公司的战略目标、发展战略、中短期目标（草案）
1．公司的使命：
提高药品疗效，服务人民健康。
2．公司战略目标：成为国内同行业知名企业。
3．战略思路：抓住政策机遇，实施产业整合，依托资本运作，实现快速发展。
4．公司的发展要点：
①以重庆为基地面向市外辐射销售产品，研发与生产中药有关的其它新产品。
②以市场为导向，以销售为龙头，以公司人员现有的业务资源及各种植户、收购点为基础，通过自主发展和金融杠杆作用，依靠国家相关政策，建设GAP种植基地，持续快速的把公司发展壮大。
③通过管理机制和激励机制的创新，用好和保留优秀人才，支持公司可持续快速发展。
④及时跟踪、收集和分析国内最新形势、市场动态和竞争对手信息，确保决策的前瞻性和科学性，确保产品价格定位、市场定位的准确性。
⑤联络同行业单位，争取优势互补、共同发展，扩大竞争力。
⑥根据历年市场行情，屯集一些低价药材和野生药材，取得竞争优势。
5．公司中短期目标：
第一年（2007）目标和任务（为磨合年）
①计划营业收入800万；产能约：530吨；每天生产约1.28吨；每天销售约1.92万元。（2006年9月-2007年12月，16个月，每月按26天，每公斤按平均价15元计算）
②设立好产品展示厅。
③理顺公司层次管理，建设好销售队伍。
④建设好公司示范种植基地。
⑤建设好原材料初加工场地。
⑥建成内部管理信息系统。
⑦理顺政府各职能部门关系，争取项目建设资金。
第二年（2008）目标和任务（为起步年）
①计划营业收入1000万，产能约667吨，每天生产约2.1吨，每天销售约3.2万元（12个月，每月按26天，每公斤按平均价15元计算）。
②扩大销售队伍和销售渠道。
③扩大种植基地，进入GAP基地的认证准备工作阶段。
④联系后续人员的招聘和培训工作。
⑤继续保持政府各职能部门关系，争取更多相关资金，支持公司发展。
⑥考虑设立销售公司。
第三年（2009）目标和任务（为发展年）
①计划营业收入：1200万，产能约800吨，每天产2.56吨，每天销售3.8万（12个月，每月按26天，每公斤按平均价15元计算）。
②巩固销售队伍和销售渠道的建设，继续扩大销售市场和销售领域。
③继续扩大种植基地到2000亩，联系原材料收购商，以种植产品换取利润，并为GAP基地认证打下基础；取得一部分国家批准文号的中药产品生产权。
④正式设立销售公司。
⑤准备开发新剂型的保健品。
⑥寻求对外贸易渠道，取得出口权。
关于实现三个年度经营目标以及公司需解决的关键问题的备忘：经营中的资金使用，以满足实现经营目标的要求为前提，根据生产和经营的需要，各位股东应全力支持公司融资。
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
企业战略分析方法 一、绪论 企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。 本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。 二、常用的战略分析工具 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。 2.1内部因素评价法 内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。 表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例
德国宝马公司企业使命与战略目标分析 近年来中国汽车工业发展之迅速，令世界为之震惊。可是在中国汽车产业热热闹闹的表象之下的事实却是国民经济利益的巨大流失。大国的发展之路告诉我们，振兴民族的汽车工业必须依靠民族的品牌。德国有宝马、奔驰、大众，美国有通用、福特、克莱斯勒，日本有丰田、本田、日产，这品牌已经把它们的出生地融入了血脉之中。 中国有许许多多的企业，但是有百年历史的企业却寥寥无几。而国外很多企业却与中国目前的行业现状恰恰相反。众所周知，许多带国际享有盛名的国际品牌大多都是国外品牌，而绝非中国品牌。这些品牌经历了较长时间的发展才有几年地位和名誉。下面我们就目前国外汽车行业的百年品牌，以德国宝马公司为例，研究他们的经营策略和理念，以加深自身对企业发展的理解。 首先，我们要清楚的知道“企业愿景”、“企业使命”是什么，它要包括了哪些内容，重点突出哪些内容？有哪些作用，等等。 企业愿景;是指企业所描述的关于未来成绩的理想化定位和生动性蓝图。它是一个梦想，可以通过长期的努力最终变成现实。企业愿景可以被视为进行企业战略设计是最为基本的概念，是开展战略管理活动的逻辑起点。 企业愿景的作用：1、激励性：企业愿景是组织对未来的一种甜蜜的梦想。2、挑战性：企业愿景是组织对未来状态渴望的一种心智图像。3、引导性：企业战略的制定、企业战略目标体系的分解、企业经营业务的确定都应当始终不离开企业愿景所指引的努力方向。 德国宝马公司的企业使命的定位：数十年来，英文“JOY”一直是宝马品牌的核心诉求，“JOY”包含了“欢乐”、“乐趣”、“喜悦”等中文词汇所表达的丰富的情感，众所周知的“纯粹驾驶乐趣”就是这一核心诉求的表达方式之一。2010年，宝马全球决定把“JOY”直接与消费者进行沟通，中文确定为“BMW之悦”。 “宝马”在很多消费者的心中有一个趋于共同的认识：如果一定要用一个词来代表，那就是“品质”。每个成功的男人都有欲望驾驭一辆宝马，因为它是品质、豪华、动感、高效的完美结合。 宝马品牌的营销核心： 一、BMW之悦”令“驾驶乐趣“的内涵更丰富
华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表
