国际投资学案例分析
——华为跨国公司战略的制定
学院：经济管理学院
班级：11经济学2班
姓名学号：刘斌201131141611
一、华为公司概述
华为技术有限公司由任正非创立于1987年，最初只是做为通讯产品的代理商，现在已经发展成为集通信网络技术产品的研发、生产和销售为一体的供应商，华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。同时也是全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机生产厂商，也是具有全球领先技术水平的通信解决方案提供商。华为根据客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务。目前，全球已经有140多个国家和地区使用华为的产品，由华为的技术人员提供解决方案，服务全球1/3的人口。2011年，销售收入达到2039 亿人民币，实现净利润116 亿人民币。2011 年，华为研发费用支出为人民币23,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000百万元。
华为创立之初，企业采取的战略主要是从国外引进产品，在国内进行推广保守型战略，依靠进口设备代理寻求市场。但是随着跨国公司不断的涌入中国，电信产品在国内的竞争机制逐渐形成，一些国际龙头品牌如爱立信、摩托罗拉、诺基亚等逐渐在国内的通信设备市场占据了主导地位，华为这种保守的，依靠进口设备的经营方式已经难以在市场寻求发展。顺应着大环境的改变，华为及时的更改了战略手段，从保守型的贸工技型战略转移到了技工贸战略。从单纯的产品代理走上了技术研发的道路，依靠自身的技术研发，提高公司的竞争能力，从而与世界上先进的科技接轨。从产品的种类到技术的先进性都做了巨大的转变，从单一的交换机设备的进口，到最新一代通信设备的研发。公司将产品的方向全面转移到3G、NGN、光网络、数据通信领域创建了一套完整的核心技术移动通讯领域，是全球少数实现3G WCDMA商业用途的企业，并且拥有其完整的核心技术，而在阿联酋、香港等地区的成
功应用也标志着华为已经成为WCDMA第一阵营，是全球几个为数不多的提供全套商用系统的厂商之一。近年来，为了适应信息行业的变化，华为又从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，从之前“端-端”业务运营级解决方案能力，发展到新的“云-管-端”业务，为客户提供大容量和智能化的信息管道、多种选择的只能终端以及最新的业务平台和应用，为信息领域带来了全新的信息化应用和体验。
二、华为公司创业环境分析
近年来中国的通讯设备制造业取得的成绩有目共睹，以华为中兴为首的中国企业在国际市场的占有率不容小觑，但是很大一部分的市场还掌握在一些发达国家的行业巨头手中，在这场竞争中，中国的通信设备制造业所依靠的不仅是价格优势，还有所掌握的先进技术研发能力。华为在国际市场占有率的不断攀升无疑给各国通信产业巨头造成了很大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，国外企业也瞄准了中国这个发展潜力巨大的市场，这些企业也不断的通过调整战略，加快创新来开拓新市场，华为公司在保护本土市场的同时加大国际市场占有就需要积极高效的国际化战略。
华为对国际市场的开发，第一选择市场是中国香港，香港毗邻华为大本营深圳，首先在地理位置上具有优势，成为华为国际化的试金石。1996年，华为与和记电信合作，为其提供窄带交换机为中心的商业网产品。在这次合作中，双方都获得了预期成果，与其他供应商相比，华为具有价格优势，并且提供较为灵活的服务，使和记电信在竞争中优势尽显。而华为在首次与国际市场的接触中获得了相关的运作经验，而且在产品和服务的质量上也提升了档次。在香港取得成功后，华为将目标转移到发展中国家市场，重点是发展潜力大的俄罗斯和南美市场，1997年，华为在俄罗斯建立了第一家合资公司，采取的经营战略是本地化模式。经营初始，华为在俄罗斯的第一笔合同只有36美元，而在2011年，华为在俄罗斯的销售额突破16亿美元，员工也从6.7人发展到1400多人，覆盖俄罗斯每个大地区，员工本土化率达到80%。与俄罗斯和独联体国家相比，南美市场的开拓不尽如人意，受当地经济环境和竞争对手影响，华为在南美地区的销售额在2003年时还不到1亿美元。
从2000年开始，华为开始在亚洲、中东、非洲等地区持续发展，在亚洲包括马来西亚、新加坡、泰国等国家中，泰国市场取得了相对的成功，由于泰国华人覆盖率较大，华为销售
额呈持续增长状态。随后在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，华为将目标转向了觊觎已久的欧洲市场，欧洲市场与发展中国家市场不同，在通信领域已经属于领先范畴。华为首先采取的策略是与欧洲本土著名代理商建立合作关系，通过委托代理的方式将产品推入市场。2011年，华为以10g SDH光网络产品进入德国，随后相继进入法国、西班牙、英国等国家。在欧洲市场，华为依靠特色服务和丰富经验打开了产品的知名度，取得了客户的信赖。通过近10年的努力，华为在欧洲取得了告诉的发展，成为了仅次于爱立信的市场占有率第二的通信设备厂商，为而华为人的目标并不仅限于此，华为在欧洲采取了本土化战略，目前华为在欧洲市场大约有5千多名员工，有65%来自于本地，使华为的产品和服务更加的深入人心。
全球最大的电信设备厂商思科所在的美国市场，则是华为在国际市场上最难攻克的碉堡，由于美国信息技术方面的贸易保护以及竞争对手的不断打压，华为在美国的市场占有率始终停滞不前，只依靠销售低端产品来维持市场。
三、华为公司国际创业战略动因分析
从华为创立之初到走向国际化的过程来看，华为的国际化并不是偶然，其创始人任正非曾表示：未来世界通信市场三分天下，华为有其一。当时华为只是一个只有两万元的启动资金，依靠代理为主的小作坊企业，众所周知的华为的“狼性”在当时已初现端倪，作为企业的创始人和领导人所具有的前瞻性和对国际市场的洞察力也可见一般，华为的国际化不仅是国际化的趋势所推动，华为对国际市场所表现出的野心才是最终推手。
