《21世纪的管理挑战》
第五章知识工作者的生产率
导言
20世纪中"管理"的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产率提高了50倍之多。
21世纪，"管理"所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作的生产率。
20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。
体力劳动者的生产率
首先，让我们看看今天的情况。
直到距今100多年以前才有学有专精的人从真地正视并研究体力劳动和体力工作者的问题。两位伟大的诗人，希腊的赫西俄德（Hesiod），和500年后罗马的维吉尔（Virgile）），在他们的诗篇中，都歌颂农人的工作。他们的诗篇优美动人，直到今天，在所有的语言里，仍属最上乘的作品。但是这两位诗人所歌颂的工作，或所赞扬的农夫，不过是他们的想像，与实际情形并无关联。这两位诗人从来没有握过镰刀或割过羊毛，甚至也没有真正看过做这些工作的人。在此1900年之后，马克思（Karl Marx）开始论述有关体力劳动和体力劳动者的问题，他自己也从来没有关注过体力劳动者，或真正亲手操作过机器。第一个曾经身为体力劳动者，并且致力于研究体力劳动的人是泰勒（WinslorTaylor）。
自有历史记载以来，事实上早在有历史记载以前，我们今天所谓的"生产率"当然曾经有过不断的进步（生产率这个名词也不过只有50年的历史）。但是，过去生产率的进步都源于新工具、新方法、新技术，乃是由经济学家所谓的"资本"领域所导致的进步。在历史上很少有因为经济学家所谓的"劳动"（即工人的生产率）领域导致的进步。有史以来，要增加生产惟有两个途径，更努力地工作，或是更长时间地工作。
19世纪的经济学家和今天的经济学家一样，他们对所有的事情常常有不同意见。但是，从李嘉图（Ricardo）到马克思都同意一件事，那就是体力劳动者之间，技巧虽然可以有很大差别，生产率却没有差别。除了在勤劳和懒惰，或是强壮和不强壮间的分野之外，生产率并没有任何不同。生产率这个观念以前并不存在。它仍然是一个外在因素。在当时一般的经济理论里面，它并不是方程式内的一个因素，无论凯恩斯学派或奥地利学派，它都不算在内。
在泰勒开始研究体力劳动之后10年内，体力劳动者的生产率，以前所未有的速度开始增加。其后持续以每年3.5％的速度增加——也就是说，自泰勒以后增加了50倍，20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全仰赖于此。体力劳动者生产率的提高，带来了我们今天所谓的发达经济。在泰勒之前并没有这样的事，所有的经济都一样，全是未开发的。今天所谓未开发经济或是"新兴"经济，就是尚未发挥体力劳动者生产率的经济。
体力工作者生产率的原则
泰勒的原则出乎意料的简单。
增加体力工作者生产率的第一步，就是观察他们所要执行的工作，然后按部就班地分析连续动作。第二步是把每一个动作所需的体力和时间记录下来。不需要的步骤要被淘汰——无论何时，分析体力工作都可以找到很多实际上完全不需要，却被认为不可或缺的程序。其次，真正对完成产品有所贡献的步骤，再加以研究，以便利用最单纯、最简单、最快、体力和心力负担最低的方法来完成。再将这些动作按逻辑次序排列，就构成一件"工作".最后再重新设计完成这些工作所需的工具。
结果发现，分析任何一件工作，不管它已经实施了多少年，我们总会发现有些传统工具，对这个工作而言是完全错误的。在泰勒的第一个例子里，他发现一个工厂里用来铲砂的铲子是完全错误的——铲子的形状不对，大小不对，把手也不对。即使在今天，我们同样可以发现外科医生所用的传统工具也是不对的。
泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。
过去百多年来，这套方法经过无数次的改变、调整和改进。这些方法在过去一个世纪内也有各种不同名称。泰勒称之为"工作分析"（task anaysis）或"工作管理"（task management）。20年后它又被叫做"科学管理"（Scientific management）再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为"工业工程"（industrial engineering），而在德国则被叫做"理性化"（rationalization）。
泰勒的主张和方法，影响深远而有力，却也恰恰因此而在当时饱受攻击。当时言论滔滔，反对泰勒的方法，或声称可以将其取而代之，才能迎合一般想法。泰勒真正洞见工作的本质与诗人、哲学家（如赫西俄德、维吉尔和马克思）对于工作理想曼妙的观念正相抵触。这班人高声歌颂"技巧"，泰勒却直指体力劳动里没有技巧这回事，劳动只不过是简单和重复的动作。使劳动能够有生产率的是知识，也就是把那些简单而不具技能的动作放在一起，组织起来加以执行。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱。
这种主张触怒了当时的劳工工会，他们对泰勒抱着强烈敌意。当时，所有的工会都以工匠出神人化的技艺为做，并因各怀"绝技"而独霸各行各业。当时泰勒甚至还主张，这些工人应该以他们的生产率，就是以他们劳动的产出（output），而不是以他们的输人（in－put），譬如工作时数，来衡量报酬。直到今天工会对这点仍然低毁谩骂。泰勒把工作定义为一连串的动作，也令不从事体力工作的人，如诗人和哲学家颇为不悦。泰勒破除了这班人对工作的绚丽幻想，他们不能再沉歌工作为"高贵的技巧".工作不过是一种一连串的简单动作而已。
然而，在过去100年来，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。不管各种主张怎样叫嚣与泰勒划清界限，声称他们的方法与泰勒有多么不同，但其实不论是"工作扩大化"（work enlargement），"工作丰富化"（work enrichment）或者是"工作轮调"（job rotation）都是应用泰勒的方法来减少工作者的疲劳，并由此增加他们的生产率。整个福特公司的装配线就是泰勒"工作分析"或"工业工程"原则的延伸。日本的"品管圈"（quality circle）或"改善"（kaizen）和"即时生产"（just in time delivery）亦然。
