生产计划员工作流程
1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
2、物料计划制定。
3、物料采购审核。
4、物料管理目标达成。
5、相关部门的沟通与协调。
6、订单评审。
7、IS09000、5S的执行与督导。
8、部门人员的培训。
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查PMC跟单员
1、订单审核和编制生产指令单。
2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调
3、建立每月出货统计表。
4、出货交运安排。
5、跟催物料和生产进度。
6、物料计划实施与控制。
7、生产排程。
8、客人投诉的跟进。
9、平衡供与需之间的关系。
PMC采购
1、建立供应商评估资料及价格记录。
2、打办、询价、比价、议价、订购作业。
3、交料进度控制与逾交跟催。
4、进料品质、数量异常处理。
5、协助配合应付款整理、审查。
6、供应商考核提报。
PMC文员
1、部门人员考勤及加班申请。
2、部门文件的分发、整理、分类存放。
3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。
4、文件的签收、分发、传阅。
5、仓库月报表整理。
6、部门人员所需办公用品的申购与存放。
7、完成上级安排的工作。
PMC统计员
1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。
2、统计塑胶部与装配部的生产进度。
3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。
4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总
5、统计原料进出明细。
6、职员工考核的统计。
7、报表、文件的整理及分类存放
8、服从、完成上级的安排。
PMC仓库主管
1、规划仓库物品摆放区域。
2、负责仓管工作之安排。
3、对每月库存盘点之数据负责。
4、对每日进出帐负责。
5、保持帐、物、卡一致。
PMC成品仓管
1、成品缴库之点收核对。
2、成品出库交运处理。
3、成品保管及帐务处理。
4、成品库位规划、整理与安全维护。
5、提供有关成品库存资料。
6、滞存品库存提报。
7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。
PMC五金、电子、包材仓管
1、进厂材料点收及不合格品退回。
2、材料发放批号管制，余料提报。
3、库位规划、整理与安全维护。
4、滞料及有价值废品之库存提报。
5、提供有关库存动态资料。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业
生产运作计划练习题 一、选择题 1、生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部 C ，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量或者能够处理的原材料数量。 A．厂房 B. 机械设备 C. 固定资产 D. 流动资产 2、企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为 C 。 A.设计能力 B. 查定能力 C. 计划能力 D. 竞争能力 3、企业生产能力计算工作通常从底层开始 B 进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、最后计算企业的生产能力。 A. 自上而下 B. 自下而上 C. 从左到右 D. 从右到左 4、生产周期是DB 类型的期量标准。 A. 大批生产 B. 单件生产 C. 大量生产 D.成批生产 5、当企业的设计能力不能反映实际情况而重新核定的生产能力称为 C 。 A. 计划能力 B. 设计能力 C. 查定能力 D. 最佳运行能力 6、生产周期是指从加工对象投产起到它完工时为止所经历的 A 。 A. 日历时间 B. 工作时间 C. 有效时间 D. 制度时间 7、影响企业生产能力大小的因素主要有ABCDE 。 A. 技术水平 B. 品种结构 C. 工艺水平 D. 设备开动率 E. 管理水平 8、确定企业计划总产量常用的方法有CE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 盈亏平衡分析法 D. 积分法 E. 线性规划法 9、编制厂级生产作业计划时，采用的计划单位有 C 。 A．产品B．部件C．零件D．零件组E．在制品 10、确定批量和生产间隔期标准通常采用的方法是CDE 。 A. 技术测定法 B. 因素分析法 C. 以量定期法 D. 以期定量法E．经济批量法 11、在多品种生产的企业中，当产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大时，生产能力的计量单位宜采用( C ) A．具体产品B．代表产品C．