在华为实现国际创业也就是二次创业的过程中，华为的一系列软硬件包括管理制度、企业精神、组织体系、营销手段、技术研发等已经全部达到了与国际接轨。拥有了核心技术是华为国际化的基本前提，管理水平、人力资源、精神文化等是华为达到国际化的工具和手段，最终达到华为的国际化过程。华为的国际化是一个渐进的过程，是华为人一步一个脚印取得的成果，《华为基本法》中也对这一观点有明确的陈述，将华为的追求定位在实现客户梦想，并通过一点一滴的艰苦努力来获得成功，在世界上获得领先的地位。佩德森和比特森(1998)提出的企业国际化四要素模型也坚持企业国际化是一个渐进过程，但这一过程受海外市场知识、生产要素数量、企业市场份额和市场竞争结构四个要素的直接影响：
1.企业家和企业所有者对海外市场情况的了解是一个循序渐进的过程，并非一蹴而就。对国际市场知识的掌握和了解程度取决于企业家和企业所有者的自身学习能力和学习的意愿、能动性。企业家对目标国际市场相关情况的了解直接影响企业的国际经营，如市场规模、社会文化、消费特征、相关法律法规等。通过对国际市场这些条件的了解可以使企业进行国际创业经营的过程中更加的顺利，规避风险。
2.企业自身的状况，如企业的生产能力，生产要素的支配情况都决定了企业是否有能力去进行海外扩张。
3.从企业所处的大环境来看，企业在所处市场的市场占有率越大就越有剩余的能力去开拓国际市场，进行国际经营。
4.同一行业的企业竞争加剧，为了争取更大的市场，抢先在国际市场占有一席之地，促使了企业向国际市场扩张。
因此，华为的国际化并不是盲目的，并非短时间内通过海外设厂和资本扩张变为了国际化企业，而是通过了10多年的时间，循序渐进的逐步占有国际市场，也是上述四要素成熟之后促使企业得到不断的发展。华为国际创业动因分析如图4.1所示。
在企业进入国际市场的初期，对于所要开拓的市场属于摸索阶段，也受到企业自身条件的限制，所占有的市场份额并不大，也是最为艰辛的一个时期。国际化是一个长期的过程，要渡过初期这个难关，华为体现出了坚定的信念。渡过初期的难关后，企业在这个适应的过程中也出现了质的转变，对国际市场的情况更加了解，国际经营经验更加丰富，生产规模也达到了一定的水平，国际化的进程被不断加快。对于这种国际化趋势，华为的国际化战略目标规划上早已体现出来。
二次创业是一个契机，华为将通过国际化，保持公司在国内的高效持续的发展，同时将国际化提上进程，通过10 年的时间，使公司的各项工作达到国际的水平，包括管理、营
销等，快速在技术研发，市场定位和管理水平上达到一定高度，并在一定时期内，从单一的产品经营向资本经营转变。
华为的国际化主要有三个主要的因素：
一、华为所生产产品所拥有的技术和性能已经充分与国际市场产品接轨，与一些已经在国际市场占有相当大市场份额的国际品牌相比，华为产品具有相当大的性价比优势，可以迅速的占有中低端市场，在短时间内使华为产品在国际间占有一席之地。
二、华为的技术特征使华为产品具有较大的价格优势。
三、国内市场已经不能充分的利于华为的发展，国内市场针对通信产业的一些特有政策限制了华为的进一步对市场的占有，不将目标转移到新的市场，华为将停滞不前，而在国内，高中端市场已被跨国行业巨头所占有，积极走出去的华为不仅是为了发展，也是为了生存。
四、华为公司国际创业SWOT 分析
1.优势（Strength）
（1）在通信制造企业中不断上升的领先地位。华为产品在国际市场的市场份额不断攀升，目前已有报告显示，华为已经成为全球第二大通信设备商，仅次于爱立信，超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯。
（2）成本优势
华为在国际市场所取得的成功，与中国企业共同的特点不无关系，那就是具有成本优势，利用国内的成本优势，与跨国公司竞争，提供高性价比的产品和服务解决方案，华为的成本优势不只体现在人力成本低，通知还包括了技术研发、生产过程、测试、营销和服务方面。
（3）先进的技术能力
华为在基础技术上十分的重视，每年投入研发的成本都占据了企业营业利润的很大一部分份额，并且也十分重视自由知识产权的培养。华为在很多新技术、新领域，例如WiMAX 、FMC、IMS、WiMAX、IPTV等都提出了解决方案，并获得了成功。2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。
（4）成熟的营销和客服
在发达的欧美市场，质量和服务往往是取得成功的关键。华为通过其“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”的企业文化使华为高性价比的产品和服务深入人心。
（5）产品的多样化
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：
1、无线接入；
2、固定接入；
3、核心网；
4、传送网；
5、数据通信；
6、能源与基础设施；
7、业务与软件；
8、OSS；
9、安全存储；10、华为终端。
2.劣势（Weakness）。
（1）人才的缺乏
随着企业对国际市场的渗入，面对国际市场复杂的经营环境，华为需要对国际市场更为了解、具有国际视野的人才的加入，以使华为的国际化道路更为顺畅。这些人才不仅限于跨国管理的人才，还包括营销、外语、财务、技术人才。如图4.2所示。
（2）管理架构不规范
与其他的国内企业相比，华为的管理占有优势，但是华为管理层在国际化中也暴露了一系列问题，如技术层、市场层、管理层之间联系衔接不足，与其跨国竞争者相比，华为在经营费用、技术研发、人力资源方面的管理上所存在的缺陷，使华为在国际市场的竞争成本大大提高。
3. 机遇与挑战（Opportunity and Threat）。