最好的例子是戴明（W.Edwards Deming）的"全面品质管理"（total quality management）。戴明所做的，与泰勒所做的一样，乃是分析和组织一件工作。但是在1940年泰勒去世后10年左右，戴明加进了根据统计理论的品质控制过程。最后，在70年代，戴明以闭路电视和电脑模拟来代替泰勒的计秒表和电影。但是戴明的品质控制分析师（quality control analyst）和泰勒的效率工程师（effciencyengineer）其实如出一辙，并且以同样的方式运作。
泰勒的方式固然有相当多的限制和缺点，但不论如何，泰勒的影响深远，没有其他的美国人能望其项背（包括亨利。福特）？科学管理"和后继的"工业工程"是由美国开始并席卷全球的重要思潮，对全世界的影响力远胜于美国宪法和联邦制度。过去一个世纪内，全世界只有一个思潮能与之抗衡，就是马克思主义，并且最后证明泰勒还是胜过了马克思。
第一次世界大战时，科学管理的应用，以及随后福特公司根据泰勒理论设计的装配生产线，盛行于整个美国。20年代，科学管理盛行于整个西欧，同时日本也开始采用。
第二次世界大战时，德国和美国的成就，绝对都是因为在训练上应用泰勒的
原则。德国参谋本部在第一次世界大战战败后，将泰勒的科学管理应用在士兵的工作和军事训练上。这使得希特勒在他主掌政权后的短短6年内，就能够训练出一支精锐非凡的作战部队。美国也将同样的原则，应用在训练工厂的工作方面，第一次世界大战时先在部分工厂应用，第二次世界大战则全面应用。战时，美国男性工作者入伍的比例较德国为高，产量却仍然比德国更多。根据这种科学管理的训练，使得美国民用经济部门的劳动者的生产率，超过希特勒的德国和希特勒所统治的欧洲2倍，甚至3倍。即使美国投人战场上的人力超过日本和德国，生产量仍然比德国和日本为高，这必须归功于科学管理的应用。
自1950年以来，西方世界以外的经济发展，大体上模仿美国在第二次世界大战时的模式，那就是，应用科学管理来增加体力劳动者的生产率。在此之前，所有的经济发展一直是根据技术上的创新——由18世纪的法国开始，然后是18世纪60年代到19世纪50年代的英国，19世纪后半期的德国和美国也都是如此。
然而，在第二次世界大战后才开发的非西方国家，从日本开始，完全跳过了技术创新这一关。相反，他们从一开始就引进了美国在第二次世界大战时根据泰勒原则设计的训练方式，将不具技巧和尚未专业化的工作者，一夜之间脱胎换骨，变成高生产率的工作队伍。日本在本世纪50年代，几乎整个劳动人口的28%，仍在土地上耕种，除了种植稻米之外并没有其他的技能。）这些新的工作职场包括日本、韩国、台湾、新加坡，虽然他们具有高度的生产率，能够生产出与发达国家一样的产品，但是至少有十几年，这些地区的工资仍然远低于工业国家的劳动成本。
体力工作者生产率的未来
泰勒的方法是为了制造业的体力工作者所设计的而且一开始也只是应用在
这方面。即使有这些传统的限制，它仍然可以应用到非常广大的范围。在某些国家，体力工作者——特别是制造业的劳动，仍然是这个国家社会和经济的成长部门。在这些"第三世界"国家里，未受教育和缺乏技能的年轻人，数目非常庞大，并且仍在增加，泰勒的原则仍然可被普遍应用。
此外，正如本章所提过的，相当多的知识性工作——包括许多需要先进技术和理论基础的工作，仍然有人工操作的部门。而这些人的生产率仍然需要工业工程。纵然如此，发达国家最关键的挑战，不再是怎样提高体力工作的生产率（这方面我们总算知道怎么做了）。重要的挑战将是，怎样提高知识工作者的生产率？知识工作者已经很快地成为在每个发达国家中最大的族群，他们已经占美国工作职场的2／5.在其他发达国家虽然比例还小，但也很快地增加。归根究底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。
已知的知识工作者生产率
对知识工作者生产率的研究才刚刚开始。在公元2000年的今天，我们对知识工作者生产率的研究，与我们在一个世纪以前，对体力劳动者生产率的研究差不多。但是，我们对知识工作者生产率的了解，已经比当时对体力劳动者生产率的了解多出了很多。我们甚至知道很多答案，但是仍然有很多挑战，目前没有答案，必须继续努力。
6个主要因素，决定了知识工作者的生产率。
一、"任务是什么？"
二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断的学习，以及持续不断的教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
以上这些要求，也许除了最后一项之外，都与如何提高体力劳动者生产率的方法相反。
譬如说，对体力工作而言，品质当然也很重要，必须要有一个最基本的品质标准，品质不佳是一个缺点。应用统计理论的全面品质管理，就是为了减少（虽然不能完全避免）低于最低品质标准的产出。
但是，对大多数知识工作而言，品质不只是最基本的或限制的条件。品质是产出的要点及精华所在。要评断一个老师的表现，我们不问他的班上可以有多少学生，我们要问学生学会了多少东西，而这是一个品质问题。
评估一个医学实验室的表现，它做了多少次测试并不重要，重要的是这些测试有多准确、可靠。即使是负责将档案分类归档的资料室人员也应当如此评估。
因此，知识工作的生产率，首先要着重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，而不只是起码的品质。只有在获得最佳品质时，我们问"这些工作的产出有多少"才有意义。
这就表示，我们要从质上，而不是从量上，来看待提高知识工作者生产率这件事，也就表示我们要学习如何定义品质。
任务是什么？
知识工作者生产率最要紧的是第一个问题——"任务是什么？"这也是与体
力工作者生产率最背道而驰的问题。对体力工作者而言，最主要的问题一向是"
这个工作应该怎样做".体力工作里，任务已经清楚交代了。研究体力工作生产率的人不必问这个体力工作者"应该做什么"，他们惟一的问题是，这个体力工作者"把这件事做到最好的方法是什么".在泰勒的科学管理里，在西尔斯以及在福特汽车公司或戴明的全面品质管理当中，所问的都是这一个问题。
但是对知识工作而言，关键问题却是："任务是什么？"
原因之一就是：知识工作和体力工作不同。知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。汽车装配线上的工人，只要看到一具底盘，一个车轮同时在线上抵达，就知道要把轮子装上去。在田里犁田准备插秧的农夫，不需要从卡车里爬出来接电话，参加会议，或者撰写一份文件。体力工作需要做的事显而易见。
但是在知识工作里，进行一项工作时，并没有向工作者交代工作的正确步骤。