假定产品 12、在生产作业计划中，加大生产批量的好处是：（A ） A 设备调整次数可以减少 B 搬运更加方便 C 产品的生产周期会缩短 D 占用的流动资金会减少 13、减少批量的优点是（D ） A 可以减少设备调整费用 B 可以简化生产的组织工作 C 利用提高工人的劳动生产率 D 利用减少在制品储备数量 14、在制品定额法是适用于（ C）企业的生产作业计划编制方法。 A 流水生产或大批大量生产 B 流水生产货单件订货生产 C 成批生产或少量生产 D 间断生产或连续生产 15、滚动计划方法的优点是( D ) A.计划是动态型的 B.执行时可以灵活改变计划 C.提高计划的连续性 D.计划是动态型的并且提高计划的连续性 16、生产计划的主要指标有：、、、。 品种指标产量指标质量指标产值指标 17、对于大量生产类型，通常制定生产计划时有三种可供采用的策略：、
生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；
3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。
一、岗位职责 要想干好一份工作，首先你必须熟悉岗位职责，这是最基本的要求，知道每天要做什么。 1.日常工作 （1）制定生产排程 生产计划员要以未来几天的出货安排为导向，以产能以及物料供应状况为依据，结合 产品工单完工以及在制数量，来刷新每天的排程。然后将制定好的排程以邮件或者纸质档 的形式传送给生产、仓储、工程和品管等关联部门。排程下发之后，督促各部门按照排程 来开展工作，例如排程中包含生产换线、仓库发货（料）、品管试用、工程设备保养等信息，生产计划员要密切关注，有异常要及时调整生产计划排程。 （2）参加每天的早会 通常生产计划员需要出席生产部每天的早会，有些工厂是由生产计划员来主导会议。 除了生产部，品管和工程也会派人参加。会议的主要内容是汇报前日的生产完成情况，以 及近期影响到生产出货各种异常的处理进度，如果出现了新问题，必须需要落实到部门和 人去解决。 （3）回复交期 生产计划员需要向客户回复每天的交货安排。如果客户需求发生变化，首先分析这个 变化是否合理，如果合理，生产计划员必须尽快做出反应，刷新排程。如果不合理，再去 协调处理。 2.月度和年度相关工作 （1）产销协调，制定MPS 除了日常工作，另外一些工作也是生产计划员必须要做的。每月计划部门、生产部门 和销售部门会有至少一次产销协调会，有的企业是一周一次。销售部门在会上会提供未来 一段时间（1-3个月）各产品的销售订单、销售预测以及新产品的导入时间等信息。生产 计划人员需要评估各生产线的生产能力以及关键物料的供应状况，对计划做出相应调整， 制定出合理的主生产计划。然后将设备、人员等产能信息及仓库空间需求传递给生产部门，督促其按照要求达成。 （2）月度年度总结以及配合盘点 配合财务部做好月底仓库、车间的盘点工作。在月底盘点期间通常会有几天的账务冻 结期，这段时间生产计划员是不能有新工单发放、套料单更改，仓库在系统中也不能更新 出入库的相关信息。生产计划员要督促产线安排好领料和成品入库工作，督促仓库安排好 物料发放和成品发货工作。 在月初，生产计划员要总结上月工作，安排本月大致生产计划，比如月初、月中或者 月底产品种类以及产能有哪些侧重点。针对本月各项工作KPI进行总结和分析，提出未来
如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。 2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。
物料计划员工作职责 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。 6、订单评审。 7、iso9000、5s的执行与督导。 8、部门人员的培训。 9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。 pmc跟单员 1、订单审核和编制生产指令单。
2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。 3、建立每月出货统计表。 4、出货交运安排。 5、跟催物料和生产进度。 6、物料计划实施与控制。 7、生产排程。 8、客人投诉的跟进。 9、平衡供与需之间的关系。 pmc采购 1、建立供应商评估资料及价格记录。 2、打办、询价、比价、议价、订购作业。
3、交料进度控制与逾交跟催。 4、进料品质、数量异常处理。 5、协助配合应付款、审查。 6、供应商考核提报。 pmc文员 1、部门人员考勤及加班申请。 2、部门文件的分发、、分类存放。 3、编写文件。(如：内部行文，会议记录等)。 4、文件的签收、分发、传阅。 5、仓库月报表。 6、部门人员所需办公用品的申购与存放。
7、完成上级安排的工作。 pmc统计员 1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。 2、统计塑胶部与装配部的生产进度。 3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。 4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。 5、统计原料进出明细。 6、职员工考核的统计。 7、报表、文件的及分类存放。 8、服从、完成上级的安排。