（1）国际通信市场的不断发展，3G甚至4G网络的迅速增长以及高覆盖率是我国通信企业抢占国际市场的机遇，而国内电信环境的升级与转型也会为产业发展带来巨大的机会，中国市场一向的大规模和政府所提出的良好政策将吸引国际通信行业抢占中国市场，提供给通信行业趋势性投资的良好契机。
（2）相对于国内市场，一些地区和国家的进入壁垒较低，可以通过开发一些通信产业落后的市场来增加销售机会，提高企业利润并打开市场知名度。
（3）国际化在国际间寻求生产经营机会的同时也可以为企业实现全球资源的优化配置，通过与当地企业合作，建立战略合作关系，快速获得国外先进资源、经营生产经验，也提高了市场的占有速度，提升了品牌竞争力。
（4）竞争逐渐加剧。在华为通过高性价比的产品和服务占有国际市场的同时，其国际竞争企业也不断的调整自己的产品结构，战略目标来保有或抢占市场，而在丧失了价格优势的国内市场，通信设备产业的发展更是异常艰难，越来越低的价格战，互相抄袭创意代码，市场秩序呈混乱状态。
（5）由于信息技术贸易壁垒过高，华为目前在北美的市场占有率仍然很低，只能提供一些低端产品，而不时发生的信息安全事件更是表明了在贸易歧视的存在下，华为在北美取得一席之地还将是一个长期的过程。已经发展良好的发展中国家情况也不容乐观，一些第三世界国家由于政治动荡往往充满了不确定的因素，而境外投资保障体系在我国也属于空白阶段，华为的国际化战略，面临着严峻的挑战。
五、华为公司国际创业战略选择
（一）华为公司国际创业的使命和愿景
由于华为创始人任正非先生在华为国际创业问题的高度敏锐的前瞻性，在华为还是一个新兴企业，刚刚在数字程控交换机的自主开发商取得一定的成就时，就意识到了中国市场在一定时期后会达到竞争的饱和以及华为进行国际创业的必要性，在创立初期，就誓将华为发展成为一个国际化的大企业。这从华为基本法中都有充分的体现：“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”，“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”，“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核一15'技术体系，用我们卓越的产品自立于吐界通信列强之林。”
华为的全球创业的战略目标，主要体现在国际市场份额和经营业绩上，产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。在2010年所获总值160亿美元的合同订单中，有72%的订单均来自国际市场。华为已经真正蜕变为一个国际企业。
（二）华为公司国际创业战略进入模式分析
在企业进行国际创业的过程中,进入模式的选择起着至关重要的作用,直接决定着企业的国际创业是否能够成功,还决定着企业今后在国际创业的道路上的发展,能够走的多远.本节的内
容是在相关理论和华为公司实际情况相结合的基础上,为华为公司的国际创业优势和目标做相应的分析,总结出华为公司国际创业进入模式。
企业国际创业进入模式的选择,需要多方面的考虑,初期市场的选择、目标的确立、资源如何运用以及制度的建立等。总的来说，企业进行国际创业，其决策的过程一般是有迹可循的，比较大的企业进行国际创业所做的模式选择是以理性的分析为基础的，其一般方法如图5.1、图5.2 所示。
1.直销方式（出口）
在华为进入国际市场初期，主要是借鉴了国内市场经验采取了与国内基本相似的直接派出销售人员与通信运营商沟通的直销方法，但是由于国际客户对中国市场情况的不了解，这
种直销模式往往有难度，华为想要通过这种方式将自己的产品推向国际占有市场份额，并非易事。在这种情况下，华为开创了一条被称之新丝绸之路”的营销渠道，积极的邀请国外客户到中国来，在中国进行考察，了解华为所处的发展环境，从香港、深圳、上海、北京；促使客户消除对中国市场和产品的旧有思想成见，另外，对于一些不能通过考察了解华为的客户，华为采取了产品试用的方式，比如在展会上为潜力客户发放试用产品，同过对产品的使用，让客户来决定是否有合作机会。这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。
2.OEM和国际间的战略合作（合资）
直销的方式主要针对于与中国市场情况相近的发展中国家市场，这些市场的规模和成熟程度都与国内情况行进，华为可以充分借鉴国内的成功经验打开这些国家的市场，但是对于相对成熟的发达国家市场，这些经验显然有些走不通，发达国家市场看中的并非人脉关系，而更是依靠产品和服务的质量。华为本身对于与自己情况迥异的发达国家市场也缺乏深入的了解，例如在社会文化、法律法规，语言沟通方面。在这种情况下，华为从本土派出的营销人员就难以在国外市场大展拳脚。因此在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。以德国为例，华为与当地著名的有信誉的代理商合作，初期以低端商品打开市场。而在美国华为则与3Com公司合资创立了3Com-Huawei，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。华为的全系列路由器、以太网交换机产品具有性价比优势，而3Com则在北美和欧洲形成了巨大的直销和分销市场，双方的合作，既有助于华为更大规模、更快速的进入欧洲和北美市场。3Com是以太网的发明者和互联网设备业的领导者之一，该公司上一财政年度销售收入约为15亿美元，在北美和欧洲已经
形成了巨大、完备的直销和分销网络（全球5万多家代理商）。华为是中国领先的通信设备供应商，具有研发成本低、更贴近客户等优势，其自主开发的全系列路由器，具有研发成本低、更贴近客户等优势，其自主开发的全系列路由器、以太网交换机产品，具有独特的性价比优势。华为拥有2.2万名雇员，2002年营业额约为20亿美元，其中20%的收入来源为中国以外的市场。
3.海外投资与并购（独资）
通信设备制造业是高附加值产业，企业所拥有的技术研发能力决定了企业的发展状态甚至是存亡。华为深知技术创新的重要性，在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。华为发展历程如图5.3所示。