医院里的紧急状况，譬如一个病人突然昏迷，当然会规定一个护士当时应该做的事。但是除此之外，主要是由护士自己决定，是要花时间填写文件，还是花时间照料病人。工程师常常要从任务中抽身，去撰写或重写一份报告，或去参加一个会议等等。百货公司的营销人员需要服务顾客，并展示顾客喜欢的产品。但是营销人员常常花很多时间在文书工作，或查询货品存量、查询交货时间等等。这些事情使营销人员不能专注于服务顾客，对他的生产率也没有任何帮助。
针对知识工作的第一个要求就是找出"任务是什么"，使得知识工作者能够专注在这个任务上。尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么？或应该是什么？只有知识工作者自己才能做这件事。
因此，对知识工作者生产率的研究，要从先问知识工作者本身：'你的任务
是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻
碍应该被排除？"
几乎大部分知识工作者都思考过这个问题，并且心中也有答案。但是仍然需要时间和努力才能把他们的工作重新调整。而他们也才能真正地使他们被雇用的长处有所发挥。问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二到三倍的生产率而且往往有立竿见影之效。
在一个大型医院里询问护士"你们的任务是什么"时，答案很明显地分成两派。一群人说是"照顾病人"，另外一群人说是u务医生".但是护士们一致同意一件事，就是减少其生产率的，正是所谓的琐事：文书工作、插花、接病人家属的电话等等。这些琐事，几乎全部都可以由薪水较低的非护理人员来处理。如果以花在病人身边的时间当成生产率来衡量的话，这些护士的生产率立刻提高两倍。病人的满意度也会提高两倍。而一向惨不忍睹的护士流动率在不过四个月之内就都消失了。
一旦任务定义好之后，接下来需要面对，并且必须由知识工作者自己面对的，
是以下问题：
一、知识工作者必须对自已的贡献负责。在品质。产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。
二、知识工作者的工作里要包括不断的创新。
三、持续的学习和教导，必须是工作里的一部分。这些问题已经在第三章里提过。
但是我们仍然需要回答一个关键问题，也就是：
品质是什么？
对某些知识工作领域——特别是需要高度知识的领域，我们已经开始评估品质了。譬如外科医生的工作，就是随时被评估的，他们的同事之间随时彼此评监。此外，一些困难、高危险性步骤里的成功率也可作为标准。
例如心脏手术病人的存活率，或是整形手术病人的完全复原率等。但是大致上，到目前为止，我们主要还是靠主观判断，而没有评估知识工作领域的客观尺度。主要的困难倒不是评估品质，而是在定义"任务到底是什么"和"任务应该是什么"之间，很难取得一致的意见。
我所知道最好的例子是美国的学校。众所周知，美国市中心的公立学校问题丛生。但是就在附近的私立教会学校，同样背景的小孩子大都操行良好，成绩优良。这两种学校品质偌大的差异，可以有数不尽的理由，但是其中最主要的理由，无疑是因为这两种学校所定义的任务是不同的。典型的公立学校将自己的任务定义为"帮助条件差的".而典型的教会学校（特别是天主教学校），将任务定义为"帮助想要学习的小孩学习".因此一个是由学业的失败来主导，另一个却是由学业的成功来主导。
此外，类似的例子是两家大型制药公司的研发部门。因为他们定义的任务不同，而有完全不同的结果。其中一个只追求"不要失败"，因此只是持续不断地在现有产品、既有市场，做有限并可预期的改进。另外一个则追求"突破性的产品"，因此不断地迎向风险。不论由他们自己、他们的高层主管，或是外界分析师的角度看来，这两家制药公司都相当成功。但是运作方式不同，因此生产率和研究人员也不相同。
要在知识工作的领域里定义品质，并且把这个定义落实成知识工作者的生产率，大体上就是要定义任务。
要定义什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的，并且常常会引
起争议。因此事实上我们虽然知道应该怎样做，但是这个问题对于大多数组织及大多数知识工作者而言，是新的挑战。回答这个问题需要争论，需要不同意见。
作为"资产"的知识工作者
从经济观点来看，体力工作者和知识工作者之间生产率的不同，莫此为甚。经济理论和一般企业都把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率，对知识工作者必须以"资产"来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。
在管理体力工作者方面，我们早就知道，高流动率对公司的代价很高。福特公司在1914年二月，一举把技术工人每天的工资由80美分调高到5美元，就是最知名的例子。福特公司这样做，是因为当时工人的流动率非常高，它每年需要聘用6万名工人才能留住1万人，因此劳动成本非常高。福特公司虽不得已而出此"上策"，但当时每个人（包括曾强力反对如此调薪的福特本人）都认为，高昂的薪资会大幅减少公司的利润。出乎每个人意料之外，实施后的第一年，利润几乎加倍。5美元一天的工资，几乎没有任何工人离职。事实上，福特很快地就拥有一份候补求职者的名单。
只有在谈流动率，重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。除了这种考虑之外，体力工作者整体上仍然被当做一种成本负担来看待。即使在强调终生雇佣、重视忠诚和永久性工作的日本也是如此。过去多年来，所有的工作多半是体力工作。管理阶层根据这样的经验，仍然假设，除了少数具有高度技术的人员之外，一个劳工与另外一个劳工并没有什么不同。
知识工作的领域则截然不同。从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能移转的。
但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是很大的资本。因为知识工作者拥有他们自己的生产工具，他们可以来去自如。体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多。组织对知识工作者的需要，也许还没有比知识工作者对组织的需要更高，但是大多数已经是一个共生、共存，彼此互相需要的平等关系。
管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？而又如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司里的表现能力？
技术人员