pmc仓库主管 1、规划仓库物品摆放区域。 2、负责仓管工作之安排。 3、对每月库存盘点之数据负责。 4、对每日进出帐负责。 5、保持帐、物、卡一致。 pmc成品仓管 1、成品缴库之点收核对。 2、成品出库交运处理。 3、成品保管及帐务处理。 4、成品库位规划、与安全维护。
生产管理简答题 1.叙述生产运作管理的内容与目标 内容：生产运作的内容包括对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。⑴生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计⑵生产运作系统运行主要是指在现行的生产运作系统中，如何适应市场变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。⑶生产运作系统的维护和改进包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改造。 目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和，提供满意的服务。 效率是投入和产出的比较，提高效率就是提高生产率 灵活是指能很快的适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务 准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供用户需要的产品和服务 清洁是指在生产过程中，节约原材料和能源，减少从原材料提炼到产品处理的全生产周期的不利影响 2.说明流程式与加工装配式生产、订货型生产与配货型生产的特点 流程式生产：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，是要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常合格产品，生产过程中的协作与协调任务也少。但由于高温、高压、易燃、易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 加工装配式生产：生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同地区甚至在不同国家进行。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调任务十分繁重，生产管理大大复杂化。 配货型生产：产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短但库存水平高，且难以满足顾客个性化的需求。 订货型生产：产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。 3.服务运作与制造生产有何不同 1.产品的物理性质不同：（1）制造生产：产品是有形的，可触的，耐久的（2）服务生产：无形的，不可触的，寿命较短的 2.资本的密集程度不同：（1）是资本密集型的（2）是劳动密集型的 3.与顾客接触的程度不同 4.企业辐射的范围不同 5.绩效的评估方法不同 4.哪些因素导致生产服务设施应该靠近原材料供应地？哪些因素导致它们靠近销售市场？ 导致生产服务设施应该靠近原材料供应地的因素: l原料笨重而价格低廉的企业 2原料易变质的企业 3原料笨重产品由原料中的一小部分提炼而成 4原料运输不便。 导致生产服务设施靠近消费市场的因素:
第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。
4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。
编制生产计划的目的与意义 保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺. 合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化. 生产计划编制中的常见问题 1.订单量不足或后续无订单可排生产； 2.有订单但物料供应不上； 3.订单量过大，人力，物力及设备等资源不足； 4.生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡； 5.前工序（如装配）的产能低于后工序（如包装）产能（产能不平衡）；前加工部门生 产计划及进度的影响； 6.本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接； 7.排程发出后信息（订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等）异常变动， 造成排程修改频次过高； 8.订单变更频繁，紧急订单插入过多； 9.生产计划中出现重，错，漏的情况； 10.生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化； 11.