六、跨国公司战略的制定
（一）华为跨国公司的技术战略
作为以高科技技术为依托的公司，华为非常重视技术的研发，并且重点研发基础技术。华为认为，基础研究是一切新技术的基础，在基础研发的过程中，才能够创造机会,发现新技术。华为与国内多家大学建立了联合项目实验室，通过多种手段吸引、激励人才，保持技术上的创新，以市场需求为依托。坚持客户的需求为导向。注重内部技术人员的培养与发展，支持内部技术的共享，保护知识产权。
华为的研发体系分为四个大的产品线，有些以技术平台为主，也有的产品线是以解决方案为主。其中包括无线、核心网、网络业务与软件，以及各个分公司。
在管理上，分公司与产品线的管理方式大致相同。华为的研发流程体系是国际化的。其研发过程已从由研发部门单独完成到公司间各部门的跨团队协作。
集成产品开发作为华为的研发体系的主业务，是在客户需求导向的基础上，华为将之作为管理产品开发的一整套方法，将客户关注度高的一些方面，如质量、可用性、成本等作为开发的侧重点。华为的产品一经立项就马上将市场的需求作为主要诉求，确保产品进入市场时立即满足客户的需求。随着华为的国际化，实行了IPD流程。使华为从以前单一的技术研发到以满足市场需求为前提的研发，在IPD研发流程里，每一个员工都可以参与到肥实体的流程开发管理中去。
华为的技术开发团队包含了来自服务部门、采购部门、财务部门的人员，以配置最优秀的人力资源。一个完整的IPD研发项目，大致包含几个阶段：需求、概念、计划、开发、验证、生命周期。在实际开发过程中，随着产品的不同做灵活性的调整。例如：当公司提出一个新产品创意，得到决策者的批准后，公司将会派出一个有着丰富的专业知识、管理经验
的人作为新产品的管理者，整个工作团队将以这个管理者即项目经理为中心，为团队的带头人和领导者。
项目经理往往有成功的项目开发经验，丰富的专业技术知识，对整个公司相关的人力资源制度也有一定的了解。能够及时切准确的调动需用的资源。无论是人力成本还是生产资源都需要项目经理来调动。参与到这其中的各部门人员以该项目为基础共同展开工作。测试部门可以随时在研发阶段进行测试安排，生产人员则准备随时对生产方案进行整改并实施操作。法律部则可以指定此产品的产品说明书，产品销售合同。以便在生产过程中产品进行改动时，随时更改以适应新产品的特征。，也节省了时间。
新产品开发完成后，马上配套使用。采购部门则着手联系相关产品所需的供应商，提早指定采购方案和紧急情况的应变措施。销售人员则可以指定销售规划，跟进研发的进度。
这种各部门共同进行的工作线，大大缩短了一个项目从研发伊始到投入市场的时间，责任划分明确，个个步骤衔接紧密，流程流畅。许多流程上的问题能够及时的被发现。但是采取这种模式，怎样将其更好的与国际化相结合，更紧密的与不同社会背景，不同语言文化的人结合在一起，也是一个长久的课题。
（二）华为跨国公司的生产战略：
华为公司生产计划部门的只能主要有负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并实施库存控制。具体到负责制定主需求计划、主生产计划；负责本产品采购计划的制订；负责本产品加工计划的制订及其执行监控，对半成品的及时齐套负责。发布动态供货能力信息，引导市场需求以及库存控制。根据正向生产、研发和技术支援等部门的需求，安排逆向物料的维修计划；对再无使用价值的物料及时进行拍卖、变卖、报废。
正向物流主要是指从供应商处采购原材料，到把产成品送达客户之间所有增值过程中的实物流，包括：物料接收、IQC检验、合格品入库、半成品加工、整机调测、理货包装、装车发运、现场安装和调测。华为公司在香港设立香港华为，作为公司物料进口的窗口，所有境外物料都经过香港华为办理物料接收，再通过海关送达大陆，这段时间大约是3天。华为公司逆向物流采用待处理品中心遵循“统一协调、归口负责、分类分级、有效监控”的基本原则，负责公司各项逆向物流的集中接收、组织评审和处理（维修、拍卖、报废）工作，并负责公司逆向物流的流程建设和审计工作。
2012年存货余额同比下降15.9%，存货周转天数(ITO)在2011年75天的基础上减少15天到60天。主要是通过合同质量的改善、工程交付计划的集成以及工程业务运作效率的提升，降低整体存货余额，提升存货周转效率。应付账款余额同比增加14.2%，2012年应付账款周转天数为91天，比2011年的83天增加8天。也表明了销售成本降低。华为在2000年引入IBM集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management），对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固话，推进集成产品开发的实施。”
（三）华为跨国公司的营销战略
随着通信行业科技不断的推进，通信运营商需求不断扩大，但随之而来的是涌现出了更多的通信企业，竞争也愈演愈烈。在这种情况下，某一家通信厂商无法满足所有的运营商的需求，也不可能将所有的类型产品都收入囊中，而越来越多的同质产品的出现，也要求通信设备制造商们做到产品的“精”“专”，华为正是认识到了细分市场的重要性，才在国际市场
图书分类号： 密级： 毕业论文 华为公司的国际化战略分析INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF HUAWEI 学生姓名韩剑成 学号20131401249 班级13国贸 2 指导教师谭艳琼王璟 专业名称国际经济与贸易 学院名称经济学院 2017年5月24日
