管理者最常见的五大难题与化解
管理岗位是个美差，不过同时也需要承担相应的责任和许多的烦恼。
年轻管理者可能没有完成管理职责所必需的所有才能。如果你是一名资历尚浅的年轻管理者，你的烦恼也许是自己没能拥有完成管理职责所必需的才能。而如果你已经在管理岗位呆了有一段时间，你可能又会因为没有得到进一步提升而有挫败感。在管理生涯的不同阶段，你会面临不同的问题和疑虑的困扰。
通常，跟上司、平级管理者甚至你下属的团队成员──视具体情形而定──开诚布公地交谈一次，也许能帮助你解决困惑。以下是管理者在工作或职业生涯中常常会面临的五类困境，以及相应的应对之策。
跟人打交道的能力有所欠缺
身为一名管理者，你最重要的一项工作就是跟你的团队成员沟通、激发他们的斗志，以及与其他团队领导以及公司高层进行沟通。
要想高效完成这项工作，有一种技能是至关重要的，那就是:跟不同的人和谐共事、沟通，这些人的职位可能比你低也可能高过你。这是一项挑战，尤其是对于那些个性内向的人。
要想更自如地跟人相处，尤其是你的团队成员，一个方法就是多花时间与他们共处。可以每周跟团队成员共进一次午餐或者喝喝咖啡，利用这个机会问问他们手
头的工作进展如何、怎样可以改进。切记，你大可不必成为他们的知心好朋友。
同时，请留意公司是否有项目可以帮到处于你这个位置的人。塔塔AIG人寿保险公司(Tata AIG Life Insurance Co. Ltd)资深副总裁兼人力资源主管乔希(Neet asha Joshi)说，比如，有些公司会有这样的项目，可以给项目管理者指派一个合作导师，或者可以为其提供必要的技能指导。
决策的挑战
管理者的决策会对整个团队产生影响，因此，升任管理者之后，你的决策就会变得前所未有地重要。可是，不是所有人都拥有与生俱来的良好决断力。那么怎样才能拥有这些决断力呢?
基础设施咨询机构Feedback Ventures人力资源副总裁塞格尔(Alpana Sagar)说，一个方法就是观察你的上司是如何做决策的。
面临艰难的决策时，向你的老板征询具体的指导。阅读有关管理和领导力的书籍都会有所帮助，甚至还可以去上一个领导力课程。
当你需要做出事关整个团队的重大决策时，努力征询多方面的意见，包括你的团队成员的意见。你可以问他们，关于某一个问题他们认为应该有怎样的解决方案?这样他们会感觉自己参与了决策过程，会提出一些你自己可能考虑不到的因素。
职业倦怠
在管理岗位做了几年之后，可能会面临这样一个时间节点，你感觉自己在目前的岗位上已经学不到新东西了，停滞不前了。应对这样的职业倦怠，可以试着去承担更多的职责和更多的开创性项目，让你对现有的工作产生更多的激情。
如果做不到这一点，那你也许可以考虑换一个自己愿意去做的新岗位。Godrej Agrovet Ltd公司的人力资源执行副总裁布哈特(Praful Bhat)在回复我们的邮件中写道，想清楚那个岗位需要怎样的技能，然后给自己列一个计划来培养这些技能。
印度富达国民金融公司(Fidelity National Financial India)负责业务规划及转型的资深经理乔治(Inasu George)的建议是，去申请公司那些能够在业务新领域及最佳实践方面锻炼管理者的项目。
收入问题
职场人士在职业生涯的不同阶段都会遇到这个难题。
你满怀雄心壮志，希望自己的待遇能够尽快提高。你知道目前所在公司的竞争对手可以给你开出更高的薪酬，给你更好的任命。什么时候才是恰当的跳槽时机呢?
专家的提醒是，不要轻易跳槽，因为在如今的时势之下，此举可能会给人留下你很贪财的不良印象。
S. Kumar Nationwide Ltd.公司的服饰零售总监阿明(Ashesh Amin)说，首先，要在原公司寻求转变，尽可能地往职场阶梯的高处爬升。通过尝试不同的岗位并坚持学习来提升自我。
在原公司的努力可以提升你在人力资源市场上的价值，帮助你得到更高的待遇。即便这一点没能实现，那你的技能也已经得到提升，以后你跳槽也能找到比现在跳槽更好的工作。
现实与期望的差距
你管理一个团队已经有些时日了，你觉得自己应该能够得到提升了。也许你的公司或老板允诺一段时间之后你会得到提升，最后却食言了。如此一来，你势必会产生烦躁和疑虑的情绪。
要解决这个问题，首先要切实地反省自己到底取得了怎样的成绩。你达到预期的目标了吗，获得必要的经验了吗?