到目前为止，我们已经讨论了知识工作者在知识工作方面的生产率。但是相当多的知识工作者，不仅做知识工作、同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。
神经外科医生要动一个脑瘤手术之前，必须花许多时间来诊断，这需要非常高深的专门知识。在手术过程中，任何未曾预期的状况，也需要专业的知识和判断。两者都是最高深的知识。但是手术本身是一种体力工作——强调速度、准确、一致的重复动作。这些动作可以被研究、整理、学习和操练，就像任何体力工作，就像泰勒分析工厂里的工作一样。
但是技术人员中，也有许多人的工作知识并没有那么重要，虽然对工作本身也是很关键性的。
过去负责资料归档的档案管理人员以及现在的电脑资料管理人员，必须知道字母的顺序，这不是边做边学可以得来的经验，除了这一小部分的知识以外，其他都是体力工作，但它是处理档案人员必备的，也是绝对紧要的知识。
技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。这群人包括大多数医疗护理工作人员：实验室的化验师，复健师人光、超声波。核磁共振（MRI）等技术人员，也包括牙医和所有与牙医相关的工作人员，以及汽车技师和各种修理、装设机器的人员。事实上，这些技术人员可看成是19、20世纪技术工人的后继者。
技术人员也是发达国家所能拥有的，最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。
谈到真正高深的知识，没有一个国家可以再像19世纪时的德国那样，挟其大学的优势而遥遥领先了。理论物理学家、数学家、经济学家等等，已经不再有"国籍"的区分，任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的电脑程序设计师。同样，如本章前面所提，体力工作者的生产率也没有国籍之分，每个国家都可以应用"科学管理"，在极短时间内训练出与先进国家一样的体力工作者。只有在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。
美国是惟一真正充分利用了这个优势的国家。到目前为止，美国全国性的社区大学（communitycollege）以其独特的制度，带来了这个优势。社区大学（始于20世纪20年代）的目的就是培养技术人员。这些技术人员需要理论知识，同时也需要工作技能。我深深相信，这就是今天美国经济能有强大生产力，拥有独特能力，能迅速地创造新的、不同的产业的真正秘诀。
像美国这样的社区大学制度，在世界上其他地方是找不到的。一向为人所称道的日本学校制度，只培养专门从事体力工作，或专门从事知识工作的人。一直要到2003年，日本才将开始设立专门训练技术人员的学校。更加知名的是始于19世纪30年代德国的学徒制度。它是使德国成为世界领先制造重镇的主要原因之一。但是它一向，并且仍然着重于操作技巧，而轻忽了理论方面的知识，因此它很有可能很快就会过时了。
但是其他的发达国家，很快就会迎头赶上美国。其他新兴国家或第三世界国家可能会继续落后数十年。一方面因为教育技术人员所费不贷，一方面是因为这些国家的知识分子，仍然看轻，甚至轻视体力工作——"佣人就是用来做这个，仍是一般普遍的观念。
在发达国家中，美国在这方面依然是最先进的，越来越多的体力工作者将变成技术人员。要增加知识工作者的生产率，势必要增加技术人员的生产率，因此要视增加技术人员的生产率为第一要务。
早在70多年前，美国电话电报公司（AT＆T）就已经开始为对技术人员——
在住家或办公室里装设、维修、更换电话的一般技工下工夫。
20年代早期，AT＆T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，
同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。AT＆T花了5年左右的时间（从1920年到1925年——当时它几乎独占美国和部分加拿大的电话市场），才体会到这些技术人员的任务不是装设。维修、更换电话和电话线，整个任务本身是要使顾客满意。
认清这一点之后，重整这个工作就相当容易。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫做"满意".他们立出来的标准是：不论装新电话或是加设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定："是由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作。哪一种方式比较好？"这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎150没几个受过6年以上的教育）。他们必须了解电话如何运作、总机怎样运作、整个电话系统如何运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预期到的问题，并且能够当场应付。
然后他们经由科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，如何把一部电话加装到整个系统上；对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。
最后，电话公司面对着"如何定义品质"的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督。因此，他必须自己定义品质，并且提供高品质服务。f＆T又花了好几年的时间，才找到答案。最初，电话公司以为，这表示主管要不定期出去突击检查——也许每隔20或30个工作日，就去检查一次工作的品质。不多久他们就发现，
这个方法是不对的，技术人员和顾客都怨声载道。稍后，电话公司定义品质为"没有抱怨"——却发现只有特别不满意的顾客才会埋怨。再后来，公司重新定义品质为"顾客的满意程度".到头来，还是服务员自己控制品质，他必须在一个月或10天后，打电话问顾客，对他们所做的这个工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。
我之所以不厌其烦地描述这个早期的例子，是因为它阐述了能够同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素。
一、首先，我们可以看到"任务是什么"的答案。以AT＆T的例子看来，答案起初并非显而易见。AT＆T终于了解，惟一知道这个答案的，是技术人员本身。事实上，在没有问技术人员之前，他们挣扎摸索，但是一问技术人员，这个答案来得清晰而响亮，那就是："满意的顾客".