排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等； 12.计划与物料信息脱节； 13.生产计划与实际脱节，徒具形式； 14.验/出货计划与生产计划不同步； 15.生产中各种数据的收集与统计分析 人力需求分析与计算 ◆ A 依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数÷人均 标准产能； ◆DB：8888 TMO-52A-OS 数量;50K 标准产量:50PCS/人/H ◆需求总工时:50K÷50=1000H ◆ B 假定计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,则人员需求=总工时÷(每天工作 时间X计划生产天数)X(1+10%) ◆时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% ◆人员需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人 ◆将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申 请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。
集团公司岗位职责说明书范例 一、基本信息 职位名称生产计划员标准编号 所属部门生产计划部职等职级五级 直接上级职位生产计划部部长直接下属职位计划员晋升方向生产计划部部长轮转岗位生产、销售相关同级岗位二、岗位概要 领导下属编制并下达生产计划，跟踪管理生产计划的执行过程。 三、职权描述&KPI 职责权限 1.领导下属完成分管范围内产品的库存建设。 2.负责编制并下达生产计划，跟踪管理生产计划的执行过程。 3.协调解决相关单位生产异常问题。 4.负责公司生产规划的推进落实。 5.收集销售、生产部门的业务信息，并及时、准确地反馈给相关部门。 6.协调安排下属的业务工作。 7.负责所管辖业务的数据统计、分析及上报。 8.对下属进行业务辅导。 9.完成上级交办的其它工作。1.产品库存建议权； 2.库存产品结构建议权； 3.下属的调配、任命、奖罚的建议权，下属员工工作绩效的考核权。 KPI指标 1、订单完成率 2、库存周转率。 四、工作条件描述 工作时间特征描述正常工作时间，偶尔需要加班 工作环境描述80%以上的时间在办公室 危险性描述安全系数高，无个人生命或严重受伤危险使用工具设备电脑、电话、打印机 五、工作沟通
类别沟通对象沟通 频率 沟通能力沟通内容 组织内部沟通 上级经常重要工作汇报 业务相关部门经常重要业务信息传递、工作沟通 组织外 部沟通 供应商偶尔一般少量外购、外协业务信息六、任职资格 项目必备条件 教育培训 背景 学历高中 其他 培训经历工艺相关知识、产品相关知识等培训。 工作经验 要求工作经验4年以上工作经验，2年以上相关岗位工作经验。 能力要求 有较强的协调能力、计划与执行能力，良好的统计分析能力和一定 的领导能力 基本技能 要求 内容熟练操作日常办公软件。 个人特质 要求内容 责任心较强，具有良好的团队协作精神、敬业精神，精力充沛，能 承受较大的工作压力。 七、修订记录 修订版次第二版修订时间部门负责人分管领导人力资源部管理者代表
第一题：生产计划安排 2）产品ABC的利润分别在什么范围内变动时，上述最优方案不变 3）如果劳动力数量不增，材料不足时可从市场购买，每单位元，问该厂要不要购进原材料扩大生产，以购多少为宜 4）如果生产一种新产品D，单件劳动力消耗8个单位，材料消耗2个单位，每件可获利3元，问该种产品是否值得生产 答： max3x1+x2+4x3! 利润最大值目标函数x1,x2,x3分别为甲乙丙的生产数量 st!限制条件 6x1+3x2+5x3<45! 劳动力的限制条件 3x1+4x2+5x3<30! 材料的限制条件 End！结束限制条件 得到以下结果 1.生产产品甲5件，丙3件，可以得到最大利润，27元 2.甲利润在—元之间变动，最优生产计划不变 3. max3x1+x2+4x3 st 6x1+3x2+5x3<45 end 可得到生产产品乙9件时利润最大，最大利润为36元，应该购入原材料扩大生产，购入15个单位 4. max3x1+x2+4x3+3x4 st 6x1+3x2+5x3+8x4<45 3x1+4x2+5x3+2x4<30 end ginx1 ginx2 ginx3 ginx4 利润没有增加，不值得生产 第二题：工程进度问题 某城市在未来的五年内将启动四个城市住房改造工程，每项工程有不同的开始时间，工程周期也不一样，下表提供了这些项目的基本数据。
