合伙人制度全解析
在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。思考
传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一
个生态型的平台企业。
合伙人制的方式及案例
（一）何为合伙人制
从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。（二）合伙人制的主要形态及商业案例
合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。
股份合伙最好理解，即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司
运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。
事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。
业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通
过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。
（三）合伙人制的企业案例
1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业
2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信
号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
海尔变革的启示、启发
平台与合伙人制度大势不可逆：作为一家极为传统的制造业企业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业企业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。
接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取
订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。
用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。
在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。
海尔变革小贴士：员工创客化的小微自主经营体
雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右；而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神，
令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。
海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。
海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门提出申请后，财务部门按部就班地处理，而如今转变成了业务部门将需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。
2、小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手
深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8位合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。
第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三
级：合伙人-和新主管-员工。
第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”
小米的启示
找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。
平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。
对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。
3、万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度
万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理人制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；
而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等；
2010年—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。
在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。
用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。
万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：
雇佣制的弊端不可掩盖
雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。
这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。
利益与风险捆绑是事业合伙人制的本质
万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。
随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，这
就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。
对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。
4、阿里巴巴的合伙人制
2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。
阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。
创立背景：为了解决两大核心问题——如何掌控对公司未来的控制权，及如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。2010 年开始，
阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。
团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成（共持有阿里14%的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。
