公司关键管理流程指南
广州杰赛科技发展有限公司目录
第一章：公司计划内投资项目/专项支出/合同/审批流程.................................、 (4)
第一节：100万元以上技改技措审批流程…………………………………………、4
第二节：30-100万元科研立项审批流程 (6)
第三节：100万元以上原料、物质以及大型设备采购审批流程..................、 (8)
第四节：20万元以上基建与装修项目审批流程....................................、 (10)
第五节：100万元以上技术引进与合作审批流程 (12)
第六节：1000万元以上销售与技术服务合同审批流……………………………、14
第二章：财务管理流程...........................................................................、15 第一节：事业部用款审批流程（计划内） (15)
第二节：事业部用款审批流程（计划外）..........................................、 (16)
第三节：公司职能部门借支款审批流程.............................................、 (17)
第四节：公司职能部门报账审批流程…………………………………………、…、19
第三章：生产管理流程...........................................................................、20 第一节：企业资质证书的管理流程 (20)
第二节：固定资产管理流程 (23)
第三节：标准化管理流程...............................................................、 (25)
第四章：营销与研发管理流程…………………………………………………………、30 第一节：公司展示及促销活动流程………………………………………………、30
第二节：营销信息管理流程………………………………………………………、32 第三节：研发项目管理管理流程…………………………………………………、34
第五章：人力资源管理...........................................................................、36 第一节：招聘流程 (36)
第二节：面试流程 (38)
第三节：培训流程 (40)
第四节：考核流程 (42)
第五节：人事档案管理流程 (44)
第六章：审计管理………………………………………………………………………、46
第一节：审计工作简介 (46)
第二节：项目审计流程..................................................................、 (47)
第三节：日常工作审计流程 (49)
第七章：综合行政管理流程.....................................................................、51 第一节：印章管理流程 (51)
第二节：关系公司的重大法律法规的应对处理流程……………………………、53
第八章：公司重要经营管理流程...............................................................、54 第一节：公司发展规划流程 (54)
第二节：公司年度经营计划流程 (57)
第一章：公司计划内投资项目/专项支出/合同/审批流程第一节：100万元以上技改技措审批流程
一、流程图
1、立项申请成功
2、准备可行性报告
3、相关职能部门会签可行性报告
4、总裁主审同意否
5、上报董事会批准同意否
6、事业部撰写详细实施方案
7、企划部审核详细实施方案
8、总裁复核详细实施方案
9、项目启动10、项目过程指导与监督1
1、项目结束
二、流程说明：
1、每年年终，事业部向企划部提交技改技措立项申请，如果通过审核则立项申请成功；
2、事业部在企划部的指导下编写可行性报告，可行性报告包括如下内容： a)
项目名称 b)
项目定位 c)
项目投资额度 d)
项目预期投资收益
3、由总裁办公室决定参与会签的职能部门；各职能部门在自身负责的业务领域对报告提出审核意见，如企划部对项目的定位提出质询，财务部对项目的投资收益预期提出质询并就公司的资金情况是否能够满足项目要求作出审核意见等；
4、总裁根据职能部门的审核意见，以及考虑公司战略方向和年度经营方针来裁决是否批准；
5、对待到一定数额的技改技措项目投资应作为董事会会议的一个专门讨论项目；
6、详细的实施方案主要包括内容： a)
项目时间进度安排 b)
项目预算与资金支出计划 c)
项目涉及的技术服务、原材料、设备采购程序（数额达到需要招标的设备和原材料购买需要根据不同的采购类别制定招标计划）
7、企划部在事业部撰写详细方案的过程中进行质询与指导，并对定稿的详细方案提出审核意见并上交总裁审批；
8、总裁参考企划部的审核意见作出裁决；
9、召开项目启动会；10、审计部、企划部对项目进行跟踪指导与监督，项目每一阶段结束后，必须由审计部进行项目阶段工作审计，出具项目阶段审计报告，财务部根据项目审计报告进行付款；1