工程1和工程4必须在规定的周期内全部完成，必要时，其余的二项工程可以在预算的限制内完成部分。然而，每个工程在他的规定时间内必须至少完成25%。每年底，工程完成的部分立刻入住，并且实现一定比例的收入。例如，如果工程1在第一年完成40%，在第三年完成剩下的60%，在五年计划范围内的相应收入是*50（第二年）+*50（第三年）+（+）*50（第四年）+（+）*50（第五年）=（4*+2*）*50（单位：万元）。试为工程确定最优的时间进度表，使得五年内的总收入达到最大。 答： 假设某年某工程的完成量为Xij, i表示工程的代号，i=1,2,3，j表示年数，j=1,2,3，如第一年工程1完成X11，工程3完成X31，到第二年工程已完成X12，工程3完成X32。 另有一个投入与完成的关系，即第一年的投入总费用的40%，该工程在年底就完成40%，工程1利润： 50*X11+50*(X11+X12)+50*(X11+X12+X13)+50*(X11+X12+X13) 工程2利润： 70*X22+70*(X22+X23)+70*(X22+X23+X24) 工程3利润： 20*X31+150*(X31+X32)+150*(X31+X32+X33)+150*(X31+X32+X33+X34) 工程4利润： 20*X43+20*（X43+X44） max(50*X11+50*(x11+x12)+50*(X11+X12+X13)+50*(X11+X12+X13))+(70*X22+70*(X22+X23) )+70*(X22+X23+X24)+(150*X31+150*(X31+X32)+150*(X31+X32+X33)+150*(X31+X32+X33+X34)) +(20*X43+20*(X43+X44)) st 5000*X11+15000*X31=3000 5000*X12+8000*X22+15000*X32=6000 5000*X13+8000*X23+15000*X33+1200*X43=7000 8000*X24+15000*X34+12000*X44=7000 8000*X25+15000*X35=7000 X11+X12+X13=1 X22+X23+X24+X25≥ X22+X23+X24+X25≤1 X31+X32+X33+X34+X35≥ X31+X32+X33+X34+X35≤1 X43+X44=1 全为大于零的数
生产计划员的岗位职责 1、在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实。 3、依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4、做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5、协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6、有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7、依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8、负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 1、负责企业生产计划、物料计划的编制与汇总； 2、负责生产任务的编制与下达； 3、负责产品零件生产计划、下料计划和工作协调，确保生产顺利进行； 4、负责生产所需物料的跟催工作，确保生产顺利进行； 5、协调、督促生产车间零部件的流转及转工序工作； 6、协调解决生产过程中出现的问题；
7、负责各车间生产计划执行情况的检查及落实工作； 8、负责周、月生产数据的统计、分析工作，改进生产计划。 1、从营业部门获取销售数据； 2、更新现有库存数据； 3、结合现有库存，制定未来一个周期内的生产计划； 4、处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划； 5、如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成； 6、有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等； 7、销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。 6、订单评审。 7、ISO9000、5S的执行与督导。
按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据销售计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
最优生产计划安排 摘要 优化问题可以说是人们在工程技术、经济管理和科学研究等领域中最常遇到的一类问题。如调度人员要在满足物质需求和装载条件下安排成从各供应点到各需求点的运量和路线，是运输总费用最低；公司负责人需根据生产成本和市场需求确定产品价格。针对优化问题可以通过建立优化模型确定优化目标和寻求的决策。 一般讲，一个经济管理问题凡满足以下条件就能够建立线性规划模型： (1) 要求解问题的目标函数能用数值指标来反映，且为线性函数； (2) 存在多种方案及有关数据； (3) 要求达到的目标是在一定约束条件下实现的，这些约束条件可以用线性等式或不等式来 描述。 问题重述 某厂生产三种产品I ，II ，III 。每种产品要经过B A ,两道工序加工。设该厂有两种规格的设备能完成A 工序，它们以21,A A 表示；有三种规格的设备能完成B 工序，它们以321,,B B B 表示。产品I 可在B A ,任何一种规格设备上加工。产品II 可在任何规格的A 设备上加工，但完成B 工序时，只能在1B 设备上加工；产品III 只能在2A 与2B 设备上加工。已知在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机床设备的费用如下表，要求安排最优的生产计划，使该厂利润最大。 附表一
