雷士照明渠道分析
,纵观2010年来照明行业的发展,并结合近年来灯具市场等渠道变化，灯具功效、造型、工艺及新技术的应用、材质的变革等方面,我们可以梳理出行业一年内的很多新变化，据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。
一、从产品角度来讲：
LED是产业发展的方向
国家“实施…十城万盏?一年以来，21个试点城市已有160万盏以上LED灯具得到示范应用，节电超过1.64亿度，这些城市共有半导体照明企业2000多家，产值约759亿元，初步形成产业集聚。”日前，科技部高新司负责人在接受科技日报记者采访时表示，“十城万盏”试点工作已取得阶段性成果，对我国半导体照明这一战略性新兴产业起到积极推动作用。
据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模预计将达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。同时，试点工作带动了相关产业发展，节能建筑、太阳能光伏、家电、汽车、电子信息等产业都由此获得更为广泛的发展空间。
低碳节能环保是方向
这两年来，国家实行了高效照明产品推广项目计划、十城万盏工程、半导体照明示范工程等。随着节能照明示范工程的推广，节能型照明灯具设计已成为灯具厂商最关注的问题，并且认识到，灯具要实现高效节能，首先应采用节能光源，这是推广高效节能灯具的前提；其次是按照节能光源的尺寸形状，精心设计灯具的光学系统，提高灯具的有效利用率和装饰效果。
灯具智能化、集成化技术运用
随着灯和灯具一体化的开发和应用，以电子镇流器为代表的照明灯具电子化技术迅速发展，各种集成化装置和计算机控制系统对灯具和照明系统的应用取得了显著的进步，灯具及照明系统在调光、遥控、控制光色等方面均有了很大的改善。
1、现代灯具的调光手段比以前更先进，方便和灵活，除了在灯具中设置调光装置和开关装置外，还用带集成化的红外接收器或遥控的调光装置对投光光源进行调光，或者使用计算机进行编程调光。这种调光方式适用于现在的吊顶改造，且现有的调光系统可对十个以下的不同场所同时实行无级调光和延时照明。
2、使用场景选择器和光源及低压照明系统一道工作，用通常的连线把灵活多变的照明设计和多点控制结合起来。这种场景调光器和远距离场景控制器可多路安装，随意组合，适用于会议室、博物馆等场所，方便、灵活、控制效果显著。
3、利用计算机遥控台和室内电脑照明控制系统，可随自然照明程度、昼夜时间和用户的要求，自动改变室内装饰照明灯具光源的状态，将整个照明系统的参数设置、改变和监控通过屏幕实现。这种控制方法适用于宾馆、商场等民用设施。
4、集成化技术正在与现代灯具的发展逐步接轨。各种灯具采用集成化电路后，节能效果显著。如美国一家公司生产的定向照明聚光灯具，采用集成化电路后，灯具的能耗有较大幅度下降，集成化技术必将成为现代灯具设计趋势。
2010年上海世博会和2010年广州亚运会的开幕式至今令人记忆犹新，炫丽灿烂的画面历历在目，而这一切都是与照明控制系统密切相关，黄浦江畔灯具色彩变化多端，海心沙旁的广州塔斑斓多彩，这一切调控的效果都和照明系统的智能化、集成化的结果。
细分加速，向多功能小型化发展
随着紧凑型光源的发展，各种新技术、新工艺不断采用，镇流器等灯用电器配件小型化，现代灯具正在向小型、实用、多功能方向发展。人们不再仅仅满足于灯具的照明功能，适用
于各种使用要求的灯具应运而生。学生灯、书写灯、应急灯、日光灯、霞光灯、晚餐灯、不同高度的落地灯等新品迭出。
1、紧凑型荧光灯在现代灯具中的应用范围增大。最初的荧光灯具主要集中在台灯开发方面，如带电台灯、带八音盒台灯，还有一种床头灯兼作光敏电话自控灯，当夜间接电话时，灯能自动点亮，通话完毕挂机后延时50秒左右又能自动熄灭，而白天接、打电话，灯不会点亮。现在已逐步扩展到各类照明灯具，各种照明场所及功能性照明灯具的开发上。我们可以作一个简单的归类：小功率紧凑型荧光灯一般用在台灯、格栅灯具中；大功率紧凑型荧光灯一般用在各种道路灯、庭院灯、草坪灯中；其中三管紧凑型荧光灯具大多采用电子镇流器并配以设计独特的反射器，灯具效率较高，若再加上电脑和红外遥控等装置，则更经济和实用。
2、各种小型灯具的设计更加精巧合理。如：英国索恩公司生产的一种微型聚光灯，这种灯每根光织的引出端均装有各种光学附件，包括棱镜，透镜、光栅等，用以控制射束，功能独特，体积小巧。
3、为了适应现代建筑室内大小多变，功能多变的灵活性要求，尽可能地利用建筑空间，方便人们生活，多功能组合型灯具应运而生。如：适合家庭和办公场所的吊扇灯，采用集照明调光和电扇调速功能为一体的控制系统，既能对光源实行全范围调光，也能对电扇实行三档调速控制，方便实用。又如适合病房内用的多功能照明装置，既可作为接待探病者的背景光源，又兼有台灯、医疗检查用灯和夜间护士查房用灯四种功能。
纯照明功能向照明与装饰并重发展
现代灯具正处于从“亮起来”到“靓起来”的转型中，更强调装饰性和美学效果。现代灯具的设计与制作运用现代科学技术，将古典造型与时代感相结合，体现了现代照明技术的成果。欧式装修风格一般选配水晶系列灯具，突出其豪华气派。复合式照明灯具发展的特点是：为了保证照明条件和视觉的舒适感，灯具大都配有各种系列成套的配件选择，以便用户根据需要自行调整。既强调个性，又强调与背景环境的协调。总之，反映现代灯具产品水平的重要标志之一就是看其能否在协调整个环境的同时突出自己的特点和装饰效果。
二、从渠道特点来讲：
由单店经营模式向连锁经营模式转型
大店连锁经营早期只是一种区域现象，如今已经得到大范围的发展。重庆灯玛特灯饰、安徽阿超灯饰等都是连锁经营的典型代表，目前他们的发展可谓风生水起。这种“合纵连横”的经营思路已经成为大店发展的长远之计。
区域连锁出现的原因很多。首先，激烈竞争导致很多商家希望能最大程度地吸引消费者，占有更多的市场，因此力图将连锁经营这种成功的模式在全国各个区域进行复制。其次，终端连锁力量强大，一旦在当地形成一股主导力量，消费者对其信赖有加，它影响的不仅仅是一两个厂家或品牌，而是一群中小型灯饰照明企业，甚至可能改变整个行业格局。
目前，照明行业的连锁经营已经在全国各大城市遍地开花。各地商家将会继续进行“合纵连横”、瓜分市场，连锁在今后预计会得到更快、更好地发展。
由产品经营向资本经营转型
大店商家要想赢得市场，就必须把市场份额做大，并对当地资源进行整合。一旦他们整合资源能力达到一定高度时，就会考虑从产品经营向资本经营过渡。
当前虽然商家实行资本经营的例子还不多，但2009年以来，已经有不少大商家开始自主出资建厂，实行厂销一体化运作。2009年年底，浙江华策运用自身在浙江省的资源、渠道优势，与胜球集团有了合作意向，准备合资在上海建立一个大型卖场。他们这种共同出资、
共同管理、共同经营的厂商合作模式，为商家发展开辟了一种新思路。
显而易见，大店商家经营实力强，积聚的财富多，当他们能够将自身的资源与资本优势进行合理运用时，自然会考虑进行资本经营。
由产品交易平台向家居情景体验式平台转型
随着城市化进程速度的加快，城市白领阶层的生活越来越追求高质量、高品味。由此，简单的交易平台已不能满足消费者需求，而家居情景体验式的平台将越来越受欢迎。
如今，以时尚化引导消费者，突出个性、环保、健康的照明体验，以及以功能化、专业化引领趋势、改变照明环境的照明体验已经越来越受到关注。在各种照明展会上，我们就不断看到了智能化控制的新型照明体验馆。
随着设计师以及消费者装修理念的变化，时尚、环保、智能化的照明产品越来越受青睐。而照明产品在展示时，需要更好地配合家居情景展现其风格。由此，体验式卖场将成为大店发展的主流。消费者对情景体验式展厅也会越来越认同。
由销售型向服务型转型
行业竞争的加剧，使得终端制胜的观念深入人心。大店商家们纷纷强化终端，在服务上不断推陈出新、进行优化改革。以营销为主打的经营思路开始向强化服务转型。
大店商家都希望在当地拥有强大的话语权。随着他们的发展壮大，两种经营模式渐渐浮出水面：一是精而专的模式，二是大而全的综合发展模式。
做精、做专、做透会成为大店商家发展的一个方向，他们会带来专业分工的细分，专注于一个领域，拥有优质的产品，服务一个稳定的消费群体，使自身得到更长远的发展。在服务消费群体的过程中，不再局限于简单的售后服务，而是讲究售前、售中、售后一体化的专业服务;对产品设计、使用指导、售后等服务提出更高的要求。而这些也是大店商家销售所应具备的“必杀技”.
