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摘要: 你知道“脑白金”让史玉柱东山再起，但你未必知道是谁制造了“送礼就送脑白金”的神话……你知道史玉柱，但你未必知道他背后的女人程晨...
你知道史玉柱和他著名的烂尾楼“巨人大厦”，但你未必知道史玉柱为何让它18层长到80层；你知道史玉柱倒下后曾经债务连连，但你未必知道谁在关键的时候借了他10万美元；你知道“脑白金”让史玉柱东山再起，但你未必知道是谁制造了“送礼就送脑白金”的神话……你知道史玉柱，但你未必知道他背后的女人程晨。
这个女人叫程晨，她和史玉柱的故事开始于12年前的夏天。
1995年，史玉柱最辉煌的时期。1995年6月，20岁的程晨从南京大学毕业，在父亲安排的期货经纪公司和巨人集团之间，她选择了后者作为自己的第一份工作。史玉柱是那个时代最热门的人物。1989年他辞去公职，用借来的4000元创业，卖起了汉卡（将电脑软件中文化的平台），之后他在珠海成立巨人集团，宣布要做“中国的IBM”。
程晨进入巨人集团的1995年，正是史玉柱最辉煌的时期：巨人集团产值超过10亿元，巨人大厦动工，脑黄金热销后，新开发的12种保健品投放市场，史玉柱也被《福布斯》列为内地富豪第8位。到巨人集团江苏公司报道的第一天，程晨在办公楼下复印材料，看到她手头巨人集团接收函的老板竟大呼，“你是巨人的呀！”
这种满足感让程晨干劲十足。她从最底层的促销员开始做，三个月后转为正式业务员，半年后升为业务主管。她性格外向，勤奋上进，别人花8小时跑业务，她在8小时外还与客户联络感情，不管什么区域什么客户她都能提高业绩。那时有一个商场客户，一年多都不给公司结款，程晨接手后，从不与她谈钱的问题，而是在下班后主动帮她接小孩，客户后来也主动结清了所有货款。程晨迅速成为公司的销售明星，也迎来了第一次重要提升。
1996年3月，史玉柱带着公司高层前往江苏检查销售情况。当时南京公司经理空缺，21岁的程晨临危受命。但她心里没底，南京公司当时的销售成绩排在全国后十名，史玉柱又是一个脾气火爆的人。在检查中，史玉柱大发雷霆，给南京公司打了零分。晚上11点公司召开紧急会议，程晨第一次近距离见到了史玉柱。“你准备用多久来改变这个情况？”史玉柱问。“一个星期。”程晨的回
答引起与会人员一阵哄笑，史玉柱也笑了，他没有再责怪这个小姑娘，他知道，程晨没有任何经验，但有做好的决心。
史玉柱走后，程晨做了几件事，一是把南京地区客户重新梳理，重要客户全自己负责；二是从卸货开始，参与业务的各个环节；三是每个月底接收总公司的业绩表时，让所有业务员都站在传真机前亲眼看到自己的成绩。两个月后，南京公司业绩进入全国前十，三个月后成为全国第一。
程晨没有想到这么快就实现了自己的人生目标——在一家公司做一个办公室主任之类的小领导。在巨人，她用半年就做到了。
她不是一个有野心的人，这可能与她的家庭有关。她有一个被定为“反革命”的爷爷，做了20年牢，直到小学四年级，她才知道爷爷的存在。因为家庭成分的关系，程晨父母都是低头做人，在工厂里做普通职工。“我的童年是没有玩具的，”程晨回忆说，“母亲每天骑车把我送到一个很远的幼儿园，和一群小男孩玩泥巴。”
这样的家庭，让程晨学会了自立、勤奋、坚韧，特别是脚踏实地。但史玉柱给了程晨改变命运的机会。因为出色的销售成绩，1996年7月，程晨被调往珠海的巨人总部，成为史玉柱的行政助理，同时调往总部的还有云南公司的一位男性员工，他们被称为公司的“金通玉女”，被列为公司的后备干部培养。
在当时的巨人集团，刚毕业的大学生是主力军，23岁的部门主管，25岁的副总比比皆是。“*20多岁当军长”是史玉柱的名言，他说现在没有年轻的将军出现，不是年轻人没有能力，而是没有机会。
在1990年代中期，史玉柱的这些话是极具煽动力的。南方鼓动着市场经济的浪潮，创业者制造着一个个“先富起来”的神话，初出茅庐的年轻人渴望脱离体制的禁锢，而决策者也需要一个从改革开放中受益的榜样。无论对政府还是个体，敢作敢想的史玉柱都是典范。
“后备干部”程晨在珠海的第一个月十分狼狈。她没有了销售成绩的刺激，每天跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，还被史玉柱摔过杯子，骂过“无能”。虽然是行政助理，但她不会用电脑打字，更不会用电脑办公；史玉柱每天从中午12点工作到晚上12点，她就必须从早上9点工作到晚上12点；最要命的是，她很想家，想念南京，他不习惯南方以自我、自私为中心的文化。
有一次开会后，史玉柱拿到程晨的会议纪要，开玩笑地说，“这次打字还挺快的嘛。”程晨没有高兴，反而提出要回南京。史玉柱的“家庭式管理”在这时发挥了作用，他安慰程晨，“从今天起，你喊我史叔叔吧，这样你会有家的感觉。”
史玉柱还要求程晨写一个成长计划，重新定位自己，设计人生。