团队分工：合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。
阿里巴巴合伙人的任职资格：在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，对公司发展有突出贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
合伙人的权力：拥有董事提名权，不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任,则合伙人有权再次提名新的董事，直到被股东大会批准。
合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
阿里巴巴合伙人类别：
阿里巴巴的启示：平台型企业更具有未来
阿里巴巴是一家典型的平台型企业，也是中国最大的互联网公司，全球市值最高
的几家互联网公司之一，强力证明了平台型、生态型企业的价值和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。这也是海尔要转型的重要因素，要向平台型转型，打造生态圈。
合伙人的标准和条件值得深思
阿里巴巴对于合伙人的条件和标准：有能力、有突出贡献，高度认同阿里文化，文化与使命坚定的守护与传承者、经过过往至少五年的验证，这些条件和标准对于推行合伙人制的传统企业巨大极大的借鉴意义。
实行合伙人制改革中，公司内部哪些人可以做合伙人？公司将资源、资本倾向于哪些合伙人、哪些项目？通过阿里的案例来看，公司虽然提供创业平台，但并非每个人都应该完全的享受公司的资源，而是那些有能力、有意愿、经得起实践检验、认同企业文化与愿景的人，才是合伙人的最佳人选。
三、思考与启示
（一）经济的新常态倒逼企业转型升级，打造创业平台成为必然趋势
如引言部分所说，无数的传统企业在新经济、新技术的冲击下，充满焦虑；过去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐渐下降。而对于有了一定规模和积累的企业来说，必须转型升级，从产品经营升级为产业乃至产业生态经营才是转型的根本之道。
而在转型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事长王明夫提到的观点，资源、资本、地皮不再是竞争成功的根本要素，人才才是竞争胜出的根本，资源
需要人才去经营、资本需要人才的使用并发挥效能。
（二）内部市场化与组织失控成为企业管理新常态
在企业向平台型过渡中，失控将成为组织新常态，适应失控与混序，鼓励内部市场化、允许内部竞争，不怕乱，乱才有未来，官僚式的、固化的组织流程已经不适应这个时代与转型需要。让内部员工走向市场，去市场中磨炼能力、野蛮生长，鼓励内部相互竞争才能胜出。
将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为市场规则竞争、用户选择。这必然导致内部流程的失效与重塑，显得“混乱”。每个团队有每个团队的打法，企业不再有统一的业务层面的标准和流程，都去让市场检验，虽乱但乱中出人才，乱中取胜。看似“找死”但实则是解放与释放。
正如凯文·凯利在《失控》一书中说的“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。”
（三）人才大争之势不可阻挡
大众创业的时代已经来临，互联网技术、互联网思维为人们提供了创业的无限遐想，而屌丝逆袭不断成为现实。一线的从业者更直观的接触用户，更容易的发现用户的需求与痛点；借助资本的力量、互联网的技术、适应新一代消费者的经营思维，去创业、去颠覆、去打劫。对于无数企业来说，围绕着人脉、资源的获取而去的竞争胜出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用户需求，不断更新并做出
反应。
如果在新形势下，依然靠着“战略—组织—人力资源”这一管理逻辑必然行不通。人才才是要点，公司的战略、组织、经营、资源、资本等等都要围绕着人才转，去获取人才、占有人才、给人才提供平台才是唯一出路。未来一定是人才大争之世。
（四）雇佣制必将被合伙人制取逐渐取代
对于人才大争之世，对于传统企业被颠覆之世，过去的管理机制已经逐渐不适应新时代。雇佣制慢慢将被淘汰，雇佣制下的职业经理人制度无法解决核心的劳资关系问题，员工与股东永远是雇佣关系，是打工心态，依靠职业道德、职业精神、传统的激励机制无法实现人才的潜能激发、“不关我事”的状态。
激发人的潜能、转变人的状态，唯有施行合伙人制。企业中有能力、有梦想的人，不愿受制于雇佣制，纷纷创业；企业中无担当的人才，在雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心“整体”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。
企业转型、人才创业、人力资本的浪费这些鲜明的时代特征成为合伙人制诞生并将取代雇佣制的土壤。时代呼唤合伙人制。
合伙人制度全解析 在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。 思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 （一）何为合伙人制 从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
小米合伙人：1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及手机销量成绩。据悉，2014年小米公司手机共售出6112万台，增长227%；含税销售额743亿元，增长135%。小米雷军除了互联网思维，还有他的独特的人才 秘诀就是培养了一批事业合伙人！不需要KPI，组织平扁化，提高运营效率！ 华为合伙人：1月13日华为发布2014年业绩：销售收入最高可达2890亿元，利率约340亿元。 华为的秘诀是——实行合伙人管理模式超过10年，8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。 万科合伙人：2014年5月份第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人！万科总裁郁亮说：“职业经理人制度已死，事业合伙人制度是必然趋势！” 合伙人时代：以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起， 继房企龙头万科推出事业合伙人与项目跟投制度后，碧桂园、龙湖、绿地等大型
房企纷纷提出各自的合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、 命运共同体！ 做老板，必须抓好核心团队建设！核心骨干团队必须成为事业合伙人！ 【什么是事业合伙人团队？】 核心骨干成为事业合伙人=公司党组织； 核心骨干成为事业合伙人=公司先锋队； 核心骨干成为事业合伙人=代表先进的文化，先进生产力，公司的利益！ 核心骨干成为事业合伙人=公司利润！ 【合伙人管理模式——七大模式】 1、【项目跟投合伙人】 万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以， 激励效果有限，容易造成员工投机行为。 2、【干股分红合伙人】 对于高级人才奖励合伙人股份，包括研发类骨干人才，销售类骨干人才，核心管