由单一的照明产品代理型向泛家居行业嫁接转型
目前泛家居业与灯饰(照明)业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题，家具企业已开始与灯饰企业实现资源整合，这无疑会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。
山东亮美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在他们的店内，经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品，完成了与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内，都已经将灯饰(照明)产品与家具、饰品组合起来销售，达到配套整合的效果。2009年，雷士照明联合泛家居行业5大品牌举行的“品牌联盟”,也是行业嫁接的一个印证。欧派厨柜、东鹏、大自然、雷士、红苹果、美的家庭中央空调六大品牌首开行业之先河，强强联袂组成“冠军联盟”。
从泛家居角度考虑，灯饰与家具、布艺、饰品等属于联系紧密的产业，随着人们经济生活水平的提高和生活观念的转变，照明的光效果与装饰性越来越来受到人们的重视，而灯光的装饰性与效果如何，只有在与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。
由产品品牌向商家的商号品牌转型
打造自我品牌不仅已成为大店商家的发展方向，也是灯饰行业所有商家的共同目标。对于商家来说，自我商号品牌的发展成熟是其市场地位确立的明显标志。
早几年前，商家认准了长远发展必须走产品品牌化路线。不少大店商家都自主选择有知名度的品牌进行经营。如今，商家都意识到，除了所代理的品牌要有知名度外，自身商号品牌的打造也至关重要。
大店商家经营更是如此。要在众多有实力的商家中脱颖而出，就要靠自身的诚信和口碑，日积月累的资源优势加上长期的合作伙伴关系才能成就商号品牌的影响力。而商号品牌的影响力一旦形成，就会为大店经营带来极大推力。
消费者由感性消费向理性消费转型
当前灯饰(照明)市场还处于供过于求的阶段，在品类繁多、纷繁复杂的各类商品中，消费者对产品的挑选会越来越理性化，他们对产品需求的层次也越来越高。
消费者在选择产品时，已经开始从过去的满足简单照明需求的盲目消费阶段向寻求消费享受的高标准理性消费阶段过渡。
他们在购买产品时，需要商家提供更多的指导意见，更多消费服务，并会根据自身消费需求“货比三家”.对于不适合自己消费的产品，消费者会更理性地遏制消费欲望;而对有消费欲望的产品，他们都希望产品物有所值。这些对大店商家提出了更高的要求。
产品价格将由暴利型向平价型转型
过去的一年，照明商家市场出现了明显的“分化”,不断有新的商家兴起，也有旧商家关门倒闭。随着竞争的加剧，照明产品的价格也不断规范、公开化。过去的暴利时代已经一去不返。
商家竞争的加剧固然缩短了照明行业暴利时代向平价时代转化的进程。但不可置疑的是，随着市场的快速发展以及信息化进程的加速，以前的暴利时代注定不能长久。只有优质服务、高性价比的产品经营才是可持续发展之道。
设计师将由回扣制收费向导购服务制收费转型
商家对设计师隐形渠道的争夺已日益白热化，而设计师收取回扣已经成为行业公开的“秘密”.今后，设计师导购服务制的收费方式将更受青睐。
随着设计师这种隐形资源在照明市场的认可度越来越高，商家对设计师的回扣制收费方式将会逐渐由暗箱操作转为合理收费方式。设计师在为大店商家提供导购服务时，会赢得相应的合理回报。而这种回报方式也会日益明朗和规范化。
工程发标方将由暗箱操作向委托第三方招标转型
随着国家反腐倡廉的力度加大以及市场信息透明度的加大，各地大店将成为工程发标方的主要对象之一。各大店与设计师将由暗中交易变成公开合作。
对于大店商家来说，工程项目是他们在当地市场的一块大蛋糕，尤其是随着城市亮化工程的逐步推进，二、三级市场更会迎来巨大的市场机遇。大店作为最有资格的交易平台，必将最大限度地与设计师、工程公司甚至政府机构展开不同程度的合作，其合作方式也必将由过去的暗箱操作转为公开透明化。
三、推广方面来讲：
2010年，中国照明行业虽然热点新闻不断，然而在营销领域却多少有些沉闷。一线品牌少有大作，二线品牌集体失声，然而在沉闷的行业中仍然不乏亮点。
NO1.文化
雷士照明赞助《孔子》
事件回放：2010年1月22日，电影《孔子》在国内各大院线首映。细心的观众会发现电影前贴片广告是雷士照明。为赞助《孔子》，雷士照明投入千万，并随电影档期推出“购雷士，赏《孔子》”大型促销活动。
雷士照明赞助《孔子》是照明行业不多的娱乐文化营销案例，但赞助电影之后，雷士却在落地推广上不太给力。雷士照明事后向媒体表态，赞助《孔子》并非纯营销事件。综合电影《孔子》的政治意义，以及雷士照明几个月后的香港上市，雷士照明赞助《孔子》或许真是一石多鸟之计。
NO2.世博
欧普照明借力世博会
事件回放：作为2010世博会唯一一家入驻民企馆的照明企业，欧普自2009年就开始了涉及世博的相关宣传活动。世博开幕之后，欧普照明通过现场派送“节能灯免费兑换券”，策划“欧普家庭日”巡展等活动，借力世博会，打造大众品牌。
2010上海世博，欧普照明优势得天独厚：累计达7300万人参观的世博，成为品牌传播的大好机会；作为唯一一家入驻世博民企馆的照明企业，成为欧普进一步巩固大众品牌形象的大好机会。借助世博会契机，欧普照明也推出了系列市场活动，然而这些活动却偏向于华东地区，全国联动效果较差，欧普并未将世博影响力充分利用。
NO3.蝶变
美的照明“蝶变2010”
事件回放：并购、兴建生产基地……在布局好生产后，美的照明开始发力市场。5月，全国超过千场落地促销；“蝶变2010”全国四场新品发布及订货会……2010，美的以一系列持续动作高调向中国照明行业宣布：美的来了。
当照明行业企业还在一头往央视扎的时候，美的会有怎样的玩法？作为家电巨头，美的在进入照明行业之后会带来哪些不同的东西？并购贵雅、广州参展，千余场落地促销，全国四场新品发布及订货会……美的一方面通过事件营销，迅速吸引媒体注意力，并通过落地活动扎扎实实搅动市场。美的在今年照明行业十大营销事件中当记上一笔。
NO4.持续性
乔森照明登陆央视
事件回放：4月12日，乔森照明与中央电视台战略合作伙伴签约仪式在北京梅地亚中心隆重举行。乔森照明在4月-9月连续6个月的时间里，乔森照明将携手CCTV-2《经济信息联播》、《购物街》栏目及CCTV-3综艺节目，通过乔森形象代言人曾志伟先生对乔森品牌的演绎，传播“责任?家”的品牌内涵。
乔森照明之所以入选2010照明十大营销事件，最主要的原因并非是登陆央视，而是乔森在品牌建设方面的延续性和稳定性。连续八年携手港星曾志伟，行业媒体、央视、以及计划中下一阶段的网络投放，乔森照明的品牌营销之路始终清晰明确。虽然没有震动行业之举，步伐也并不大，但是凭着这份目标明确的坚持，这个家居照明二线品牌在近年来进步迅速。
NO5.差异化
卡曼照明大玩娱乐时尚
事件回放：8月23日，卡曼照明在签约湖南卫视《快乐大本营》主持人吴昕，并全面开启“千城千店，卡曼在行动”全国网络拓展计划。作为一个新兴品牌，在照明行业迅速打响第一枪。
不管产品还是营销，家居照明都已经相对成熟。但卡曼照明却在家居照明领域找到一条个性道路：70,80系列的产品定位个性时尚，签约《快乐大本营》主持人吴昕营造快乐理念，作为家居照明领域的新兴品牌，卡曼照明在2010沉闷的行业迅速积攒了一批人气。虽然在部分人士看来，卡曼照明的代言人分量不足，手段并不新鲜，但作为新兴品牌，在有限的资源下通过产异化的手段迅速打响品牌，却值得很多老品牌学习。
四、从市场角度讲，我国照明行业还处于初级发展阶段
1.近年来，中国照明灯具行业的可谓喜忧参半，一方面是企业猛增到了10000多家，从业人数超过100万，市场潜力巨大。另一方面，真正具备规模化生产的并不多，由于小企业多，手工作坊和手工生产现象普遍。
市场缺乏强势的领导企业，缺少品牌企业，市场集中程度非常低，在新兴的LED领域，市场的不成熟更易体现，中国LED应用产品销售主要集中在商业照明和市政工程，普通消费者接受程度仍处于较低水平。LED企业间兼并情况很少。目前市场上很少有LED企业间
相互兼LED市场仍然未成熟和充分竞争，多数企业可以找到自己的生存空间。
2.目前，相对于发达国家，LED照明产业已形成以美国、亚洲、欧洲三大区域为主导的三足鼎立的产业分布与竞争格局。国际上日亚化学、丰田合成、cree、飞利浦、欧司朗等五大巨头垄断了高端产品市场，这五大企业在产品与市场方面各具特色，都形成了LED 完整的产业链。他们利用其在新产品和新技术领域中的创新优势，主要从事高附加价值产品的生产。
五、产业区角度：
LED照明借势上位
“中国灯饰之都”,顾名思义，传统灯饰所占比重相当大。而经过这么多年的发展，传统灯饰产业已经进入相对平稳的发展阶段，科技含量较高的LED应势而生，成为灯都产业升级的一大突破口。纵观古镇周边的镇区：小榄镇、江门市、板芙镇甚至神湾镇今年也已高调布局新光源产业。中山市政府也有意引导，以一条古神公路将这五个镇区串成产业带，整合镇区资源，建成一条LED产业带，培育新兴产业集群。目前，几个镇区的产业分工相对明晰：古镇专注于技术应用、LED灯具设计研制及培育发展市场，并与横栏等周边镇共同建立新的LED照明产业集群，而小榄以光源技术研发为主，板芙、神湾有土地优势。
目前，包括华艺集团、欧普照明、山木显示在内的主攻LED的灯饰企业，走的都是灯具应用的路线。如华艺集团、山木显示等企业今年已将LED生产车间扩大一倍，以达到在LED 产能方面有较大突破。而欧普照明今年也投入巨资，试图进军涵盖家居照明、商业照明、工业照明等在内的多个LED产品领域。据政府统计数字显示，目前古镇拥有LED生产销售企业近500家，产值达35亿元。但普遍规模偏小，技术含量有待提升。
灯饰商贸基地显雏形
当前，古镇灯饰产业集群已辐射延伸至附近横栏、小榄，江门江海、荷塘等3市11个镇区，产业集群不断扩张。古镇经过近30年形成的灯饰市场的影响力，很难在短期内被其他城市取代。周边镇区甚至全国的灯饰生产企业必须在古镇设展销部，展示和销售产品。在这个过程中，古镇逐步演变成为全国甚至全世界的灯饰销售中心。今年以来，10万平方米的瑞丰国际灯配城、20万平方米的灯都国际灯配城以及5万平方米的世贸灯饰博览中心等规模较大的专业市场先后投入营运，曹二户外照明商城、曹三建材市场也将于年底完成建设。这些都是总部商贸经济的发展基石。
全国连锁直销基地起航
古镇灯饰业市场经历了从加工模仿的“坐商”到开拓业务的“行商”,再到灯饰产品产销集散地的“坐商”的过程。今年年中，胜球集团和鹰皇灯饰在北京签下6万平方米的商城，将其打造为“灯饰超市”,要以高端专业市场和名牌名标去征服全国乃至世界的灯饰市场。其实政府层面，也在筹建首个国际照明灯饰产业综合体，除了规划650亩地用于吸引公司总部落地外，