“我可以设计自己的人生了，而史玉柱给了我舞台，”这是程晨留下来的原因，也是她后来一直站在史玉柱身边的动力，“当时巨人上上下下对史玉柱都有些盲目崇拜，他确实有光环在，而且他说到做到，让人信任。”
在得到更多机会参与巨人的核心业务后，程晨也意识到公司正面临困难。1996年下半年，巨人集团的会议越来越多，从初期的事务性会议，慢慢变成资金协调会，最后变成还款计划会，员工工资开始缓发，报销也暂停，建设巨人大厦随时可能引起巨人集团的资金链断裂。
1997年1月18日，史玉柱率领巨人集团30多位核心成员汇集安徽黄山脚下的太平镇，召开一场名为“批评与自我批评”的内部会议。那时他已经取得一笔意向中的贷款，能帮助巨人度过难关。会议中，史玉柱是最后一个作自我批评的，他总结了自己三点过失：一、决策过程不科学；二、带着公司搞大跃进，太急功近利；三、不尊重员工的想法。
下午4点多，程晨接到珠海同事的电话称，一个重要文件要马上转给史玉柱。传真机吐出第一页纸，“巨人史玉柱身陷重围”几个大字冲入程晨眼帘，这是深圳《投资导报》的报道，巨人危机终被媒体捅破。她来不及往下看，就把文件交给了史玉柱，会场一片沉默，20分钟后，史玉柱在自己的本子上写下四个字——“天亡我也”。合上本子，他继续开会。
程晨记得，那天黄山的雪下得很大，是一年中最冷的一天，她从这一天开始迎来职业生涯中最艰难、最忙碌、最具挑战的一段时期。她的角色不再是一个行政助理，而是要与史玉柱共度危机的公司砥柱。1997年春节，巨人集团近一万名员工被遣散，巨人倒地。
“当时真的很感伤，以前每个隔断要挤两个人的办公室，最后就剩下30
几个人，”程晨说，“大家同吃同住，不愿意离开，谁都不相信巨人会真的倒下，史玉柱会站不起来。”
程晨每天要处理的事情多如牛毛：躲债、抵押、合作、借款，很多事情来不及向史玉柱汇报，她就必须立即做决定，“那时我学会了把事情分类，先处理最重要、最急切的事，然后做急切的事，最后做重要的事。”
在每天收到的信件中，写给史玉柱的求爱信几乎没了，很多是寻求合作的信，还有一些是鼓励史玉柱的信。有一次，程晨读到一封来自浙江大学的信，是四个大学生联名写的，他们在信中写道，“史玉柱，你不能倒，你是我们这一代人的偶像，如果你倒下了，你就会辜负一代人。”
程晨把信转给了史玉柱和其他员工，看过信的人，都哭了。
深处债务危机的史玉柱非常潦倒，他成了中国“负债最多的人”，发不起员工工资，和员工一起吃住在公司，去外地也只能住几十元的招待所。在最困难的时候，程晨向父亲寻求帮助，“那时候很多人都帮过公司，我也跟父亲说，能不能帮公司一把。”
程晨最终从家里筹到了十万美元，解决了史玉柱的燃眉之急，“当时可能是要处理的事情太多，根本没有时间想离开，就想挺过去，而且史玉柱也没说要放弃。
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巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。
史玉柱：我的失误与教训 我是一个中国著名的失败者。今天我在这里，总结一下过去失误的地方和教训，希望对大家有所帮助。如果完全地总结过去巨人的失误可能很多，有100多个，我只想谈几条。 投资的失误 一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事，不该投资去投资，这种投资是最大的失误，这是我们过去亲身经历过的。作为投资，企业应进行大量的论证，国外企业投资的话，只是总投资的百分之几，不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。结合过去的教训，我们总结出来，如果再投资，要本着几个原则。 第一，这个投资一定是朝阳产业，如果不是就不投资。 第二，要看这个行业你熟不熟，熟的就做，不熟的行业不做。 第三，你的干部队伍具备不具备，在新的投资中，你企业人员最大的特长能不能发挥最大，发挥出来就做，发挥不出来就不做。 第四，发现苗头不对要当机立断不做，如果你撑到最后，结果你的资金就会被耗光。 以上是我第一个教训，就是关于投资的问题。 资本结构不合理 这个问题尤其突出的是流动性太差，过去巨人的资本结构，要么就是办公楼，要么就是巨人大厦，要么就是一些债权，这个资本的结构不能流动，一旦出现问题，“抗病”能力特别弱。比如说上市公司的股权，甚至金融上市公司的主权搭配这个资本就特别好，企业不会像过去那样。 还有就是过去巨人的资本结构的应收款，就是债权。我们巨人有商业的债权，巨人没有停止的时候，这部分是资产;巨人一休克这资源就变成零了，这样资源运作有一些问题。我们总结了过去的教训，在重新建立的时候，尽量缩小。目前