AIG公司的乔希女士说，公司通常考虑更多的是管理者的知识深度，而不是你在一个岗位上的工作年限。
可以去跟老板进行一次坦率的交谈:要得到进一步的升迁你还需要在哪方面有所改进?如果没法跟老板谈，可以找你的平级管理者、比你资深的管理者甚至是你的团队成员，询问他们对你的表现的看法。
技术解决方案供应商Fiserv Inc公司负责人力资源和运营的副总裁布塔尼(Man mohan Bhutani)说，在做出职业发展规划之前，先要了解自己的强项和弱点。
如果你坚持认为自己应该得到提升却未能如愿，那么也许你真的是该另谋高就了。
目视化管理常用工具及管理方法 目视化管理的范围很广，构成企业的所有要素都是其管理对象，如服务、产品、原材料、半成品、零配件、各种工装夹具、设备等。 在现场工作中，目视化管理可以传达工作发展状况和发生的事实;激发员工的兴趣，促进其积极参与经营;便于与员工达成共识，朝着共同的目标前进;能够提升企业形象，这是显示公司管理水平的最有力的工具;强化企业的品质。通过作业标准化、原因分析等方法，目视化管理能使员工达到自动自发的境界。 目视化管理的长处就在于，它综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等学科的研究成果，以有效的视觉管理形式，科学迅速地改善与人们视觉有关的各种环境因素，使之既符合现代化生产的要求，又适应人们的生理和心理特点。从而产生良好的生理和心理效应，调动和保护员工的生产积极件。 一、目视化管理的常用工具 目视化管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本、警示线等。在目视化管理中，颜色的使用是最常见的。不同的色彩会使人产生不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、时间感等情感效应。例如车间的色调选择，高温车间应该以浅绿、蓝绿、白色等冷色调为基调，可给人以清新舒心之感。低温车间正好相反，宜用红、橙、黄等暖色调为基调，使人感到温暖亲切。热处理设备多用冷色调的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。 家具厂整天看到的是属于暖色的木质颜色，因而木料加工设备宜用浅绿色，以此缓解操作者被暖色包围所激起的烦躁感。 二、目视化管理方法 1、设备的目视化管理 设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放区域进行规划、标识及目视化管理。设备的目视化管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。 ①清楚明了地显示出维护保养的部位。方法是对管道、阀门等分别用不同的颜色区别管理。 ②能迅速发现温度是否异常。方法是在马达、泵上使用温度感应标贴或刷涂温度感应油漆。 ③供给是否正常、运转是否清楚明了?方法是在设备旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车等物。 ④在设备盖板的极小化、透明化上下工夫，特别是驱动部分，便于人们容易“看见”。 ⑤标识出计量仪器的正常和异常范围\管理界限,如绿色表示正常范围,红色表示异常范围等。 ⑥设备是否按要求的性能、速度在运转?在设备上标注出应有的周期和速度。 2、模具、工装夹具的目视化管理 ①为了减少工具遗失的机会，可透过“工具模具离库广告牌”来掌握工具模具的动态; ②刷上或贴上颜色，辨别工具模具身份; ③替工具模具建立一个温件的“家“; ④用履历表来掌握工具模具的使用情况。 3、物料的目视化管理 在日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、产成品等进行目视化管理。对这些物品的放置，通常有以下四个地方:
1、5H1W分析法 Why What Where When Who How 原因对象地点时间人员方法 Wh—何故 1 ）、为什么这项工作（或动作）是必不可少的？ 2）、为什么这项工作要以这种方式进行？ 3）、为什么完成这项工作需要这些投入？ Wha—何事 1 ）、这是一项什么性质的工作？ 2）、这项工作的目标是什么？ 3）、这项工作的结果是什么？ Where—何处 1 ）、这项工作是在哪里进行的？ 2）、这项工作对工作环境有什么特殊要求？ 3）、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？ Whe—何时 1 ）、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间？ 2）、这项工作为什么持续这么久时间？ Wh—何人 应该由谁来从事这项工作？ How—何法 1 ）、这项工作是怎么进行的？ 2）、完成这项工作还有没有更好的方法？ 在工作中应用5W1H法，不仅可以简化工作，对问题进行综合分析研究，而且还可以产生更新的创造性设想或决策。 高效团队建设中的“ 5W1H分析法” Where—我们在哪里 1）、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距。 2）、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。 Whe—我们什么时候采取行动 1）、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动。 2）、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决。 3）、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除。 4）、在何时与何地取得相应的资源支持，都必须因势利导。 Wh—我们是谁 1）、团队成员自我的深入认识。 2）、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 Wh—我们怎样行动 1）、怎样行动涉及到团队运行问题，