还规划未来5年内在全国主要大城市建设20-30家古镇灯饰连锁店，成为灯饰行业的“红星美凯龙”.
案例分析
家居照明
产品如吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯、小功率局部照明产品等，其显性渠道包括专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场网络直销，而隐性渠道则是家装公司、团购、现场推介会、网络团购、电工、安装公司及装修队等。
近年来，随着房地产发展以及中国城镇化进程的加速，家居照明市场迎来了发展的黄金年代，中国灯饰消费迅猛增长。截至到2009年底，中国家居灯饰市场容量突破了600亿元大关，并以每年超过10%的速度递增。而消费者对家居照明的需求也从最初的功能性需求升级到情感性需求，对照明的追求从大、亮、耐用，到追求多样化、色彩化、节能化。消费者不仅要求灯具能够与自家的装修风格相得益彰，还要求灯具具有环保、节能、个性、时尚等特点。
价格不再是人们决定购买的唯一条件，人们在希望买到货真价实的产品的同时，同时希望店家能够提供照明设计、安装、维修等服务。各地灯具市场的大举兴建，更是加剧了传统灯具销售店的竞争。
就产品销售的顾客身份而言，照明行业分为家居照明和工程照明两大类。在家居照明细分领域，欧普由于稳定的持续经营，对产品的专注和执着，尤其是吸顶灯领域，常年占据着领导地位。但随着市场竞争的加剧，渠道的变革，市场环境的变化，比如消费者追求个性化，欧普在业内的领导地位不断受到挑战。
工程照明
产品如筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯等，其显性渠道包括专业市场，而隐性渠道有家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理(家居类及商业类)、广告公司、展览设计公司、照明设计公司等。
随着技术的进步和市场的发展，针对工程照明领域所涉及的产品开始向节能环保转移。2010年国内的两大事件即上海世博会和广州亚运会的召开，LED工程产品得到了广泛利用和认可。
在工程照明领域，雷士长期占据着主导地位，其渠道模式模仿格力，在很大程度上提升了企业对渠道和市场的把控能力。不过随着工程灯具产品种类和技术的发展，LED灯和集成控制系统的进步，雷士在这方面略显不足，雷士的发展亦受到国内外同行的挑战。
雷士渠道成功之处
一项产品从生产到销售到顾客手中，最重要的是渠道，有时渠道决定企业的成败，在这里，我们重点介绍雷士照明在渠道上的成功之处。
10年销售增长超过110倍，年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后，是发轫于渠道的商业模式。10年前，雷士照明抓住照明行业由产品竞争转向渠道竞争的契机，引入专卖店模式，并以补贴3万元的方式吸引加盟商，快速铺开了销售渠道。随后，针对市场失序状况，又引入运营中心模式，再结合返利政策，雷士照明不仅牢牢控制了渠道，又得以
低成本快速扩张。2000年7月，雷士的第一家专卖店在沈阳小心翼翼地开张了，市场反响良好。第一个螃蟹吃了下去，引来了更多的经销商要求加盟，有的经销商甚至跑到雷士总部，领了块牌子高高兴兴地回去开雷士专卖店。
为了快速占领市场，从第一家专卖店开始，雷士规定，凡是想加盟的，雷士会根据其销量、影响力的大小，采取一定的形式给予现金补贴，给予其装修费，让其免费开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且给店员发基本工资。由于开出了前所未有的优厚条件，雷士筛选出了优质经销商，兵不血刃地在全国各地建立起销售渠道，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。雷士专卖店的数量仿佛滚雪球一样，从第一年的20多家，到2005年达到800多家，今年已经发展到数万个网点。
渠道爆发的能量是惊人的。真金白银的销售额就是明证。雷士的销售额2003年为3亿元，2004年为6亿元，雷士开始了爆炸式增长。当然，有了渠道也就有了资本。在此期间，雷士发展了上百家贴牌生产厂家，引入了上万个品种。一边引进，一边整合，几年下来，雷士专卖店成功“换血”，成为名副其实的雷士专卖店。事实上，雷士的品牌专卖店，既是一种广告效应，在其品牌营销做大后，也起到了防止假冒的作用。
专卖店模式固然不错，但数千家雷士专卖店，仅靠总部管理难免顾此失彼。此外，同城之内好几家专卖店，互不归属，为了冲量常搞降价袭击或大肆窜货，结果顾客抱怨雷士专卖店价格不统一，经销商也相互推诿指责。为了解决这一问题，雷士在各省相继成立了运营中心，相当于一个缩小版的总部，并被定义为区域市场最高管理者代表，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作……至此，雷士在全国范围内确立了总公司—运营中心—专卖店销售体系。
运营中心模式使得雷士可以将区域的管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，让经销商在获得稳定收益的同时，承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。如今雷士在全国各地设立了36个运营中心，其中相当一部分运营中心的销售业绩在亿元以上。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了合作了三年的百安居等超级终端，其做法与和国美叫板的格力如出一辙。至此，雷士与格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己手中，牢牢地掌握了自己的命运。
专卖店和运营中心模式由此风靡一时，最终引发了照明行业销售模式的集体升级。随后，众多照明企业比照着雷士依样画瓢，纷纷祭起了专卖法宝。时至今日，要求经销商开设专卖店已成为照明品牌厂家选择和支持经销商发展的必要条件。业内人士认为，雷士引发了照明行业的第三次革命—渠道革命和品牌革命。温州人把国外灯具款式引入国内，引发了照明行业的第一次革命—产品革命，形成了火爆的东方市场；第二次革命是中山古镇照明企业引发的，在质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位。
作为一家传统制造企业，雷士照明的增长惊人：10年110倍。成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，2007年突破20亿元，2008年上半年同比增长76%，其中国内业务同比增长60%、海外增长300%，全年将突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下，雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业，成为国内销售规模最大的照明企业。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。
雷士照明如何成就行业第一？研究发现，渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机，在业内率先发起一系列的渠道变革，迅速搭建覆盖全国的营销网络，并深入挖掘渠道的价值，同时，整合资源，打造完善的产业链，形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，并由此实现了连续10年4倍于行业
平均的增长速度。
未来，照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度，成功跻身国内一线品牌行列，但与国际品牌相比，还存在较大差距，并且随着海外布局的推进，能否取得品牌优势，将决定其长期发展空间的大小。
渠道推动年均70%的复合增长
雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分：一方面，中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长，据中国照明电器协会介绍，目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间；另一方面，照明行业市场集中度非常低，最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过，雷士照明的成功更大程度上源自渠道的变革。研究发现，雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长，实现年均近70%的复合增长率。
3万元大推专卖店模式
专卖店模式并不陌生，但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆：“头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份，以佛山照明为例，毛利率分别为31.12%和34.21%，销售净利率分别为23.32%和20.93%。不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升，虽然公司的返利政策不断调整，但人员补贴的形式一直延续到今天。
渠道升级，成立运营中心
在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、
市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型（图2）。
成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售业绩过亿元。
事实上，从专卖店模式到运营中心，雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似，渠道都是自建，并且在返利政策和加盟形式上基本相同，而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系，而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建（表1）。
开发隐形渠道，与有形渠道互补
与一般产品不同，照明产品的销售还有隐形渠道，即通过众多家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，由设计师队伍所主宰。因此，2002年起，雷士照明在向二级市场渗透的同时，开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。他们虽然不是产品的最终购买者，但是却对买主的购买行为产生强大影响力。照明设计人员在工程设计时选择何种型号、何种产品、何种品牌，在很大程度上决定了购买方的最终购买行为。只要拥有了力