我们在外面没有债务，可能是过去摔跤摔得太重了。 管理不规范 管理涉及方面很多。第一个是责权利要配套，过去我们开会经常说，《巨人报》也提出过，但都是停在口号上面，真正的做到没有，没有做到。我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。 我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。 第二个是贷款的问题，这是个非常重要的问题。现在在中国，企业和金融业之间信用存在一定的危机，货款如果管不好，乱账的问题特别严重，尤其是在医药和保健领域里面，乱账率非常高的，是销售额的20%～30%。国外有一些公司，他搞欠款不多，所以我们自己定了纪律，我情愿生意做得小，但第一天就要是良性循环，不赊账，不欠别人的，这样企业不会在货款方面出现大的漏洞，拖垮一个企业。 第三个就是管理上，过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。当时我们没有注意这个问题，不是每一个方面都可以搞好的，实际上做不到。管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理，过去我们没有这样做，最后导致巨人的管理流于形式，使企业没有战斗力。 企业文化流于形式化、不适用 过去巨人企业文化是要做东方巨人，那个东西没有用，企业文化是管理的乐趣，除了正常的管理之外，企业还存在不好的氛围，应该对它进行补充和约束，这有利于企业的发展。光提口号是没有用的。过去的口号提得比较响，可在做事的时候有很多不好的气氛。
案例2：大起大落的商界企业家史玉柱 一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱 二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转 三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著 四案例内容： (1)大起大落的商界企业家史玉柱。据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51％以上的股份，史玉柱占49％以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链连接起来，重新启动新“巨人”。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购“巨人”这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。这是一个双赢之举：史玉柱可以获得
史玉柱迄今唯一公开的著作《史玉柱自述:我的营销心得》.下面是带来的史玉柱自述我的营销心得，希望对大家有帮助。 篇一：史玉柱自述我的营销心得 这两天拿到一本书的手稿《史玉柱自述：我的营销心得》，算是史玉柱唯一公开的著作，离公开出版还有一段距离，提前给大家曝点干货。 史玉柱是一个产品和营销的高手，可能是中国这些产品家里最接地气的，有的方法很土，却很管用。对史玉柱，我不仅关心他的产品真经，更关注他真刀实枪的工具。 从产品角度，史玉柱是一个深耕用户的人性大师，而且被认为是“暗黑系”的，其实，他也是“苦逼系”的，1万小时法则的辛苦践行者： 1、最好的策划导师就是消费者 史玉柱：不仅送礼这个概念是这么到老太太那儿聊出来的，我觉得整个过程都离不开消费者。我一直跟公司内部的人强调，最好的策划导师就是消费者。我每出一个广告语，每拍好一个广告，比如像老头老太太那个电视广告，我拍出来之后，就把全国分公司经理、总部的骨干全部召集到一起看。最后上不上我有否决权，但是我没有同意权。五六十个人投票，只有2/3都举手了，说好了，才能播。 工具：每周访谈5 个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人，所有搞策划的人，必须要每周访谈5 个消费者。史玉柱要求全国各地的分公司经理、总部的部门负责人，每个月都要访谈3 个消费者。而且会做检查。 篇二：史玉柱自述我的营销心得 前天上买来《史玉柱自述-我的营销心得》这本新书。刚用了两个晚上读完了。的确是好书!没想到，史玉柱在书中很多东西表达相当真诚和直率! 特别是谈到他尤其擅长的营销策划方面。涉及他对广告公司的不客气看法。单刀直入，直击人心!社会上某些人若读之，可能不认同甚至出于职业性的不舒服感都有可能。但不可否认，史玉柱先生的话是真诚的，这是他的人生真实经验。真实就是力量!这亦缘于他够阅历、够资格、够真实、够个性。读者我可以理解这是应了无欲则刚的人情。 且说一个人说真诚的话，可能不一定全对。但这属于言论自由的基本人权。当宽容!诚然，广告公司或可以有多种价值。帮客户策划创意不可以吗?不合适吗?窃以为，广告公司也未必只能简单定位为客户拍平面的功能而已。这涉及到特定广告公司的人才高度以及其客户方面，不同行业和产品在营销推广上原理的普遍性和特殊性。此不多议了。但作为同样曾从事十几年保健品业的营销人，我基本上相当认可并欣赏他这话：“做广告，一定是对自己的产品最了解的人，对你的消费者体会最深刻的人，才能做好。你得体会到，了解到更多东西，很多是用语言表达不出来的，比如消费者那些微妙的习惯，他的文化，他的想法，他的反应，等等。所以这些你让一个外行，不是你公司的人，一个广告公司的人，去帮你创意，想帮你如何去推销，基本上都是会瞎。所以，一定得是本公司的最了解产品，最了解消费者的人，他们来