徐州工程学院学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标注。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 论文作者签名：日期：年月日 徐州工程学院学位论文版权协议书 本人完全了解徐州工程学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。徐州工程学院有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝，允许论文被查阅和借阅。徐州工程学院可以公布学位论文的全部或部分内容，可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 论文作者签名：导师签名： 日期：年月日日期：年月日
摘要 近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。 关键词华为公司；国际化；战略
海口经济学院 学生暑期社会调查报告 题目：自主开展技术创新做大做强产业的典型调查姓名：王文丽符策勇 学号： 所在学院：网络学院 专业班级：电子信息工程2班 指导教师：陈思 2015年 8月日
声明 本人郑重声明：所呈交的调查报告，是本人在指导老师指导下，独立（或与同学合作）进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本调查报告的研究成果不包含任何他人享有着作权的内容。对本文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人签名： 日期： 2015年8 月日
目录 摘要......................................................................... 关键字....................................................................... Abstract ..................................................................... 引言（前言）. 0 1 选题背景、目的及现实意义 0 1.1 研究背景 0 1.2 研究目的 (1) 1.3 现实意义 (1) 2 研究特色与创新之处 (1) 2.1 品牌与自主品牌的含义 (1) 2.1.1 品牌的定义 (1) 2.1.2 自主品牌的含义 (1) 2.2 品牌创新理论 (2) 3 我国企业自主品牌发展现状及问题分析 (2) 3.1 我国企业自主品牌发展现状分析 (2) 3.1.1 宏观层面分析 (2) 3.1.2 微观层面分析 (2) 3.2 企业品牌管理方面存在问题 (3) 4 华为公司创新案例分析 (4) 4.1 华为公司基本情况简介 (4) 4.2 华为公司的发展历程 (4) 4.3 华为公司自主品牌创新能力具体表现 (10) 4.3.1 自主品牌技术创新能力 (10) 4.3.2 自主品牌保护能力 (10) (10) 5 启示与建议 (11) 5.1 启示 (11)
华为国际化战略分析 班级：2011级会计2班 姓名：马成祥 学号：P112315719 一、简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位 二、华为的全球化战略 （一）国际化指导方针 1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。 2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。 4.以客户需求为基础 （二）研究开发 1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。 （三）国际化进程的方式 为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。 1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。 2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性
华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 （1）、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 （2）、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 ●前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ●后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 （3）、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系
华为：一个国际化品牌的成长故事2006-5-18 全球品牌网冉永平 华为模式：自主品牌、高科技出口 今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一
条最艰难的道路———自主品牌出口。 华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻着称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八
家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。 华为模式的基础：技术上的杀手锏 品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国