企业战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定 时期内预期要达到的理想成果 【摘要】不同的公司有不同的企业愿景和企业使命，所以他的企业目标也就不一样，但是每个企业目标都是企业愿景和企业使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果，如：联想公司的使命是：为顾客的利益而努力创新，战略目标：立足中国市场，并为国际市场的开拓做好准备，企业愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。从中可以看出联想的企业目标是最明确的，最终想达到的成果。企业愿景和企业使命都是比较抽象，所以说企业目标是企业愿景和使命的具体和细化，是企业一定时期内预期要达到的理想成果。 【关键字】愿景，使命，目标，企业，联想
目录 一、企业愿景分析 (1) 1、企业愿景简介 (1) 2、企业愿景产生背景 (1) 3、企业愿景的作用 (2) 二、企业使命分析 (2) 1、企业使命的简介 (2) 2、企业使命的意义 (3) 3、世界上优秀的企业使命 (3) 三、企业战略目标分析 (4) 1、企业战略目标的简介 (4) 2、企业战略目标的内容 (5) 四、企业愿景，企业使命，企业战略目标的关系分析 (5)
一，企业愿景分析 1、企业愿景简介 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度 2、企业愿景产生背景 吉姆·柯林斯（JimCollins）和杰里·波拉斯(JerryI．Porras)在《builttolast:successfulhabitsofvisionarycompanies》一书中将企业划分为两种类型。 第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。 第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。
华为公司的战略分析报 告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有
竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种
宝马战略分析
目录 1. 绪论 (1) 1.1 研究背景和研究意义 (1) 1.2 所要解决的主要问题 (1) 1.3 研究方法和不足之处 (1) 2.公司简介 (2) 3.企业社会贡献理念与总体目标陈述 (3) 3.1 企业社会贡献理念及总体目标 (3) 3.2 现有社会贡献理念及总体目标的不足 (3) 3.3 社会贡献理念及总体目标的修改 (3) 4.外部分析 (5) 4.1 经济因素 (5) 4.1.1美国 (5) 4.1.2欧洲 (5) 4．1.3日本 (5) 4.1.4俄罗斯 (6) 4.1.5发展中国家 (6) 4.2 社会、文化、人口及环境因素 (6) 4.3 政治、政府及法律因素 (7) 4.4 技术因素 (7) 4.5 竞争因素 (8) 5.内部分析 (9) 5.1 企业文化 (9) 5.2 管理 (9) 5.2.1 管理体制 (9) 5.2.2 人力资源 (10) 5.3 市场营销 (10) 5.4 研究与开发 (11) 6.企业的战略 (13) 6.1聚焦 (13) 6.2增加情感体验。 (13) 6.3创新 (14) 6.4保持一贯性 (14) 6.5顾客追踪 (14) 7．分析与选择 (16) 8.结语 (18)
1.绪论 1.1研究背景和研究意义 通过对《企业战略管理》一课的学习，充分掌握了如何从内外部环境分析一个企业，并找到相应的愿景和社会责任，针对其提出的相关战略进行判断与分析。在此基础上，针对自己感兴趣的企业——宝马集团进行相关的战略分析，初步了解了该企业的相关情况。在学以致用的过程中也增长了见识。 1.2 所要解决的主要问题 本文介绍了宝马集团的现状，通过对内外部环境的分析，主要展示出了该企业实施的相关战略。 1.3 研究方法和不足之处 1、研究方法：通过相关网站和书籍查找相关资料，然后进行筛选，对本课题进行探究与分析，然后得出结论。 2、不足之处：由于资料与知识有限，不能更深入地对问题进行分析，只能在有限范围内做出分析与结论。
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标． 特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4)由各种元素的综合或整合而来。( 5) 影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。 四、论述 1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法 答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面 例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入