二、其次，技术人员要负起全责，提供让顾客满意的服务，亦即提供品质。这就凸显出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后——也惟有到那个时候，我们才能去提高其他劳力部分的生产率。
三、最重要的，这个例子显示出，技术人员需要以知识工作者来对待。不论这个工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，但重点仍然是要让技术人员有知识、能负责、有生产率，一如知识工作者。
知识工作成为一个体系
知识工作者的生产率，一定要依赖工作本身被重组为一个体系的一部分。
譬如，维修庞大而昂贵的挖土机。维修工作与机器的生产、销售一向径渭分明，各自为政。但是世界上最大的挖土机制造商凯特彼勒公司（Caterpillar）却提出这样的问题："顾客付我们钱是希望我们做什么？"答案并不是买机器，而是所买的机器可以为这些顾客提供的功能。这表示机器需要随时运作。因为这个机器即使只有一小时的闲置，也可能使顾客浪费比花在这一部机器上更多的钱。换言之，如果问："我们的业务是什么？"答案就是"服务".这样的认知导致了一连串回溯至工厂本身的重组，以便确保顾客的机器能够持续运作，或得到立即的维修和更换。而代表公司去维修的人员（通常是技术人员），就成了真正的决策者。
另一个例子。是在美国中西部的一个城市里，大约有25位骨科医生，组成了一个"体系"来提供最高品质的工作：把有限、昂贵的手术室、恢复室，以及配合的相关知识工作者，如麻醉师、护士等作最佳的利用，让整体和每个成员在工作中能够持续学习、持续创新，并且降低成本。
每个医生仍然保持自己的业务，负责争取和诊治病人。以往每个医生都喜欢把手术安排在清晨，因此手术室大半天闲置不用。现在这个团队以全体为考虑来
安排整个手术时间，因此手术室现在一天可以利用到10个小时。这个小组也决定工具的统一标准，整批购买，因此可以获得最好的品质和最低的价格。
最后，他们也带进品质管制的观念。每3个月，3位不同的医生，开始细察每个成员所做的手术：评估手术和手术后的照顾。然后他们与每位执行手术的医生仔细讨论他们的表现，建议需要改进的地方。对工作不合理想的医师，则建议他们离开。每年这些督导委员都必须重新讨论品质的标准，并且大幅提高这些标准。结果，这个团队现在做到了以前4倍的工作。成本降低了50％，一半是因为减少了手术室的浪费，一半是因为统一了工具。在可以评估的方面，譬如膝盖或肩的手术成功率，或是运动伤害的复原率，都有显著的进步。
这样，我们大致上知道了如何提高知识工作的生产率，也知道如何去执行了。从哪里开始着手？
提高知识工作的生产率，必须从根本态度上改变，相对地，提高体力工作者的生产率，只须告诉工人如何做事。提高生产率需要态度的改变，不只是个别的知识工作者，而是整个组织都要如此。因此它需要被测试（正如所有主要的改变都是如此，参考第三章）。第一步是在组织里找到一个领域，或找到一群愿意改变的人。
例如上面叙述里的骨科医生，首先将他们的构想，由一向主张快速改变的四位医生（一位比较年长，三位比较年轻）开始试验。其后需要持续、耐心，在一段相当长而不受干扰的时间内，在比较小的领域，一个小型的小组里实行。因为最初的尝试即使反应热烈，也难免遭遇各式各样未曾预料的问题。只有在这一组知识工作者的生产率大幅提高了以后，新的做事方法才能沿用到更大的领域，甚至扩及整个组织里。到那时我们已经知道主要的问题在哪里，哪些地方会遭受阻碍（譬如中间管理阶层）。或者在任务、组织、评估、态度上需要哪些改变，才能完全有效。如果因为压力而省略测试阶段，只意味着所犯的错误弄成人人皆知，而成功却无人提及。这表示整个公司都遭受亏损。但如果采取适当测试的话，我们在过程中已经可以做很多改进，而很快地改进知识工作者的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学最大的挑战。在发达国家，它是存活的必要条件。除此以外，发达国家无法保全自己，更别奢望保持它们的领导地位及生活水准。
过去100年，也就是20世纪，发达国家的领导地位主要取决于体力工作者的生产率。今天，即使工作者仅粗略识字，甚或近至文盲，而且毫无技能，任何国家，任何产业，任何企业，也都能应用泰勒的方式来训练、组织，增加工作者的生产率。
更重要的（如第二章所讨论的），在发达国家，年轻的劳动人口急速减少。这种减少在西欧和日本非常的快速，在美国稍微慢一些。但是这个阶层的人口在
新兴和发展中国家仍然快速增长，至少在未来的三四十年内，发达国家惟一的竞争优势，只有依靠许多训练有素、受过教育的人做知识方面的工作。在这一点上，未来如年里，发达国家在质、量方面可以预期仍有相当的优势。但是这样的优势能不能转换为实际的结果，就要看发达国家和其中的产业，还有其中每个公司的能力，是否能以它们在过去的100年中增加体力工作者生产率的速度来增加知识工作者的生产率。
在过去100年，位居领导地位的国家，以美国为首，继之以日本和德国，正是率先提高体力工作者生产率的国家。从今天起，未来的50年（也许不需要这么久），世界舞台的经济领导地位，将会移转到那些最能有系统地、成功地提高知识工作生产率的国家。
公司的管理
知识工作者、知识工作者的生产率，对管理一个公司来说意味着什么？对未来和经济体系的结构又意味着什么？
过去10至15年，退休基金和其他法人投资机构，成为美国上市公司最大的股份持有者。因为退休基金和共同基金的兴起，权力也移转到新的持有者。发达国家应该怎样治理公司的议题，在美国引起了一连串激烈的辩论。
一个经济组织的存在和它的目的、它的经营管理，同样也会在所有的发达国家引起讨论。
很快地，我们就会再度面对经营管理的问题了。我们需要重新定义公司的目的。它必须满足它法定持有者——股东的权益。但是同时，它又要满足它赖以创造财富的人力资源，也就是满足公司里的知识工作者的所求。任何组织想要永续经营，必须看它的知识工作者是否具有生产率优势。因此，吸引并留住最好的知识工作者是最重要、最基本的任务。
然而，这一切是可以衡量的吗？或者纯粹是无形的？这对管理、发明家和资本市场当然是一个重要的问题。当未来由知识统领，而非由金钱统率时，"资本主义"意味着什么？当知识工作者成为公司真正的资产，"自由市场"又意味着什么？这些工作者不能被购买，也不能被贩卖。他们不能从并购而来。事实上他们虽然具有最大的"价值"，但又不像传统的"资产"一样可以买卖，也就是说他们并没有"市场价值".