我心目中一位伟大的管理者——任正非 小议什么使他与众不同 黄长元2011年12月29日 《管理学——新竞争格局》第一章附题习作 任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。 什么使任正非及华为与众不同？ 一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。 二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与
分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。 三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。 四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式： （1）、广设合资公司，巧妙输送利益。 上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15 美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢?这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系(MOT)在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
IT行业的技术创新之路 一、中国与发达国家科研强度对比 随着社会的发展，技术创新已经越来越受到关注。我国由于起步晚和其他种种原因，技术创新层次相比西方发达国家还有很大的差距。但是我国在这方面发展十分迅速，技术创新能力逐年提高，已经能够与部分发达国家相近。 各国(地区)今明两年科研支出情况对比 国家和地区2010年支出 (亿美元) 占GDP% 2011年支出 (亿美元) 占GDP% 美国3958 2.7% 4053 2.7% 日本1420 3.4% 1441 3.3% 中国1414 1.4% 1537 1.4% 印度333 0.9% 361 0.9% 欧洲2686 1.7% 2766 1.7% 其他国家348 1.2% 363 1.2% 1997-2007年各国R&D占GDP的比重 从表中我们可以看出我国虽然在科研支出总量上位居高位，但是比重却不大。并且发达国家在科研支出方面的低迷，主要也是因为近期的经济状况不佳。此外，在专利方面。经《中国专利活动》报告预测，我国在推进创新议程方面取得重大进展，年度专利量将于2011年底位居世界第一。 根据报告，我国在本国专利申请量方面表现出迅猛增长，从2006年的不到9万项增加到了2010年的23万项。在研究选定的技术领域，针对我国2006年至2010年间的国内专利申请量的分析结果，所有领域都显示增长趋势，其中电
气机械、设备、能源、数字通信、计算机技术、测量仪器和制药在2010年排在前五位。 报告指出，我国在国外的专利申请水平仍然较低，但呈稳步增长趋势。目前，我国只有5.6%的发明通过在国外提交全球专利申请实现了保护，远不及美国和日本。美国在国外保护其48.8%的国内专利，而日本则在全球范围内保护其38.7%的专利。 然而，即使种种数据表明，我国的科研能力正在提升，我们也要认清我们与发达国家间的差距。 我们能从下表看到在全球前25家R&D投入公司中并没有中国公司在列。这也就暗示着，我国高研发经费的原因很有可能是由于我国拥有数量庞大的企业。 全球R&D投入TOP25
华为国际化调查报告 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 《华为国际化调查报告》是一篇好的范文，觉得应该跟大家分享，重新编辑了一下发到XX。当今，最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁？中国最有可能实现国际化的跨国公司又是谁？通过这份调查报告，本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中，本刊记者深入华为，从高管到员工，经过长达一周的零距离接触和边缘摸底，历经一个多月大范围调查，掌握了大量而宝贵的第一手资料。本文通过细腻的笔触，把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的国际化历程真实地还原给读者。 最初的“冲动” 任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，
在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。 2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示，立即支付900万美元的订金。 一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国泰晤士论报的权威评称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。 6月份范文写作，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。 7月28日，思科华为案的平局，让之前
默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。 8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。 据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60%。 目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。 不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。 同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。