饭店股权分配协议书 ok3w_ads(“s004”); ok3w_ads(“s005”); 篇一：餐厅合伙经营协议书 餐厅合伙经营协议书 合伙人：身份证号码： 合伙人：身份证号码： 合伙人：身份证号码： 上述三方合伙人就合伙经营西餐厅一事，依据《民法通则》《合同法》等相关现行法律规定，经过平等协商，自愿诚信的原则就有关于合伙经营一事达成相关协议，并形成如下协议条款，以此共同信守： 第一条合伙名称、主要经营地： 1.1，（以工商部门批准的字号为准）. 1.2经营地址： 第二条经营场所面积：平方米。 第三条合伙经营项目和范围： 第四条入股比例: 卞：*：*：
第五条：本合同签订之后，协议三方需将入股现金一次性交付至合伙经营账户中，视为入伙完成，任何一方在合伙经营期限存续期间不得抽逃出资。 第六条：三方约定每月号作为结算时间，在此时间将餐厅经营账目进行全面核对，结算当月利润、成本等事项，并形成书面结算单 据，人手一份。 第七条：盈余分配：除去经营成本、日常开支、工资、奖金、需缴纳的税费等的收入为净利润，即合伙创收盈余，此为合伙分配的重点，以三方出资比例为依据，按比例分配；分配时间定于。 第八条：债务承担：如在合伙经营过程中有债务产生，合伙债务先由合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时，以合伙人的出资为据，按比例承担。 第九条：退伙约定：合同签订年内，除出现法律规定及本合同约定的退伙事由之外，原则上不得提出退伙。 第十条：合伙事务执行 全体合伙人决定，共同聘请总经理一名作为西餐厅营业执照登记的名义经营人，作为餐厅日常经营的执行者。其权限为： 1．良好执行完成合伙人下达的决策； 2．负责西餐厅的日常经营；
合伙人制度详解一、行走于中国商业原生态的观察 从一个客户说起： 一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。 不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。 A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。 最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板曾跟我点评过A君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作
虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。 1 / 23 传统企业经营日渐无数人的一个缩影：这是今天中国无数企业、困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出应付工而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、走投入创业大潮；作。把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：观察一：企业何去何从成为时代一问？和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，年开始，从2012众多企业遇到了各从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，在改革开放以来的三十多年里搭种困惑与苦恼，这些企业无一例外，但这一切似乎在某一上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。经营出过去成功的做法越来越难以为继，时段或早或晚的戛然而止，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路进退两难，现亏损、在何方的焦虑。于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的即使组感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，同即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，织优化与调整、样很难改变一家企业的经营状况。新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。2 / 23 一个各种创新的商业模式和打法不断迸发，互联网时代的来临，这是一场传统企业的集体焦虑症，个的传统企业和行业面临着被颠覆。要
标准公司合伙人管理制度范文 合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家阅读. 公司合伙人管理制度1 阿里巴巴新型合伙人制度 阿里巴巴在向纽交所递交的招股说明书等有关文件中对合伙人制度作了详细说明：从1999年，阿里巴巴公司成立时起，马云等人就以合伙人的精神运营和管理这家公司。2010年7月，为了保持公司的这种合伙人精神，确保公司的使命、愿景和价值观的持续发展，阿里巴巴将这种合伙人协议确立下来，取名“湖畔合伙人”。马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要满足的条件有：在阿里巴巴或关联公司工作满五年以上，对公司发展的积极贡献，高度认同公司文化，愿为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等。 阿里巴巴的合伙人制度与一般意义上的合伙制不同，一般意义上的合伙制度是作为商业上的一种组织形式，与其他公司制度相比较而言，更强调合伙人在权利义务与一般公司股东的区别，另在税收方面也存在差别。而阿里巴巴合伙人制度的核心在与公司董事会的选任制度，即由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而不是按照持有股份比例分配董事提名权。 有限合伙企业最大的优势在于资金的杠杆作用，企业的普通合伙人用很
少的资金就可以撬动上百倍资金来为其所用。与此同时还能将企业的经营控制权牢牢把握在自己手中，并且获取超过其出资比例的超额收益。 在创投机构这类的投资公司，出资最多并不意味着企业管理能力很强，很多投资者仅仅是希望获得投资收益。 至于公司如何管理，更需要有专业性很强的人士来操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企业管理权和出资权分离，自主性很强。 普通合伙人(GP)=1%的资金+无限连带责任+企业管理权，有限合伙人(LP)=99%的资金+有限责任+合伙协议利润分配。 阿里巴巴的这种合伙人制度无疑是一种更有利于公司管理层取得公司控制权的制度设计，使管理层可以基于较少的股份而获得公司较大的控制权。 正是在新型合伙人机制的基础上，阿里巴巴形成了以使命愿景价值观驱动的独特文化和良将如潮的人才体系，为公司传承打下坚实的制度基础，保障了此次面向未来的领导力升级。 这一新型合伙人机制，在行业被人津津乐道，在于其优势非常突出。任何一家公司，创始人想要把握公司发展方向，必须足够控制权，但在其成长过程中又需要天使投资人创投、私募基金等融资，稀释自己的股权。阿里巴巴的合伙人制度在借鉴双层股权结构优势的基础上又对其进行创新，避免了双层股权结构的一些不足，因此，加大制度的包容性实为必要。 折射高净值人群背后的财富传承 阿里的合伙人制度被称道，很大原因在于企业家们对财富的传承焦虑。 高净值人群中很大比例是企业家，民营企业家是中国改革开放三十年最具时代色彩的人群，胆子大、敢于冒险、有责任感。对于一手打造的企业及事业，