解答这些问题超过本书的范围，更非我个人能力所能及。但是可确定的一点是，知识工作和知识工作者生产率的萌生，未来的几十年内，在经济体系的结构和本质上，都会带来根本性的改变。
《动荡时代的管理》
一家企业的未来主要是由四个领域内的当前管理绩效塑造成的---在其中的每一个领域里，管理层的绩效平均水平都能得到体现。在每一个领域内，管理层都能在知道记录之后大大地改善她们的绩效。
在划拨资金方面的绩效
几乎每一家七都有精心制定的资本划拨程序。在那些部门经理几乎拥有完全自主权的企业里，最高管理层仍旧把甚至相对很小的资本投资的最终决策权握在手中。大多数的管理层都在资本划拨决策上花了大量的时间，但却没有多少管理层非常重视资本投资被批准之后发生了什么。在很多企业里甚至就根本没有办法知道。当然，如果一家投资数百万美元的新工厂落后于进度，或者建设成本大大地超出了最初的预算，那么人人都会知道。但是一旦工厂已经投产，就很少有人再比较工厂的绩效与当初投资期望。那些较小的投资尽管在总数上同样重要，但决策一经做出，就很少再有人去管它们了。
然而，在检验管理层的能力和绩效的各种方法中，没有几种方法比检验管理层在资本划拨及其实际结果方面的绩效更有效。通用汽车公司在50年前就已经认识到了这一点；其用于监控管理层的资本投资决策绩效的系统在1927年被首次公开。
我们需要首先参照投资决策做出时的预期回报来测量投资回报，然后参照决策做出时的期望来测量投资决策对整个企业的回报和盈利能力的影响。要从资本划拨决策的结果中整理出这种反馈，是相当简单的。除了在规模最大、最复杂的企业里，这种反馈不需要计算机运行，而是在一张总分析表上就能完成。关键要素是决策做出后致力于期望的积极性，以及勇敢地面对实际结果时理性的诚实。
在人员决定方面的绩效
人人都会同意，管理和专业人员的培养与任用是任何一个组织的最终控制。要想确保今天的决策将会带来成果，这是唯一的办法。从本质上来说，今天做出的关于未来的决策，也就是那些把今天的资源投注给未来不确定性的管理决策，几乎肯定会遇到困难。因此，一家企业必须要依赖于明天的决策者摆脱今天决策的能力。然而，尽管被公认是至关重要的，但这一领域却又往往被认为是“难以琢磨的”。但是，无论是企业对一个任职者的绩效期望，还是企业做出这一任命的理由，这两者都不是“难以琢磨的”。两者都无法量化，但却都可以相对容易地判断。
当一项任命的结果不像预期那么好时，我们可以确信的一件事是，做出遴选和任命决策的高级管理者做出了错误的决策，或者换句话说，他以错误的方式做出了这一决策。就像指责已经不能再对所投入的资金抱任何幻想的资本投资一样，指责提拔对象令人失望的晋升也没什么道理。知道人员决策是怎样做出的并且参与这些决策的高级管理者，不会指责被任命者，而是会自责。在他们选定的提拔对象当中，几乎没有几个被证明是不能胜任的。这些高
级管理者从来不认为正确的人员决策是由“优秀的人员鉴赏家”做出的。他们知道，做出这些正确决策的是参与决策的人，尤其是那些保证他们已经考察了任命对象在实践中表现如何的高级管理者。
要评价一个组织的精神及其人员培养并不容易，更不用说要科学地检验了。但是要检验精神和培养的结果，换句话说就是要参照期望来评价人员决策的绩效，这却是相当容易的。这种检验和评价需要的仅仅是一个参照期望来评价结果的“计分卡”。
在创新方面的绩效
你们期望从一项研究努力、一项开发计划、一项新业务或一种新产品中得到什么？一年、两年、三年、五年过后，实际的结果是什么？始终有人告诉我们说，研究结果是无法预见或预测的。但是，它们是可以测量的，或者至少是可以评价的，然后就可以与研究努力开始时的期望进行对比。对开发计划、新业务、新产品、信市场以及任何别的创新来说也同样是这个道理。
即使是最有能力的管理层，或许最多也只能在创新方面达到0.3的命中率，也就是每三次尝试有一次成功。创新的结果是不确定的。但是的确有一些管理层，比如宝洁（Procter&Gamble）、3M、德国的西门子或日本的日立（Hitachi）等，始终在产品的引入和开发方面做得明显好于其他企业。除了运气，这其中相比还有别的原因。一个原因就是，具有较高“击球率”的企业注重参照期望来评价其创新绩效。大多数的企业靠许诺管理创新，而有能力的创新者靠来自结果的反馈管理创新。
战略与绩效
最后，管理层的绩效可以并且也应该参照他们的经营战略来衡量。战略预期会发生的事件实际上发生了吗？考虑到企业内部以及市场、经济和社会中的实发展，最初设定的目标正确的目标吗？这些目标已经实现了吗？要依据绩效评价战略，就必须明确地定义个详细地解释期望，而且必须要参照期望从实际事件中整理出反馈就像对创新一样，即使最有能力的企业也不会在经营战略方面有特别高的命中率——我估计不会高于0.3。但是，继续用棒球来打比方，这些管理层至少知道他们是三振出局了，还是打出了一记安打。最重要的是，他们知道自己哪些方面做得好、哪些方面需要改进。
《后资本主义社会》
见附件截图
管理漫谈：彼得·圣吉谈领导与领导力什么是领导？领导就是拥有权力、掌握权力的人吗？ 自己要为未来负起更多的责任 谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都不再坐等完美的国家领导人的出现，并等待他们来把一切安排好了。我们要为自己安排，我们要自己去安排。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。 领导能力与学习有着密切的关系。人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。 重要的是“领导者组成的组织” 既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。 不同的领导职位能发挥不同的领导能力 领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。 关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。 实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网
德鲁克的22个管理思想精髓 一、管理者，就必须卓有成效 1、管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。 2、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。卓有成效是可以学会的。 3、技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。 二、管理要解决的问题有90%是共同的。 1、所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。 2、一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 3、问题就在我们的眼皮底下。 三、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 1、企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。 2、员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 3、企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。 四、只有想不到，没有做不到 1、当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。 2、一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。 3、想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。 五、创新是生意人的保单 1、要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2、创新的焦点是市场，不是产品。 3、当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。 六、做好向上管理 1、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 2、与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。 3、老板也需要管理。学会管理你的老板，才是一个出色的管理者 。七、管理就是决策 1、有效的管理者需要的是决策的效果，而不是决策的技巧。 2、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 3、确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。 八、没有执行=0 1、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 2、计划要成功，必须遵循笨蛋法则〔下见延伸阅读〕。 3、管理的核心不在于“知”，而在于“行”。 九、把事做对，好；做对的事，更好 1、卓越和普通之间最大的区别就是，卓越管理者“做对的事”。 2、如果以极高的效率去做本来就不该做的事，这是愚蠢的行为。 3，我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。 十、不问得到什么，要问贡献什么
德鲁克管理思想与实践专题培训感想 ——做对的事比把事做对更重要 初次接触德鲁克的管理思想，就被其高深的理论深深吸引。被尊为“管理学之父”的德鲁克，广泛涉猎心理学，社会学，历史，哲学和文学，以其深厚的人文素养，对许多问题都提出自己的精辟见解，他强调人的理想性，价值观及判断力为组织绩效精神的关键资源。德鲁克对管理的定义为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 纵观德鲁克的经典管理箴言，对我影响颇深的莫过于“做对的事比把事做对更重要”这一至理名言。用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是效能之意，把事情作对则是效之意。做对的事就是道，把事做对则是理。因此，综合“做对的事与把事做对”就是所谓的“道理”。”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。 “做对的事情”就是要把握方向，清楚利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程怎么完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。不论是做对的事还是把事做对，不管是效能还是