华为的研发与创新（最新版） 中国式基业长青的研发策略从优秀到卓越的创新方法 全国各地新华书店及当当网等均有销售 荐理由：向华为学习什么 企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。 作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500 强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。2011 年，华为营收达到2039 亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。2011 年华为销售收入达2039 亿元，截至2011 年12月31 日，华为持有可用现金流为572 亿元。 “10 年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹 在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。 《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60 岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987 年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。 本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。 不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。
华为创新之路给中国通信企业带来的启示 在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术(以下
简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有2.4万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。 1持之以恒的创新投入
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
《华为创新》读后感 计量中心-李鹏举 华为目前是世界上吵得最热的企业了，也是中国最值得骄傲的企业，中国的历史上还没有一个像华为这样的企业能让西方国家变得如此谨慎，担忧，美国不惜扣押华为高层孟晚周来压制华为，西方国家不是害怕华为的这个企业，而是害怕华为的技术，创造力，害怕中国以后再出现十个、百个、华为这样的企业。 华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。 作为领袖或者创始人的任正非，通过严格的自我约束使得华为取得巨大的成功，华为不是一夜之间成为黑马的，华为是如何一步步的走向成功的呢 1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者 过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。 华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段： 1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。 1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。 1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。 2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。 到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。 一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是
自主创新案例xx 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了各领风骚三 五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 不创新才是华为最大的风险”华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在小灵通”火热时期， UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到钱景”的3G技术研发，
任正非：华为只推动有价值的创新 华为投入了世界最大的力量在创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新，任正非说。 华为是一家创新型的企业吗?前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。 然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走…… 那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事? 一、关于创新：追随·连续·颠覆 什么叫追随型创新呢? 就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。 中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。 由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”