最完整的合伙人股权的进入和退出机制方案 一、哪些人才能作为合伙人？ 1什么人才是合伙人？ 公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。 既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入预期的人，是公司的合伙人。这里主要要说明的是合伙人是在公司未来一个相当长的时间内能全职投入预期的人，因为创业公司的价值是经过公司所有合伙人一起努力一个相当长的时间后才能实现。因此对于中途退出的联合创始人，在从公司退出后，不应该继续成为公司合伙人以及享有公司发展的预期价值。 合伙人之间是【长期】、【强关系】的【深度】绑定。 2、哪些人不应该成为公司的合伙人？ 请神容易送神难，创业者应该慎重按照合伙人的标准发放股权。 （1）资源承诺者
很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步, 这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。 创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成, 谈利益合作，而不是股权绑定。 （2）兼职人员 对于技术NB但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资 “欠条”，但是不要给股份。如果这个“创始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投，然后辞工全职过来公司干活，他（们）和第一批员工相比好不了多少，毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。 （3）天使投资人 创业投资的逻辑是：（1）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权； （2）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此, 天使投资人股票购股价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。 这种状况最容易出现在组建团队幵始创业时，创始团队和投资人根据出资比例分配股权，投资人不全职参与创业或只投入部分资源，但却占据团队过多股权。 （4）早期普通员工
内部合伙人制度 还在找内部的合伙人制度吗，下面我为大家搜集的一篇"内部合伙人制度"，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友! 总则 第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1) 实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2) 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3) 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营 1.2 内部合伙人制度的实施原则 第二章合伙人制度实施遵循以下原则： 1) 遁序渐进原则; 2) 公开、公平、公正原则; 3) 收益与风险共担，收益延期支付原则; 4) 能力配比，增量激励的原则; 第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改
变公司性质 第四条 xx集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《xx集团发展战略及五年规划》。 第五条深圳xx咨询公司是xx集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与xx咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《xx咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 2.2 员工职业发展规划 第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现xx规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《xx员工培养及职业生涯规划管理办法》。 第七条针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在xx"飞速发展、畅享成长，共创未来"。 2.3 内部合伙人股权基本结构与配比 第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年xx顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表： 2.4 创始合伙人 第九条接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2019年
内部合伙人制度及股权激励方案 （讨论稿）
目 录 ４ 第１章 总 则 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ４ １．１ 内部合伙人制度的目的 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ４ １．２ 内部合伙人制度的实施原则 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ 第２章 ＠＠事业计划与合伙人计划 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ ２．１ ＠＠未来三年事业计划 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ５ ２．２ 员工职业发展规划 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ６ ２．３ 内部合伙人股权基本结构与配比 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ ２．４ 创始合伙人 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ ２．５ 内部合伙人 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ 第３章 内部合伙人吸纳与股权激励 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ７ ３．