职业生涯中比能力更重要的12种品格职业生涯中比能力更重要的12 种品格 前言 告别失业～让自己不可替代-----做职场的“常青树” 有的员工天赋并不高～却能够越做越好～最终得到重用,有的员工看上去很聪明～却得不到领导的器重～最后甚至只能离开公司。 有的人工作多年依然默默无闻、毫无建树,有的人却在不停的创造奇迹。 有的人每天忙忙碌碌却很少得到上司表扬,有的人没那么辛苦却很讨上司欢心。 究竟是什么原因屏蔽了你的业绩, 相信很多职场人士对这个问题很困惑。从下面的故事中～你也许能够找到答案。 小古怎么也想不到～老板竟然会辞退他,他的想法就像大多数人认为的那样～只要有能力～走到哪里都是王牌～都是最有分量的人。小古自从大学毕业就进了这家广告公司。他一来就为公司策划了几个既叫好又卖座的广告文案～老板对他自然是欣赏有加～同事们也都对他称赞不已。但是没过多久～小古发现自己被大家孤立起来了～有时候他在会上发言后就是一片沉默～大家就好像没听见似的。除了老板时常鼓励他以外～同事们都不太愿意跟小古接触。这到底是怎么回事呢, 原来～小古自持有才～说话办事也不太注意～常常几句话把一些同事噎的说不话来,碰到需要合作的项目～他都是自己拿主意～从来不问别人的看 - 1 - 法,有时候在路上碰见了同事～他也是一脸漠然～好像不认识似的。这些行为～让大家对小古颇有微辞。而小古自己却浑然不知。
有一次～公司与客户谈好了一笔大业务～大家都主动加班讨论方案～唯有小古下班就走了。后来开会的时候～老板让大家一起讨论。小古马上站起来说:“不用讨论了～都交给我吧:”大家一听～都非常生气～第二天就写了一份报告给老板～说小古能力强～但合作意识太差～而且为人极为高傲～实在难以相处。如果老板不处理的话～大家就都辞职不干了。老板认真的分析了一番～认为小古确实很有能力～但公司毕竟是靠团队取胜～如果大家都不干了～小古一个人也撑不起这个台面～在重招员工又要花去大量的时间和金钱～考虑再三后～老板只好忍痛割爱～辞退了小古。 实际上～像小古这种“能力就是一切”的想法已经过时了。一个人～哪怕你再有能力、再能创造绩效～但是～如果你伤害到工作团队～老板一定会请你离开-----不要认为没有你就不行。再说～小古在工作中还犯了另一个错误～就是为人过于高调。古语说:“木秀于林～风必摧之,行高与人～众必非之。”小古就算再优秀～也应该学会谦虚～在工作保持低调～隐藏自己的锋芒～以一种虚怀若谷的胸怀向同事们学习～才能将自己融入团队～创造更大的成绩。 张良在某策划公司任职。他脑子十分灵活～没过多久就升到组长的位臵。但是～他却又一个坏毛病～就是喜欢占公司小便宜。比如在公司打私人电话～把公司办公用品带 - 2 - 回家等。有一次～公司派他到下属公司出差。刚下飞机～他就被下属公司安排到当地最好的宾馆休息～然后到各处景点游玩。等到差期快结束时～下属公司才把准备好的文件拿了出来。张良走马观花地履行了所有的程序～公事就算办完了。临上飞机前～下属公司为他准备了一大堆的礼物和当地的土特产～并把这几天的出租车票和住宿发票也整理好给了他。张亮半推半就地收下了。回到公司后～他便向公司递交了出差报告～对下属公司极尽善言～并找财务报销了所有费用。
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
你是金牌员工吗？金牌员工拥有的12种品格 一：忠诚 单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。 1、站在老板的立场上思考问题； 2、与上级分享你的想法； 3、时刻维护公司的利益； 4、琢磨为公司赚钱； 5、在外界诱惑面前经得起考验。 二：敬业 随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。 1、工作的目的不仅仅在于报酬； 2、提供超出报酬的服务与努力； 3、乐意为工作作出个人牺牲； 4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息； 5、重视工作中的每一个细节。 三：积极 不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。 1、从“要我做”到“我要做”； 2、主动分担一些“分外”事； 3、先做后说，给上司惊喜； 4、学会毛遂自荐； 5、高标准要求：要求一步，做到三步； 6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。 四：负责 用于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。 1、责任的核心在于责任心； 2、把每一件小事都做好； 3、言必信，行必果； 4、错就是错，绝对不要找借口； 5、让问题的皮球至于你； 6、不因一点疏忽而铸成大错。