1、由企划部组织相关内部职能部门、内外部专家对项目进行验收，撰写验收报告。验收通过后，财务部支付尾款。
第二节30-100万元科研立项审批流程（计划外）
一、流程图
1、事业部提出科研立项动议
2、拓展部审核同意否
3、拓展部指导事业部撰写详细立项申请报告
4、拓展部组织人力资源部和财务部会签立项申请报告
5、主管副总裁审核
6、总裁审批同意否
7、进入研发项目管理流程
二、流程说明：
1、事业部提出立项动议的基础是市场机会；
2、立项申请报告应该包括的内容： a)
项目名称 b)
申请立项的原因，主要包括以下几项内容： i、产品市场机会分析； ii、产品市场容量分析； iii、产品目标市场增长率预测； iv、同类产品在市场上的竞争分析（如果有的话）；v、市场占有率分析与预测 vi、单位产品销售利润率 vii、新产品与原有产品的协同作用分析 viii、新产品是否提高公司竞争能力 ix、新产品是否与公司的技术战略方向相符合 c) 项目的资源需求预计，主要包括： i、需要新招聘的技术人员的数量及时间要求 ii、需要的资金投入总量以及分期投入量iii、资金用途细目列支 d)
项目可能面对的风险及应对措施 e)
项目初步的时间进度按安排
3、人力资源部主要就需要招聘的技术人员是否在要求的时间内能到位提出审核意见；财务部主要就项目申请资金总量的合理性、资金用途分配的合理性以及公司是否有足够的资金支出提出审核意见；
4、主管副总裁主要就以下方面提出审核意见：预测和数据来源是否属实？分析是否合乎逻辑？预测的风险是否能够控制？
5、总裁裁决的依据包括以下几个方面：计划外的项目是否回影响计划内项目的实施？对财务部、人力资源部以及主管副总裁的审核意见是否还要与专家委员会商讨？必要时应咨询外部专家来保证决策的科学性。
第三节：100万元以上原料、物质以及大型设备采购审批流程
一、流程图
1、上报采购计划
2、企划部审核
4、总裁主审同意否
5、事业部与供应商洽谈，草拟采购合同上报企划部
6、企划部、财务部、法务主管会签审核意见
7、总裁裁决
9、合同执行审计与监督
8、签订正式采购合同同意否
二、流程说明：
1、采购计划必须有事业部总经理的签名；
2、企划部对采购计划进行初审应考虑的方面如下： a)
是否有足够的产品订单 b)
采购的数量是否合理 c)
库存情况如何（原材料的齐套率）
3、总裁参照企划部的初审意见，作出主审批示；
4、事业部应根据采购类别，选择多家的供应商进行洽谈，草拟合同上报企划部，上交文件中应附上各供应商的介绍及报价情况以及选择某一供应商的原因；
5、企划部组织财务部，法律事务专员对草拟的合同中的条款进行质询，并将审核意见上交总裁裁决；
6、总裁参照相关职能部门会签意见作出裁决；
7、
8、事业部正式签订合同，将正式合同备份分别上交财务部、企划部以及审计部；
9、由审计部对合同执行的过程进行监督，并按照合同规定的每一笔款项支付之前提交合同执行报告，如果没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，如果审计部发现合同执行出现问题，应及时向总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理。
第四节：20万元以上基建与装修项目审批流程
1、事业部（职能部门）提出基建或装修需求报告
2、企划部对需求报告进行初审
3、相关职能部门会签
4、总裁裁决同意否
5、部门草拟招标文件上交企划部审核
6、发标，召开招标会，选择施工方（选择监理）
7、部门草签合同上报企划部
8、相关职能部门对草签合同进行会签，提总裁裁决
9、总裁裁决10、正式签订合同并进入合同执行阶段1
1、对工程进行监督、审计与评估1
2、竣工验收，支付尾款，项目结束同意否
一、流程图
二、流程说明：
1、需求报告应包括如下内容： a)
项目名称，项目要求时间，资金需求； b)
项目必要性
2、企划部初审重点为项目必要性。企划部有权利否定项目申请；如果确有需要，企划部应协助申请部门对项目需求报告进一步完善；
3、由总裁办组织相关职能部门对项目需求报告进行会签；各职能部门在自身业务范围内对项目作出审核意见后，总裁办将项目需求报告连同会签审核意见上交总裁裁决；
4、总裁根据全年基建计划并参照会签意见进行裁决；
5、招标文件应包括如下内容：投标人须知；招标项目的性质、数量；技术规格；招标价格的要求及其计算方式；评标的标准和方法；交货、竣工或提供服务的时间；投标人应当提供的有关资格和资信证明文件；投标文件的编制要求；提供投标文件的方式、地点和截止时间；开标、评标的日程安排；主要合同条款等；
6、选择施工方应由总裁办、企划部和财务部集体决定；
7、部门对相关细节与施工方进行商谈，草签合同，上报企划部；
8、企划部对合同进行初步审核后，组织相关职能部门对合同内容进行会签；参加对草拟合同进行会签的部门包括：总裁办、企划部、财务部、审计部以及公司负责法律事务的专家；
9、总裁根据会签意见对是否签订合同进行裁决；10、部门按照会签意见以及总裁批示，再次与施工方就相关问题进行商谈，签订正式合同并开始执行合同；1
1、由审计部配合项目监理对合同执行的过程进行监督，并在合同规定的每一笔款项支付之前提交合同执行报告，如果没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，如果审计部发现合同执行出现问题，应及时向总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理；1