１ 内部合伙人的资格条件 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ８ ３．２ 内部合伙人的吸纳程序 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １０ ３．３ 购股权额度确定 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １０ ３．４ 公司资产价值及股价核算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １１ ３．５ 股权认购系数确定 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １１ ３．６ 认购权行使及个人奖励股份转换 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １２ ３．７ 超限额回购和内部转让 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １２ ３．８ 利润分红 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第４章 内部合伙人的权利和义务 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １３ １３ ４．１ 经营权利与义务 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
合伙公司管理制度与财务管理制度 财务管理规则 □ 总则 第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。 第二条公司财务部门的职能是： (一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。 (二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律。 (三)积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益。 (四)厉行节约，合理使用资金。 (五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。 (六)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反映情况。 (七)完成公司交给的其他工作。 第三条公司财务部由总会计师、会计、出纳和审计工作人员组成。 在没有专职总会计师之前，总会计师职责由会计兼任承担。 第四条公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。 第五条总会计师负责组织本公司的下列工作： (一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金； (二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益； (三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析： (四)承办公司领导交办的其他工作。 第六条会计的主要工作职责是： (一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。 (二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，及时向总经理提出合理化建议，当好公司参谋。 (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 (四)完成总经理或主管副总经理交付的其他工作。 第七条出纳的主要工作职责是： (一)认真执行现金管理制度。 (二)严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不认白条抵压现金。 (三)建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。 (四)严格支票管理制度，编制支票使用手续，使用支票须经总经理签字后，方可生效。 (五)积极配合银行做好对帐、报帐工作。 (六)配合会计做好各种帐务处理。 (七)完成总经理或主管副总经理交付的其他工作。 第八条审计的主要工作职责是： (一)认真贯彻执行有关审计管理制度。
合伙人团队股权分配之道
合伙人团队股权分配之道 黑马注：股权架构是最能体现出企业差异性、理念和价值观的关键问题。股权问题，更有可能扼杀一家新公司，甚至会在公司设立之前就使其戛然而止。 Sparkbuy是一家位于美国西雅图的小型科技公司，主要提供产品搜索及网络购物价格比较服务，目前已被谷歌收购。Sparkbuy CEO Dan Shapiro此前撰文介绍了创业企业的一个重要问题：创始团队成员如何分配股权、怎样的股权架构是合理的？ 对于希望好好发展的创业企业来说，股权架构是最能体现出企业差异性、理念和价值观的关键问题。事实上，股权问题，比其他问题，更有可能扼杀一家新公司，甚至会在公司设立之前就使其戛然而止。所以，对公司而言，确定股权如何分配，是非常意义的一件事情，首先需要弄明白三个问题： 一、谁应该作为创始人？ 这个问题听起来很简单，但是实际上是一件棘手的事情。创始人这个身份很明确，但是实际情况却经常模糊复杂。最简单的方法是：创始人是承担了某种风险的人。通常而言，公司的发展可以大概分为三个阶段： 创立：在这个阶段，公司的资金都是创始人投入的，外部没有什么融资。公司很可能会失败，你投入的钱很可能会损失掉。你也会因为创业而失去工作、失去工资，最后公司失败还得再找工作。 启动：公司有钱了，可能是投资人投资的，也可能是产生了一些
速发展，所有的创始人一开始就加入了公司。加入公司现在有三个合伙人，那么一开始他们分别的股权为100/100/100。 2、召集人（股权增加5%） 如果某些初创企业的联合创始人都是某个合伙人（召集人）牵头召集起来的。尽管这个合伙人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%的股权。那么，现在的股权结构为105/100/100. 3、创业点子很重要，但执行更重要（股权增加5%） “点子毫无价值，执行才是根本”这个说法虽然不那么正确，但是跟实际情况也差不多。如果创始人提供了最初的创业点子，那么他的股权可以增加5%（如果你之前是105，那么增加5%之后就是110.25%）。注意，如果创业点子最后没有执行下来，或者没有形成有价值的技术专利，或者潜在地发挥作用，那么，实际上你不应该得到这个股权。 4、迈出第一步最难（股权增加5%-25%） 为创业项目开辟一个难以复制的滩头阵地，可以为公司探索出发展的方向、建立市场的信誉，这些都有利于公司争取投资或贷款。如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已经开设申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有力的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权，从5%到25%不等。这个比例，取决于“创始人的贡献对公司争取投资或贷