量强大的隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群，可以极大地提高产品销量。然而，隐形渠道具有很大的随机性、波动性和不可控性，因此要开发真正意义的隐形渠道，就必须将其变成必然的、相对稳定的、相对可控的一个销售通道。
雷士在开发隐形渠道的过程中采取的步骤是：动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；定期邀请装修公司及设计院专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。隐形渠道就像一扇阿里巴巴之门，一旦被打开，市场机会就源源不断涌来。相对于飞利浦、欧司朗等外来的和尚，深谙中国本土市场的雷士更善于与隐形渠道打成一片。“最初，雷士经常举办设计师联谊活动，那个时候很管用。”石勇军说。现在，设计师成了香饽饽，隔三差五就有照明企业请他们参加各种活动，当找他们的照明企业越来越多时，“联谊活动的效果就会大打折扣”。现在，雷士正在琢磨更有效的方式来打动这个群体。比如雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离，如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月，“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕，高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与，成为设计行业内的一大盛事。
这些决策的制订与实施，在照明行业是非常具有远见的。雷士将隐形渠道上升到了日常管理的高度，并且持续性地投入成本进行维护与巩固，这为雷士快速进入照明行业一线品牌立下了汗马功劳。隐性渠道的开拓，好似金庸笔下武侠手中的“独孤九剑”，以无招胜有招，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。正是由于隐形渠道，为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。
雷士的大部分运营中心都是因为打通了这一渠道而获得了极其快速的发展。例如雷士北京运营中心，2006年6月，北京奥运会工程招标时，雷士聘请了全明星级的设计团队以确保中标，例如聘请北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、上海复旦大学电光源系、上海灯具研究所的专家作为雷士奥运工程灯具研发及团队的顾问。从2007年4月开始，雷士陆续接到奥运工程项目中标通知书，因为拿下了北京奥运会的照明工程而获得了7000万元的收入。至同年11月，雷士成为中标金额最大、中标项目最多、产品应用最广的中国本土照明企业。雷士上海运营中心则拿下上海市环球金融中心、世茂湖滨花园、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行、美特斯·邦威等工程的照明项目。“在北京、上海，工程类照明产品的销售额比重能达到70%。”石勇军说，“这两家运营中心的年销售额都超过了1亿元。”这些工程中相当一部分项目是通过工装公司、家装公司承接下来的。如今，雷士的电工类产品也渗透到了这一渠道中，销售额已达2亿多元。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献，但从其收入结构可窥见一斑：雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域，而家居照明的贡献不足二成。不过，隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则，如果雷士照明不能合理掌控，则不仅有损隐形渠道对营销的贡献，而且公司也将面临一定的风险。
渠道模式向国外市场复制
截至目前，快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元，并吸引了一批业内高端人才加盟，如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初，雷士照明成立海外事业部，并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场，于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店，之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分：在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式，在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年，公司的海外销售将超过5亿元。
资源整合，完善产业链
分析显示，雷士照明在渠道建设过程中，围绕产品做资源整合，“先市场后工厂”，打造完整产业链。
产能整合，从外包到自建
渠道的快速膨胀，一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要，而渠道建设中资金的消耗，客观上限制了公司扩张产能。因此，2006年之前，雷士照明将产品生产过程外包，专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业，绝大多数缺乏自有品牌，靠OEM赚取加工费，因此，雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时，由于行业整体利润率较高，采取OEM方式有利可图。而专注于渠道，使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期，因为资金有限，雷士只生产一小部分产品，大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低，但这样可以集中更多的资金和资源来跑市场拿订单，树立雷士品牌。依靠资源整合，雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业利润逐年下滑，外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示，佛山照明1999年的毛利率为34.38%，2002年达到峰值37.92%，随后不断下滑，2007年下降到20.49%，几近5年前的一半；浙江阳光1999年毛利率为35.08%，随后一路下滑至2007年的15.20%（图3）。
在获得软银的投资后，渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006年2月，惠州雷士工业园陆续投入使用，该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主；2006年8月，重庆万州生产基地正式落户，项目总投资6.5亿元，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，已于2006年底建成投产；2006年11月，总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基，该项目一期占地500亩，以厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主；2007年10月，总投资2亿元的浙江基地开始投产，产品以紧凑型节能灯为主；2008年11月，雷士照明与重庆市荣昌县政府正式签署生产基地投资协议，计划总投资5亿元打造新的生产基地。
产品链整合，从单一到丰富
从商业照明起家的雷士照明，通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式，打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补，大大提升了公司销售规模，并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月，雷士照明成立户外照明事业部；2003年7月，增设电工产品事业部，9月，增设智能照明事业部；2006年，成立家居事业部。
2005年，雷士照明收购同城德比惠州世代照明，继续保留主攻中低档市场的“世代”品牌，使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外，2007年7月，雷士照明与GE签
署了为期3年的合作协议。按照协议，雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权，这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类，也是雷士照明产品结构中的软肋，此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期，雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜，以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富，在促进销售的同时，也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力，从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中，雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争，并拿到7600万元的订单，成为订单量最大的国内照明品牌。
分析显示，雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，是其核心竞争力（图4）。
渠道可控、低成本和高效率难被模仿
雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带，也不参与日常管理，但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。