五：效率 高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。 1、跟穷、忙瞎忙说“再见”； 2、心无旁骛，专心致志； 3、量化、细化每天的工作； 4、拖延是最狠毒的职业杀手； 5、牢记优先，要事第一； 6、防止完美主义成为效率的大敌。 六：结果 “无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。 1、一开始就要想怎样把事情做成； 2、办法永远要比问题多； 3、聪明地工作而不仅仅是努力工作； 4、没有条件，就创造条件； 5、把任务完成得超出预期。 七：沟通 不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。 1、沟通和八卦是两回事； 2、不说和说得过多都是一种错； 3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决； 4、培养接受批评的情商； 5、胸怀大局，既报喜也报忧； 6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。八：团队 团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转！ 1、滴水融入大海，个人融入团队； 2、服从总体安排； 3、遵守纪律才能保证战斗力； 4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”； 5、多为别人、为团队考虑。 九：进取 个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐；无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望被淘汰。为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局！
管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具
3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具
管理者常用的几个管理工具 本课程聚焦在管理者常用的管理工具上。 按照前期获得的信息，在众多工具里面，选择了四个工具学习，分别是POA，三圈，ORID和工作复盘。 POA是行动力模型，主要聚焦如何让行动更有效和更快捷，是底层逻辑工具，关于行动的 三圈是认知理论的基础，是管理者的最底层的逻辑，是关于认知的 ORID是与人打交道和对话沟通的最常用的模型，便于快速把握和应对，是关于人际关系的，表层逻辑 工作复盘是汇报，总结，述职的模型，内涵是持续改进和提升，是关于事的表层逻辑这样，课程的内容构成是两个底层逻辑：关于认知和行为的；两个表层逻辑：关于事和人的，基本涵盖了整体管理工具的四个维度，除了课上基本掌握四个工具之外，在有限的时间里给到管理者一个体思维的意念和理解。 模型：
课程时间：一天 参训人员：管理者，30-40人 课程收益： 1、学习管理者应该掌握的四个管理工具，理解并尝试着运用 2、借助于四个维度的学习，建立起管理者的体思维的理念 课程纲要： 前言：管理者的管理行为的四个层面的构成 规律+理论+模型，方法论+工具，方法 1.“三圈” 1)三圈让我们正确的轻松的客观的面对世界----我们的世界有三个部分构成 2)我们的认知问题来自于三圈的错位 3)行为模式：是哪个圈的---怎么办？ 【课堂活动】AB角练习，确定描述的问题的位置，并给到适合的策略
2.“POA” 1)“POA”是高绩效行动力的钥匙，是问题分析与解决的指南针 2)在没有弄清楚“O”之前，先不要开始你的行动 3)要搞清楚谁是“P”，是谁的“O” 4)所有目标导向的、可达成的方法和资源才是“A” 【课堂活动】为什么目标清晰、指令明确，执行力还是不高？ 3.“ORID” 1)“ORID”让你轻松和对方沟通 2)沟通最重要的是听懂对方的“话” 3)他的“O”不一定是你的“O” 4)看法的不同可能是由于维度和层级不同造成的 5)怎样和都是“I”的对象交流 6)敦促对方进入“D”，或者引导对方回到“O” 【课堂活动】三人小组练习ORID 4.“工作复盘” 1)工作复盘让工作持续改善和提高 2)工作复盘表的四大结构分析说明 3)工作复盘的逻辑和使用 4)最重要的是总结和提炼规律模型 【课堂练习】使用工作复盘表，对本次学习进行复盘
[做好员工最重要的12种品格] 一：忠诚 单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。 1、站在老板的立场上思考问题； 2、与上级分享你的想法； 3、时刻维护公司的利益； 4、琢磨为公司赚钱； 5、在外界诱惑面前经得起考验。 二：敬业 随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。 1、工作的目的不仅仅在于报酬； 2、提供超出报酬的服务与努力； 3、乐意为工作作出个人牺牲； 4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息； 5、重视工作中的每一个细节。 三：积极 不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。