基本假设与符号说明 基本假设： 每一类产品在A 工序加工的产品总量等于B 工序加工产品的总量，即每一件产品都经过完整的程序成为真正的成品而不是半成品。 符号说明： 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x 。 问题的分析 运用数学建模方法处理一个优化问题，首先应确定优化的目标是什么，寻求的决策是什么，决策受到哪些条件的限制，然后用数学工具（变量、常量、函数等）表示它们。当然，在这个过程加工中要对实际问题做出若干合理的假设。 针对该问题需要分析各类产品在A 、B 工序的加工数量，依据假设可得对于每类产品A 工序加工总量等于B 工序加工总量。在各种机床设备的单件工时，原材料费，产品销售价格，各种设备有效台时以及满负荷操作时机器设备的费用的限制条件下，确定最有生产计划使得该厂的利最大。显然是求解最大值的优化模型。有所学知识可知道，该问题通过运筹学的相关知识可以寓于合理的解释和求解。通过确定变量、确定目标函数、限制约束条件等建立相应的线性规划模型。 模型的建立 设产品I 在21,A A 321,,B B B 上加工的数量分别为11x 、12x 、13x 、14x 、15x ； 产品II 在21,A A ，1B 上加工的数量分别为212223,,x x x ； 产品III 在21,A B 上加工的数量分别为3234,x x ； 则可得 目标函数: Max z= ) 7(4000/200)114(7000/783)86(4000/250) 1297(10000/321)105(6000/300)5.08.2())(35.02()25.025.1(153414231332221221113222211211x x x x x x x x x x x x x x x -+-+-++-+--++-++-）（ (1)
岗位名称:生产计划员 直接上级:生产部经理 工作概述:计划调配各装配生产线的工作 一、生产计划员工作职责之主要职责 1、安排各生产线生产计划; 2、管理各生产线生产工作; 3、编制生产日报表。 二、生产计划员每日工作内容 1、检查所属各生产线早训,了解前一天各生产线生产情况; 2、出席生产部生产主管早会,安排当日工作; 3、收集、审核分析各生产线生产日报表,编制总生产日报表,报总经理办公室 4、检查各生产线生产状况,解决报表反应问题,调配、生产任务; 5、协调所属单位与其它部门之间工作; 6、上各生产线检查工作; 7、日生产例会,安排明天生产任务; 8、总结生产会议; 9、出席生产部主管晚作业碰头会; 10、工作日志填写; 11、完成领导交办的工作任务。 三、生产计划员每周工作内容 1、收集分析下属单位周记,及时协商解决周记中所反应的问题; 2、总结上周工作,安排下周工作计划。 四、生产计划员每月工作内容 1、评估各生产线生产能力,做出相应调整; 2、协助财务部做好月底车间盘存工作; 3、总结本月工作,安排下月生产计划工作。 五、生产计划员每年工作内容 1、做年终生产计划工作总结; 2、做明年生产计划工作。 六、生产计划员主要权力 1、下属单位的日常管理权; 2、本部门人员任免建议权。 七、生产计划员任职资格 1、具有较强的组织协调能力; 2、中专以上文凭,具有一定的计算机水平; 3、忠于职守,诚信待人。 岗位名称:生产计划员
直接上级:生产主管 直接下级:计划文员 本职工作:协调生产过程、生产流程,保证生产活动正常运行。 一、岗位职责 1、在生产部的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成; 2、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实。 3、依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求; 4、做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作; 5、协调工厂内各部门,解决生产障碍,保证生产的顺利进行; 6、有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理; 7、依订单生产之要求,跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作; 8、负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 二、核准审核编制 1、负责每月提出对呆滞物料的处理建议; 2、完成上级临时交办的事项; 3、及时向生产主管及厂长汇报生产计划的真实情况与有关数据。 4、定期向生产主管述职。 三、主要权力 1、有权对生产计划的修正与变更; 2、有权对生产状况物料使用进行稽核;
- - . 数学建模作业 生 产 计 划 问 题 班级数学与应用数学一班 高尚 学号