渠道的高效率则体现在两个方面：一是渠道扩张的高效率，当前的返利政策有效，刺激各运营中心市场开拓的积极性，渠道扩张将更为快速；二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象，飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失？毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现，雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是，中国照明行业市场容量巨大，市场集中度极低，给品牌企业提供了极大的发展空间，任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间，竞争的结果更可能是推进产业升级，市场份额向品牌企业集中，而品牌企业在这一过程中不断调整和优化自身商业模式，以适应市场新的变化。
长期发展取决于品牌战略
照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后，已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明，能否在品牌竞争中再度发力，关系其长期发展的空
间。另外，增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响，也值得雷士关注。
增速放缓或成定局
10年平均增速高于行业的4倍，雷士照明演绎了传统制造业内的传奇，但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年，照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是，有统计分析认为，未来10年中国城市化进程将放缓，照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地，资产重化也将抑制增速。轻资产模式下，雷士照明可以专注于渠道和销售，而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节，必将影响其增速。再加上风险资本介入后，雷士照明加快了渠道建设的速度，由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进，又出海布局，且由欠发达国家向发达国家推进。但应该注意到，采用专卖店模式销售照明产品，往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专卖店，主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市，县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外，2008年年初以来，制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战，照明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售继续保持了高于行业平均的增长速度，但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是，雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用，刚进入投资回收期，如何避免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难，是雷士照明面对的考验。
品牌战略关系长期发展
长期以来，中国照明市场的高端被国际品牌占据，国内品牌往往在中低端市场竞争，根源既有技术的差异，更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进，不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头，还是在中低端市场厮杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌，都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明，能否树立强势品牌，形成渠道、产品和品牌的协同效应，是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力，除了在惠州总部设有研发中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心，研发照明领域前沿技术。同时，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，加强新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月，雷士照明启动“形象整合工程”，总体推进CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月，“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面，随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等荣誉，并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比，仍存在较大差距，也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距，尤其是海外市场，雷士品牌基本处于空白阶段。因此，在品牌竞争阶段能否做强品牌，将决定雷士照明未来成长空间的大小。
雷士照明营销规划书 一、灯具渠道总体分析 1、灯具市场 许多有实力的、老牌的经销商就散落在灯具市场，这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，而将主要 的精力都放在接揽工程上，因此，由这些网点而发散出来的分销渠道几乎垄断了上海中低端工程。 2、工程渠道 照明行业从产品上来看即包括快速消费品，也包括工业品，从终端用户上可分为民品和工程品。而快速消费品与工业品的渠道有所不同，因此照明行业的渠道也就较杂且广，有批发渠道、替换渠道、零售渠道、 工程渠道、OEM渠道等等.工程渠道走量大，利润较高。但是工程渠道对灯具中间商的实力要求也很高，其中最主要的一条要求就是其资本实力，由于大多数灯具生产商要求现款现货，而工程上却要压款，这就需要中间商垫款，且工程上的回款十分艰难，因此一般的能够做起工程的中间商也就较少；其次是对中间商人脉攻关实力的要求，由于工程渠道环节繁多，除了厂家和经销商以外，还有甲方、建筑设计院、房地产开发商、招投标公司、建筑公司、监理公司、装饰装修公司……，环节的繁多，意味着人脉投入及维护成本的增加。 飞利浦、欧斯朗、索恩等国际一线品牌，由于其知名度、认识度较高，是约定俗成的甲方指定产品和乙 方推荐产品，因此这些一线品牌就可以登堂入室，直接攻关甲方或乙方，由上而下的切入；而二、三线品牌攻关的切入点就较灵活多变，一般要综合涉及灯具的合同方式、标的的大小、甲乙双方的谈判能力、中间商实力等等而定，由于影响决策的因素多，无形中就增加了中低档灯具中间商的投入。 3、批零渠道 民品批零渠道一般都是以门店、连锁专柜经营为主，而格栅灯等工品的批零商则主要聚集在专业的灯具市场，只有松下格栅灯在大型的家居装潢市场如百安居、欧尚等也设有专柜。 批零商大多为私营老板，尤以夫妻店为甚，大多是“女主内，男主外”——老板娘坐在店里照看门店零售生意，老板则外出招揽工程或批发生意。由于私营企业最大的特点就是唯利是图，所以灯具市场中的批零商的品牌的忠诚度不高，大多数都是经营着多个品牌，更有甚者是那个赚钱、那个好卖就卖那个，且在灯具市场中调货也非常方便。 4、替换渠道 民品走替换渠道较多一些，如光源等，工品灯具的替换主要是来自于大型的物业，如剧院、学校、体育 场馆、市政照明等，大型的物业对替换的品牌要求也较高，对一些没有实力进行招投标来竞争的某某品牌的中间商，替换是切入大型工程的有效途径。 二、渠道销售策略 照明灯具行业在房地产下滑和金融风暴中，正受到莫大的影响。这个时候的渠道销售需要的是“两手都 要硬”的策略： 1、产品出手质量硬 研发差异化产品，顺应国家对节能灯具的政策，积极开发严控生产，这样，产品在激烈的市场竞争中才能有立足之本，方可立足于市场并具备竞争力。 2、渠道建立手段要硬 连锁加盟。这个渠道建立团队必须由市场研究，营销经理等骨干组合。一边在各地进行选址的同时了解终端消费习惯和趋势及需求规模，及时调整生产进度。 政策过硬。该支持的广告必须达到预期广告效果，该支持的企业和产品的形象也必须要一致。 服务过硬。当今的营销市场，服务不再是在销售之后，要在竞争中脱颖而出，服务必须是在销售之前。素质要硬。业务素质的问题，我想不用我在这里说了吧。如果这个问题都要我说那就难堪咯。 3、隐形渠道 隐形渠道的建立，三个必须： （1）必须提供优质的产品。 （2）必须提供良好的信用。
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
朱长春教授 “公司治理及董事学”系列课程 教案说明书 作者：朱长春教授 项目研发机构：中国董事学会 二零一三年三月 注：本教案系朱长春先生作为中国董事学会注册经济学科教授之职务工作文件，任何机构或个人在未经书面授权之前提下，禁止商业（包括学术）用途之转载、抄袭或引用，仅供参考阅读之行为。
目 录 第一、讲座教授简介 (2) 第二、课程教案说明书 (3) 项目简介 / 3 课程架构与课程模块列表 / 4 课程模块内容解构与教学收益 / 4 第三、其它相关说明 (12) 讲授课时规划 / 12 研习费用建议 / 12 课程内容特色 / 12 中国董事学会会训
讲座教授简介 教学经历： 1、国内知名大学特邀课程教授，曾在清华、北大、复旦、浙大等商学院举办的EMBA讲授课程； 2、国外大学在中国课程教授，曾在纽约中央州立大学、西海岸大学等工商管理硕士、博士班讲授课程； 3、专业培训机构特邀教授，陆家嘴金融培训中心、第一财经学院等等。 4、香港董事学院公司治理及董事学教授，以及大型企业大学特邀教授等。 电视节目： 1、财经风云之董事会，2013年2月在宁夏卫视、CBN第一财经电视频道等播出； 2、股市“啄木鸟”系列，2011年5月开播到2012年6月，在CBN第一财经电视频道等播出； 3、公司演义系列，2011年6月至9月，CBN第一财经电视频道等播出； 4、年报大揭密，2011年3月至6月，CBN第一财经电视频道等播出； 5、以及在南京电视台、澳门莲花卫视等曾经摄制播出关于公司治理、金融改革方面的节目。出版物： 1、书籍，《公司治理指引》，机械工业出版社2011年3月出版； 2、音像，《董事局》，时代音像出版社2011年5月出版；《董事长的权力》，北京高教电子音像出版社2012年12月出版。 知识产权（作品）： 公司治理标准之公司的权力国作登字-2013-A-00083633 公司治理标准化工作指引国作登字-2012-A-00078753 公司治理标准之公司首席运营官工作指引国作登字-2011-A-051858 公司治理标准之公司法务总监工作指引国作登字-2011-A-048777 公司治理标准之公司首席科学家工作指引国作登字-2011-A-048778 公司治理标准之公司财务总监工作指引国作登字-09-2008-A-077 公司治理标准之公司人力资源总监工作指引国作登字-09-2008-A-077 公司治理标准之公司董事工作指引国作登字-09-2008-A-077 公司治理标准之公司监事工作指引国作登字-09-2008-A-077