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
《史玉柱自述》读书笔记（精选3篇） 《史玉柱自述》读书笔记 品味完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，此时需要认真地做好记录，写写读书笔记了。但是读书笔记有什么要求呢？下面是精心整理的《史玉柱自述》读书笔记，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 《史玉柱自述》读书笔记1 在企业文化园借阅了《史玉柱自述——我的营销心得》这本书，读后受益匪浅。 史玉柱，是中国30年来最具传奇色彩的商业巨人，他在《我的营销心得》一书中亲口讲述了24年创业历程与营销心得，内容关于产品开发、营销传播、广告投放、团队管理、创业投资等，他都做了独特而富有深意的讲解，内容非常直白易懂，对于我们营销人员有很好的借鉴作用。 一是要充分了解我们的营销对象。书里讲到“营销最核心的一个问题，就是要了解你是销给谁。把目标消费群研究透了，路子对了，然后再适当用一些表现手法，说法上用一些技巧就很容易成功”。不管是卖脑白金还是我们的卷烟营销都有相似之处，我们对自己的客户群要有充分的认识，要知道哪些是我们的目标客户，哪些是潜在客户，要主动出击主动联系，去了解顾客的需求，用我们客户经理的业务知识去帮助客户，深入了解零售客户的意见和建议，制定相应的营销服
务策略，以便更好地促进客我关系。 二是要有互帮互助的团队精神。团队精神是一个组织必备的价值观，它是企业基于生存与发展的目标需要而提出的，引导大家共同去追求、去努力。我们平湖烟草市场部有三个片组，每位客户经理不管分在哪个小组，都应该彼此不分你我，共同取长补短，营造“比、学、赶、帮、超”的学习氛围，共同提高我们的营销业绩，共同为零售客户提供优质服务。 三是要不断学习提高自身业务水平。学习是每个人成长、成才、成功的基础。对于我们营销人员，更多的应该倾向于日常本职工作信息和知识的采集，或者是本专业技能、业务水平的提高。学习很重要，不仅能提高解决工作中困难的能力，更能陶冶我们的情操，使我们的人生在不断学习中受益。 《史玉柱自述——我的营销心得》这本书，使我懂得了巨人成功的.背后离不开他不懈的努力，进而更加坚定了我做好营销工作的决心，在接下去的工作中，我将加强学习，不断提升业务水平，更好地服务零售客户。 《史玉柱自述》读书笔记2 成功学创业史方面的书可以说汗牛充栋，但成功的人仍然寥寥，知易行难，一看都明白，一做各种错，史玉柱在这本书里总结了他从商20多年的各种得失，看过之后有几点收获，希望能对以后的工作有所帮助，不再走错。 1、产品是1，营销是0
史玉柱自述我的营销心得3篇 篇一：史玉柱自述我的营销心得 这两天拿到一本书的手稿《史玉柱自述：我的营销心得》，算是史玉柱唯一公开的著作，离公开出版还有一段距离，提前给大家曝点干货。 史玉柱是一个产品和营销的高手，可能是中国这些产品家里最接地气的，有的方法很土，却很管用。对史玉柱，我不仅关心他的产品真经，更关注他真刀实枪的工具。 从产品角度，史玉柱是一个深耕用户的人性大师，而且被认为是暗黑系的，其实，他也是苦逼系的，1万小时法则的辛苦践行者： 1、最好的策划导师就是消费者 史玉柱：不仅送礼这个概念是这么到老太太那儿聊出来的，我觉得整个过程都离不开消费者。我一直跟公司内部的人强调，最好的策划导师就是消费者。我每出一个广告语，每拍好一个广告，比如像老头老太太那个电视广告，我拍出来之后，就把全国分公司经理、总部的骨干全部召集到一起看。最后上不上我有否决权，但是我没有同意权。五六十个人投票，只有2/3都举手了，说好了，才能播。 工具：每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人，所有搞策划的人，必须要每周访谈50个消费者。史玉柱要求全国各地的分公司经理、总部的部门负责人，每个月都要访谈30个消费者。而且会做检查。