公司合伙人管理办法1 合伙人管理办法 总则第一条 为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。 合伙制第二条 公司品牌、是指合伙人共用公司主营业务行业资源、所谓合伙制，推广平台、 “君毅”所有合伙人对外必须使用数据库和专业团队等资源的一种业务合作模式。 品牌，产品及项目收入必须经公司银行账户统一处理。 合伙人分类第三条 （一）一级合伙人：不领取工资收入，免费使用公司公共平台（承担公司公共费 等资源整合、市场营销及项目实施， __________________________用分摊）负责 包括项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、 薪酬福利及绩效考核等管理，财务相对独立。
，（二）二级合伙人：不领取工资收入，免费使用公司公共平台（自身没有团队） 主要负责现主营业务：谈判并自行承担相关等项目的跟踪、__________________ 也可参与或负责该项目必须将项目移交公司组织实施，项目合同签定后，费用； 的实施。 两种合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商定相关事项。 业务支持第四条 注册费用由公司鼓励北京区域以外的合伙人在当地注册分公司或子公司，（一） 公司与合伙人协商解决。 公司领导或专家免费出面支持商务洽谈一般不合伙人在进行业务谈判时，（二） 超过两次，重大项目不超过三次，相关差旅费用由合伙人承担。 （三）合伙人在项目实施过程中，可请公司领导或专家进行指导、协助，具体费 用由双方根据实际情况进行协商。 项目分成第五条
（税前）作80%（一）一级合伙人分成。在项目实收总额中，合伙人收取其中的 20%为运营费用，包括市场营销、项目实施及团队建设等费用；公司收取其中的 作为品牌管理费用，用于平台建设、财税管理（含实收总额的营业税、分成部分 的公司所得税）等费用。 （税前）作40%（二）二级合伙人分成。在项目实收 总额中，合伙人收取其中的 作为品牌管理及项目实施费用。60%为营销费用，公司收取其中的 创业扶持第六条 相应品公司提供为期一年的分成优惠扶持，对申请独立运营的一级合伙人， 18%、第二单业务15%牌管理费用收取比例调整为：第一单业务执20%，随后按 行。 项目合作第七条 可在按第五条实施分成的一级合伙人接到业务但自身力量不足以完成时，（一） 基础上与公司合作承担，具体分配方式以协商为准。
企业合伙人选择及股权分配详细解决方案(收藏) 文章一： 合伙人的选择与股权分配 什么样的人适合一起创业？ 一、合伙人的选择问题。 我认为创业选择合伙人必须看两点：一是价值观一致和事业方向认同；二是能力资源互补。大部分创业团队散伙分家要么是由于创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧，要么是某人能力或资源对公司发展未带来核心价值被迫出局。股东之间的理念、性格及信任程度，决定了公司生死。 二、为什么要找合伙人。 参与创业的每一个合伙人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的。比如我的创业项目需要一个研发，我可以找一个研发合伙人，但是，我的项目并不是技术主导的，那也许我5万块把这个技术外包出去更划算。这种情况下，技术合伙人不是必须的。如果我的创业是技术方向，某人正好是技术大牛或者能够管理技术人才，那么请他来一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，尽管你们私交可能很好。 三、选择自己熟悉和了解的人。
例如你的同学、同事或你信任的人推荐的朋友，你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等方面有较深的了解，创业初期的强执行力往往来自于创始团队的相互熟悉与信任。 股权分配的原则和方法： 一、最大责任者一股独大在美国，几个创始人平分股权，公司也能做起来。但中国正相反，能够做起来的公司，更多是一股独大。比较成功的模式是这样的，有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东，能发出跟大股东不同的声音，对公司有一定的影响力。基于这样的一个模式，既保持有不同的意见，又有人拍板和承担责任。股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中，心里感觉到合理、公平，从而事后忘掉这个分配而集中精力做事，这是最核心的，也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。投资人在投资早期项目的时候，通常会认为比较好的股权结构是：创始人50-60% 联合创始人20-30% 期权池10-20%。这里常见的一个问题是，很多创业者认为点子是自己提出来的，所以自己理所应当占据最大的股份，这是一个非常典型的误区：创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个点子。点子本身都是靠做出来的，过程中充满了各
XX果标企业管理服务有限公司 内部合伙人制度及股权激励方案 年11月 内部合伙人制度的目的 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 实现本公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系。 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营 内部合伙人制度的实施原则 合伙人制度实施遵循以下原则: 遁序渐进原则; 公开、公平、XX原则; 收益与风险共担，收益延期支付原则; 能力配比，增量激励的原则; 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质 果标事业计划与合伙人计划
果标未来三年事业计划 果标集团以为推进XX连锁企业发展已任，力图成为XX东北地区最具实力的生鲜连锁经营、研究、咨询XX集团，为各参见《果标集团发展战略及五年规划》。 XX果标企业管理服务有限公司是果标集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与果标事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《果标公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 员工职业发展规划 生鲜连锁是一个劳动力和基础管理人才密集的行业，优秀员工是实现果标规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从配送、运营、咨询等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《员工培养及职业生涯规划管理办法》。 针对生鲜连锁业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在果标飞速发展、畅享成长，共创未来”。 内部合伙人股权基本结构与配比 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年果标集团内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表： 创始合伙人 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，—年12月前出资并 成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务： 按协议出资; 参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股; 按本制度第八条出让预留股份;