生产计划问题 摘 要 本文通过对每个季度各种产品产量、需求量和存储量之间关系的分析，建立了基于Lingo 的生产决策模型，解决了生产计划问题，并提出合理的生产方案得到了总赔偿和存储费用的最优解。 针对该问题，采用线性规划的方法，首先确定ij x 为第j 季度产品i 的产量，ij d 为第j 季度产品i 的需求量，ij s 为第j 季度末产品i 的库存量，用0-1规划来限制上述变量，然后确定这些变量所具有的约束条件，最后列出目标函数与约束条件，利用Lingo 软件（见附录）求解出总的赔偿和库存费用的最小值为5900.70元。 模型思路清晰，考虑周全，可以针对同类问题进行建模，具有一定的应用性和推广性。
关键词：Lingo、0-1规划、生产决策、线性规划 一、问题重述 对某厂I、II、III三种产品下一年各季度的合同预订数如表1所示。
该三种产品1季度初无库存，要求在4季度末各库存150件。已知该厂每季度生产工时为15000.8小时，生产I 、II 、III 产品每件分别需要2.1、4.3、2.7小时。因更换工艺装备，产品I 在2季度无法生产。规定当产品不能按期交货时，产品I 、II 每件每迟交一个季度赔偿20.5元，产品III 赔10.8元；又生产出来产品不在本季度交货的，每件每季度的库存费用为5.1元。问该厂应如何安排生产，使总的赔偿加库存的费用为最小。 二、问题分析 该问题的目标是使一年内总的赔偿加库存费用最小，需要重新建立生产计划，每种产品在每个季度的产量、贮存量、需求量都对最终决策起到了限制,因此需要对变量进行0-1规划，建立目标函数与约束条件，在此基础上实现总的赔偿加库存的费用最小的目的。 三、模型假设 1.产量、贮存量、需求量不受外界因素影响； 2.产品的生产时间互不影响； 3.变量间没有相互影响。 四、变量说明 变量 含义 z 总赔偿和库存费用 4,3,2,1,3,2,1,==j i x ij 第j 季度产品i 的产量 ,34,2,1,3,2,1,==j i d ij 第j 季度产品i 的需求量 4,3,2,1,3,2,1,==j i s ij 第j 季度末产品i 的库存量 五、模型的建立与求解
生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
第7章生产运作计划 一、名词解释 1.代表产品： 2.生产能力： 3.设计能力： 4.在制品： 5.生产进度控制： 二、单项选择 1.确定产品的（）是编制生产计划的首要问题。 A.质量指标 B.品种指标 C.产量指标 D.产值指标 2.在“收入——盈亏次序图”中，处于甲——甲斜线左下方，并在乙——乙斜线上的产品，( ) 应该扩大销量。 A.盈利顺序大于销售收入顺序 B.盈利顺序小于销售收入顺序 C.盈利顺序等于销售收入顺序 D.盈利顺序与销售收入顺序无关 3.在“产品系列分布象限图”中，处于（）第五象限的产品，属于企业实力与市场引力均为中等的产品，可采取维持现状的对策。 A.第五象限的产品 B.第六象限的产品 C.第二象限的产品 D.第三象限的产品 4.下列那种情况下，企业应将该产品尽快淘汰（）。 A.企业实力强、市场引力小 B.企业实力弱、市场引力小 C.企业实力强、市场引力大 D.企业实力弱、市场引力大 5..在生产能力计算中，如果生产A、B和C三种产品，而这三种产品的工艺结构
相似，则可采用（）进行计算。 A．具体产品法 B.代表产品法 C.假定产品法 D.混合产品法 6.在多品种生产的企业中，当产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大时，生产能力的计量单位宜采用( )。 A.具体产品 B.代表产品 C.假定产品 D.期初计划 7.生产能力计算中所涉及的设备是指（）。 A.企业拥有的全部设备 B.除报废、封存、备用和停用之外的全部设备 C.正在运转的设备 D.除报废、封存、备用之外的全部设备 8.生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部( ) ，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量或者能够处理的原材料数量。 A.厂房 B.机械设备 C..固定资产 D.流动资产 9.生产计划的产值指标主要有( )、总产值和商品产值。 A.销售产值 B.净产值 C.销售总额 D.利润总额 10.企业建厂时在基建任务书和技术文件中规定的生产能力被称为（）。 A. 设计能力 B.查定能力 C..计划能力 D.运行能力 三、判断题 1.年度生产运作计划（生产大纲）应由最高决策层制定。（） 2.制定车间生产计划时，根据不同的生产条件采用不同的方法，单件生产类型应采用生产周期法。（） 3.在“产品系列分布象限图”中，处于第六象限的产品，是企业实力中等，而市场引力小的产品，应有计划地整顿和撤退。（） 4.由于生产方法、生产类型、生产组织形式不同，生产作业计划的编制各有特点。
生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。
3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策