2、由企划部、总裁办、财务部、审计部以及项目监理组织项目竣工验收，验收合格，按照合同规定支付尾款，项目结束。
第五节：100万元以上技术引进与合作审批流程
一、流程图：1
1、对合同的执行进行跟踪、监督、审计1
2、项目完工验收，支付尾款，项目结束
1、部门提出技术引进动议上交拓展部
2、拓展部组织内外部专家对动议进行审核
3、拓展部组织相关职能部门对动议进行会签
4、总裁主审同意否
5、上报董事会批准同意否
6、部门草拟招标文件上报拓展部审核
7、发标，召开招标会，选择技术供应商
8、部门与供应商草签合同上报拓展部
9、拓展部组织相关职能部门对合同进行审核10、正式签订合同进入执行阶段同意否
二、流程说明：
1、技术引进与合作含引用软件项目；
2、拓展部组织专家初审的重点在与技术引进的必要性，可行性，内容包括：欲引进技术是否符合技术发展趋势；与公司现采用技术的兼容性；
3、由拓展部组织相关职能部门技术引进动议报告进行会签；各职能部门在自身业务范围内对项目作出审核意见后，拓展部将项目需求报告连同会签审核意见上交总裁裁决；
4、总裁根据全年基建计划并参照会签意见进行主审；
5、招标文件应包括如下内容：投标人须知；招标项目的性质、数量；技术规格；招标价格的要求及其计算方式；评标的标准和方法；提供服务的时间；投标人应当提供的有关资格和资信证明文件；投标文件的编制要求；提供投标文件的方式、地点和截止时间；开标、评标的日程安排；主要合同条款等；
6、选择技术供应商应由拓展部、专家委员会、企划部和财务部集体决定；
7、部门对相关细节与技术供应商进行商谈，草签合同，上报拓展部部；
8、拓展部对合同进行初步审核后，组织相关职能部门对合同内容进行会签；参加对草拟合同进行会签的部门包括：企划部、财务部、审计部以及公司负责法律事务的专家；
9、总裁根据会签意见对是否签订合同进行裁决；10、部门按照会签意见以及总裁批示，再次与技术供应放就相关问题进行商谈，签订正式合同并开始执行合同；1
1、由审计部组织对合同执行的过程进行监督，并在合同规定的每一笔款项支付之前提交合同执行报告，如果没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，如果审计部发现合同执行出现问题，应及时向总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理；1
2、由拓展部组织由专家委员会、财务部、审计部参加的项目竣工验收，如验收合格，按照合同规定支付尾款，项目结束。
第六节：1000万元以上销售与技术服务合同审批流程
1、事业部草签销售合同上交拓展部
2、拓展部初审
4、拓展部组织财务法律事务和财务部进行会签同意否
5、主管副总裁审核
6、签订正式合同
7、进入合同执行阶段
8、服务（产品）质量、客户满意度以及回款跟踪
5、总裁裁决
一、流程图：
二、流程说明：
1、职能部门会签重点：拓展部主要判断客户对产品（服务）质量和技术的要求在现有情况下是否能够达到；财务部主要在客户的信用级别以及付款方式；法律事务主要审核合同签订条款是否符合法律法规；
2、签订合同后，拓展部要随时跟踪服务质量和客户满意度情况，对出现的问题及时敦促事业部进行解决；财务部要严格按照合同条款进行催款工作，保证客户严格按照合同约定方式付款，降低经营风险。
第二章：财务管理
第一节：事业部用款审批流程（计划内）
1、根据已经审批的资金使用计划，事业部财务人员填制相应的付款单据
2、事业部总经理签审
3、财务部主管会计核实
4、财务部总经理复核（审批）
5、总裁助理审批
6、主管会计办理资金支付，在资金计划表中注销相对应项目
一、流程图
二、流程说明：
1、金额在0、5万元（含0、5万元）以下的零星材料款，由事业部直接支付，总部以备用金的形式拨款给事业部；
2、金额在0、5万元以上10万元以下的用款，由主管会计核实后报财务部总经理审批，经批准后支付；
3、金额在10万元以上（含10万元）的，由主管会计核实，送财务部总经理复核后，报主管总裁助理审批，经批准后予以支付。
第二节：事业部用款审批流程（计划外）
一、流程图
1、事业部财务人员填制计划外资金使用申请表
2、事业部总经理签审
3、财务部主管会计核实
4、财务部总经理复核
5、总裁助理审批（审核）
6、总裁审批
6、主管会计办理资金支付
二、流程说明：
1、对于在月度资金预算计划内，但未列入在本周资金需求计
划中，而事业部又临时急需支付的款项，一律报主管总裁助理审批。经主管总裁助理批准后方予以支付；
2、对于在月度资金预算计划外，事业部临时急需支付款项
的支付审批程序： a)
金额在10万元以下的，由主管总裁助理批准后予以支付。b ) 金额在10万元以上（含10万元）的，由主管总裁助理审核后，报总裁审批，经总裁批准后予以支付。
第三节：公司职能部门借支款审批流程
一、流程图：
1、经办人员填制“借款单”
2、部门和公司主管领导审批
3、财务部主管会计审核
4、财务部总经理审批（复核）
5、总裁助理审批（审核）
6、总裁审批
7、财务部主管会计办理资金支付
二、流程说明：
1、借支款是指公司员工因公司业务需要的预付款、借支备用
金或其他原因借支的款项；