效率，道还是理，都如鸟的双翼，少可任何一边，便再也飞不起来。 那么怎样才能做对的事呢？德鲁克提出了边界条件这一定义，边界条件即是要解决问题的范围是什么。同时，德鲁克告诉我们：“边界条件需要自问三个问题。”这三个问题分别是：1、决策的目的是什么？2、至少要完成什么目标？3、要满足什么条件？这个观点使我受益匪浅，我认识到高质量的思考是做对事的有力保障，更是做对的事能力的自我提升。二十一世纪的知识型员工，靠的不只是专业能力的生产力，更是做对的事能力的生产力。不然再高深的知识，再强大的专业技术，再优越的工作经验，若不能做对的事，而只是想把一堆事情做对，最终得不到应有的结果也是枉然。 “做对的事的能力”，一言以蔽之，就是找到正确的人，摆在正确的位置，并协助他做正确的事，才会取得较有效的成果。做对的事对于我们来说，就是用己之长，用人之长，用企业之长，用环境之长，使自己的企业具有世界级的核心能力，去满足客户，创造顾客，以客户为依归，以顾客为诉求，让对的人做对的事，让对的客户得到对的需求满足。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。 德鲁克的管理与实践理论留待我们挖掘和理解的东西还有很
一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。 这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。 不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。 康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。 “独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！ 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软前总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫 从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。 管理不在于“知”，而在于“行”。 ——彼得·德鲁克
德鲁克管理学说的三大特点： l 实用性 l 系统性 l 前瞻性 德鲁克的忠告 ?１、要向上级征求意见； ?２、要让上级按自己的方式行事； ?３、要发挥上级的长处； ?４、要即使向上级汇报情况； ?５、不要让上级感到以外，以及 ?６、永远不要低估上级的能力。 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。 管理者的三大任务 ?完成组织特定的目的和使命 ?使工作富有成效，员工具有成就感 ?处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织 v 激励与沟通 v 评估绩效
目标管理与自我控制——体悟德鲁克 提到“目标管理”，难免令人不联想到“控制”这个词。 在有些老板，有些管理者眼里，所谓“目标管理”不过是他们实施“统治”的工具。 “员工嘛，工作的目的不就是为了赚钱？他们帮我做事，我负责发钱。”老板心里是这么想。对于有些老板来说，他们并不是发自内心的尊重手下的员工（当然包括管理者），老板们平日里客客气气那都是装装样子，为了蒙蔽“敌人”，因为他们还要靠着这些人出活呢。 人在不涉及自身利益的时候，很难显出个人品格。 只有在利益面前，尤其是不小的利益面前，才能彰显一个人品格的高下，以及他的胸怀。对于部分老板或管理者来说，“目标管理”是胡萝卜加大棒。 “干好了我给你加钱，干的不好我就扣你的钱。” 以前常见一些因为某事气恼不已的管理者，大声对着下属叫嚣，“你小心我扣你这个月的奖金！” 对于基层员工来说，扣奖金那可是大事，所以管理者的话他们还是勉强听得进去几分的。可是，如今这种简单粗暴的管理方式早就out了，管理者们发现光靠嚷嚷，叫嚣扣钱、发奖金已很难“管理”员工。 在我们的组织里，“目标管理”非常重要，原因再简单不过了。 团队里这么多人，每个人有每个人的想法，每个部门有每个部门的立场，如果不实行目标管理，那很有可能大家都在忙，不过是瞎忙。 所以，仅为了让大家劲往一处使，避免组织里出现重复又低效的劳动，都必须实行目标管理。 好了，“目标管理”的意义无庸置疑。 那实行“目标管理”难道就是说，每一层级定出自己的目标，特别是业绩目标，或者对达成业绩有实质作用的工作目标，而且这些目标一定要量化，然后他们的上级再藉由这些目标来“考核”下一级的工作，干得好获得物质和精神的奖励，是这样吗？ 简单点说，即实行“目标管理”，是为了令更高一级的管理者及时监督和控制下一级人员的工作，并基于此给予奖励或惩罚，是这样吗？ 关于这个话题，德鲁克谈道， “我很少讲到控制，而是在讲衡量。 我是有意这样做的，这是因为：…控制?是一个意义模糊的字眼。它意味着对自己和自己的工作进行指导的能力，但也可以意味着一个人对另一个人进行统治。
彼得·圣吉：《第五项修炼》 第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 五项修炼的整合 彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。这五项修炼是： 第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) “改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华 彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。” ——微软总裁比尔·盖茨 北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。 “1”就是德鲁克关于管理的一个定义； “3”是指德鲁克提出的管理的三大任务； “5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作； “8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。 这些都是德鲁克管理思想的精髓。 一、管理的一个定义 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。 默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。 默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世说过：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。” 在企业管理中，人们经常使用使命、愿景、价值观这三个词，使命、愿景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。愿景是未来所创造的图画，回答“组织将成为什么”的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的行为准则，是企业决策时的指导思想。 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现结果。 例如：迪士尼公司使命——使人们过得快活，愿景——成为全球的超级娱乐公司麦肯锡公司（愿景与使命合一）——帮助杰出的公司和政府更为成功
《德鲁克管理思想精要》 德鲁克一生以“旁观者”自居，以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则，运用其睿智的才思及远见卓识，带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则和规律。作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。 第一章作为一种社会功能与人文艺术的管理 管理的基本任务：使人们能为了共同的目标，带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化作出相应的反应。 管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上： 1、管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体利益。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献和努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。 2、因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地根治于文化之中。 3、每一个企业都有责任坚定不移的树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。管理面临的首要任务在与思考、制定和说明这些宗旨、价值观与价值。 4、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。 5、每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。 6、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。
管理学大师德鲁克的中英文管理名言 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the Job of the __executive 2、“认识你的时间”,只要你肯, 就是一条卓有成效之路. “Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward cont ribution and effectiveness. 3、卓有成效是可以学会的 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the ph rase,“top Management”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness __executive knows that to get strength one has to p ut Up with weakness. v8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on op portunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinat e’s own effectiveness. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 the effective __executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else, 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
德鲁克重要理论 提出“目标管理”的概念 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 彼得·德鲁克(12张) 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学