一．前言与背景介绍 1.前言 成立于1916年的宝马公司依靠着在上世纪80年代的飞速发展，成为世界数一数二的豪华汽车生产制造公司。与奔驰，奥迪一同被视为德国豪华汽车的三驾马车。 随着中国经济的发展，消费者经济水平的提高。奔驰和奥迪纷纷抢滩登陆中国市场，把中国视为各自公司未来发展的最强助推器，宝马也不例外。但是，作为后来者的宝马是如何在中国市场布局？如何把宝马全球市场的经验应用到中国市场？如何应对中国消费者的需求？如何在奔驰和奥迪的竞争夹击中胜出？……本文立足于阐述宝马全球战略，重点分析宝马（中国）在中国市场的竞争战略，产品战略等，提出作者自己的看法，及对未来宝马（中国）发展的建议及看法。 2.背景介绍 BMW，全名：Bayerische Motoren Werke，中文名：宝马。BMW成立于1916年，最初是一家发动机厂。1929年，经过整合后的BMW推出了自己的第一辆汽车Dixi 3/15，从而开始了自己在汽车行业的传奇发展。 21世纪初，经过收购，整合，宝马集团拥有三个子品牌，分别为BMW，MINI和Rolls-Royce。 2003年，宝马集团与华晨中国汽车控股有限公司合作，在中国共同组建生产和销售宝马汽车的合资公司。合资公司总部设在沈阳。 2006年7月，宝马集团宣布，全资子公司——宝马（中国）汽车贸易有限公司（宝马中国贸易）正式成立，负责BMW和MINI品牌汽车的进口、销售、市场营销等所有相关业务。宝马顺利地完成了在中国的大渠道整合，将宝马进口车在中国内地的销售和华晨宝马的国产渠道配合起来。 宝马2008年全球销量约143.6万辆，全年营收近532亿欧元。 宝马2008年在中国销量同比上升28%至65,822辆。 二．宝马全球战略简述 相比于奔驰的历史和积累，奥迪的经典品牌复苏，宝马的成功则首先是品牌战略的成功。因为宝马通过品牌战略的成功实施与坚持不懈，为自己的品牌赋予了几位特殊的社会象征意义。 与奔驰悠久的历史不同，宝马原来只是为德国空军提供航空发动机的，20世纪60年代还是德国最小的汽车公司。宝马在全球真正的崛起始于80年代。但当时，以奔驰为代表的传统高档豪华车凭借传统品牌的积淀和市场先机，固守着世界豪华车市场，这为宝马豪华车系列的市场渗入造成巨大障碍。虽然宝马深谙德国技术的卓越之道，优异的制造工艺不亚于
企业战略一般由四个要素构成： 1.产品与市场范围：产品与市场范围表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产 品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围 常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床行业等。 2.增长向量：也称成长向量，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动 的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与试场的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。 3.竞争优势：表明了企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来 强有力的竞争地位。企业通过寻求兼并，或者设置并保持防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或者进行产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式取得并保持竞争优势。 4.协同作用：协同作用是一种联合作用的效果。在管理文献中，协同作用常常被描述为 1+1>2的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各 自努力所创造的效益总和。 企业战略由六个要素组成，即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。 企业战略的构成要素 （1）宗旨和目标。宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。目标是指企 业在战略期内实现宗旨的程度或水平。 （2）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。 （3）资源配置。资源配置是指企业根据战略期从事的经营领域和确定的竞争优势所要求的资源 在质和量上的分配。 （4）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成 的与竞争对手不同的竞争地位。 （5）协同效应。协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经 营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。 企业战略的管理过程 （一）企业战略制定阶段。 企业战略的制定是通过对企业战略环境分析来确定企业宗旨、目标、经营领域和资源配置等诸战 略要素的管理过程。
腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.doczj.com/doc/b95196930.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。