篇二：史玉柱自述我的营销心得 前天上网买来《史玉柱自述-我的营销心得》这本新书。刚用了两个晚上读完了。的确是好书!没想到，史玉柱在书中很多东西表达相当真诚和直率! 特别是谈到他尤其擅长的营销策划方面。涉及他对广告公司的不客气看法。单刀直入，直击人心!社会上某些人若读之，可能不认同甚至出于职业性的不舒服感都有可能。但不可否认，史玉柱先生的话是真诚的，这是他的人生真实经验。真实就是力量!这亦缘于他够阅历、够资格、够真实、够个性。读者我可以理解这是应了无欲则刚的人情。 且说一个人说真诚的话，可能不一定全对。但这属于言论自由的基本人权。当宽容!诚然，广告公司或可以有多种价值。帮客户策划创意不可以吗?不合适吗?窃以为，广告公司也未必只能简单定位为客户拍平面的功能而已。这涉及到特定广告公司的人才高度以及其客户方面，不同行业和产品在营销推广上原理的普遍性和特殊性。此不多议了。但作为同样曾从事十几年保健品业的营销人，我基本上相当认可并欣赏他这话：做广告，一定是对自己的产品最了解的人，对你的消费者体会最深刻的人，才能做好。你得体会到，了解到更多东西，很多是用语言表达不出来的，比如消费者那些微妙的习惯，他的文化，他的想法，他的反应，等等。所以这些你让一个外行，不是你公司的人，一个广告公司的人，去帮你创意，想帮你如何去推销，基本上都是会瞎。所以，一定得是本公司的最了解产品，最了解消费者的人，他们来
评论：巨人集团史玉柱的老虎型性格 一个老虎型性格的人，如果后天有良好的道德修养，他就是一个有魄力的实干家，如果缺乏良好的道德修养，就会变得自行其是而贪婪成性 史玉柱绝对是当今中国商界最具争议和最具传奇色彩的人物。早年，史玉柱凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速坠落。经过几年的蛰伏之后，史玉柱依靠“脑白金”和“征途”重新崛起，人生呈现一个精彩的“N”形转折，被誉为当代中国企业界的传奇人物。 然而，在史玉柱重出江湖之后，脑白金的广告多次被民间机构评为“十大恶俗广告”之首，网络游戏征途又被质疑为“突破了道德底线”。随着他踏上“征途”，剑走偏锋，社会各界对他的非议与日俱增。史玉柱还会再一次滑落，人生道路从“N”形大逆转回归“M”两起两落吗？ 性格决定命运，我们不妨分析一下史玉柱的性格特征。史玉柱属于典型的老虎型性格，老虎型性格的人有三个最典型的特征：权力导向、目标导向、重实质性报酬。老虎型的企业家，如果他所经营的产品不违背法律与社会的基本道德，其现实主义者的特性，对金钱、权力等实质性成果的执着追求，对企业成功都将产生极大的帮助。老虎型的人对目标有着天然的执着，在任何时候，都以目标为出发点，“无事不登三宝殿”这句古话正是他们的形象写照。在实现目标的过程中，他们具有坚强的控制力，他们的法则是“按我说的去做！”。 老虎型性格的史玉柱的典型法则就是“按我说的去做!”。2007年11月1日，巨人网络登陆纽交所，史玉柱给纽约证交所出了一个难题，他拒绝穿西装出席巨人公司的上市仪式。纽约证交所最终改写了历史，史玉柱成为第一个穿运动衣出席撞钟仪式的企业人。一个老虎型性格的人，如果后天有良好的道德修养，他就是一个有魄力的实干家，如果缺乏良好的道德修养，就会变得自行其是而贪婪成性。 有人因为史玉柱的“四个火枪手”与马云的“十八罗汉”，而把两人相提并论，这实在是一个莫大的误解。披着孔雀外衣的老虎与披着老虎外衣的孔雀，本质上是完全不同的两种动物：孔雀重名，老虎重利；孔雀重感情，老虎重控制。马云与“十八罗汉”更多的是师生与朋友关系，史玉柱与部将则是一种追随关系——他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。“一山容不下二虎”，对于老虎型的领导者而言：一个公司不能出现第二个中心。 老虎与孔雀的另一个不同点是，他们在凝聚追随者时，孔雀主要靠激情和愿景，老虎主要靠力量与金钱。所以，史玉柱认为人才是否会流失，关键是待遇和员工的自我价值实现。当老虎要扑食某只羚羊之前，它绝不会在事先大吼三声，而是悄悄地接近，有把握之后才猛、准、狠地扑过去。老虎型的人确定目标后，多数情形下会掩藏自己的意图，悄悄地积聚行动的力量。 对于史玉柱而言，他是一个分析力极强的老虎，很多事情都是他围绕实质性
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入
低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果
失败决策:巨人大厦建设的决策 一.巨人大厦简介 1992年史玉柱开始构想建造巨人大厦，但当时的概念只是一栋18层的自用办公楼。由于当时全国正值房地产热，史玉柱此时欲在房地产行业大展宏图，在年轻人的固有的冲动下，巨人大厦计划一变再变。 后来的巨人大厦计划不再是一份合理的构思，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，完全变成了一座空中楼阁。预算也因此从2亿元增至12亿元。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 该决策的失败可以说是导致巨人集团瓦解的最直接也是影响最大的一个原因之一。二.决策本身分析 （一）决策类型 史玉柱决定建设巨人大厦本身是一次非常规决策，且同时属于不确定型的决策。史玉柱在做出该决策时，仅仅是因为当时国内正值房地产热，同时公司为了达到多元化经营，分散风险的战略目的，史玉柱决定着手建设该大厦。 （二）决策科学性 该决策在制定过程中，多为史玉柱通过自己的知识、才能和经验做出的决策，属于经验型决策，从决策科学性的角度来看，该决策的制定并没有很好的遵循科学的原则、规律、程序，依靠科学的方法和技术进行决策。对该决策也缺乏科学的评估：即对该决策的目标、执行结果、成本、负面影响等方面评估。 三.决策失败原因分析 众所周知，该决策最终成为了巨人集团倾倒的导火索，那么该决策失败的原因有哪些呢？（1）目标不明确 巨人大厦决策开始制定时，计划是建造18层，投资也只有2亿左右，对于当时四处扩张的巨人集团来说，这个资金是能够轻松供应上的，如果按照该计划认真贯彻下去，相信该决策的结果应该也是可喜的。但是随着一些外部因素的变化，以及史玉柱对集团内部和外部环境认识较为片面，导致该项决策本身一变在变，表现在巨人大厦楼层的一变在变，从最初的18层变到了70层，也导致该项决策投入资金从2亿资金增加到12亿之多。这样的一个决策本身已经和巨人集团当时的战略决策相左了。巨人集团当时的战略是多角化战略，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。（2）缺乏对整个企业的统筹规划 在巨人大厦建筑的同时，巨人集团不断扩张，选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险。先不谈巨人当时的多交战略本身的正确性与否，单就其在不同行业实行撒网式扩张同时斥巨资打造珠海市标志性建筑——巨人大厦这一点就可断定，史玉柱在做该决策时，并没有做到对于公司资源的统筹规划，过分相信了公司本身的经济力量。（3）不了解决策所处的内外部环境 首先是外部环境。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银
十大保健品经典营销案例分析 中国医药保健企业在最近的二十年中发展迅猛,10年来的复合增长率约为13%。近年来，中国医药工业规模和利润持续增长的同时增速在下降。我国医药保健行业主要存在的问题有：行业集中度低、创新研发能力不足、产能过剩、缺乏国际市场经验、成本高、营销模式落后等。 医药保健行业营销案例分析专辑详细总结了国内著名医药品牌的营销案例，如黄金搭档、海王、太太口服液、安利、九芝堂等保健品营销案例。医药保健行业营销案例分析专辑通过对我国医疗保健行业营销案例新形势的充分理解和分析，全面剖析我国药品市场的竞争格局，研究各种营销模式的利弊，以改善国内制药企业的营销战略模式来提升企业的竞争力。 下面介绍我国十大保健品的经典营销案例： 新中国迎来了60华诞，保健品营销人才辈出，也在不断创造奇迹，更是监管的“重灾区”。回首风风雨雨，笔者按其操作方式，整理出十大保健品营销经典个案，回顾曾经逐鹿此间的群雄。 三株帝国：“证言”神话 一支15万7千人的团队，几乎每一个有人出没的地方都有其营销人员的脚印，从城市到农村，其所到之处总会刮起一股保健浪潮。在全国人民还没有弄清楚保健品是什么的时候，这支“铁军”已经用脚丈量了中国的一寸寸土地；在大多数营销人还不知道什么叫创意的时候，一支支“军团”已经出征，在市场上燃起滚滚狼烟， 如同一支训练有素的虎狼之师，所到之处捷报频传。
路演、试服、证言、买赠，这些后来被广泛采用的方法便诞生在这场摧枯拉朽 的战争中，没有名目繁多的术语，消费者像迎接邮递员一样等着营销人员发小报；没有各种技巧的组合，一部专题中除了证言还是证言，观众们像注射了兴奋剂一样 拥挤过去，拿出自己并不多的钞票，抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露琼浆。80亿元的年销售额，相当于每个中国人为自己的保健花了7元钱，这是一个让医药保健品营销人激动的数字，是一个美丽的传说。而这一切，都在济南一个不起眼的办公室里运筹帷幄，其辉煌的业绩成就了医药保健品营销界的“珠峰”。 后来人每每听到这段往事，仍然会兴奋不已。“三株帝国”，保健品界的真正骄傲，营销人的自豪。 汇仁肾宝：含蓄说“性” 凡进入补肾市场者都不得不仔细研读汇仁肾宝的传奇，其初期采取“人海”战术，凭着“飞机加步枪”的营销策略竭力强迫百姓接受产品信息，令汇仁肾宝开疆拓土势如破竹。 汇仁肾宝在除西藏外的全国所有省份都建立了营销分支机构，覆盖全国2000 余个县（市、区）市场，派出各级营销人员3000余人，所到之处大量投递宣传小报、折页，张贴宣传画，悬挂横幅、条幅，将汇仁肾宝的各种广告贴满大街小巷、住宅区、电线杆及农村的大墙，细致的工作让人感觉汇仁肾宝无处不在。