工厂罢工 2012年7月12日，雷士照明在重庆召开中高层管理人员月度闭门会议。会议上，雷士照明的中层管理人员、基层员工、经销商、供货商等，齐齐向投资方赛富基金合伙人、雷士照明现任董事长阎焱及施耐德代表提出诉求，包括：让雷士照明创始人、原董事长吴长江尽快回到雷士照明工作，以及施耐德退出雷士等。 双方谈判内容主要集中在四个焦点：一是改组董事会，不能让外行领导内行；二是争取更多员工期权；三是要让吴长江尽快回到雷士工作；四是让施耐德退出雷士。部分雷士照明员工称，如果资方不尊重员工意见，就会无限期停工。 雷士的中层认为，施耐德新派入的高管否定了之前雷士的运转模式与管理办法，但又没能提出适合雷士的新办法，这造成了雷士业务的下滑。 在雷士的万州工厂、惠州工厂等基地，有员工拉起了“无良施耐德”、“吴总不回来，坚决不复工！”等横幅。[2] 事件起末： 第一阶段“引狼入室” 2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足进行融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。 2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。 第二阶段吴长江败走 5月25日，吴长江因协助政府相关部门调查而辞任董事长、执行董事兼首席执行官等一切职务，非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱被选为董事长。来自施耐德的张开鹏任首席执行官。吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。 风波转折吴长江或很快将回归雷士董事会 沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。雷士照明原创始人吴长江已答应“阎三点”。雷士照明经销商逼宫，董事会表态延后至8月10日，吴长江很快将回归雷士董事会。 7月12日凌晨，吴长江首次公开回应“辞职门”表示，当时辞职是董事们要求自己回避一段时间。 随后，雷士照明董事会与员工、管理层、运营商等召开沟通见面会。会议现场，雷士员工和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。 雷士照明经销商拟定于8月10日在深圳举行LED照明供需大会，将从全国几十家较有影响力的生产企业中，挑选合适的公司为自己代工新产品。此举或许是又一次“逼宫”或者“自救”。 2012年8月10日，阎焱再次爽约。10日是雷士照明现任董事长阎焱约定给雷士经销商答复的日期。按照经销商向阎焱提出的要求，阎焱需要答复雷士创始人吴长江是否回归，和施耐德管理人员是否离开等重要诉求。阎焱曾约定8月1日回复，后推迟至10日。但到记者10日下午发稿为止，雷士给经销商的回复依旧未见踪影。雷士经销商们似乎已预先得知这一消息。10日，一位要求匿名的雷士西部某运营中心控制人透露，原定于当天举行的LED 照明供需大会已经取消。
股权设计非常重要，做的好，例如阿里巴巴、百度、腾讯、京东、小米，通过它组建了紧密合作如狼如虎的灵魂团队；做的不好的，例如雷士照明、蒸功夫、万科、泡面吧，轻则团队分崩离析，重则创始人被踢出局甚至锒铛入狱。 一号坑：只有员工，没有合伙人 在过去，很多创始人是一人包打天下。现在，新东方三驾马车、腾讯五虎、小米八大金刚、阿里巴巴十八罗汉……我们已经进入了合伙创业的新时代。创始人单打独斗心力难支，合伙人并肩兵团作战共进退才能胜出。创始人需要寻找在产品、技术、运营或其它重要领域可以独当一面的同盟军。
“初创企业合伙人的重要性胜过风口的商业模式”，并不为过。在实践中，有很多创业者问如何做「员工」股权激励，但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。 即便有些创业者意识到合伙人的重要性，但你见到他们公司的股权架构时就会发现，上边还是慈禧，下边还是义和团。他们认为的重要合伙人，很少持股。 段海宇律师认为，合伙创业，合伙人既要有软的交情，也要有硬的利益，才能长远。只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都是耍流氓。 二号坑不签合同或过于简单 许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，更不会设计退出机制，因为这个时候大家要么因为感情好，觉得谈这些伤感情，要么觉得现在公司的股权就是一张空头支
票，没啥价值，没什么好讨论的，要么觉得大家都这么铁，即使今后遇发生争议，也能够通过商量解决问题。 等到公司的钱景越来越清晰时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。这样的例子很多，例如2014年发生的泡面吧从估值一个亿到一夜分家就是很典型的案例。 2014年6月17日之前，泡面吧还是一家估值过亿的公司。 转折的节点出现在泡面吧即将签下 A 轮termsheet 的前一晚，6月17 号，几位创始人因为最终没有厘清股权分配的方案，导致了现在我们所见的团队决裂。这里根据百度检索到的信息简单概括一下泡面吧的整个历史： 事情要回溯到泡面吧最早出产品原型的时候。事实上，这个和Codecademy 很类似的产品代码最初是由92 年出生、在伊利诺伊香槟分校读计算机专业的俞昊然写出的，后来陆陆续续的有人参与过产品的开发和迭代，直到昊然所说的第8 号成员严霁玥、第10 号成员王冲的加入，团队才有了固定的三位合伙人。霁玥的角色是负责公司行政，而王冲因为此前在投资机构的经历，就负责内容、BD 和寻找融资。去年拿到天使融资之后，王冲和霁玥分别休学和放弃了原来的工作回到国内，专注在公司的运营，昊然因为要完成学业，继续留在美国。直到近一个月，泡面吧开始寻求A 轮融资，有四家VC 给出了termsheet，其中最高的条件让泡面吧的估值超过了一亿。但就在签termsheet 的前一个晚上，王冲、昊然和霁玥因为意见不合起了争执，导致最后相识五六年的伙伴决定分家创业。
LED企业盈利模式案例分析 资料来源：世界LED时报记者王中云 链接网址：https://www.doczj.com/doc/ba5436625.html,/worldled/archive/2011/05/03/169123.html 照明企业大多有这样的感慨：由于精力过度聚焦于产品本身，每当销售出现问题时，最常见的方式就是改造产品或者推出新品，人为的制造差异化；同样，当营销出现问题时，最先被颠覆的肯定是渠道结构或管理政策。但事实证明，依赖思维惯性去解决问题，就像割韭菜，永远治标不治本。问题的核心是：面对同样的问题，甲企业、乙企业的思路都相差无几，新的同化由于思路的一致再次发在。大家所谓的差异化解决办法实际上只有时间上的先后差别，效果上只是70分和71分的区别。否则，我们不会看到每年有那么多失败的新产品。与此同时，我们又可以看到成功的企业，他们一个产品可以在市场上畅销几年甚至十几年，他们所依靠的绝对不是某个营销要素制胜的，更不是差异化的产品，而是模式，以盈利为核心的差异化运营模式。 案例一、士兰明芯：技术+品牌模式盈利能力称冠全国 士兰明芯是LED上市公司杭州士兰微旗下的子公司。2004年成立。公司总经理江忠永是LED界的知名人士。北京天安门人民英雄纪念碑两侧，两块总面积达500平方米的LED显示屏的“心脏”，就来自士兰明芯。 与同行动辄十几亿元的投资相比，士兰明芯所投资的资金并不是最高的，仅有2亿元的注册资本。但是士兰明芯无与伦比的盈利能力，让一些竞争者望而却步。2010年，士兰明芯的毛利率达到50%，盈利能力居全国之冠。以致同行戏称：“士兰明芯做什么，我们就撤。” 成功经验分析一：投资稳健 士兰明芯富有竞争力的盈利能力，与其稳健的投资步伐密不可分。2004年士兰明芯投资LED产业时，蓝绿光芯片的工艺方案刚走向成熟，士兰明芯很快就找到了市场的需求点，产能稳步提高。2010年“LED的春天来了”时，士兰明芯又投资5亿元用于扩产，两次重大投资，基本上处于最好的点位。减少了投资风险。 士兰明芯的投资扩产，不像有的企业那样被火热的市场冲昏头脑，而是冷静分析，避免盲目性。如：虽然目前下游企业芯片需求量激增，但仅拥有8台MOCVD 机的士兰明芯并没有盲目增添设备，公司预计现有的MOCVD设备在3年之后将被淘汰，到那时每台200多万美元的设备便会成为“鸡肋”。公司认为只有慢慢扩充规模，才能稳健发展，如果以一年翻好几倍的速度增长，会导致很多问题。 成功经验分析二：坚持品牌与品质战略