1、从“要我做”到“我要做”； 2、主动分担一些“分外”事； 3、先做后说，给上司惊喜； 4、学会毛遂自荐； 5、高标准要求：要求一步，做到三步； 6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。 四：负责 用于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。 1、责任的核心在于责任心； 2、把每一件小事都做好； 3、言必信，行必果； 4、错就是错，绝对不要找借口； 5、让问题的皮球止于你； 6、不因一点疏忽而铸成大错。 五：效率 高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。 1、跟穷、忙瞎忙说“再见”； 2、心无旁骛，专心致志； 3、量化、细化每天的工作；
品格提升 1.忠诚——忠心者不遭解雇 （1）站在上级的立场上思考问题 ☆学会了解和欣赏你的上级，提高自己的思维品质 ☆坚决贯彻上级的想法 ☆以上级的心态对待团队的不良现象 ☆向上级学习，培养独立自主的思维习惯 ☆危机时刻，能同舟共济 （2）天天琢磨为为团队获取利益 ☆使利益增值，是团队每一个队员的天职 ☆积极思考，是团队获益的有力武器 ☆把为团队获益当成自己的责任 （3）与上级一起分享你的想法 ☆藏而不露，就不能为老板所用 ☆讲求技巧，与上级分享想法 ☆勇于表达自己的想法 ☆乐于提供有用的信息 ☆善于间接巧妙地提醒 （4）在诱惑面前经得住考验 ☆“这山望着那山高”，让你无法专注同一件事 ☆没抵住诱惑的人，往往自己吃亏 ☆给自己理智地定位最重要 2.敬业——每天比上级多做一个小时 （1）工作的目的不仅仅在于报酬 ☆不为薪水而活，而是你的工作价值 ☆停止抱怨，开始努力 ☆制订高目标，为未来做准备 ☆珍惜学习机会，提高自身价值 （2）模糊“工作时间”与“私人时间”
☆没有一颗愿意付出的心，是不可能爬到顶端的。 ☆模糊“私人时间”，会给自己一个升值空间 ☆提前为工作做准备 ☆利用私人时间学习是一种提高的好方式 （3)乐意为工作做出个人牺牲 ☆为工作做出牺牲，是一种完美的敬业精神的体现☆个人牺牲越多，创造的价值也越大 ☆把个人牺牲看成是一件神圣的事 ☆把牺牲看成是对意志的考验 ☆把牺牲看做成长的代价 (4) 敬业精神，还展现于细节中 ☆细节就是要把小事做好 ☆以慎重的态度看待工作中的小事 ☆对事情进行深入了解 ☆多一分细心，多一分收获 3.自动自发——不要事事等人交代 (1）从“要我做”到“我要做” ☆“我要做”，让你的才华有展露的机会 ☆“我要做”，培养你独挡一面的能力 ☆培养发现“活儿”的眼光 ☆养成主动的习惯 （2）主动做一些“分外”的事 ☆做分外事，很体现一个人的素养 ☆多做一些，会让你得到总比付出多 ☆多做一些，会加速你的成功进程 ☆多走一里路，交通不堵塞 ☆把“做分外事”当成自己的乐趣 ☆在做分外事中提高自己的能力 （3）先做后说，给老板惊喜 ☆永远保持以主动、率先的精神面对自己的工作☆从小事做起，先做后说 ☆想到别人的前面，做到别人的前面 （4）高标要求：要求一步，做到三步 ☆高标要求，让你展现出自己的最大价值 ☆高标要求，让你挖掘出自己的最大潜力 ☆高标要求，让你把工作完成得十二分完美
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1.因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1所示的是因果分析图。
图1 因果分析案例图 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】 快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验 过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。 要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。
《比能力更重要的12种品格》读后感 在开展工作时，能力固然很重要，但必须首先具备良好的职业素养。一个人职业素养的高低，与他的品格紧密相关，是成功的必备条件。以下是我对这12种品格的理解和心得： 1、敬业 我们要怀有敬业精神，热爱自己所从事的工作岗位，以奉献、严肃、负责的态度对待工作，一丝不苟、兢兢业业，这样才能在激烈的行业竞争中站稳脚跟。 2、自发自动 我认为自发自动是一种自觉自律的表现，为责任而工作。有了这种意识，工作上就会勤奋一点、用心一点、多做一点，变被动为主动，主动出击创造机会，解决问题，充分调动自己的积极性和主观能动性，出色地完成各项工作任务。 3、结果导向 结果导向强调的是想到达到什么样的结果和目标，而不在于做什么的过程。所以公司下达任务时要目标明确，让员工克服一切困难寻找达成目标的方法与途径。 4、注重效率 在日常工作中我们要逐步培养注重效率的品格，用最短的时间，花最少的精力将工作完成地更好，不断地积累经验，不断地完善，时时刻刻以高效率的标准来要求自己。 5、负责