一、扩张战略的选择 选择做一个混合式多样化发展的企业，但在对各个行业没有进行必要的研究，贸然扩张只会使风险更大。 1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人以电脑行业起家，后涉及保健品和房地产行业，发展显然想走混合型多样化的道路。出发点是为了分散经营的风险，但巨人忽视了混合化经营的基本要求：资金充足。这就与市场覆盖这一最初的想法相矛盾。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 没有明白战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。 进入生物工程领域时，也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品) 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。 二、没有准确分析外部环境 问：巨人失误的外部原因是什么? 巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。 1. 行业的特点 从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。 生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。 可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有： 对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题 对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。 2、没有利用好与银行的关系 在建设巨人大厦时，没有向银行贷款过，基本是0。这是因为1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。那建造巨人大厦的资金从
读《史玉柱传奇》有感 他曾是中国最受指责的商人之一，早年盖巨人大厦失败，被上千篇负面报道围攻；重新出山做保健品，营销手法连续遭到舆论恶评；再次创业做网络游戏，他更被人指责“毒害青少年”，好不容易公司在美国上市，跟着就被投资者告上法院。 名人一出生并非就有什么高人之处。在官本位思想影响深远的中国，学生只有读好书才有出息的观念左右着你我他。一个初中及以前成绩平平的史玉柱，不为老师看好，也让父母费心——父母烧了他许多小人书。 成功通常又绝非巧合，平常人身上未必没有一点优良作风，虽然平凡，但在一个细节上就体现了他的不一般，童年史玉柱就是这样——不吃饭也要做完老师布置的作业；尽管功课不优秀，但在读小人书方面有强烈的求知欲，并在书本知识的指引下，自主做实验，例如，做炸药就是个证明。探索的动力必然驱使人勇于攀登高峰。 孩童时代的人，犹如一棵小树，被风刮倒了，扶起即直，多了旁枝压弯了，删除多余就正。他的父亲是名警察，教育他不许和人打架，甚至被打也不许还手，客观上促使了他寻找逞一时之勇外的上升之路。他的父亲的职业在普通人的眼中好比是武林高手，也就不允许史玉柱在行为方面有出格举动，不然会授人把柄，同样的事情，就会被人舆论更为恶劣的性质。严格的要求之下，对他的成长又是动力，使他不断增强耐性。他的事业成功，离不开父亲那样的铁血柔情——坚韧而博大。 高中时代的钻研，成就了他的突飞猛进——以优异的成绩考入浙大。在大学里，他又找准了符合自己兴趣的方向，研究应用数学。进入国家机关工作后，凭借聪明才智为提高工作效率发挥积极作用——建议领导买当时十分昂贵的电脑，并为之编程，大大节约了统计局人员的工作量，并使自己也解放了很多时间，为个人的进一步钻研提供了可能的空间，他就可以多利用业余时间，钻研电脑。 在单位的培养和个人的不懈努力之下，他有机会到深圳读研。毕业后，已是上个世纪令人羡慕的年纪轻轻的处级干部。令人意想不到的是他放弃了众多人求之不来的铁饭碗，凑钱下海。 在条件恶劣的状况之下，他独立研发了汉卡——能以汉字输入，并使排版等
巨人集团失败的四个原因： 史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因： 1、投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。 因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：①投资领域是不是朝阳产业，不是不做。②对投资行业熟悉不熟悉，不熟悉不做。 ③在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来不做。④一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。2、资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。 3、管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩
得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是贷款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。 4、企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告 1 引言 曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。 史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习？ 2 马云的管理风格 马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。 2.1靠直觉决策 在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。 马云在1995 年想下海做网站时，向24 个朋友咨询，23 个反对，只有1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使24 个人都反对，我还是会做下去。马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。 “现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云常常如是说。 马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B 2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。 据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。就是在投资3700万美元成立电子商务实验室之后，也还常常依靠直觉行事，只不过从原先80%靠拍脑袋决策，降到了现在的50%。
当代中国创业者的产生、成长与发展历程 当代中国创业者的产生与发展主要是改革开放之后的事情。在改革开放后的二十多年里，中国人历经了四个创业阶段，掀起了三次创业高潮。 （1）第一个创业阶段 十一届三中全会拉开了改革开放和中国人创业的序幕，这一批的创业者主要是从农村专业户和城乡个体工商户中的各类“大户”演变而来的。由于农村普遍实现了家庭联产承包责任制，使农村发生了巨大变化，产生了深远的影响，推动了农村社会生产与交换方式的变革，为农村创业者的产生创造了历史发展的前提。同时，为了解决大批知青回城的就业问题，国家开始开放小商品的生产与经营活动。在政策放宽的情况下，城镇个体工商户业主在国营集体经济无力顾及的空隙处（体制外）迅速的恢复和发展起来。因此，改革开放使得市场机制获得了前所未有的发展空间，并在不长的时间内为创业者的产生提供了历史前提。因此这一时期的创业者主要是两类人，一是农民，二是没有上大学的城镇居民。他们也是我国富豪的第一批代表。虽然他们的文化层次不高，而且大部分都是由于生活需要而导致的创业，但他们敢为天下先、吃苦耐劳的精神鼓励了一代又一代的创业者，为我国市场经济的发展做出了巨大的直接的贡献。 （2）第二个创业阶段 1988年4月，全国人民通过的宪法修正案增加了“国家允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展”的内容，掀起了我国第一次创业高潮。一种难以忍受的热情使一大批有文凭、有稳定工作的人走上自我创业之路，“下海”一词成为当时的热点，就连大学校园也未逃脱这次巨大的冲击波，许多学生课下就成为“小摊主”、“小经理”。校园里的经商热成为各类媒体的聚焦对象。“打工皇帝”段永平也就是在此时自身闯荡广州，虽然他手持中国人民大学经济学研究生学历，本可以获得一个稳定的工作，但他选择了一条艰辛的“创业之路”，后来“小霸王”、“步步高”电子产品风靡全国的事实证明，他的抉择是正确的，它是这次创业浪潮的成功典范。被誉为亚洲最佳商人的柳传志、新时代“革命家”的宋朝弟、WPS之父的求伯君及声名显赫的史玉柱、姜伟、吴炳新、王遂舟等都是这一时期开始创业的。他们真可谓是时代的创业英雄。 （3）第三个创业阶段 1992年改革开放的总设计师——邓小平的南巡讲话，掀起了中国第二次创业高潮。邓小平提出“三个有利于的标准”再次为私营经济的发展敲起锣鼓。邓小平是这样提出问题的：“改革开放迈不开步了，不敢闯，说来说去就是怕资本主义的东西了，走了资本主义道路。要害是姓‘社’还是姓‘资’的问题。判断的标准，应该主要看，是否有利于发展社会主义生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平。”“三个有利于”的标准，是有现实针对性的。在改革开放过程中，多年来束缚人们思想的一些旧观念时时干扰着他们的工作和认识。有的人担心改革会偏离“社会主义”原则而裹足不前，