“项目合伙人”管理制度 一、总言 “项目合伙人”模式是由青岛华翼启创电子商务有限公司创制的业务开发模式、人才开发模式和企业发展模式，它包含“独立合伙人”、“项目总监”、“城市运营商”（以下称为城市经理）和“项目承办商”（即以下称为投资合伙人）四种人员加盟模式。 独立合伙人指的由项目总监招募的加入所属项目部的成员，主要包括项目公关人员和项目谈判人员，以及其它配套服务人员。独立合伙人可参与由项目总监主导的项目部分红分配。 项目总监指的是通过公司项目申报并成功组建项目部的主管人员。项目总监可以自主支配项目部分红分配，并在完成公司既定业绩任务的基础上升级为城市运营商。 城市运营商指的是代理公司项目，主管城市市场，管理某一城市所有项目团队的城市分公司总经理，城市运营商分为一级城市运营商（地市级）和二级城市运营商（区县级）。 项目承办商指的是通过缴纳加盟费承办我公司电子商务项目的项目投资人。项目承办商除了可以运营我公司电商项目以外，还可以自动获得我公司所有项目的代理推广权。 我公司的项目合伙人都可以担任公司的管理职务，也只有在公司担任管理职务的合作伙伴才能够获赠或买公司股权，成为公司董事会的股东参与公司决策。 二、项目合伙人管理办法 ㈠、独立合伙人 1、加盟办法 ⑴由项目总监招募加入项目部，并填写《项目合伙人档案表》。 ⑴服从项目总监的工作安排和公司的管理制度。 ⑴按照公司的项目标准和相关文件开展工作，并对结果负责。 2、权利 ⑴获得参与我公司的业务开发和项目推广的权利。 ⑴获得项目提成和职务晋升以及其它业绩奖励的权利。 ⑴获得参加公司培训和公司活动的权利。 3、义务 ⑴保守公司机密，维护公司利益。
[甲方] 与 [乙方] 与 [丙方] 关于 [XXX]有限公司 之 限制性股权协议[XXX]年[XXX]月[XXX]日
目录 第一章股权分配与预留 (4) 第一条股权结构安排 (4) 第二条三方投资及股权 (5) 第三条预留股权 (5) 第四条工商备案登记 (6) 第五条承诺和保证 (6) 第二章各方股权的权利限制 (6) 第六条各方股权的成熟 (6) 第七条回购股权 (7) 第八条标的股权转让限制 (8) 第九条配偶股权处分限制 (9) 第十条继承股权处分限制 (9) 第十一条全职工作、竞业禁止与禁止劝诱 (10) 第三章预留股东激励股权的授予 (10) 第十二条授予的程序 (10) 第四章其他 (10) 第十三条保密 (10) 第十四条修订 (11) 第十五条可分割性 (11) 第十六条效力优先 (11) 第十七条违约责任 (11) 第十八条通知 (11) 第十九条适用法律及争议解决 (12) 第二十条份数 (12)
创始人合伙创业理念 在签署本《限制性股权协议》（简称“本协议”）之前，【】、【】及【】（合称“我们”）作为[【】有限公司]（简称“公司”）的创业合伙人，我们确认已经完整阅读、理解并一致同意下述合伙创业理念，也是基于认同下述理念而签署本协议： 1.我们是公司共创、共担与共享的创业合伙人，不是职业经理人。 2.公司实行创业合伙人持股，是为了给既有创业能力、又有创业心态的合伙人 提供共同创新创业的平台，实现人尽其才，才尽其用，增强公司竞争力，同时让长期共同参与创业的合伙人分享公司成长收益，打造利益共享的企业文化，提升合伙人的幸福感。 3.我们获得的公司股权数量，是基于对我们预期贡献的估值，以及我们会长期 全职参与创业的预期。因此，我们所持有的公司股权是有权利限制的“限制性股权”。我们所持股权的成熟，会与我们全职服务的期限挂钩。如果我们未满服务期中途退出公司，公司或公司指定方有权回购我们持有的全部或部分股权。 我们认为，本安排是公平合理的，也是对我们长期参与创业的合伙人的保护。
深度解析华为合伙人制度 迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。1990年，处在创业期的华为第一次提 出内部融。迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着 华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。下面为大家精心的深度解析华为合伙人制度,欢迎大家阅读哦，希望对你们有帮助~ 制度数次调整 华为的员工持股制度历经了数次调整。 1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 xx年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股”)。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。
xx年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。 经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。 理念：《华为基本法》 华为对基数庞大的持股计划，除了有限地公布一些程序上的内容，对持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法则一直保持缄默。 一名接近华为的人士告诉《好公司》，答案都在《华为基本法》里，该人士提醒记者，尽管该文件年代久远，但包括任正非在内的华为各高层关于员工持股的言辞以及员工持股计划相关策略调整，都未曾背离过《华为基本法》，只是针对《华为基本法》其中的论述进行更为细节的功能性运用和衍生。 1998年正式出台的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的总结，代表着任正非本人的管理思想。多年来，内容部分曾做过修订，但关于涉及员工持股的价值分配章节的内容，一字未动过。 在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
工程项目合伙人管理制度范文 公司合伙人管理制度1 围绕阿里上市而吵得沸沸扬扬的“阿里合伙人制度”，在今天淘宝14 周年的时候终于得到马云的确认。马云表示，其实从20XX 年开始，(更多请关注https://www.doczj.com/doc/c010600912.html,)集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。对于合伙人的选拔标准，马云表示，合伙人必须“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。 此前有消息称，目前包括马云在内的管理层，仅持有阿里巴巴的约10% 股权，而软银和雅虎分别持有36% 和24% 的股权。而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了“双轨制及合伙人方案”。不过香港证监会似乎并不愿意为阿里的“合伙人制度”开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所，那么马云将有可能丧失对公司的控制权。 不过在邮件中，马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同样马云表示“不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方”，而上市的地方必须支