负责即要求企业内的员工要有责任心，要有承担义务和责任的意识。每个职位都有其权利及责任。能够及时地主动解决并勇于承担责任而不是一味去埋怨或寻找借口。 6、合作 要努力把自己融入团队，多为别人考虑，和他人建立良好的合作关系，创造和谐的合作氛围，树立起团队精神。 7、善于沟通 作为一名好的员工，在日常工作中，应该注意从工作出发正面表达自己的意见，积极参与到企业的交流中，而不是仅在背后议论。在交流中，我们也应该虚心接受别人提出的宝贵意见，接受正确意见的意义在于改掉自己的错误。 8、节约 节约不是抠门，而是美德，是我们每一位员工共同的责任。要把企业的财产视作员工的共同财产，履行节约是提高企业经济效益的必然要求。 9、积极进取 积极进取的精神可以让我们在困难中坚定，在挫折中顽强，通过不断学习提高自己的能力和素质，更好地去适应这个竞争激烈的时代，紧跟公司发展的步伐。 10、低调 低调是一种涵养境界，也是促进人际和谐的重要前提之一。“三人同行，必有我师”，所以无论是在工作中还是做人，都要谦虚低调，保持一种平和的心态，向经验丰富的同事求教，借鉴别人的长处补自己的短处，不断提升自我。
十大管理工具 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
管理者的常用管理工具 标签：分类： 管理者的常用管理工具序 管理者其实和领导者并非完全一样。管理者的层次从某种角度略低于领导者。领导是一门艺术，那么管理更多依靠的是技术。领导者过多依靠的是长期经验和经历所形成的个人魅力，被领导者享受的是心理精神的升华；而管理者更多的时候依靠的是授权和专业性，被管理者得到的更多的是激励和知识经验学习。 领导者关注的是企业方向、企业文化、价值责任等，他需要解答的问题多是企业是谁，为什么是这样，将来会怎样，价值判断标准是什么等等。而管理者更多关注的是选人用人、激励创新、发展战略、生产营销、财务核算等等，解答的问题多是赚钱了没有，如何赚更多的钱等等。 在中国的企业中，唐骏可以算得上是一名出色的管理者，甚至在某些角度已经上升到领导者的水平。 有一次，一个西南区的经理要辞职跳槽。当时唐骏正在澳洲参加一个非常重要的会议。 闻听此消息，唐骏打了一个电话问“你想好了吗” “我想好了”。 于是唐骏，马上请假，坐飞机辗转到昆明，而后又做几个小时的汽车找到这位经理。但是让人意料之外的是，唐骏和这位经理仅仅是聊了半个小时的当地天气等话题，然后又急急忙忙飞回澳洲继续参加会议。 第二天，很多行业杂志，纷纷发表文章，说唐骏不远万里，放下重要会议，挽留某某经理。 事后，人们问唐骏，您当时作为CEO，为什么还要对一个小小的区域经理做如此努力，而又听说你跟他没有说过一句挽留的话，只是见面谈谈家常，这又是为什么。唐骏解释说，这样做，主要是给这位经理留足面子，也让挖他的公司觉得挖到了难得的人才。 我们不难理解，在区域经理提出辞职的时候，如果挽留住他，万一挖他的那边真的是一个更好的发展机会，岂不埋没的下属；如果不挽留，那边万一是一个陷阱，岂不是把他推入人生发展的深渊。既然已经明确想好了。那么艺术性的处理，让挖人者和被挖者留足面子，同时也给自己留足面子，获得被挖者及业内人士的尊重景仰。这不愧是“一箭三雕”的做法。 这种高明的做法，多赢的结局，已经显示了唐骏不但是一个出色的管理者，也是一位成功的领导者。这就是管理者与领导者完美的结合与体现。 从现在开始，我们将一一总结过去，总结自己或者身边人的管理经验，化作点点碎碎的文字，与大家共享，并希望大家能够多多指教，让我们共同成长。 管理者的常用管理工具之一会议管理 对任何一个组织，任何一个层面的管理者来说，会议都是最重要的管理工具之一。您经常开会吗您的会议组织效率高吗让我们一起来探讨，如何开好会。 1、会前要准备材料。 准备好材料，主要是议题、方案、参与者、时间、地点的通知。这个通知不是简单的会议通知，还要有会议的讨论内容，多套的备选方案以及各个方案的优略点，主持人倾向选择的方案等等。真正的会议时间，不是讨论“可行与不可行”的问题，而是讨论“选A方案”还是“选择B方案”的表决。会议时间大部分用来表决，就要把内容印发材料，在会前通知下去。 2、会中主要用来表决。
管理者必须知道的11个问题解决工具问题常有，而好的解决者不常有！ 任何公司在追求任何形式的改善时，问题解决能力都至关重要。 如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。 如何才能成为更好的问题解决者？本文梳理了11个问题解决模型供你参考和应用。 每个人都会进行问题解决的实践，而严格的科学方法可能只适用于在某些特定情况下的专家领域。接下来我们就梳理一下比较有名的问题解决方式。 01“PDCA”循环 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)
的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
有效管理者的八大工具 企业别人自己 管理者为人处事的七个原则 管理者应该完成的五项任务 管理者应该掌握的八大工具 一、人在企业中的地位 二、企业管理者的角色 三、管理作为一个职业 1、周末连续两天上班屁也顾不上放一个劳累致死。 2、周末加班没有加班费连回班餐也没有心力交碎致死。 3、长时间加班饥肠老板买一苹果一人一半激动致死。 4、为公司利益为客户谈判却被老板不信任伤心致死。 5、经常加班老板视而不见迟到一分钟被罚款三十二块二毛三难过致死。 6、甲老板限定时间完成任务乙老板迟迟不提供材料着急致死。 7、与客户谈判小问题也没有权利老板不在场联系不上左右不是郁闷致死。 8、正确方案被老板错误方案代替揪心致死。 9、尽干脱裤子放屁的事情烦心致死。 10、接到任务时不该出问题的地方出问题，当接到新问题时恐惧致死。 11、紧急事情即赶到公司的费不能报销气愤致死。 12、出了问题明明是乙老板的问题，却被甲老板狠批一通冤枉致死。 