华为技术有限公司 公司文件华为司发公司政策【2015】231号签发人：任正非 华为公司质量目标、质量方针、质量战略 一、目的 明确公司质量目标、质量方针、质量战略，指引公司相关业务规定与流程制定、业务运作和组织文化建设，推进公司质量管理，支撑公司实现持续有效增长、成为???行业的领导者的战略目标。 二、适用范围 适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。 三、华为公司质量目标 让??????成为???行业高质量的代名词 四、华为公司质量方针 时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。 我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量； 我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进； 我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。 五、华为公司质量战略 （ ）华为视质量为企业的生命。质量是我们价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。
（ ）打造精品，反对低质低价。以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。 （ ）借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 （ ）把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。 （ ）尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。 （ ）人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。 （ ）落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。 六、责任人与解释人 本政策由公司总裁批准，管理责任人为公司质量与运营部部长。对本政策有任何问题，请咨询公司质量与运营部部长。 七、生效日期 本政策自签发之日起生效。 八、版本记录
企业战略分析平时作业（第1次） 一、单项选择题 1.战略管理过程的核心问题是（）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 2.一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）。 A．婴儿服装B．青少年奶粉C．孕妇装D．鲜奶3. 在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（）。 A．竞争战略 B．竞争优势 C．核心能力 D．无形资源4.TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 A．公司战略B．竞争战略 C．职能战略D．产品战略 5.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（）。 A．规模经济 B．转换成本 C．产品差异 D．资本需求6.如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜争取战略的是（）。 A．发展型战备 B．先稳定后发展战略 C．紧缩战略 D．多元化战略 7.（）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 A．生产管理 B．经营管理 C．战略管理D．营销管理 8.SWOT矩阵分析属于（）分析工具。 A.战略 B.机会 C.环境 D.威胁 二、多项选择题 1.战略的五个不同方面的定义，即战略是：（）。 A.计划 B.计谋 C.模式 D.定位 E.观念
2.SWOT分析法中的SWOT分别是指（）。 A.优势 B.劣势 C.机会 D.威胁 E.价值 3.决定行业进入障碍大小的因素（）。 A.规模经济 B.产品差异优势 C.资金需求 D.销售渠道 E.替代品成本 4.以下哪些是宏观环境分析考虑的因素（）。 A.政治—法律因素 B.经济因素 C.技术因素 D.产业因素 E.战略集团 三、判断题 1.战略管理的重点是战略的实施和战略评价。（） 2.一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。（） 3.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。( ) 4.公司战略、经营战略以及职能战略虽然共同构成了一个企业的战略层次，但它们之间毫无关系。（） 5.根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。（） 6.所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（） 7.企业的价值链就是企业所从事的各种活动，包括：设计、生产、销售、发运的集合体（）。
公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日
公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络
的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，
华为公司的战略分析 学号：2011443785 姓名：卜益姣 摘要企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢？ 本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价！ 前言 在信息产品生产全球化的今天，各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支持；在国际经济和外交中给予保护；直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方 法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势