持阿里开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。以下为马云邮件全文 各位阿里人： 最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14 年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。 14 年前的今天，阿里巴巴18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。 人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。 如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。。那样的创新性服务和产品，
合伙人股权分配协议 甲方: 住址: 身份证号: 乙方: 住址: 身份证号: 甲,乙双方因共同投资经营改组后的四川丰云远大农业开发有限公司有限责任公司(以下简称"公司")事宜,特在友好协商基础上,据《中华人民共和国合同法》,《公司法》等相关法律规定,达成如下协议. 拟设立的公司名称,住所,法定代表人,注册资本,经营范围及性质 1、公司名称: 四川丰云远大农业开发有限公司 2、住所: 攀枝花市体育馆内 3、法定代表人: 周丰 4、注册资本: 600万元 5、经营范围:种植、销售：蔬菜、水果、香料作物、中药材、苗木；养殖销售：家禽家畜、水产；农业技术开发、转让、推广;旅游开发。销售：化肥、农用薄膜、种子；货物进出口贸易。 6、性质:公司是依照《公司法》等相关法律规定成立的有限责任公司,甲,乙双方各以其注册时认缴的出资额为限对公司承担责任. 二、股东及其出资入股情况 公司由甲,乙两方股东共同投资经营,总投资额为600万元,包括改组后启动资金和注册资金两部分,其中:
1、改组后启动资金800000 元 (1)甲方出资400000 元,占启动资金的50%; (2)乙方出资400000 元,占启动资金的50%; (3)该启动资金主要用于公司改组后前期开支,包括租赁,生产资料采购等,如有剩余作为公司之后的流动资金,股东不得撤回. (4)该启动资金存放于公司开设的基本账户(开户行: 账号: ). (5)甲,乙双方均应于本协议签订之日起15日内将各应支付的启动资金转入上述临时账户. 2、注册资金(本)600万元（含启动资金） (1)甲方以现金作为出资,出资额300万元人民币,占注册资本的50%; (2)乙方以现金作为出资,出资额300万元人民币,占注册资本的50%; (3)注册资本主要用于公司注册时使用,并用于公司开业后的流动资金,股东不得撤回. (4)甲,乙双方均应于公司账户开立之日起分批次将各应缴纳的注册资金存入公司账户（批次以股东会形式另行约定）. 3、任一方股东违反上述约定,均应按本协议第八条第1款承担相应的违约责任. 三、公司管理及职能分工 1、公司不设董事会,设执行董事和监事,任期三年. 2、乙方为公司执行董事及总经理,负责公司的日常运营和管理,具体职责包括: (1)办理公司改组后相关登记手续; (2)根据公司运营需要招聘员工(财务会计人员须由甲乙双方共同聘任); (3)审批日常事项(涉及公司发展的重大事项,须按本协议第三条第5款处理;乙方财务审批权限为10万元人民币以下,超过该权限数额的,须经甲乙双方共同签字认可后方可执行). (4)公司日常经营需要的其他职责. 3、甲方担任公司的监事及法人,具体负责:
合伙人制度全解析 -10-16 光荣与梦... 在雇佣制的管理机制之下, 员工总会有一种给人打工的潜意识, 企业唯有升级自己的管理体制, 改变雇佣制的职业经理人制度, 才能实现人才潜能的释放。思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮, 这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会, 这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度, 这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环: 曾经的公司员工找到了行业的痛点, 纷纷出走创业, 侵蚀和颠覆着她们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制, 束缚了人才的发展, 更成为了这个恶性循环的加速器。因此, 升级和替换雇佣制这种劳资关系, 打造人才追利逐梦的事业平台, 才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份, 从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系, 成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台, 给人才提供更好的机会与资源, 身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担, 让人才变身为合伙人, 让人才借
助公司的平台创业, 实现人才的人生价值与创富梦想, 而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 ( 一) 何为合伙人制 从法律意义上来说, 合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润, 合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是: 合伙人共享企业经营所得, 并对经营亏损共同承担无限责任; 它能够由所有合伙人共同参与经营, 也能够由部分合伙人经营, 其它合伙人仅出资并自负盈亏; 合伙人的组成规模可大可小。 而对于雇佣制来说的合伙人制, 是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制, 转变职业经理人的身份, 实现利益共享、风险共担的创业机制, 为人才提供创业平台, 帮人才实现人生价值。 实施合伙人制, 一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可, 并建立给予人才合理回报的机制; 另一方面对于企业来说, 经过合伙人制更大地激发人才创造力, 并将企业经营行为下放给合伙人团队, 从而实现吸引和保有优秀人才的目的; 经过企业组织形态、经营形态的转变, 实现从产品型企业向平台型企业的过渡。( 二) 合伙人制的主要形态及商业案例 合伙人制主要能够分为三类: 即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合, 成为混合型的合伙制模式。