13、完成一个大项目老板请客一碗大混吞兴奋致死。 有效的管理=效率+效果 三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖文化。 管理四元素；一是任务二是原则三是工具四品德 领导者—敢于超出现有资源做好事情。 窄义的管理者—利用现有资料做好事情。 专业人员—他们能把事情做好。 最低层人员—操作最基本事情做好。 管理者为人处事的七个原则 一、结果导向 企业更长久的长存唯一的结果来决定。 ?非结果导向 ?注重投入，不注重产出 ?要快乐，不要成果 ?功劳VS。苦劳 ?贡献VS。资历 ?履历义务VS。自我实现 ?！成果和效率带来快乐！ 二、服从整体 服从整体不要本位主意 “问三个砌砖的人他们在干什么” “马和驴的故事” “销售经理与人事经理的争议” “纯粹专家主义”
优秀员工的12种品格 一：忠诚——忠心者不被解雇 1、站在老板的立场上思考问题； 2、与上级分享你的想法； 3、时刻维护公司的利益； 4、琢磨为公司赚钱； 5、在外界诱惑面前经得起考验。 二：敬业——每天比老板多做一小时 1、工作的目的不仅仅在于报酬； 2、提供超出报酬的服务与努力； 3、乐意为工作作出个人牺牲； 4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息； 5、重视工作中的每一个细节。 三：自动自发——不要事事等人交代 1、从“要我做”到“我要做”； 2、主动分担一些“分外”事； 3、先做后说，给上司惊喜； 4、学会毛遂自荐； 5、高标准要求：要求一步，做到三步； 6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。 四：负责——绝对没有借口，保证完成任务 1、责任的核心在于责任心； 2、把每一件小事都做好； 3、言必信，行必果； 4、错就是错，绝对不要找借口； 5、让问题的皮球至于你； 6、不因一点疏忽而铸成大错。
五：注重效率——算算你的使用成本 1、跟穷忙、瞎忙说“再见”； 2、心无旁骛，专心致志； 3、量化、细化每天的工作； 4、拖延是最狠毒的职业杀手； 5、牢记优先，要事第一； 6、防止完美主义成为效率的大敌。 六：结果导向——咬定功能，不看苦劳 1、一开始就要想怎样把事情做成； 2、办法永远要比问题多； 3、聪明地工作而不仅仅是努力工作； 4、没有条件，就创造条件； 5、把任务完成得超出预期。 七：善于沟通——当面开口，当场解决 1、沟通和八卦是两回事； 2、不说和说得过多都是一种错； 3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决； 4、培养接受批评的情商； 5、胸怀大局，既报喜也报忧； 6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。 八：合作——团队提前，自我退后 1、滴水融入大海，个人融入团队； 2、服从总体安排； 3、遵守纪律才能保证战斗力； 4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”； 5、多为别人、为团队考虑。 九：积极进取——永远跟上企业的步伐 1、以空杯心态去学习、去汲取； 2、不要总生气，而要争气； 3、不要一年经验重复用十年；
比能力更重要的12种品格 励志演讲稿 大家好，很荣幸再次能站在这里为大家讲比能力更重要的12种品格，在我们生活工作中，能力固然重要，可是有句俗话叫：你的能力让你坐上高位，你的品格决定你在高位上坐多久。也很明确的告诉我们品格在与能力博弈中所占的较高优势，只有拥有了这些品格，你才能在以后的生活工作中，所向披靡，无可替代，攻无不克，战无不胜。 本来已经准备好了以前培训的PPT的内容为大家讲解，但是本人突发灵感，决定以前段时间非常流行的电视连续剧《士兵突击》的主人公，以及各段剧情为题材，来系统的，更为鲜明的为大家介绍这几种品格。因为这次演讲也没有规定如何讲解，那我就随意发挥了。 我想在坐的各位领导都看过《士兵突击》，《士兵突击》中有个毫无吸引力的名字,长像也得过度抱歉、一笑一口大白牙的1号男主角许三多。但是就是这样一部电视连续剧能把这12种品格完完全全的体现出来。它不光代表现代军人的原本写照，而且能让观众大彻大悟一个大道理，即关于人活着的准则和一个普通人要成为人上人的成长历程，不光是能力，还有可贵的品格。 一，忠诚---忠心者不被解雇 一个忠心耿耿的人，无论走到那里，都会成为铁打营盘中最长久的兵，当许三多被分到红三连五班，他没有气馁，他没有跟其他战友一样玩扑克，他说：我不玩牌，玩牌没意义，无论环境怎么变化，他始终忠诚的当好一个兵，当钢七连被解散后，留下连长与许三多守护营房时，连长可以动摇，许三多不动摇，为什
