in human resource planning is______: A. to forecast future personnel needs. B. to develop job specifications. C. to develop an overall program for meeting future personnel needs. D. to evaluate individual performance. 10. The third step in human resource planning is______: A. to develop a program for retraining of present personnel. B. to develop an overall program for meeting future personnel needs. C. to complete a job analysis for existing positions. D. to evaluate individual job performance.
人力资源管理手册
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
人力资源管理的历史和发展 一、人事管理阶段 人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 (一)科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论 学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提 出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管 理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 (二)工业心理学阶段 以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913 年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。 (三)人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电 气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织 中的人的行为研究的序幕。 二、人力资源管理阶段 人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力 资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广 泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管 理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何
为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合 作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现 代人力资源管理的新阶段。 “人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不 惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力 的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织 的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个 不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深 远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训 练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力不同，自然无 法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等 方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员 最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、 社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战 着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先， 也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组 织迈向更具希望的明天。 美国训练及发展协会 (ASTD,AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)所出版的“PositionYourselffortheFuture”小册中，由 LaurieBassi,GeorgeBensonandScottCheney所撰写的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下： (一)为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运 用的型态的改变。因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科 技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后,通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:XX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:
一、XX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段: 第一阶段：99年3月１5日——３月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月２７日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度(3月2７日前完成） 第二阶段:９９年3月２７日——4月1５日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月1５日——５月5日 1．编制公司薪资方案。(4月20日完成） 根据职务说明书,一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资)部分。 2．编制绩效考核方案(5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：９９年5月5日——6月3０日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、ＸX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段: （1）XＸ公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2 ． 第二阶段:
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
人力资源管理手册 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责；
D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A.员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B.公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C.公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D.协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E.提供各类人力资源数据分统计及析； F.管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A.制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B.核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C.制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A.公司年度培训计划的制订与实施； B.监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C.管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育； D.制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； E.开发培训的人力资源和培训课程。 6其他工作 A.制订公司员工手册； B.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； C.协调有关政府部门、保险监管机关及业单位关系； D.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E.公司人事管理信息系统建设与维护； 第三章招聘工作 一. 招聘目标 1通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。 2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