时代在变，评判一家企业是否优秀的标准也在变。在当下，收入和规模都已经不是优秀企业的硬性标准，取而代之的是“商业模式”――是否拥有一个好的商业模式，决定了企业能够达到的高度。但是，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，对于很多企业管理者来说，经验和行业的局限让他们有时候会走进死胡同。商业模式专家郑翔洲，就是一个善于“指点迷津”的人，他往往能够一针见血地指出企业存在的问题，并给出可行的解决方案。他就像一个“企业医生”，让企业甩掉顽疾，轻松前行。 早在2008年前后，时任金蝶软件咨询总监的郑翔洲就对商业模式产生了浓厚的兴趣，并开始潜心研究。由于关注早、悟性高，他很快就成为国内商业模式领域的专家。如今，他已经帮助上百家企业完成转型，并出版了《新商业模式赢天下》《新商业模式创新设计――如何重塑企业核心竞争力》等多部著作。 郑翔洲对商业模式的研究不止于观察。他的另一个身份是天使投资人，作为优势资本西南公司总裁、财富中国金融控股有限公司合伙人，他以“投资”的方式支持拥有好的商业模式的企业，也不断参与着企业商业模式的升级。 营销与资本的桥梁 因为从事咨询工作，郑翔洲很早就接触了大量企业。在工作中，他渐渐发现商业模式对于一家企业至关重要。从这一时期开始，郑翔洲通过大数据分析，从大量国内外杂志、书籍以及工作中接触到的项目中分析商业模式。当一个人的兴趣、天赋、工作恰好重合，成为一个领域的专家也就成了顺理成章的事。 bm：商业模式对于一个企业有多重要？ z：商业模式上对资本、下接营销，营销没有资本就做不大，而资本如果没有商业模式就无法落地，商业模式撑起了营销和资本之间的一个桥梁。当企业面临转型的时候，商业模式会起到一个很好的促进作用，因为管理模式不能解决的问题，商业模式可以解决。 bm：你做过培训师、咨询师，这些经历对你成为商业模式专家有什么样的帮助？ z：做培训是把复杂的事情简单化，做咨询是把简单的事情复杂化，一个是理性思维，一个是感性思维，做商业模式研究需要感性思维，而投资一个企业的商业模式则需要理性思维。 bm：至今为止，哪份工作让你成长最快？ z：我在上市公司做商业模式咨询的时候，注重赚钱模式，在优势资本做投资的时候，注重值钱模式。所以在优势资本的时期成长最快。商业模式不仅仅是赚钱的模式，我们了解的商业模式实质上叫作赚钱模式，能够做强做大经得起资本检验的商业模式才是好的商业模式。 bm：你眼中“好的商业模式”的标准是什么？ z：我们最关注的是企业能不能做大，能够做多大，做加法能够做多大、做乘法能够做多大，走楼梯能够做多大、坐电梯能够坐多大，企业经营做加法、资本运营做乘法，一手做加法一手做乘法。举个例子，中国上市的服装企业有四十几家，你会发现一个规律，就是里面接近百分之九十五都是男装。为什么男装可以做大而女装很难？因为男装每一年的款式几乎都是一样的，这样就可以每一年的去复制、去标准化、去做大。而女装每一年的款式都不一样，无法复制、无法标准化。 同理，餐饮企业中好吃的做不大，能够做大的都不好吃。什么样的餐厅可以做大？没有厨师的餐厅可以做大。什么样的医院可以做大？没有医生的医院可以做大。“体检中心”“康复中心”没有医生只有护士，它们可以用三流的人才创造一流的财富。 其实我们做私募股权投资也是这样，投资很难做大，募资才能做大，因为投资不可以标准化，而募资可以标准化。 以实践检验理论 一双看穿企业商业模式的“火眼金睛”，正是成为一个成功的投资人的必要条件之一。很
雷士照明股权之争始末 近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？ 背景 1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。 2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。 雷士经销商逼宫资方要求进入董事会
创始人分家引入风险资本 阎焱昔日是吴长江的救命恩人 2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。 当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。 首战告捷 吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。 双方进入蜜月期
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。此后赛富亚洲成为第一股东。就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。 2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。 上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。 风云突变资方逼宫 吴长江离职，公司股价暴跌 今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。据吴长江自己表示，当初辞职是受董事会逼迫，并非个人自由意志的体现。这样的话语背后呈现出来的是创业者的无奈以及与资本博弈的稚嫩。 种瓜得瓜 上市之后2年，吴长江突然被外资股东逼宫交出公司控制权，这让人有点为之惋惜。资本的本性是追逐利益，资本方通过驱逐创始人来控制企业、经营企业或者出售企业，并以此获取更高的回报，只要这一切程序合法，便无可厚非。
公司治理专家，解码第一人徐雳专访 作者：浙江法商研究中心特约记者韦伊 自从国家提出大众创业、万众创新的方针以来，国内掀起了一股创业热，而我们在与众多创业者沟通的过程当中也体会到创业者的不易，而由于中国对于法律金融知识普及的缺乏，大多数创业者只是怀揣一个好的商业模式就上路了，以致于在融资过程中，在团队搭建过程中频频碰壁，今天，我们特别约了中国股权解码第一人，股权设计与公司治理专家徐律律师进行专访，希望给广大的创业者们指明一些股权与公司治理的框架原则，在企业成立之初就做好股权的规划和未来风险的预防，让企业走的更顺而得以长青。 记者：徐律师，我知道您从事律师十多年了，为什么现在专注只做股权呢？ 徐雳：我之前的客户95%都是企业，因此对企业的痛点和问题比较了解，深深知道中国很多企业家很有拼搏精神，但是就是因为不懂股权不懂公司治理不懂公司相关的法律而陷入危机。我接触过的企业家大多数的思维都停留在单纯的产品思维，就是公司卖的只有产品，而不知道企业要走的更长远需要对未来的规划，更需要通过股权来为企业增值，甚至有很多企业在投资机构进入后被踢出局。因此我这几年一直钻研股权设计和公司治理领域，希望通过我个人和我们团队的力量，帮助更多的企业家站在更高的层面去经营和管理企业，更轻松的整合社会的资源把企业做强做久。 记者：也就是说企业除了产品，还可以卖未来的规划和股权对吗？ 徐雳：对的，这样一来，企业的价值才会得到倍增。 记者：那么企业为什么需要设计股权呢？或者说是所有的企业都需要设计股权结构吗？ 徐雳：我常常在我的课上对企业家学员说，股权就是企业的根，是企业家的命，那么你说是不是每个企业都需要根，每个企业家都需要命呢？过去，中国的企业基本上都是老板一个人单打独斗或者是家庭经营，这种模式的弊端在于老板自己做的很累，因为企业是老板一个人的，员工都是打工者的心态，企业的未来和风险员工是不会赖承担的，那么通过股权结构的设计，老板可以整合身边的资源解决企业人和钱的两大核心问题。员工是公司的股东，你说员工会不会把公司当做自己的一样劳心劳力的去为公司发展和公司利益着想呢，这样一来不仅激发了员工的工作积极性，而且公司可以省去非常多的隐形管理成本。另外，股权卖给投资人，那么投资人会带资金会带资源进入公司，对公司来说就可能上一个很大的台阶。
内容简介 本书通过实例的形式，具体讲述了企业为什么需要做顶层设计、投资成长型企业的股权最挣钱、股权改革、低成本股权激励及融资上市等内容。本书将为读者详细介绍适合企业战略高度的商业模式以及商业资本的高端运作设计方案，改变企业的传统观念，打造企业的核心竞争力，帮助你发现自己企业的高利润区。 前言 本书将通过方法论的形式介绍90个以上的案例，其中一半以上来自国外。这些案例所包含的智慧创造了至少2万亿美金以上的商业价值，学习和把握这些以小博大的商业模式，可以帮助你的企业少走弯路，甚至可以让你的企业力量成倍增长。一个企业家是从成长走向成熟的，有时候，一个企业家的成熟比成功还更重要，因为成功是短暂的，成熟才是漫长的。在赏识中成长，在谴责中成熟。从勇者不惧、适者生存、善者无敌的成长，走向锐气藏于胸、和气浮于面、财气行于事、义气施于人的成熟。 各位读者，企业都是从充分竞争，走向寡头垄断。只要市场有竞争，利润率就会下滑。那么如何才能避免这样的结果呢？要么成为一个细分市场里面的领导品牌，要么创造一个超常规发展的商业模式。 21世纪不是企业与企业的竞争，也不只是商业模式的直接竞争，而是一个企业参与组建了一条产业价值链，和另外一个企业参与组建了另外一条产业价值链的竞争。成败与否，有时候不在于这个企业模式是否成功，而且还与这条产业价值链是否健康有关系。 我以前出版过《新商业模式创新设计》，如果该书是商业模式的初级篇，那么本书就
是商业模式课程的高级篇。本书并不涉及许多传统商业模式，比如平台模式、加码模式、聚集模式、轻资产模式等。本书重点讲述什么事投资人眼中好的商业模式、什么事资本市场青睐的商业模式、如何发现企业所在产业链中的高利润区。 第一章企业为什么需要做顶层设计 一个企业要做强做大，一定要有一个做强做大的模式。很多企业做到一定阶段就做不大了，为什么？因为一开始就错了，一开始的模式就注定做不到。所以企业需要顶层设计。 也许你有一个很好的产品，但你未必有一个好的企业；很多企业是产品、技术很厉害，但是企业市场却做得一塌糊涂。 企业要想做强做大，有一点很关键，就是要让产品及服务70%以上能够标准化。 为什么全世界最大的餐厅，都没有厨师，因为没有厨师才能标准化。世界上最大的餐厅是麦当劳，因为麦当劳没有厨师。中国最大的餐厅的小肥羊，因为它也没有厨师。所以在餐饮行业，好吃的往往做不大，能够做大的餐饮企业，往往不好吃，好吃的程度最多70分。如果要让好吃的程度从70分达到90分，成本至少增加1倍；如果要让好的程度从90分达到100分，成本还要增加1倍。这完全没有必要。 世界上最好的汽车是劳斯莱斯，可是劳斯莱斯亏钱，因为它太完美了。 全世界最大的茶企业是立顿，而立顿的茶，扪心自问，好喝吗？不好喝，但也不难喝。中国有很多好喝的茶，铁观音、大红袍，但是往往做不大。这就是规律。 为什么中国能够上市的服装公司，几乎否是男装，而不是女装。因为女装意味着流行，而流行就难以标准化。
国外著名PE机构简介 （1）IDG资本 IDG资本简介： ?IDG资本的投资领域涉及中国经济发展的各个行业，主要包括： 1、消费产品及服务：包括消费品牌、连锁零售及服务、医疗健康服务、教育培 训、金融服务、电子商务（互联网、电视购物及邮购）、行业专业服务等； 2、媒体与应用：互联网及无线应用、动漫及游戏、广告及传媒、出版及数字电 视等； 3、技术服务与资源：基础及增值电信服务、半导体技术、软件、文化及旅游服 务、自然资源、传统能源等； 4、环保与新能源：可替代和可再生能源，新材料，垃圾、废水和废气处理等； ?投资企业类型 1、业领先 2、产品或商业模式有创新 3、较高成长潜力及稳定的盈利能力 4、拥有优秀的管理团队 5、诚信为本，富有社会责任感 ?增值服务 通过十几年对200多家公司的投资，IDG资本的专业管理团队在所关注的领域积累了丰富的投资经验和资源，建立起了广泛和坚实的人脉网络，带给企业的不 仅是资金，还有重要的增值服务： 1、为企业新市场开拓及销售网络扩、品牌建设提供国、国际行业资源和帮助； 2、为企业发展计划、组织架构、财务管理等整体管理提升提供战略指导； 3、帮助引荐高级管理人才及信息； 4、在企业融资、合并、收购、重组、上市的过程中提供专业咨询和帮助； ?IDG优势 1、成立时间早、投资经验丰富，特别是媒体互联网：自1992年开始，作为最 早进入中国市场的国际投资机构之一，IDG资本已投资包括百度、搜狐、腾 讯、搜房、携程、汉庭、如家、金蝶、物美、康辉、九安等200家优秀企业， 并已有超过60家企业在美国、中国、中国A股证券市场上市，或通过M&A 成功退出。 2、IDG资本的投资管理团队合作稳定、专业全面，具有互补的国外教育及行业 背景，丰富的企业管理、投资运作和资本市场经验，七位资深合伙人的合作 时间超过10年以上。 3、IDG资本深刻理解中国本土市场特点，始终追求长期价值投资，与企业家保 持长期亲密的合作关系。除为企业发展提供成长资金外，还在吸纳优秀人才、 建立现代企业制度、寻找战略合作伙伴、重组并购等方面为企业提供专业支 持、经验和资源。