2、经办人员须填制“借款单”（金额在3万元以上的预付款，还须附上能够证明该预付款项合理性、合法性的合同、协议
等证明材料复印件），经部门或公司主管领导审批后，送公司财务部主管会计审核： a)
金额在5000元以下的借支款，由主管会计审核后予以支付；
b)
金额在5000元以上（含5000元）、5万元以下的借支款，由主管会计审核后报财务部总经理审批，经批准后方予以支付； c) 金额在5万元以上（含5万元）、10万元以下的，由主管会计审核，送财务部总经理复核后，报主管总裁助理审批，经批准后方予以支付； d)
（对于金额在10万元以上（含10万元）的，由主管会计审核，送主管总裁助理复核后报总裁审批，经批准后方予以支付。
第四节：职能部门报账审批流程
1、经办人员及时取得正本发票和其他有效原始单据
2、经办人填制费用支出报销单
3、经办人、业务证明人签名
4、部门或公司主管领导审批
5、主管会计审核
6、财务部总经理审批
7、财务部主管会计办理资金支付
一、流程图：
二、流程说明：
1、金额在5000元（含5000元）以下的报账，由主管会计审核后予以报账；
2、金额在5000元以上的报账，由主管会计审核后报财务部总经理审批，经批准后方予以报账；
3、对于没有预先借支款，而在报账时直接支取款项的报账，其审批程序同“借支款审批”的规定。
第三章：生产管理流程
第一节：企业各类资质证书的管理流程
第一部分：资质证书的申报
1、事业部提出资质申报需求
2、企划部对申报需求进行初审
3、总裁进行裁决
4、事业部准备申报材料
5、上报材料并不断跟踪
7、申报成功归档
一、流程图
二、流程说明：
1、事业部根据国家有关部委、上级政府机关、行业或专业协会等机构下发的有关申请资质的文件精神，结合自身业务的发展需求、市场准入等方面的具体情况决定是否申报相关资质；
2、企划部具体负责组织协调总部各职能部门根据规定准备相关的申报资料。
第二部分：资质证书的年审
1、企划部根据各类资质证书年审要求制定资质证书年审换证计划
2、企划部组织准备年审（换证）材料
3、送审资质证书年审材料
4、跟踪资质证书年审情况
5、年审成功后将资质证书归档
一、流程图：
二、流程说明：
1、每年年初，企划部编写的部门工作计划中应包括资质证书年审工作计划；
2、企划部具体负责组织协调总部各职能部门根据规定准备相关的申报资料。
第三部分：各类资质证书的借用
1、部门填写资质证书借用申请
2、企划部审核，进行借用登记3-
1、对资质证书复印件注明具体项目用途，加盖公章3-
2、（若需要证书原件）借用单位填写借用条，注明项目用途、归还时间
5、督促借用单位在应归还时间内归还
6、注销资质证书借用条
一、流程图：
二、流程说明
1、若借用单位只需要复印件，在复印件上应注明具体项目用途，在项目用途的批示上加盖公章，并注明“红章有效”字样。
第二节：固定资产管理流程
第一部分：固定资产购置流程填写计划外固定资产申请表企划部审核同意否财务部审核同意否主管副总裁（总裁助理）审核同意否总裁裁决同意否填写固定资产申请表企划部、财务部、主管副总裁（总裁助理）审核部门组织采购、验收并填写验收单将验收单、发票、固定资产申请表送企划部，并领取固定资产编号标签持验收单、申请表、发票到财务部报账将标签贴在固定资产明显位置，并填写固定资产登记卡、固定资产汇总表不能购置否否否否计划内购置计划外购置
一、流程图：
第二部分：固定资产遗失、报废流程
一、流程图填写固定资产遗失、报废申请表部门负责人签字企划部审核同意否财务部审核同意否主管副总裁（总裁助理）审核同意否部门负责人组织有关人员，按审批意见办理相关事宜部门财务人员根据处理结果，做好有关帐务固定资产管理员抽出并注销该固定资产登记卡与档案总裁裁决同意否不能报废或重新填写固定资产遗失、报废申请单否否否否第三节：标准化管理流程
第一部分：企业标准制定流程
LG人力资源管理手册 目录 第二章人力资源部的工作职责.................................... 第三章招聘工作................................................ 第四章新员工入司工作流程...................................... 第五章员工转正考核工作流程.................................... 第六章员工内部调动工作流程.................................... 第七章员工离职................................................ 第八章劳动合同................................................ 第九章薪资制度................................................ 第十章考勤管理................................................ 第十一章员工福利.............................................. 第十二章绩效管理.............................................. 第十三章奖励制度.............................................. 第十四章违纪处分.............................................. 第十五章培训与发展............................................ 第十六章职业生涯发展.......................................... 第十七章人事档案管理.......................................... 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