参考答案B 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 1-5 CCCBA 6-10 CCAAD 11-15 CBBAD 16-20 DCDAA 二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分） 21、ABCD 22、ABCDE 23、ABCD 24、BCE 25、ABCE 26、BD 27、BDE 28、ABDE、29、BCE、30、ABCE 三、名词解释（本大题共4小题，每小题3分，共12分） 31、岗位规范 即岗位说明书，它是在岗位横向分类和纵向分类基础上对每一个岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。 32、劳动定额 是指在一定的生产技术和组织的条件下，生产一定量的产品或者是完成一定量的工作所必需的劳动消耗量的规定标准。 33、行为锚定评分法 是把量表测评法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。其为每一职务各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。 34、正激励 就是当一个人的行为表现符合社会需要时，通过奖赏的方式来强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。 四、简答题（本大题共6小题，每小题4分，共24分） 35、岗位设置的原则有哪些？ 答：（1）最低岗位数量原则；（2）系统原则；（3）能级原则；（4）最低岗位层次原则。 36、简述人力资源规划的主要内容。 答：（1）晋升规划；（2）补充规划；（3）培训开发规划；（4）配备规划；（5）职业规划。 37、人员甄选有哪些程序？ 答：一般而言，向社会征聘人员时甄选程序如下：
人事行政管理手册
目录 第一章综合管理部组织结构与责权 (5) 第一节综合管理部的职能与责权 (5) 一、综合管理部的职能 (5) 二、综合管理部的组织结构 (5) 第二节综合管理部的责权 (6) 一、综合管理部职责 (6) 二、综合管理的权力 (8) 第三节综合管理部的岗位职责 (8) 一、高层管理岗位职责 (8) 二、综合管理部管理岗位职责 (13) 第二章总经理办公室规范化管理 (14) 第一节总经理办公室岗位职责 (14) 一、总经理助理岗位职责 (14) 二、总经理办公室主任岗位职责 (15) 三、行政秘书岗位职责 (16) 四、办事专员岗位职责 (17) 第二节总经理办公室管理制度 (17) 一、公文管理制度 (17) 二、印章管理制度 (19) 第三节总经理办公室管理表格 (21) 一、发文登记表 (21) 二、发文处理单 (22) 三、来文登记表 (22) 四、来文处理单 (22) 第三章人力资源规范化管理 (23) 第一节人力资源管理岗位职责 (23) 一、人事主管岗位职责 (23) 二、招聘专员岗位职责 (23) 四、绩效专员岗位职责 (24) 第二节人力资源管理制度 (25) 一、人员招聘管理制度 (25) 二、员工培训管理制度 (31) 三、绩效考核管理制度 (35) 第三节人力资源管理表格 (38) 一、人力资源状况统计表 (38) 六、应聘人员履历登记表 (39) 九、员工外派培训申请表 (39) 十五、员工岗位调动审批单 (40) 十六、员工离职面谈记录表 (41) 十八、作业人员加班申请表 (41) 第四章日常事务规范化管理 (42) 第一节日常事务管理岗位职责 (42)
《人力资源发展趋势与前景》 【课程背景】 互联网风起云涌，正在以摧枯拉朽之势改变着我们的工作、生 活和思维意识。面对着这个互联网+时代的发展，人力资源管 理到底该如何变革与转型才能拥抱互联网，跟上时代发展的脉 络？ 从片面单一的人事管理演变为顺应时代发展的科学的人力资 源管理，已经是当前企业管理的一大发展趋势，围绕企业的发 展战略，建立起支撑战略的人力资源管理模块系统，也是当前 很多企业面临的一个重大课题。 【课程目标】 转换视野与角度，逐步建立起互联网思维模式的人力资源管 理。 以互联网思维，重构人力资源平台，推动人力资源变革与创 新。 在互联网时代，挖掘互联网+人力资源管理的无数种可能性。【课程特色】 当前企业管理所面临的最大难题是什么？ 以战略为导向的人力资源管理包含哪些内容？ 人力资源管理应该如何在企业中定位呢？ 未来的人力资源管理又会朝着一个怎样的方向发展？ 【课程对象】 企业高层管理者、晋升储备干部； 中层以上的直线经理、人力资源专业职能管理者； 【课程形式】 现场讲授、小组讨论、互动交流； 模拟演练、实操体验、思考辩论； 【课程时间】 全面精讲版：1天。
【课程大纲】 第一讲 人力资源与人力资源管理现状 一、人力资源的现状 1、人口红利不再，人口陷阱来临 2、人口与经济发展的尴尬 3、人力资源的结构性危机凸显 二、人力资源管理的困局 1、人难招，工难用，才难留 2、人工成本与体面工作的双重挤压 3、博弈中的人才竞争 4、新生代的管理难题 5、互联网经济的影响 第二讲 全球一体化的人力资源及其管理 一、全球一体化的冲击 1、劳动力市场的影响 2、人力资源供求预测与平衡应对 3、新格局下的人力资源问题 二、国际劳工公约等的影响 1、国际劳工公约影响的人力资源管理 2、其他国际条约或协定的人力资源管理 三、国际化企业发展中的人力资源管理 1、走出国门的人力资源管理 2、文化差异中的冲突与融合 第三讲 互联网时代的人力资源及其管理一、互联网+时代的到来
21世纪人力资源管理十大特点 --明阳天下拓展培训21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。 一.知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代 所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。 所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。
人才主权时代的动因主要有三个方面： 1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。 2.21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得： (1)资本疯狂地追逐人才。正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。” (2)人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。 (3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。 3.21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。 人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负
第十四章领导者与人力资源开发和管理 复习题 1、正式权限论与权威接受论有那些区别？它们导致哪些不同的领导作风？ 参考答案：p357-358 正式权限论权威接受论 学派古典管理学派社会系统学派 权威来源依靠职位权力（上级任命）非职位权力（下级认可） 观点依靠职位权力、树立领导威信权威来自命令是否被接受、执行专制作风来源于正式权限论，民主作风来源于权威接受论，两者皆无导致放任作风。 2、不同的领导作风会导致哪些不同的下级行为？ 参考答案：p358-359 （1）专制作风：尽管能完成工作目标，工作也具有一定效率，但可导致组织成员的消极态度和对抗情绪，可以出现人员流动率高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者的对立关系。 （2）民主作风：组织运作效率高、不仅能完成组织目标，而且组织成员积极主动、表现出高度的主观能动性和创造精神。 （3）放任作风：组织工作效率低下、不能达到工作目标。下级群龙无首、各自为政、无序沟通、行为失控、如一盘散沙、丧失组织凝聚力。 3、怎样树立正确的权威观？领导树立权威的误区有哪些？怎样避免？ 参考答案：p359-360 领导树立正确的权威观首先需要破除对职位权力的迷信、只有个人权力才是影响力的根本。其次要正确认识权力的来源，应该认识到权力是上级给的，更是下级给的。再次要正确使用权力，应该认识到权力影响是双向的，要坚持以权谋公。 树立正确权威观的误区主要有滥用职权、讨好下级、背景衬托、拉开距离、自吹自擂等。 领导者在避免这些误区时应该正确使用手中的权力，做到有奖有罚、赏罚分明；不能无原则地讨好下级，做到有原则、有组织观念；不以牺牲组织利益来换取个人威信、应真正起
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
人力资源管理的未来发展趋势 人力资源发展趋势 体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务
部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。