彼得·德鲁克 。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。” 管理要解决的问题有90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性 德
德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
德鲁克管理思想名言名句 《德鲁克管理思想名言名句》是一篇好的范文，感觉很有用处，希望对网友有用。 、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。 但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 、决策的反面，是不做任何决策。 、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 、决策需要熬受痛苦。 、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。 计划不只是一堆数字。 战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。 、创新就是创造一种资源。 、首先要说的是，要承担责任，而不是权力。 你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。 要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。 、百度管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 、企业管理者，就必须卓有成效。 、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
彼得?德鲁克经典名言 1、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 2、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时刻十分爱惜。 3、时刻稍纵即逝，无法储存，时刻才是最短缺的东西。 4、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人生命碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。 5、你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，使别人也成为卓有成效的管理者？” 6、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。 7、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段 8、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件
事。 9、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 10、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者” 11、晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。就应提拨那些能问自我这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的好处？具有取得新的绩 效的潜质？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自我，你能做出什么贡献，去创造一些不一样。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。 12、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。 13、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有期望成为时刻和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。 14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。 15、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 16、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
目标管理法 1、目标管理的由来 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 2、目标管理的概念与特点 目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解： (1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。 (2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控
德鲁克的管理思想 思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握。一旦掌握，我们就会感到心手相应，游刃有余。 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让我们发现在管理中的盲点和误区，提供给我们一种崭新的思维，掌握了这些工具，我们就会感到自己管理能力进入了一个新的境界。这里，选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就，每天推送一位，供朋友们了解。 第一位：德鲁克的思想 管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理实践已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到几百年或上千年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 彼得·德鲁克在关于《我认为我最重要的贡献是什么》一文中写道：我认为我最重要的贡献是什么？ ——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； ——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，
尽管管理一开始将注意力放在企业； ——我创建了管理这门学科； ——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页，浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。” 在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队
、德鲁克的个人简介 彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 二、目标管理理论的产生背景 （一）理论发展 目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 （二）实践研究 由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求 三、目标管理理论的主要内容 （一）目标管理的概念 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合 反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。 （二）目标管理的基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。 （3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 （4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 （5）考核和奖惩的依据是分目标。 （三）目标管理的过程 （1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人
（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 （4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 （5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 （6）制定新目标：又一段时间循环的开始 四、目标管理的特点 （一）员工参与管理 目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（二）重视成果的管理 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 （三）以自我管理为中心 目标管理的基本精神是以自我为中心。目标的实施有目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 （四）强调自我评价 目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 五、对目标管理的评价 （一）目标管理理论的优点 （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
《德鲁克管理思想精要》读书心得 这学期拜读了管理学大师彼得?德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点： 一、管理是面对人的社会活动。 现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益；对于公立医院而言，最终目标是治病救人；对于高校而言，最终目标是教书育人。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以
通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。 严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。 二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。 简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。