XXXXXX有限公司关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理；
纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有 限 公 司 目录 1、行政-01 会议管理工作流程 14、储运-01 储运物流管理流程
15、储运-02 发货配送工作流程2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 16、人事-01 组织结构设计 工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程办公用品/物料管理流程4、行政-04 事档案管理工作流程18办公设备管理流程、人事5、行政-05 -03 考勤管理工作流程、人事文书档案管理流程 -06 6、行政-04 19 -05 培训计划管理工作流程、人事、行政7-07 20档案借阅管理 流程 -06 员工招聘管理工作流程8、行政-08 21收文管理工作流程、人事 -09 员工录用管理工作流程发文管理工作流程 22、人事 -07 、行政9 -08 、人事名片印刷管理流程 -10 10、行政员工 绩效考核管理工作23 宣传物料制作管理流程、行政 11-11 流程 -09 、人事劳动合同管理工作流程24 方案设计工作 流程-12 、行政12宣传品/ 员工出差管理工作流程-10 、人事25 印章使用管理流程-13 、行政13
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 相关部门、综合步上报综合管理部审相关部门内勤填写会议申请单并草拟会议通知步综合管理部审核通过，上报总经理审批；审批通过，下发会议通知 综合部、总经理步相关部门做出会议预算、组织计划，上报总经理审批 相关部门、综合步相关部门的会前准备、召开、承办及会议纪要总结相关部门综合部总经理步总结交由上级领导或总经理审定综合部、总经理 6 步审批通过，由综合部向公司各部门下发会议纪要此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。 另注：公司内部办公会议流程： 综合部收集 议题顺序、发言顺序、准备文件发出会议通知确立议题安排会议议程领导、部门提出笔记、摄像、录音场地布置、座次、签到、设备时间、地点、与会人员、议题、会议记录会场布置上级审阅、签批印发有关部门、人员资料归档决议撰写会议纪要、 具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部 相关领导 开会议申受理审草拟通总经理审会议通费用预费用预会前准 会前准会议承 会议承会议纪会议总结部门审定总经理审批纪要发文结束
房企关键岗位梳理 房地产企业岗位就像紫藤萝花串，乍看宏大而神秘，实则严密而条理。只要把握住两条主线，就能像庖丁解牛一样，对貌似纠结的组织结构了然于胸。其一是房地产开发的业务主线，依横向的流程轴展开，按业务流程逐层分解；其二是房地产组织的控制主线，依纵向的管控轴展开，按组织体系逐级建构。这两条主线中，以业务流程的解析尤为重要，把握住房地产开发流程，对于把握房地产岗位设置具有提纲挈领的作用。管控轴则是企业最高层组织、控制、协调、运营流程业务层的毛细血管。没有高效的管理体系，业务层必然陷入一盘散沙的失控状态。业务层和管理层如同经济基础与上层建筑，两者之间的爱恨情仇构成整个房地产企业的故事大纲。 概而言之，房地产项目开发的流程不外乎策划、设计、施工、营销和售后这五大板块，大致可以划分为九个阶段，即：投资论证阶段、项目策划阶段、设计管理阶段、项目施工阶段、营销策划阶段、销售管理阶段、交房维护阶段、商业运营阶段和物业管理阶段。房地产岗位设置基本上按照这九个阶段层层推进，构建严密的作业管控体系，大致可以划分为计划运营、项目拓展、报建配套、设计管理、成本管理、采购管理、工程管理、营销管理、客户服务、财务管理、人力资源管理和行政管理十二大部门。 这十二大部门的归并与分解因公司而异，但万变不离其宗。几乎所有的房地产公司都会设置策划、设计、工程、营销、财务和行政（涵盖人力资源）这六大核心板块，负责推动与管控这六大核心组织按预定计划与职能要求稳步发展。这六大核心板块的负责人无疑便是驾驭房地产企业平稳运营的核心岗位，其职位通常为策划总监、设计总监、工程总监、营销总监、财务总监与行政总监。在大的集团公司中，总监的级别则可能会相应提升为副总、总经理乃至副总裁，但所负责的业务与职能范围大同小异，所不同的只是人员的多寡与部门大小的差别。下面主要围绕这六大核心板块的岗位职能逐一梳理阐述。 策划板块 项目策划的概念常常与销售策划混淆，这里的策划板块是指比较前期的项目策划，其总负责人即策划总监，