么?不能说是连长对部队不忠诚，因为连长是有念之信，环境变化了他的信念也变化了，所以，他就可以不按照原来的作息制度办事了。而许三多是无念之信，他只坚持他自己认为是有意义的事情，环境的变化不会影响他信念的，最后，整个钢七连就剩他一个人了，他还能自觉自愿地坚持出操、坚持内务，其恒心，忠诚简直日月可鉴。而对于职场来说，忠诚是评价一个人是否具有良好职业道德的前提和基础。 二，敬业---每天比老板多做一小时 在草原上，当面朝黄土背朝天的世界把那些孬兵们的记忆完全吞噬时，甚至把他们作为一个军人的本分都已经忘得一干二净的时候，许三多没有!他依然坚持着自己作为一个人，作为一个兵的最根本。他用行动为自己带来了好运，修路，他没有忘记自己是一个兵，是兵就要爱岗敬业，就是这条路，不但将他带出了荒漠，还把他从一个不可救药的傻子带到了优等人的行列，这能说明什么呢?我想除了爱岗敬业、恪尽职守之外没有更好的解释了!当我们苦苦呼喊生活无聊、学习烦闷、工作辛苦的时候，我们是否就做到到了作为一个人，作为一个员工的最根本呢? 三，自动自发---不要事事等人交代 积极主动的做每一件事，许三多有时呆板，有时笨拙，实则是大智若愚。团长说过一句话：想要和得到之间还有两个字叫做到，最朴实的语言往往能道出最真切的道理。机遇是什么，是你积极主动，准备就绪，是你能够随时出发。在草原，当别人都无事可做时，他因为班长随意的一句话便拿起工具日复一日地修路。这是一个极富精神寓意的情节，修路本身是一件单一、枯燥、看不到前途的事情，然而修好的路，积极主动的做每一件事，却直接通向了他成功的大门。从
管理者常用的管理工具 ——从技术走向管理的管理工具的学习和运用（华为郭司理） 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在沟通中，书写占的比重为（）√ A 10% B 8% C 32% D 20% 正确答案： B 多选题 2. 合理利用时间，控制时间可以用到的工具有（）√ A 四象限法 B 番茄工作法 C DISC工具 正确答案： A B 3. 时间管理工具四象限法将工作分为哪四类（）√ A 重要但不紧急 B 既重要又紧急 C 既不重要也不紧急 D 不重要但紧急 正确答案： A B C D
4. 在华为内部，沟通是为了（）√ A 预防和解决冲突 B 消除低效工作 C 建立良好的工作氛围 D 建立同事之间的友谊 正确答案： A B 5. 有效沟通的标准为（）√ A 准确 B 及时 C 客观 D 完整 正确答案： A B C D 6. 在本课中，沟通的原则，下列正确的有（）√ A 客观的说，客观的听 B 互相理解 C 兼听则明 D 沟通需要产生需求 正确答案： A B C D 7. 跨部门沟通的时，对方不配合的原因有（）√ A 不负责任，找借口 B 本位主义，自以为是 C 公司的问题，职责不清 D 故意不配合，报复 正确答案： A B C D
8. 一个高效的会议，其要素应该有哪些（）√ A 会议纪要 B 结论 C 责任人 D 时间点 E 输出物 正确答案： A B C D E 判断题 9. 四象限法的一个关键在于判断事情到底归属于哪一类（）√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 在DISC理论中，D型的人具有爱冒险、有竞争力、大胆直接等特点√ 正确 错误 正确答案：正确
管理者的三大基本技能 管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。 下面爱汇网就为您带来管理者需要具备的三种管理技能，一起来看看吧！管理者需要具备的三种管理技能一个管理者需要具备以下三种管理技能：①技术技能就酒店而言，它是具备 本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。 不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ②观念技巧即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力； 有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③人文技巧即处理人际关系的能力。 它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 不同层次的管理者具备这三种技巧的要求有异同，如第一种技术技能，低层管理者（如领班）就必须精通熟练本岗位的特殊性、专门性的技术技巧，否则他就不能指挥员工向客人提供体质服务。 至于高层管理者，对技术技巧的要求，不会像低层管理者那样重要，但亦需要有一般的了解和掌握，但纯粹外行也是不行的。 又如第三种是处理人际关系的能力，无论高层管理者、中层管理者还是低层管理者都同样重要。 只是工作的对象和接触的范围不同而已。 再如第二种观念形成的能力，对高层管理者来说则是非常重要的，因为一个高层管理者有没有现代化管理的观念，有没有敏锐的洞察力和创造精神，有没有正确的判断和决策的能力，有没有整体的观念，是关系到一个企业的成败。 什么叫人本管理人本管理就是以人为本的管理。 它是当前企业管理的黄金准则。 人本管理的主导方式已由传统管理（靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式）转变为以激励原则为主导的管理方式。 激励不仅是物质形态上的表现而且也是精神形态上的表现，两者相结合，形成全方位的激励。 管理者应重视激励原则的运用：（1）目标激励（6）参与激励（2）管理激励（7）尊重激励（3）感情激励（8）危机激励（4）榜样激励（9）归宿激励（5）奖罚激励（10）物质激励管理者必备的技能许多企业强烈地执着于寻找理想化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质（trait）或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。 有效的经理人选拔和培养的方法不在于优秀的经理人应当是怎样的（他们有哪些天生的特质和性格），而在于他们做得怎么样（在有效地执行工作时，他们展示出那些技能）管理的“技能