宝马市场营销策略 一、品牌介绍 二、营销策略 虽然宝马一般在人们的心目中往往是豪华轿车，是少数大老板、经理高管的坐骑，但宝马也分为不少种类的车型，每个车型都有自己的特色、用途。宝马车型分为很多车系，目前宝马的车系有1、3、5、6、7、I、m、X、Z几个系列。其中，1系是紧凑型汽车，3系是小型汽车，5系是中大型汽车，6系是轿跑，7系是豪华汽车，m是宝马的高性能版本，X系是宝马特定的SUV车系，Z系是宝马的入门级跑车。每一个车型都有各自的特色，各自的象征，能够赢得各种各样性格的消费者的亲眯。根据营销产品整体概念，宝马的产品可以分为潜在产品、延伸产品、期望产品、形式产品、核心产品。我认为宝马7系应作为当之无愧的核心产品，宝马是一个豪华品牌，而7系轿车更是突出表现了豪华、大气、富贵和优雅的一面。另外，宝马7系的配置也是最齐全的，应有尽有，所采用的技术也是最好的，7系将宝马的特色充分体现出来，因此宝马7系应作为核心产品。5系和3系价格相对较低，车型较小，运动感十足，虽然档次与7系相比差距很大，但也能让买不起7系消费者体会到宝马的操控性强，动力十足等优点，销量估计不会比7系差，因此3系和5系都应作为期望产品，Z系、6系、5系、1系在中国市场上都不常见，是因为他们的用途偏向休闲，运动，但也起到了拓展市场的作用，因此可以作为
延伸产品。此外，宝马还向消费者提供一些零配件、维修保养、部件升级等售后服务，这些就是无形的延伸产品。 根据宝马的不通车系、不同配置。对于新引进中国市场的小型1系车，它的配置是宝马中最低的，但因为品牌优势和技术优势，同类产品竞争者少，因此定价为万~万。3系车的定价应该在万~万。为了迎合中国消费者口味，中国车市的宝马5系全部为加长版，顶级版甚至还拥有7系的部分配置，因此要进行合理加价，与原先相比应当加20%的价钱，应当在33万~72万之间，7系车的排量全部在3L以上，配置又是最豪华的，因此价钱肯定不菲，如今面 3、分销策略 面对市场拓展带来的种种问题，宝马应该把经销商的合理利益放在首要位置，制订营销策略的出点;给经销商提供销售支持;汽车厂家要保持和经销商之间良好的沟通，以加强彼此之间的信任，同时在重点省份或重点市场都设有代表处，来进行经销商的日常沟通和管理，但要避免导致营销总部和基层经销商之间的沟通不充分而出现经销商在执行厂家政策时出现走行。 寻找合作伙伴，举行各色各样的活动，如拍卖会、购物拍车。让消费者能够深入地了解宝马这个品牌，让品牌形象深入人心。宝马是在中国已经是公认的优秀品牌，宝马已经是一个百年老品牌，中间的十字象征飞机的螺旋桨，填充的蓝色与白色象征着蓝天白云，这充分表达了宝马对天空的怀念，现在也象征着宝马的
基于愿景及目标的企业战略分析 随着经济的高速发展，企业面临的市场越来越复杂多变，企业在初创、发展、成熟、兴旺、衰败的各种时期的成长中，都面对着市场和经济的高速变化。随着市场环境的更加国际化，越来越多的不确定因素影响着企业的发展，企业战略要不断更新和创新才能紧随时代的节奏。因此，愿景和目标是企业异质性的根源，是企业从优秀到卓越的主要原因，基于愿景和目标制定企业战略，以此来规划企业未来的发展方向和核心价值，对企业战略的执行和发展起着非常重要的作用。 一、企业战略 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的现在和将来进行通盘的谋划。企业战略是企业面对不断变化和激烈竞争的环境，为求得长期生存和不断发展，而对企业主要经营目标、经营项目、重大经营方针、经营策略做出长远的、系统的和全局的谋划过程。企业战略的制定需要有敏锐的知觉和果断的分析能力，企业战略的实施则更需要激励和领导才能。企业战略在实施过程中，企业由于员工责任心不足或阻力较大，会严重阻碍了战略的执行效果。愿景和目标是企业战略管理中重要的战略工具，应用此工具制定战略，不仅能全员调动企业从上到下所有员工的积极性和奋斗目标，而且在企业战略实施过程中保证战略顺利实施，大大提高了企业战略的异质性，促进企业保持发展的动力和信心。 二、愿景和目标的涵义与形成 (一)愿景和目标的涵义 愿景即人们所向往的前景，是人们为之奋斗进而希望达到的图景，囊括了人们为之奋斗的未来目标、使命及核心价值，是人们希望最终实现的图景。企业愿景是企业成员一致的共识，不专属于企业负责人，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景，达成沟通共识，只有通过制订愿景的过程，才可使企业的愿景更具有价值。 企业目标是关于企业对某个阶段、时期发展的整体性安排，具体表现为企业素质提升、外部价值网络优化、竞争优势、财务业绩、市场价值等方面要达到的阶段性水平。也有学者认为，企业目标是企业目的框架中，为企业和员工提供的努力方向，有特定的完成时间。 (二)企业愿景的构成要素 愿景是企业发展的核心动力，没有愿景的企业，对于企业发展就会失去动力而没有生气。企业愿景包括两大核心要素:一是核心信仰即核心价值观和核心使命;二是未来前景。企业的核心价值观和核心使命是企业长期不变的信条，核心价值观将企业的个体价值观和企业价值观有效的关联，无论企业外部环境复杂多变，企业个体成员遇到多么强大的压力，企业个体成员也会跟随企业整体价值观，保持一致的行动完成企业核心使命。未来前景是企业对未来的发展的宏大目标和战略规划，企业只有对未来无限憧憬，才有可能将希望变成现实，获得更大的发展和成功。 三、愿景和目标的建立