公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得
关键岗位人员变更管 理程序 编号：SYSH-XX-XXX 版本：A 版次：1 编制：人力资源部 审定：程序分委会 批准：总经理办公会 XXXX年X月X日批准 XXXX年X月X日实施吉林省松原石油化工股份有限公司发布
目录 1 目的 (1) 2 适用范围 (1) 3 引用标准 (1) 4 术语和定义 (1) 关键岗位 (1) 人员变更 (1) 关键岗位范围 (1) 5 职责和权限 (2) 6 管理要求及描述 (2) 基本要求 (2) 人员变更的准备 (3) 变更过程控制 (4) 人员变更条件限制 (5) 记录和存档 (5) 7 审核、偏离、培训和沟通 (5) 审核 (5) 复核与更新 (5) 偏离管理 (5) 管理记录 (5) 培训和沟通 (5) 8 相关文件 (5) 9 附录 (6)
1 目的 为确保公司生产安全关键岗位在人员发生变更的情况下，接替人员仍具备并保持生产安全运行所需的相关知识、技能和特定经验的最低要求，保证稳定、长周期生产安全和经营，特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于众诚连锁-吉林省松原石油化工股份有限公司所属各单位，以及为其提供服务的劳务合同单位。 3 引用标准 Q/SSH-CX-AQ-A/0-000X-2014《HSE培训管理程序》； Q/SSH-CX-RL-A/0-000X-2014《任职资格等级标准》； Q/SSH-CX-ZF-A/0-000X-2014《工艺危害分析管理程序》； Q/SSH-CX-AQ-A/0-000X-2014《工作安全分析管理程序》； Q/SSH-CX-ZF-A/0-000X-2014《工艺安全信息管理程序》； Q/SSH-CX-ZF-A/0-000X-2014《工艺安全管理程序》。 4 术语和定义 关键岗位 指与生产安全直接相关的管理、技术、操作和检维修等重要岗位。此类岗位会因人员的变动造成岗位经验缺失、岗位操作熟练程度降低，影响装置正常生产，可能会导致人员伤亡、重大财产损失、火灾爆炸等工艺、安全、环保事故。 人员变更 指员工岗位发生变化，包括永久性变动和临时性承担有关工作。表现形式有：转岗或换岗；调入或调离；临时替换；升职；离职等。 关键岗位范围 综合本公司工作现况总体来说，与本单位生产安全直接相关的管理、技术、操作和检维修作业等重要岗位均为关键岗位。 公司生产安全关键岗位主要包括以下三种：生产安全管理领导关键岗位、与生产安全直接相关的一般关键岗位、其他生产安全关键岗位。 生产安全管理领导关键岗位 机关部室生产、技术、设备、安全、质量、环境等业务职能对应的职能部门的正、副职领导。生产车间、生产辅助车间、设备辅助车间等正职、副职、工程师、技术员、安全员。 与生产安全直接相关的一般关键岗位 机关部室安全、生产、技术、质量、环境、设备等岗位人员。
中国国际航空股份公司 流程与组织结构管理手册 编制人：＿＿＿＿ 审核人：＿＿＿＿ 批准人：＿＿＿＿ 文件编号：版次:A/0 时间：年月日 颁布令 本公司依据流程设计原则和管理办法编制完成了《流程与组织结构管理手册》第A版，现予以批准颁布实施 本手册适用于我公司价格制定、航线选择、航班时刻制定、机队配置等所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行。 为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。 总经理： 年月日
标题
0.2公司组织结构图RECLAIM-A/0 版本/修改状态A/0 页次1/1
一、部门主要职能 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5负责公司航空安全教育工作； 1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2航空安全监察部 1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4负责公司航空安全教育工作； 1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3飞行技术管理部 1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4培训部 1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5运行质量管理部 1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；
&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1
研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2
公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一
流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，