公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分 析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
商业模式持续创新 现今，哪些优秀的商业模式经受了考验，让企业逆势成长？哪些模式将引领中国未来的产业经济？本次以“商业模式发展新趋势”为主题的21世纪商业思想沙龙，邀北京大学光华管理学院专家和精英学员、资深财经媒体人士齐聚一堂，共议商业模式发展新趋势。 来源：21世纪商业评论作者：admin 对话者： 《21世纪商业评论》主编吴伯凡 北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任陈玲珍 吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战略转型的话题。这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。 我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就
雷士照明 1案列的背景介绍 1.1选题的初衷： 中国优秀企业的管理模式一直以“人治”为主，然而随着现代社会的发展，我国企业融入国际化的轨道中，引进境外投资者后与中国企业在公司治理的矛盾也不断显现。雷士照明是一家中国领先的照明产品供应商，雷士照明作为“人治”管理模式的成功企业和与其在公司治理与战略投资者矛盾等方面都极具代表性。 1.2 产品特性： 作为一家秉承“光环境专家”理念的专业照明企业，雷士产品具有光效强，能耗低，使用寿命长，全面节能，支持环保等优秀特性。产品涉及LED室内、商业、办公、建筑、工业、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领导地位。雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。 1.3 市场格局和占有率： 市场格局：中国照明市场1999年开始进入快速发展阶段，1999年到2009年作为中国照明产业快速成长的黄金十年，产业规模得到最大化扩张。到2009年，照明行业企业有一万多家（照明电器生产企业5000多家，灯具生产企业约3000多家，电光源企业约1000多家），主要产品为电光源，灯具及电器附件，年销售额达到2300亿人民币，其中出口达到162亿美元，产品销售到170多个国家，中国的节能灯，白炽灯等光源产品产品和出口世界第一，灯具产品的出口达到世界灯具贸易额的1/3，全球几乎所有知名的照明公司在中国采购产品或OEM生产，中国成为全球照明产品生产大国。而如此众多的行业参与者大体可分为三大阵营：?国际一线品牌：飞利浦、通用、松下、西门子等（面向高端市场，以政府，酒店，商场等大型客户为主） ?国内一线品牌：雷士、TCL、佛山照明、欧普等（品牌渐趋成熟，面向中高端市场，工程客户和个人客户都有所覆盖） ?国内中低端品牌：企业众多，产品差异化不明显，多以低价渗透中低端客户。占有率：雷士照明2014年营业收入34.71亿元，灯具毛利率上升至23.9%。雷士照明维持36个独家区域经销商，独家区域经销商共有3705家专卖店(省会城市覆盖率为100%;地级城市覆盖率为96.5%;县级市或县级城市覆盖率为67.5%;乡镇城市覆盖率为2.7%)，较2013年增加406家，主要增加在县级及乡镇城市。 1.4国内外照明产业的发展趋势： ⑴国内照明产业发展趋势： ①随着产业的发展，我国的电光源产品种类得到快速发展，品种规格丰富，企业规模扩大，照明灯具企业在近年来得到快速发展，形成了一批有品牌、有规模的照明灯具生产企业。 ②产品趋于高技术化、多功能化。 ③产品设计越来越重要，产品造型追求新颖、独特。 ④市场对灯具产品的需求更趋于个性化。在主要灯具灯饰产品中，台灯开始转向装饰化、情趣化和组合化。 ⑤市场竞争更加激烈。改革开放以来，随着沿海地区经济的迅速发展，亦刺激了这些地区灯具灯饰业的发展，主要产区集中在广东、浙江、上海、江苏等省市。
改革开放30年，中国的企业家阶层从早期的机会型企业家，到过去十年的关系型企业家，正在朝着面向未来的实力型企业家转变。机会随着竞争的加剧会越来越难找到，关系随着政府职能的转变会越来越淡化，唯有靠实力去竞争，才能成为未来十年甚至二十年的佼佼者。 那么实力型的企业家应当把自己的关注点放在哪里？在我看来，重中之重就是做好企业的顶层设计，中国企业不能停留在“后知后觉”的阶段，“摸着石头过河”，或是跟在别人后面抄袭、模仿、跟随，必须上升到“先知先觉”的境界，唯有这样才能掌握竞争的主动权和主导权，走在竞争对手的前面，摆脱被动挨打的局面，实现超越领先。逆向思维做好设计顶层设计就是为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。 因此，好的顶层设计应该包含五个方面的要素。 首先是从后往前看的思维逻辑。这是一种以终为始的“逆向思维逻辑”，即把整个计划想好了才做，通过预演进行试验，降低风险，少走弯路，少缴学费，与“摸着石头过河”的理念正相反。 9年前我帮雷士照明做战略咨询时，就是不断地反问大家：什么情况下能达成目标？比如说几年以后我们希望把营业额提高到现在的十倍，那么需要多少产品门类？需要多少销售网点？需要多少业务人员？需要什么样的生产基地？一旦理解了这个逻辑，就很容易从后往前看，运用资源倒推的方式设计组织架构，整合社会资源，缺什么补什么。 第二是系统化思考的经营理念。以打造有利于“企业健康发展的生物链”为目标，营造有利于建立竞争壁垒的生态环境，走厚利经营的新路，避免头痛医头，顾此失彼，与“鱼与熊掌不可兼得”的思维模式正相反。 4年前，我帮助大庆北岛冷饮公司做战略咨询时，与各个职能部门的人谈如何提高质量和效率，当时负责仓储物流的经理带着我到仓库去考察。她告诉我，装一辆车耗时2小时，一到夏季就会形成瓶颈，供不应求。 我到他们的装车现场一看，发现一个严重的问题，因为不同冷饮的包装箱大小不一，所以到最后需要不断地尝试不同尺寸的包装箱，以便把整个货车装满，提高保温效果。于是我要求研发部门从源头入手，设计产品包装时要考虑到装车的问题，只有系统性思考才能治本。 第三是利他化驱动的双赢策略。基于“利他主义”的核心理念去做企业，挖掘目标用户未被满足的需求，帮助用户解决实际问题，从而达到引导消费的境界，摆脱一味求着用户的被动局面，与“用户是上帝”的理念正相反。 去年我给浙江舜宇光学做咨询的时候，与负责显微镜业务的老总和研发人员一起去拜访北京人民医院病理科的医生，他们关注产品和竞争方面的问题，而我关心的是医生目前最头疼什么，我如何能帮助他们解决难题。 医院病理科的专家告诉我们，病理科存在三个问题，一是收入低，二是工作强度大，三是风险高。理解了医院的困惑，问题就解决了一半，于是站在“利他”的立场上我给他们提出了建议，即改变目前的商业模式，把移动互联、平台化运作、Wi-Fi、4K显示、图像处理等技术整合起来，针对这三个问题形成完整的解决方案，这个项目正在进行中。 第四是剧本化分工的操作模式。战略设计能否落地取决于“执行力”是否到位，而提高执行力的关键是战略任务的分解，即把实现目标的各项任务分解到具体责任人头上，让每个人都清楚自己在总体战略中扮演什么角色，担当什么重任，知道在什么时间做什么事情，应
雷士照明 自1998年创立来，雷士一直保持高速增长，通过自主研发体系，开展持续创新运动，为大众提供高品质、节能、优美的人工照明环境。产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等五大领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。 在中国，雷士拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心。全国36家运营中心和2000多家品牌专卖店组成完善的客户服务网络。在全球，雷士在30多个国家和地区设立了经营机构，展开国际化营销战略。 作为一家专业的照明企业，雷士的照明产品及应用解决方案被众多著名工程和知名品牌所选择，包括2008年北京奥运会、上海世博会、天津地铁、武广高速铁路、上海虹桥交通枢纽等著名工程，希尔顿、喜来登、洲际等星级酒店，宾利、宝马、丰田等汽车品牌，美特斯·邦威、劲霸、鄂尔多斯等服装品牌，并成为广州2010年亚运会灯光照明产品供应商，雷士的光芒，为客户添光彩。 创建世界级品牌是雷士的终极目标，致力倡导光环境理念：以人工照明美化商业与人居空间，以照明节能保护人类健康生存环境。因此，雷士不断推进先进照明技术的研发与应用，以专家精神，践行品牌信念和承诺。 商业照明领导者 商业照明是雷士于1999年首创的行业细分品类，主旨是以现代新型照明产品，为客户的商业服务场所提供优异的照明应用解决方案，营造令客户舒适、为商家创造价值的环境。雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。 节能：光芒行动 雷士是绿色照明的倡导者，“光芒行动”则是雷士推广节能型照明产品、传播照明节能文化的实践。依托具有行业领先水准的研发中心和大型节能灯、电子镇流器生产基地，向市场推出“光芒”系列节能灯和电子镇流器产品，以行动支持中国乃至世界的节能环保事业。 建筑照明：光环境专家 建筑照明是雷士重点发展的领域之一。秉承“光环境专家”的理念，依托自身强大的设计、研发和制造能力，雷士自主研发生产专业的建筑光源、电器及灯具，并携手国内权威机构和著名院校，为客户提供优质的建筑照明产品和专业的照明应用解决方案。 雷士建筑照明，赋予建筑灵魂与生命，彰显建筑的个性风格与艺术品位，让建筑、人与自然和谐共生，营造健康、优美的建筑光环境。全面参与北京2008年奥运会是对雷士建筑照明实力的全面检阅与肯定，使雷士在建筑照明领域步入新高度。 我们并连同客户一起，倡导绿色节能的建筑照明。通过对灯具、光源和电器的科学匹配与设计，提高光效、降低能耗、延长使用寿命，全面节能，支持环保。 研发系统 经过10多年的积累和持续的投入，雷士已经建立起完善的研发体系，为企业的发展提供源源不断的动力。雷士在上海建立了光源和电器研发中心，引进一流人才，聘请国内著名电光源专 雷士照明生产的灯具(15张) 家、灯具专家为研发中心顾问，研发照明领域前沿技术；与清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学等高校开展合作，实现产、学、研一体化。