到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。 在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
XXXXXX有限公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、废
旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
武汉CCC有限公司 流程制定手册 ( 试运行) 编号: LC 状态: 分发号: 执行日期: 版次: A/0
0.0目录
0.1流程修改记录单
0.2 流程手册发布令 本手册由总经办基于公司优化企业内部管理的需要, 并遵循质量管理体系的要求制定, 它以简单、清晰、易懂、图视化的表现方式, 采用”层别法”俗称”剥洋葱”的方法, 阐述了公司各项业务活动端到端的流程, 为各相关岗位到达业务目标地划定了规范的”路线图”。 流程手册是公司内部管理体系的重要组成部分, 与公司现行的四大手册具有同等的法规性地位。本手册分为上、中、下三册, 其中, 上册《主营业务流程》、中册《支持流程》、下册《标准化管理流程》, 现予以批准发布, 要求全公司员工自本手册实施之日起遵照执行。 本手册如与公司其它管理手册的相关规定发生分歧, 以文字版四大手册为准。 批准: 签名: 日期:
0.3流程分类 根据公司的管理现状, 参照制造型企业客户导向、支持导向、管控导向流程分类原则, 将公司相关业务活动划分为三个模块, 形成三个大类的流程, 即: A主营业务流程 B 支持流程 C 管理流程 0.4流程定义 主营业务流程: ◆按价值链原理构建, 是企业的主要业务活动, 直接产生附加 值。 ◆特点: 横向, 每一层级都是上一层级的局部活动, 同一层级的 所有流程组成上一层级的完整活动。 支持流程: ◆又称辅助流程。不直接产生附加值, 具备完整职能价值的活 动, 对业务活动提供人、财、物、信息等资源的职能活动; ◆特点: 对主营业务的实现提供支持; 分层原则与主营业务流 程类同。 管理流程:
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。
关键特殊工序岗位管理办法 一、目的 为加强公司岗位的规化管理，提升公司产品质量和管理水平，特制订公司关键、特殊性工序岗位管理办法。 二、适用围 本办法适用于公司所属各部的关键、特殊工序岗位的定义、识别、管理和培训等工作。 三、公司部特殊工序和关键工序定义 特殊工序：工序的加工质量不易或不能通过其后的检验和试验充分得到验证，这种工序属于特殊工序。 关键工序：指设计图样上涉及安全标注有关键特性和重要特性的加工工序及在加工、装配过程中难度大、质量易波动的工序。 四、关键特殊岗位的识别 关键岗位是指在公司生产管理过程中，容易对公司的设备、仪器、产品、人员、原材料、人、财、物造成重大安全事故或隐患和重大质量问题的特种作业、关键工序、质量控制点等一系列岗位， 特殊岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期难以通过企业部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 五、关键、特殊岗位的管理 公司所有的关键、特殊岗位名称、工作容、在岗人员状态等相关信息都需在人力资源部备案。当公司发生重大组织结构调整、部门职能职责变更、主要产品转型、主要技术更新、主要工艺创新、主要材料更新、主要
设备变更时，都需要进行关键、特殊岗位的再识别。所有新增或删减的关键、特殊岗位都需要经过岗位的识别，并在人力资源部登记备案。 安稽办、质量部、技术部是关键、特殊岗位识别鉴定担当部门。 关键、特殊岗位在岗人员均需持证上岗。特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的指定机构培训，取得特种作业操作书。其他关键、特殊岗位必须取得人力资源部统一颁发公司部上岗证或任命。 已获得上岗证的人员出现岗位调整时，应将现岗位的上岗证上交发证机关。 有岗位津贴的关键、特殊岗位，从业人员未取得上岗证前不予发放岗位津贴。 关键、特殊岗位在岗人员进行转岗或调动时，新上岗人员必须经过培训，通过理论和实践考试，获得由人力资源部颁发的上岗证，才可以从事关键、特殊岗位的作业。 员工可以持有两个或两个以上的关键、特殊岗位上岗证。 六、各级部门职责 技术部负责关键工序、质量控制点岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系向个各部提供关键工序、质量控制点明细表。 生产部负责关键、特殊岗位的现场管理，根据公司的岗位配置要求定期向人力资源部提供特种作业岗位清单，并对现场的特种作业人员的持证情况进行检查，提供特种作业对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。 各车间负责本车间关键、特殊岗位人员的动态管理，当本部门关键，特殊岗位人员发生以下情形时，需及时向人力资源部提报培训需求，采取师带徒的方式实习培训，以保证在岗人员的技能符合关键、特殊岗位任职要求。
航空公司流程与组织结构管理手册半成品 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
一、部门主要职能 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.2航空安全监察部 1.3飞行技术管理部 1.4培训部 1.5运行质量管理部 1.6运行控制中心 2 机务板块 2.1机务工程部 3 商务板块 3.1市场部 3.2销售部 BSP（Billing and Settlement Plan）事务； 3．3网络收益部 AOC 值班，协调处理生产运营中商务系统与AOC 等部门的相关工作；利用收益管理系统调配舱位和座位实现航班收益最大化； 3.4结算部 3．4.8负责公司与国际、国内航空运输组织间的相关业务联系； 3.5对外合作部 4 服务板块 4.1地面服务部 4.2客舱服务部 5 保障支持板块 5.1董事会秘书局 5.2总裁办公室 5.3规划发展部 5.4人力资源部 5.5财务部 5.6企业管理部 5.7审计监察办公室 5.8综合保障部 5.9信息技术中心 5.10国航空中保卫支队 5.11首都机场 3 号航站楼规划运行办公室 3 号航站楼经营的业务范围、深度、方式、方案、实施步骤等； 3 号航站楼的可能性及可行性方案；加强对首都机场三期扩建工程的跟进力度，落实北京中枢战略规划要求，深化枢纽运营所需的功能布局与面积、内外场流程设计、站坪操作管理等需求研究，提出合理化建议；
二、分公司 1.中国国际航空股份有限公司西南分公司 1.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 1.1国内、国际公务飞行业务； 1.1飞机执管业务； 1.1航空器维修； 1.1航空公司间业务代理； 2.中国国际航空股份有限公司浙江分公司 2.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 3．中国国际航空股份有限公司天津分公司 3.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 3.2国内、国际公务飞行业务； 3.3飞机执管业务；航空器维修； 3.4航空公司间业务代理； 4．中国国际航空股份有限公司内蒙古分公司 4.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 4.2国内、国际公务飞行业务； 4.3飞机执管业务； 4.4航空器维修； 4.5航空公司间业务代理； 5．中国国际航空股份有限公司重庆分公司 5.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 6．中国国际航空股份有限公司贵州分公司 6.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 6.2国内、国际公务飞行业务； 6.3飞机执管业务； 6.4航空器维修； 6.5航空公司间业务代理； 7.中国国际航空股份有限公司西藏分公司 7.1其主要业务为国际、地区、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 7.2国内通用航空业务； 7.3航空器维修； 7.4航空客、货销售代理。 8.中国国际航空股份有限公司公务机分公司 8.1其主要业务为国际、国内通用航空及公务飞行业务； 三、上海基地 1.其主要业务为航空客货邮件运输、通用航空业务、代办公司在沪业务（涉及许可经营的凭许可经营）。
某某公司关键岗位管理办法 第一章总则 第一条为了规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化，特制定本办法。 第二条关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对公司生存发展起重要作用，与公司战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 第三条本办法适用于公司本部、子公司除质量、安全关键岗位的所有岗位。质量、安全关键岗位的管理参照《质量、安全关键岗位管理办法》执行。 第二章关键岗位的确定 第四条组织机构 （一）设立关键岗位管理委员会组织领导关键岗位管理工作。 组长：总经理 副组长：人力资源部 成员：各业务部门领导 （二）关键岗位管理委员会承担以下责任： 1、讨论修改、审核、审批公司关键岗位管理的相关政策和
管理制度； 2、监督和指导公司关键岗位管理系统运行，指导、监督关键岗位管理制度的实施过程；对关键岗位管理工作中出现的重大事项、重大活动进行决策； 3、组织各个业务部门评审关键岗位并下发关键岗位清单。 4、根据工作需要，如有新增关键岗位，组织相关部门进行评审并更新关键岗位清单. （三）各业务部门承担以下职责： 1、配合关键岗位管理委员会确定本部门关键岗位名称，提出并确定关键岗位职责、岗位标准、任职条件。 2、按照《公司关键岗位管理办法》，对拟聘用的关键岗位从业人员进行培训考核，对在岗的关键岗位从业人员进行绩效考核，提出考核意见报人力资源部。 3、根据公司关键岗位管理工作的需要，制定相关培训需求计划报人力资源部，将其纳入公司年度培训计划。并根据实际情况，提出适时培训需求，报培训中心和人力资源部。 4、按照经批准的培训计划实施培训，将相关培训记录及时归档。 第五条关键岗位识别 （一）由关键岗位管理委员会组织各个业务部门评审关键岗